Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2)
Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6)
Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17)
Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20)
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Presentación del capítulo
Análisis del entorno de
marketing
En la parte 1 aprendió los conceptos básicos del marketing y los pasos
del proceso de marketing para establecer relaciones redituables con
los clientes meta. En la parte 2 estudiaremos con mayor profundidad
el paso inicial del proceso de marketing: entender el mercado, los
deseos y las necesidades del consumidor. En este capítulo observará
que el marketing opera en un entorno complejo y cambiante. Otros
participantes en este entorno (proveedores, intermediarios, clientes,
competidores, públicos y otros) podrían trabajar a favor o en contra
de la compañía. Las principales fuerzas del entorno (demográficas,
económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales) dan forma
a las oportunidades de marketing, plantean amenazas y afectan la
Xerox: cómo se adapta al turbulento entorno de marketing
H
ace 50 años Xerox introdujo la primera copiadora
de oficina para papel normal. En las décadas pos-
teriores, la compañía que inventó las fotocopias do-
minó por completo la industria que había creado.
El nombre Xerox se volvió casi genérico de las fotocopias (por
ejemplo, “sacaré una Xerox para ti”). Con el paso de los años,
esta empresa peleó una y otra vez contra sus rivales para per-
manecer a la cabeza de la tan competitiva industria del fotoco-
piado. En 1998 sus utilidades aumentaban un 20% al año, y el
precio de sus acciones era muy alto.
Luego, las cosas empezaron a ir muy mal. La legendaria
buena suerte y las valiosas acciones de la compañía se fueron a
pique. En sólo 18 meses, el valor de mercado de Xerox perdió
alrededor de 38 000 millones de dólares. A mediados de 2001, el
precio por acción había caído de casi 70 dólares en 1999 a menos
de cinco dólares. El alguna vez líder dominante del mercado
se encontró al borde de la bancarrota. ¿Qué sucedió? Podemos
culpar al cambio, o mejor, a la incapacidad de la compañía para
adaptarse a su entorno de marketing en constante cambio. El
mundo se estaba volviendo digital muy rápido, pero Xerox no
logró mantener el paso.
En el nuevo entorno digital, los clientes de Xerox ya no con-
fiaban en sus productos emblemáticos (las copiadoras indivi-
duales) para compartir información y documentos. En lugar de
producir y distribuir pilas de copias en blanco y negro, creaban
documentos digitales y los enviaban de manera electrónica; o
bien, hacían copias en la impresora más cercana conectada a una
red. En un nivel más amplio, mientras Xerox estaba ocupada per-
feccionando las fotocopiadoras, los clientes estaban buscando
capacidad de la compañía para establecer relaciones con los clientes.
Para desarrollar estrategias de marketing efectivas, primero debe en-
tender el contexto donde opera el marketing.
Iniciamos examinando a un icono estadounidense: Xerox. Hace
medio siglo, esta antigua y venerable empresa aprovechó la tecnolo-
gía cambiante para crear toda una nueva industria: las fotocopias, y
dominó esa industria durante varias décadas. Sin embargo, ¿sabía us-
ted que apenas hace una década Xerox estuvo al borde de la quiebra?
No se preocupe, la compañía es sólida de nuevo, pero su terrible expe-
riencia ofrece una historia de advertencia sobre lo que puede ocurrir
cuando una compañía (incluso un líder dominante del mercado) no
logra adaptarse a su cambiante entorno de marketing.
“soluciones para el manejo de documentos” más sofisticadas;
querían sistemas que les permitieran escanear documentos en
Francfort, convertirlos en obras a color y personalizadas en San
Francisco, e imprimirlas por encargo en Londres (e incluso ha-
ciendo modificaciones para la ortografía estadounidense).
A medida que la tecnología digital cambiaba, los clientes y
los competidores de Xerox lo hacían también. En lugar de vender
copiadoras a los gerentes de compras de equipo, Xerox se dedicó
a desarrollar y vender sistemas para el manejo de documentos a
gerentes de tecnología de información de alto nivel. En lugar de
competir de manera directa con otros vendedores de fotocopia-
doras como Sharp, Canon y Ricoh, Xerox ahora estaba peleando
contra compañías de tecnología de información como HP e IBM.
La numerosa y tan respetada fuerza de ventas de Xerox
(conformada de individuos con camisas manchadas de tóner
que habían sido entrenados para vender y reparar fotocopiado-
ras) no estaban equipados para competir de manera eficiente en
el nuevo mundo de las soluciones digitales para documentos.
Xerox, la icónica “compañía de las fotocopiadoras”, simple-
mente no estaba participando en el nuevo entorno digital. Cada
vez más, la compañía se encontró ocupando el rincón polvoso
y decadente de la “fotocopiadora” en las oficinas análogas.
Sin embargo, desde aquellos días oscuros en el olvido, Xe-
rox se ha renovado, redefinido y reinventado a sí misma. La
compañía ha experimentado una gran transformación; ya no se
define a sí misma como una “empresa de fotocopiadoras”. De
hecho, ya ni siquiera fabrica copiadoras individuales. La com-
pañía ahora se anuncia como una empresa líder mundial de la
tecnología para el manejo de documentos y el procesamiento
 Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 65
de negocios; ayuda a que las compañías y las
personas “manejen mejor sus documentos”.
Documentar cualquier comunicación signi-
ficaba ponerla por escrito en blanco y negro.
En la actualidad, la comunicación por lo ge-
neral se escanea, envía, busca, archiva, anexa
y personaliza, y a menudo se hace en color.
Puede transformarse de lo físico a lo digital
y a la inversa muchas veces. Por lo tanto,
cuando decimos que nuestra misión consis-
te en ayudar a las personas a manejar mejor
sus documentos, en realidad nos referimos a
proporcionarles una gama de herramientas
y técnicas para capturar, organizar, facilitar y
mejorar la forma en que se comunican; de
cualquier manera. Para un público de uno o
muchos millones.
La transformación de Xerox inició con un
nuevo enfoque en el cliente. Antes de desarro-
llar nuevos productos, los investigadores de la
compañía llevaron a cabo interminables focus
group (grupos de enfoque) con sus clientes.
Sophie Vanderbroek, directora de tecnología de Xerox, lo llamó Sin embargo, justo cuando el cam- Xerox ya no es una
“soñando con el cliente”. Ella dijo que la meta es “involucrar a bio de Xerox parecía estar completo, vieja y anticuada
expertos que conocen la tecnología con clientes que conocen los surgió otra fuerza ambiental desafian- compañía de fotocopia-
puntos débiles... A final de cuentas, la innovación consiste en te: la Gran Recesión. Este fenómeno doras; ahora ofrece
deleitar al cliente”. La nueva Xerox, considera que entender al afectó en gran medida el negocio fun- una amplia cartera de
equipo y servicio para
cliente es tan importante como entender la tecnología. damental de equipo y servicio de im-
impresión digital y pro-
Como resultado de esta nueva forma de pensar, ahora Xe- presión y copiado, de manera que las cesamiento de TI que
rox ofrece una amplia cartera de productos, software y servicios ventas y el precio de las acciones de la ayuda a sus clientes a
enfocados en el cliente, que ayudan a sus consumidores a mane- compañía cayeron de nuevo. Así, en estar “preparados para
jar documentos e información. La empresa ha introducido más una estrategia importante para man- los negocios reales”.
de 130 productos innovadores en los últimos cuatro años. Ahora tener su momento de transición, Xe-
ofrece sistemas y productos digitales que van desde impresoras rox compró recientemente Affiliated Computer Services (ACS),
de red y dispositivos multifuncionales, hasta impresoras a color una compañía de servicios de TI con un valor de 6 400 millo-
y sistemas para edición, prensas digitales y “fábricas de libros”. nes de dólares. Con la adquisición de ACS, la compañía ahora
También ofrece una variedad impresionante de servicios de ren- no sólo ayuda a sus clientes a administrar sus procesos relacio-
ta y consultoría para manejo de impresión que ayuda a los nego- nados con documentos, sino también sus procesos de TI que
cios a desarrollar archivos de documentos en línea, a operar salas crecen aún con mayor rapidez. La misión recién mejorada de
de correo o talleres de impresión internos, a analizar la manera Xerox consiste en proporcionar a los clientes las tecnologías y
en que los empleados podrían compartir documentos y conoci- los servicios que necesitan para manejar sus documentos, datos
miento de la forma más eficiente, y construir procesos con base y procesos de trabajo con mayor eficiencia. Esto les permite con-
en la web para personalizar correos directos, facturas y folletería. centrarse en lo más importante: sus negocios reales.
Por lo tanto, Xerox ya no es una vieja y oxidada compañía Xerox sabe que el cambio y la renovación son constantes
de copiadoras. Gracias a un verdadero y asombroso cambio, e interminables. “Lo único que se puede predecir acerca de los
esta empresa tiene ahora una base sólida en el mundo digital negocios es que son fundamentalmente impredecibles”, dice el
de la actualidad. El antiguo presidente de Xerox resumió las informe anual más reciente de la compañía. “Las macrofuerzas
cosas de la siguiente manera: “Hemos convertido a Xerox en un como la globalización, las tecnologías emergentes y, más recien-
negocio que está conectado de manera estrecha con los clien- temente, los mercados económicos en crisis, plantean nuevos
tes en un mercado digital lleno de desafíos de manera cotidiana a los
contenido. Nos hemos expandido negocios de cualquier tamaño”.
Xerox inventó las fotocopias y durante
a nuevos mercados, creado nue- El mensaje es claro: incluso las
vos negocios, adquirido nuevas
décadas dominó por completo la industria compañías más dominantes pue-
capacidades y desarrollado tec- que había creado. No obstante, su expe- den ser vulnerables al entorno a
nologías que han lanzado nuevas riencia representa una moraleja de lo que veces turbulento y cambiante del
industrias, con el fin de garantizar puede ocurrir cuando una compañía (incluso marketing. Las compañías que en-
que nuestros clientes compartan un dominante líder del mercado) no logra tienden y se adaptan bien a su en-
información con mayor facilidad, torno pueden prosperar; las que
adaptarse a su entorno de marketing en
mayor rapidez y menores cos- no lo hacen, arriesgan su super-
constante cambio. vivencia.1
tos”.