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Caso Xerox

Caso Xerox

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caso propuesto para analisis
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RESUMEN DE LA EMPRESA En 1938 Chester Carlson, produjo la primera imagen xerográfico en Estados Unidos,. The Haloid Company, un fabricante de papel fotográfico, adquirió la licencia para desarrollar y comercializar una fotocopiadora inspirada en le tecnología de Carlson. En 1961 esta compañía pasó a llamarse Xerox Corporation. A medida que el mercado ha ido evolucionando Xerox ha redefinido su modelo de negocios desterrando la imagen de ser una compañía de copiadoras para ir más allá de sus sistemas de impresión y copiado. Comercializa impresoras, productos de ingeniería y a fines de los 80 incursionó con fuerza en el ámbito de servicio, pues cada vez mas las empresas necesitan focalizar sus esfuerzos al core business, delegando las actividades secundarias a otros socios estratégicos. En los últimos meses del año pasado, los acuerdos de servicio generaron alrededor de $2.5 billones en ganancias anuales, que equivale a un incremento de 8% en relación al mismo periodo del 2006. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Acaba de renovar su nueva imagen corporativa, cuyo icono principal (una esfera) la define como una organización global y dinámica que se conecta con el mercado y con sus clientes. El cambio de la identidad corporativa de Xerox , que tomara un tiempo aproximado de 18 meses, para aplicarla en los productos, facilidades, vehículos y materiales de marketing, no solo es una forma de reforzar su liderazgo en el mercado de servicios para el manejo de documentos y la confianza de los clientes como un socio estratégico; sino también una manera de incorporar en el desarrollo e implementación de sus soluciones una revolucionaria metodología denominada Lean Six Sigma, que Xerox Corporation ha adoptado a nivel mundial. Esto ha contribuido a que los procesos internos de la compañía sean más eficientes y efectivos al mismo tiempo que ha incrementado los niveles de productividad de los empleados. En el año 2005, Xerox, para hacer énfasis en su fuerza y liderazgo en servicios de documentos, la compañía abandonó la "X digital" y cambió la signatura corporativa para incluir servicios de tecnología y consultoría. También, para mejorar su alicaída posición en el mercado de impresión en oficinas, compró en el año 2000 Tektronix, la cual es una división de impresoras. Hoy en día, los mercados principales de la compañía Xerox incluyen casi todos los entornos de oficinas desde grandes hasta pequeñas, con clientes de impresión comercial y también de producción, compañías de artes gráficas y servicios creativos, operaciones en sectores públicos, e industrias como salud, educación y servicios financieros. Xerox vende un

amplio rango de tecnología de documentos, incluyendo imprentas digitales en color de gama alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas DocuColor; tecnología de impresión en blanco y negro de gama alta como Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifunción para oficina como las de la familia WorkCentre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y negro. Los servicios de consultoría de Xerox ayudan a empresas a rediseñar procesos documentales intensivos, y sus servicios de subcontratación les ayudan a producir y manejar documentos, liberándoles para concentrarse en sus negocios principales. Xerox también comercializa software como DocuShare y FlowPort. El negocio de producción de impresión de gama alta es de aproximadamente cinco mil millones de dólares para Xerox, dado que sus sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para crear cartas personalizadas, libros a todo color, pólizas de seguros, facturas, posters, etc. Xerox, al día 7 de enero del 2008, presenta al público su nuevo logo, el cual se puede apreciar abajo.

FODA DE LA EMPRESA - ANALISIS Debilidades • • • • • • La organización CIM no tenías las competencias para realizar muchas de las funciones CIO. No existía coordinación de gastos anuales No existía gerencia que priorizara las inversiones en IM El equipo de TI reportaba a gerentes senior que veían la inversión en infraestructura de TI como un gasto a evitar. Los sistemas de información eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de apoyo para las nuevas divisiones de la empresa. Duplicación de esfuerzos en IM en todas las áreas funcionales.

Amenazas • Mercado competitivo.

DECISIÓN DE OUTSOURCING

La disminución del desempeño corporativo global a comienzos de los años 90´s provocó que Seros hiciera una reestructuración corporativa, creando 9 divisiones a los largo de las líneas de segmentos de mercado y 3 operaciones de clientes a lo largo de las línea regionales. Para lo cual se redefinieron los procesos operacionales y gerenciales.

La unidad de Gerencia de Información Corporativa (CIM) era la responsable de la administración de los centros de datos y redes, en 1987 se independizaron como una División de Servicios Generales y Patricia Barron fue nombrada director de CIM, su función sería proporcionar el liderazgo integral en TI para la empresa. Ella encontró que no podría cumplir con esta misión sin cambios organizacionales sustanciales. Barron contrató una consultora en estrategia de TI, los cuales llegaron a las siguientes conclusiones:

• •

No existía una coordinación sobre gastos anuales y no existía una gerencia que priorizara las inversiones en IM. El equipo de TI reportaba a gerentes senior que veían la inversión en infraestructura de TI como un gasto a evitar. En 1993, Patricia Wallinton fue nombrada directora de IM a nivel mundial, ante el lento

avance sobre los problemas identificados por Barron y los consultores. Wallinton presentó un informe donde revelaba que Xerox habían gastado $670 millones en IM durante 1992, pronosticándose a $1 000 millones para fines de la década.

En el 93, se lanza el proyecto IM 2000, que buscaba identificar las áreas problemas de IM y recomendar estrategias de solución. Se encontraron los siguientes problemas: • • • Sistemas legados obsoletos que no flexibles, que no se adecuaban al cambio corporativo. Los sistemas de información eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de apoyo para las nuevas divisiones de la empresa. Duplicación de esfuerzos en IM en todas las áreas funcionales.

Las estrategias que planteó el IM 2000 para estos problemas fueron:

1. Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y una
parte de los ahorros sería utilizada para financiar nuevas aplicaciones.

2. Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor.
3. Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de módulos básicos.

4. Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicaciones
debía ser retirada o reemplazada. Se planteó la tercerización como una manera de cambiar radicalmente el IM, aunque el equipo de gerentes de IM pensaba que no era necesario, sin embargo el equipo de diseño IM se dio cuenta que muchos obstáculos internos no serían superados fácilmente. Unos de los motivos por los que optaron por la tercerización fue que: • No tenían los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura y rediseño de procesos.


• •

Pensaban que era difícil determinar un nivel de gasto apropiado, cuando se empieza a gastar dinero fuera, se es más conciente de cuánto dinero se gasta. Se requería de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un ambiente más competitivo y estaban siendo forzados a adaptarse rápidamente. El valor real de la tercerización era que Xerox podía avanzar al futuro rápidamente.

Entre los beneficios que encontraron con la tercerización fue:

Financiamiento rápido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI, ya que Xerox tuvo la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo hacia la nueva infraestructura.

Consolidación de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licencias de software, medios y personal de apoyo.


Los gerentes IM internos podían enfocarse en el desarrollo de una nueva infraestructura de TI. El equipo también esperaba capitalizar la experiencia en TI del vendedor externo.

ANÁLISIS FODA DEL OUTSOURCING Fortalezas


• •

Creación de un acuerdo sólido, mediante una relación estratégica de empresas. Conformación de un equipo de tercerización bilateral bien cohesionado. El contrato era global y podía ser implantado localmente en cada uno de los 130 países.

• • • •

Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000. Campaña informativa del contrato de tercerización en la gerencia senior de Xerox. El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estarían en los niveles del benchmarking a nivel mundial. El acuerdo aseguraba la integración de ambas empresas, pero también protegía a ambas partes en caso de disolución.

Oportunidades

• • •

La tercerización permitiría a Xerox crear rápidamente infraestructura de información necesaria para apoyar sus nuevos procesos de negocios. El acuerdo de tercerización se ajustaría a los cambios del entorno. Con este outsourcing disminuiría el volumen y los gastos del procesamiento TI, se reduciría el gasto en personal y hardware; y la curva de utilización TI caería conforme se concentraran las capacidades básicas del IM.

Debilidades

Primer contrato de tercerización de TI a implantarse a escala global.

Amenazas • Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevas soluciones de negocios luego de los 10 años establecidos.

• • • • •

Los diferentes países tenían leyes de recursos humanos diferentes que afectan los asuntos laborales. La inestabilidad política y las disputas laborales. Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada país. La transferencia de propiedad intelectual, como el software, podía crear obligaciones legales inesperadas. Reto en el trato con las compañías telefónicas locales.

CONCLUSIONES La infraestructura IM de Xerox no podía apoyar en TI a la dirección estratégica de la compañía en los 90`s. Reforzar con la nueva marca todo lo que la organización representa calidad, innovación enfoque con el cliente y una cultura rica en valores que permita construir un puente entre la herencia de Xerox y su futuro. Uno de los cambios más significativos de Xerox fue su actitud hacia sus cliente a través de innovación en sus procesos, control de la calidad en sus productos y sobretodo la adaptación e implementación de metodologías de control de calidad modernas como el Six Sigma que no solamente fue adoptado en una determinada área de la compañía sino que fue propagada a nivel corporativo internacional. Implementaciones de este tipo solo envían un mensaje claro de querer proveer un mejor servicio y producto a los clientes y además el tamaño del cliente es indistinto para Xerox porque trata a todos por igual lo que lo hace mas competitivo aún.

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