CASO XEROX CORP

INTRODUCCION
Xerox Corporation es el proveedor ms grande del mundo de fotocopiadoras de tner
(tinta seca) y sus accesorios. Los mercados principales de Xerox incluyen entornos
de oficina grandes y pequeos, clientes de impresin comercial y produccin,
compaas de artes grficas y servicios creativos, operaciones en sectores pblicos, e
industrias.
En 1960 Xerox Corp. Despach su primera copiadora 914, y as comenz uno de los
lanzamientos ms exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los
siguientes 15 aos Xerox domin el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo,
en 1980 la compaa enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Canon y
Ricoh, surgieron como importantes competidores, vendan copiadoras de alta calidad a
un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos
relativamente altos, la participacin en el mercado de Xerox cay a la mitad y su
rendimiento sobre activos se desplom hasta el 8%.
Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus
actividades.
Su Problemtica:
La problemtica es que Xerox le falto una visin y un enfoque aplicado y aposto por
una tecnologa tradicional, teniendo una mala visin, lo que le ocasion problemas al
terminar su patente de su producto, permitiendo que otras empresas le copiaran la
idea.
Su Proceso Administrativo:
Xerox dise e implement un proceso administrativo muy eficiente a partir de que
se le venciera su patente sobre su producto aprovechando los recursos humanos,
tcnicos, materiales, etc., con los que contaba la empresa, Planificando bien sus
objetivos, a travs de sus cambios efectuados, los departamentos a travs de su
Organizacin teniendo acceso ms rpido a una fuente de informacin, Controlando
la Calidad de su producto y servicio, empleando el Justo a Tiempo, logrando as
conformar una Eficiente Administracin.
Su rea Productiva:
Se hace fuerte a partir del desarrollo de nuevos productos, Ahora Xerox es uno de
los mayores innovadores tecnolgicos de todo el mundo y cuenta con centros
tecnolgicos y de investigacin en los Estados Unidos, Canad y Europa. Estos
centros llevan a cabo investigaciones en la ciencia del color, informtica, sistemas, etc.

Sus Soluciones:
Su primera medida fue la de reducir el nmero de proveedores, controlando de sta
manera el mejoramiento de las piezas.
La creacin de equipos primarios dedicados al control de calidad.
Inici programas de capacitacin masiva de liderazgo en calidad, esto les permiti

reducir significativamente el nmero de piezas defectuosas, disminuyendo con esto

costos y aumentando la eficiencia de los empleados.
Una de las ms importantes fue el desarrollo de Nuevos Productos, pero
previamente analizados con estudios de mercado.
Implementacin de un programa diseado para reducir los inventarios, favoreciendo
a los clientes a travs de una efectividad en los pedidos.
en los aos 80 y 90, mejorando la calidad de sus diseos y reajustando su lnea de
productos.
ANALISIS:
Xerox despus de enfrentarse con un problema administrativo, supo aprovechar la
situacin y actuar de inmediato haciendo uso de las herramientas administrativas y
una de las cualidades ms importantes dentro del mbito administrativo empresarial,
La Toma de Decisiones. Xerox cambi sus estrategias para lograr la calidad,
cuando se encontr con una fuerte competencia, uso una ventaja tcnica sobre sus
competidores, trabaj para convertir su producto en un servicio, proporcionando todo
un "servicio de documentos" a otras empresas, incluyendo abastecimiento,
mantenimiento, configuracin y soporte al usuario.
Gran parte de su solucin fue el Benchmarking, el proceso continuo de evaluar sus
productos, servicios y prcticas en comparacin con los competidores ms fuertes.
CONCLUSION
En este caso, el ser un lder tecnolgico no garantiza el xito comercial. Para asegurar
un xito comercial se necesita el liderazgo tecnolgico y el liderazgo de
mercadotecnia. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos ms bajos y un
periodo menor de desarrollo del producto, la empresa Xerox pudo recuperar la
participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar sus
utilidades e ingresos.
Desde mi punto de vista, La Gestin empresarial es el punto clave para toda
empresa, de esto depende como se va a conducir una empresa hacia sus objetivos
trazados.

INTEGRADORA 2: CASO XEROX

ANALISIS
La ausencia de comunicacin y falta de planeacin estratgica es evidente ya que se
dice que por mucho tiempo Xerox delego en su filial las decisiones referentes a la
produccin y al mercadeo. Adems, intentando corregir el problema, la gerencia
central adopta una serie de medidas sin consultar con su Fuji-Xerox. La

comunicacin es igualmente nula con el mercado estadounidense al indicarse que en

ese territorio el equipo que se vende no llena las expectativas de dicho mercado.
Otro aspecto que enfatiza la exclusin del criterio de los posibles compradores del
equipo, es que el inters se dirige a la reduccin de costos y la mejora en la calidad,
para lo cual se desarrolla un programa de capacitacin que es desarrollado
virtualmente con todos sus empleados; pero no se dice que se hiciera un estudio
acerca de lo que la clientela esperaba, como prestaciones del equipo Xerox.
La gerencia central no parece haberse interesado tampoco en estudiar los productos
de las empresas Ricoh y Canon para determinar por qu eran preferidos por los
clientes que ellos estaban perdiendo.
La prdida de prestigio que ya haba tenido la empresa, razn por la que las ventas
haban bajado, deba de solucionarse en el mbito de mercado en que este fenmeno
se haba dado, que era el estadounidense, un mercado que fija pauta o tendencia, por
lo que debieron haber intentado la recuperacin mediante su producto principal que
eran las fotocopiadoras, para despus extender los limites de mercadeo con un
producto robustecido en cuanto a aceptacin y otros productos novedosos. En lugar
de partir de un prestigio devaluado pretendiendo la aceptacin de sus nuevos
productos a escala internacional.
El programa mundial de capacitacin y el desarrollo de nuevos productos, supone una
fuerte inversin, pero que quiz no iba a ser fcil de recuperar, por cuanto ya haba
una indisposicin hacia la marca Xerox, por lo que las bajas ventas provocaran un
efecto de rebote, lo cual influira en el alza de los precios de venta y puesto que como
se menciono los clientes no fueron testeados para conocer sus inquietudes o
expectativas respecto del producto que se les ofreca, el problema inicial se mantuvo.
Xerox fue recurrente en cuanto a la ausencia de comunicacin, lo que tambin podra
llamarse falta de unidad administrativa, al constituir como acciones paliativas, equipos
de desarrollo de productos multinacionales y multifuncionales, pero independientes en
trminos de diseo, suministros, fabricacin, distribucin y seguimiento de servicio al
cliente.
El divorcio de las partes en el problema inicial (Xerox/Fuji-Xerox) reaparece en el
proyecto de solucin que la gerencia central quiere dar mediante los equipos de
desarrollo por cuanto la segregacin de funciones puede degenerar en sub empresas
que no tengan claro o pierdan de vista los objetivos de la administracin central y
ciegos c con respecto a lo que acontece en la competencia y su posible clientela.
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
1. Crear puentes reales y efectivos de comunicacin entre las divisiones de la empresa
y su cabeza.
Ventajas:
a) El que haya verdaderos puentes de comunicacin entre las partes de la empresa
permitira a la administracin detectar a tiempo los problemas de rendimiento sobre
sus activos.
b) Lograra adems el sentido de pertenencia y unidad empresarial en todos los
niveles.
Desventajas:
a) Por otro lado esta accin no supondra necesariamente que esto les permitiera
estar al tanto de las expectativas de los clientes ni de lo que ofrece la competencia, lo
que podra mantener las ventas bajas.

2. Crear un programa de monitoreo del mercado que permita estar al tanto de lo que
ofrece la competencia y lo que los clientes esperan.
Ventajas:
a) Todo producto debe responder a una necesidad por lo que se debe estar al tanto
de cual es la necesidad y de cmo quieren los usuarios satisfacer esta. Ahora, si la
competencia esta logrando satisfacer esto en la mayora de los clientes, es sin duda
importante saber lo que les ofrece, por lo que un programa de la naturaleza propuesta
sera muy provechoso en el caso que nos ocupa.
Desventajas:
a) Una desventaja podra ser los costos para la formacin y capacitacin del personal
de la divisin que atendera dichas actividades. Adems todo depende de la eficiencia
con que se realice el trabajo.
3. Enfocar la atencin en recuperar el prestigio con su producto original (las
fotocopiadoras), en lugar de ofrecer diversidad de productos, que van a estar
afectados por el desprestigio del primero.
Ventajas:
a) Es ms fcil hacer un producto bien hecho y proporcionarlo en el mercado que
diluir esfuerzo en una diversidad equis.
Desventajas:
a) La desventaja podra ser que aun si se mejora la calidad y el funcionamiento de las
fotocopiadoras hasta un nivel igual o superior a las de la competencia, el peso del
desprestigio sea tal que siga impidiendo levantar las ventas.
SOLUCINES Y RECOMENDACIONES
La mejor va de solucin pudo haber sido crear un programa de monitoreo del
mercado que permita estar al tanto de lo que ofrece la competencia y lo que los
clientes esperan.
La Gerencia General debe dar instrucciones y replantear sus metas y planes para
que se conforme un equipo multidisciplinario para que desarrolle el programa de
monitoreo, este equipo debe contar con un coordinador que sirva de enlace con la
jerarqua de la empresa y mantenga a esta al tanto de lo que arrojen las actividades de
monitoreo y pueda este canalizar dicha informacin hacia los encargados de las
divisiones de produccin y mercadeo.
El equipo debe conformarse con personal tcnico, ingenieros con una capacitacin
que les permita un estudio comparativo del producto Xerox con los de la competencia,
esta comparacin se sustentara en los resultados de las consultas hechas a clientes
empresariales y otros. Esto significa que quiz deba incluirse en el equipo a
socilogos, publicistas y expertos comunicadores entre otros.
Las acciones en este sentido deben iniciarse sin dilacin, pues en un caso como este
es obvia la urgencia, aunque se debe tomar el tiempo necesario para que este equipo
est bien informado acerca del producto que se ha estado ofreciendo, de cul es su
calidad y de cmo se ha ofrecido a fin de que puedan realizar una comparacin o un
contraste vlido con respecto a la oferta de la competencia.
Dos canales muy verstiles para la obtencin de mucha de la informacin requerida,

pueden ser: va Internet y mediante el telfono. Esto obliga a una elaboracin cientfica
de los instrumentos de consulta a empresas o personas particulares.
Una visita a las pginas Web de la competencia o sus distribuidores permitir
informacin general de las caractersticas y los rendimientos de los diferentes modelos
que ofrecen las otras empresas. Aunque sera muy til la obtencin de estos para un
estudio directo y detallado.
PUNTOS IMPORTANTES A DESTACAR:
1. En el afn de solucionar el problema, la central toma las riendas de los asuntos
sin incluir en ellas a su filial Fuji-Xerox.
2. El programa principal enfoco la atencin en la capacitacin interna para el
mejoramiento del producto, pero aparentemente sin tomar en cuenta a los clientes en
cuanto a sus expectativas.
3. No enfocaron la atencin para solucionar el problema del mercado
estadounidense, sino que quisieron abarcar no solo con un producto sino con muchos,
el mercado mundial.
4. Xerox ignoro lo que le ofreca la competencia al mercado estadounidense que les
reportaba mejores ventas.
5. Intentaron reedificarse a partir de un terreno falseado (su desprestigiada marca)
con fuertes inversiones y proyectos de capacitacin de alcance global pero sin mirar
hacia afu

EL AMBIENTE EXTERNO

CASO: WANG LAB

An Wang, inmigrante chino, fund en 1951 Wing Laboratories, Inc. y en la dcada de 1970 form parte de un
pequeo grupo de compaas que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho
rentable en la industria de los computadores. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el
procesamiento de palabras. A comienzos de la dcada de 1970 Wang desarroll su propio software propietario
para procesamiento de palabras, que carg en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema
operativo propietario. Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores;
stas reemplazaron las mquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una nueva
era.
Se cuenta que un da que An Wang recorri el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias empezaron a
aplaudirlo a su paso. Soy el amigo de las secretarias, explic a sus acompaantes, las liber de la tirana
de la mquina de escribir. De esa manera Wang Labs se convirti en una de las milagrosas empresas de alta
tecnologa en la dcada de 1970. En 1988 esta organizacin emple 31,500 personas en todo el mundo,
gener ingresos superiores a los US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US$92.7 millones y ocup la
posicin 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de
1992 la compaa se acogi a la proteccin de bancarrota contemplada en el captulo 11 del cdigo de
Quiebras de EE.UU. Los ingresos haban cado a US$19,000 millones y el nivel de empleo a menos de 8,000. La
empresa haba perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su valor accionarlo en el mercado, que
estaba en US$5,600 millones, cay a US$70 millones. Las acciones de Wang que se comercializaban a
US$42.50 en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.
Wang cay debido a que perdi contacto con los cambios registrados en el mercado. As como super a IBM en
la dcada de 1970, fue desplazada a su vez por un sinnmero de compaas productoras de software a
mediados de la dcada de 1980. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang,
basado en el minicomputador, declin en forma precipitada a medida que los computadores personales
ganaron popularidad y se hizo disponible el econmico software para procesar textos. Por ejemplo, un asiduo
usuario de Wang explic cmo desech su minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio
de US$100,000, y lo remplazo por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a los
US$100,000. Al enfrentar este tipo de competencia de bajo cos~ to, el mercado de Wang se derrumb en la
segunda mitad de esa dcada.
Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechaz la oportunidad de
ingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de 1984, la compaa consider la
posibilidad de asociarse con Apple Computer, que haba acabado de lanzar el Macintosh. El propsito era
combinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz grfica del usuario y
aplicaciones de Apple, y tener participacin en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como el PC
original de IBM. El presidente de Apple, John Sculley reconoca el valor de su aplicacin de procesamiento de
textos, y estaba entusiasmado con el trato. Apple incluso adelant conversaciones acerca de autorizar a Wang
para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habra permitido fabricar los PC. Sin embargo, Wang
desech la propuesta. Segn los memorandos internos, los gerentes senior consideraban que la
automatizacin de oficinas es nuestro negocio, Apple podra apoderarse de Wang y utilizarla para ingresar en
el mercado Apple es una empresa joven, voltil y excesivamente autnoma. Deberamos asociarnos con una
firma impredecible? Wang tambin desde los programas de procesamiento de palabras, desarrollados por
sus similares WordStar y WordPerfect. Como organizacin de US$2,000 millones en capital, Wang no percibi
las pequeas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores. Adems fue
renuente a vender su software separado del hardware. La compaa consideraba que si venda el software de
procesamiento de textos por aparte, nadie comprara el hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad
nadie compra su software ni su hardware, mientras que compaas como WordPerfect la han superado en
ventas.

VISIN GENERAL

Dos determinantes bsicos del desempeo organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una
compaa y el pas (o pases) donde est localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la
empresa. Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan en
forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil.

Para que una compaa tenga el xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera
o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan (figura 3).

La historia de Wang Labs, presentada en el caso inicial, es un ejemplo de estos procesos. Su xito inicial se
origin por la demanda de aplicaciones de procesamiento de palabras, producto de sus innovaciones pioneras.
Durante el proceso, Wang cre un nuevo y completo nicho en la industria de los computadores, el cual
domin. En otras palabras, sus inventos reformaron el ambiente de la industria para lograr ventaja, creando
un nuevo nicho en el que exista un estrecho ajuste entre su estrategia y las exigencias del cliente. Sin
embargo, posteriormente perdi visin de los cambios competitivos que ocurran en el ambiente industrial; no
reconoci la amenaza que representaba para su posicin el surgimiento de los econmicos computadores
personales y el software de procesamiento de textos. En efecto, la evidencia seala que no consider como
competidores directos a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas de software. Este
descuido fue un error fatal. A mediados de la dcada de 1980 no haba ajuste entre el ambiente donde

operaba y su estrategia. Wang haba perdido contacto con los cambios que se registraban en el nicho de
mercado que haba creado. Otras firmas tuvieron mayor capacidad de satisfacer las demandas de software
para procesamiento de palabras y de hardware por parte de los clientes, mientras Wang qued a la deriva. La
organizacin pudo haber sobrevivido si a comienzos de esa dcada hubiera tomado la firme decisin de
cambiarse a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas con el procesamiento de textos.
Tal estrategia se habra adecuado al nuevo ambiente creado por la revolucin del computador personal, pero
Wang no supo valorar esta situacin y, en consecuencia, se fue a la quiebra.
Si las compaas quieren evitar los errores que cometi Wang, deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan. De otra manera, tienen poca posibilidad de seguir estrategias que
se ajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr
su ventaja., En contraste con esta experiencia, el objetivo de este captulo consiste en analizar diversos
modelos que ayuden a los gerentes a analizar el ambiente. Los modelos suministran una estructura que se
puede utilizar para identificar oportunidades y amenazas ambientales. Las oportunidades surgen cuando las
tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga la ventaja competitiva. Por
ejemplo, los avances en la tecnologa del microprocesador durante la dcada de 1960 crearon la oportunidad
para que Wang construyera minicomputadores asequibles, utilizables para correr aplicaciones de
procesamiento de palabras. De igual manera, los continuos avances en esta tecnologa durante la dcada de
1970 generaron la oportunidad para que las empresas construyeran econmicos computadores personales (una
oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq, pero que Wang ignor). Las amenazas surgen
cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. En
este sentido, el surgimiento de los computadores personales signific ms que una oportunidad perdida para
Wang; tambin se convirti en una amenaza.
Este texto comienza con el examen de un modelo para analizar el ambiente de la industria. Luego se
consideran las aplicaciones competitivas que surgen cuando grupos de compaas dentro de una industria
siguen estrategias similares. En seguida se estudiar la naturaleza de la evolucin industrial y se examinar en
detalle cmo afecta la globalizacin de la economa mundial a las fuerzas competitivas que funcionan en un
ambiente industrial. Finalmente, se evala el impacto del contexto nacional sobre la ventaja competitiva. Al
final del captulo, el lector estar familiarizado con los principales factores que deben tener en cuenta los
gerentes al analizar el ambiente externo para las oportunidades y amenazas de una organizacin.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS

Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor.

Competidores potenciales

Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Por ejemplo, a comienzos de la dcada de 1980 American Telephone &
Telegraph Co. se consideraba un rival potencial en la industria del computa~ dor personal, pues posea la
tecnologa, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC. En realidad, AT&T ingres en
la industria en 1985, aunque posteriormente no asegur una fuerte posicin en el mercado. Las compaas
establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor
sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para aqullas mantener su
participacin en el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales
rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el
riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para
aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de
las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos
para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores sern las barreras de
ingreso para los competidores potenciales. Difciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera
de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos. El economista joe Bain realiz un
estudio clsico, en el cual identific tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: lealtad a la
marca, ventajas de costo absoluto y economas de escala.

Lealtad a la marca

Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compaas
establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y
la empresa, proteccin de la marca registrada en los productos, innovacin de productos a travs de
programas de investigacin y desarrollo, un nfasis en la ptima calidad del producto y un buen servicio de
posventa. La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean
despojar la participacin en el mercado de las organizaciones establecidas. De esta manera se reduce la
amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que es demasiado costosa la
tarea de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores.

Ventajas de costo absoluto

Disminuir costos absolutos suministra a las compaas establecidas una ventaja que es difcil igualar por parte
de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de tcnicas de produccin
superiores. Estas tcnicas son producto de la prctica, patentes o procesos secretos del pasado; del control
de particulares insumos necesarios para la produccin como mano de obra, materiales, equipos o habilidades
administrativas; o del acceso a capitales menores ya que empresas existentes representan menores riesgos
que las firmas establecidas. Si estas ltimas cuentan con una ventaja de costo absoluto, disminuye entonces
por otra parte la amenaza de ingreso.

Economas de escala

Las economas de escala son las ventajas de costo asociadas a compaas de gran magnitud. Las fuentes de las
economas de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a travs de fabricacin en serie de productos
normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de
costos fijos sobre un gran volumen y economas de escala en publiciad. Si estas ventajas de costos son
significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequea escala y soportar una
significativa desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes
costos de capital. Un riesgo adicional de ingresar en gran escala consiste en que el aumento en la oferta de
productos reducir los precios y generar una retaliacin por parte de empresas establecidas. Por tanto,
cuando estas organizaciones poseen economas de escala, se reduce la amenaza de ingreso.

Rivalidad entre compaas establecidas

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter de Harvard School of Business Administratin
es el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es
dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida,
la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa

rivalidad. La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtienen en las
ventas. De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la
rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas organizaciones dentro de una industria depende ampliamente
de tres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) condiciones de demanda y (3) la dificultad de
barreras de salida en la industria.

Estructura competitiva

Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular.
Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas aplicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan
de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o
pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por
una pequea cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio). Las
industrias fragmentadas varan desde la agricultura, alquiler de videos, clubes para el cuidado de la salud
hasta la industria de corretaje de bienes races y los salones para bronceado. Las industrias consolidadas
incluyen la aeronutica, automotriz y farmacutica. La estructura competitiva ms comn en EE.UU. es la
consolidada, llamada por los economistas oligopolio.
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difciles
de diferenciar. La combinacin de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las bajas barreras
de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habr una corriente de
nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. La enorme cantidad de tiendas de video, clubes para el
cuidado de la salud y salones de bronceado durante la dcada de 1980, ejemplifica esta situacin. A menudo,
la corriente de nuevos aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad excedente.
Una vez desarrollada una capacidad excedente, las compaas empiezan a reducir los precios para utilizar su
capacidad de reserva. La dificultad que enfrentan las empresas cuando tratan de diferenciar sus productos de
los de sus competidores puede empeorar esta tendencia. El resultado es una guerra de precios, que disminuye
las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes
potenciales. Por ejemplo, luego de una dcada de expansin y auge de utilidades, muchos clubes encargados
del cuidado a la salud se encuentran con que tienen que ofrecer grandes descuentos para mantener sus socios.

Condiciones de demanda

Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad

entre compaas establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor
espacio para la expansin. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin
de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms productos de una industria.
Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participacin en el
mercado de otras firmas. De esta manera, la creciente demanda proporciona a una organizacin la mayor
oportunidad de ampliar sus operaciones.
Por el contrario, la declinacin en la demanda genera mayor competencia ya que las compaas luchan por
mantener los ingresos y la participacin en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores
abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situacin, una empresa
puede crecer slo al apropiarse de la participacin en el mercado de otras firmas. Por consiguiente, la
declinacin en la demanda constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre
organizaciones establecidas. El tema que determina las condiciones de demanda se analiza en forma ms
detallada posteriormente en este captulo, cuando se examine la evolucin industrial.

Barreras de salida

Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras
son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantienen dentro de un mbito a compaas en
competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden
bloquearse en una industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la
capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen
precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.
Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:
1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la
compaa desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a trabajadores sobrantes.
3. Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no est dispuesta a salir
de su mbito original por razones sentimentales.
4. Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo, dentro de una organizacin
diversificada, una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad
de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro mbito. En consecuencia, la compaa puede estar
renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.
5. La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y
depende, por tanto, de ese mbito para lograr sus ingresos.

El poder de negociacin de los compradores

Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden consierar una
amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo
que aumenta los costos operativos). De manera alternativa, los compradores dbiles suministran a la compaa
la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los compradores pueden hacer
demandas a una compaa dependen de u poder relacionado con el de aquella. Segn Porter, los compradores
son ms poderosos en las guantes circunstancias:
1.- Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos
cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
2.- Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los compradores pueden usar su
poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3.- Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
4.- Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,
enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios.
5.- Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
6.- Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante
integracin vertical como instrumento de reduccin de precios.

El poder de negociacin de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociacin de los proveedores. Ellos pueden

considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de
sta. De manera alternativa, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer
bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores
para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella. Segn Porter, los
proveedores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:
1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa.
2. Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En tales instancias, su
bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy
costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre
s.
4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus
propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

La amenaza de los productos sustitutos

La ltima fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: los productos de industrias que
satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. Por ejemplo, las compaas en
el mbito del caf compiten de manera indirecta con las del t y las de bebidas refrescantes. (Estas tres
industrias atienden las necesidades del consumidor en cuanto a bebidas). Los precios que pueden cobrar las
empresas en la industria del caf se limitan por la existencia de sustitutos como t y bebidas refrescantes. Si
el precio del caf aumenta demasiado con relacin al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo
cambiarn por esos sustitutos. Este fenmeno se present cuando de manera inusual las heladas destruyeron
la mayor parte de la cosecha de caf brasileo entre 1975 y 1976; su precio alcanz altos registros, hecho que
reflejaba la escasez, y los consumidores en grandes cantidades comenzaron a cambiarse al t.
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una
organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos
cuantos sustitutos cercanos (es decir, si stos son una dbil fuerza competitiva), entonces, mientras las dems
condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener
utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben disearse para sacar ventaja de esta situacin.

El rol del macroambiente

Hasta aqu se han tratado las industrias como entidades autnomas, aunque en la prctica se encuentren en
un macroambiente ms amplio. Es decir, un ambiente econmico, tecnolgico, demogrfico, social y poltico
ms amplio (vase figura 3.4). Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en
cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez
de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria. Brevemente se analiza el impacto que cada aspecto
de estas fuerzas macroambientales puede tener en la estructura competitiva de un medio industrial.

El ambiente macroeconmico

La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de la economa.

Esto a su vez afecta la capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatro
indicadores macroeconmicos ms importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economa,
las tasas de inters, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflacin.
Puesto que el crecimiento econmico conduce a una expansin en el desembolso del consumidor, tiende a
generar un alivio general de las presiones competitivas dentro de una industria. Esta instancia suministra a las
compaas la oportunidad de ampliar sus operaciones. Ya que la declinacin econmica genera reduccin en
el desembolso del consumidor, aumenta las presiones competitivas. La declinacin econmica con frecuencia
causa guerras de precios en industrias maduras.
El nivel de tasas de inters puede determinar el nivel de demanda para los productos de una compaa. Las
tasas de inters son importantes siempre que los consumidores de manera rutinaria soliciten prstamos para
financiar las compras de estos productos. El ejemplo ms evidente es el mercado de vivienda en el que el
ndice hipotecario afecta en forma directa a la demanda, pero las tasas de inters tambin tienen un impacto

en la venta de automviles, electrodomsticos y equipos

El ambiente tecnolgico

Desde la segunda guerra mundial se aceler la marcha del cambio tecnolgico, al liberar un proceso conocido
como constante vendaval de destruccin creativa. El cambio tecnolgico puede hacer que un producto
establecido sea obsoleto de la noche a la maana. Al mismo tiempo puede generar un sinnmero de nuevas
posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como
una amenaza. Uno de los ms importantes impactos de cambio tecnolgico consiste en que puede afectar las
barreras de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de la industria. Por ejemplo, en el
caso inicial se ilustra a Wang Laboratories, Inc., empresa que se mantuvo fuerte en el mercado de
procesamiento de palabras durante la dcada de 1970. Sin embargo, el cambio tecnolgico a comienzos de la
dcada de 1980 (la fabricacin de econmicos computadores personales) disminuy efectivamente las barreras
de ingreso en el mercado de procesadores de texto. El resultado fue el ingreso por parte de compaas de
software como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas de procesamiento de pala~ bras pudieron correr en
econmicos computadores personales. Finalmente, este desarrollo impulsado por la tecnologa llev a Wang a
la quiebra.

El ambiente social

Al igual que el cambio tecnolgico, el cambio social origina oportunidades y amenazas. Uno de los mayores
movimientos sociales de las dcadas de 1970 y 1980 fue la tendencia hacia una mayor conciencia de obtener
bienestar. Su impacto fue grande y las compaas que reconocieron las oportunidades a tiempo, a menudo,
cosecharon significativos beneficios. Por ejemplo, Philip Morris sac provecho de esta creciente tendencia en
la bsqueda de bienestar cuando adquiri a Miller Brewing Company y luego redefini la competencia en la
industria cervecero con la introduccin de su cerveza de bajas caloras (Miller Lite). De igual manera, Pepsico
pudo ganar participacin en el mercado de su archirrival, The Coca-Cola Company, al introducir por primera
vez colas dietticas y bebidas refrescantes de frutas. Al mismo tiempo, esta tendencia cre una amenaza para
muchas industrias. Por ejemplo, el medio tabacalero ahora se encuentra en decadencia como resultado
directo de una mayor conciencia del consumidor en cuanto a las aplicaciones para la salud al fumar. De igual
forma, el mbito azucarero vio disminuir las ventas pues los consumidores decidieron cambiarse a los
edulcorantes artificiales.

El ambiente demogrfico

La cambiante composicin de la poblacin es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas. Por
ejemplo, as como la generacin de la dcada de 1960, producto de la explosin demogrfica, se ha
desplazado a travs de la poblacin, ha creado muchas oportunidades y amenazas. En general, esa generacin
contrae matrimonio y est creando un ascenso vertiginoso en la demanda de productos para el hogar que
normalmente compran las parejas casadas por primera vez. As, compaas como Whirlpool Corporation y
General Electrie Co. esperan sacar provecho del pronosticado ascenso en la demanda de lavadoras, lavaplatos,
secadores y otros artculos. La otra cara de la moneda es que las industrias orientadas a los jvenes, como la
de juguetes, han visto descender la base de consumidores en los ltimos aos.

El ambiente poltico y legal

Los factores poltico y legal tambin tienen un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas en
el ambiente. Una de las tendencias ms significativas en los ltimos aos fue el desplazamiento hacia la
desregulacin. Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulacin disminuy las barreras de ingreso y
dio apertura a varias industrias para que se involucraran en intensa competencia. Por ejemplo, la
desregulacin de la industria de transporte areo en 1979 cre la oportunidad para el establecimiento de
transportadores areos de tarifas bajas, oportunidad que Texas Air, People Express y otras trataron de
capitalizar. Al mismo tiempo la intensidad aumentada de la competencia gener muchas amenazas,
incluyendo la ms notable, el peligro de prolongadas guerras de tarifas, que repetidamente lanz al caos a la
industria de transporte areo durante la ltima dcada.

GRUPOS ESTRATGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS

Concepto de Grupos estratgicos

En la practica, las empresas en determinado mbito a menudo se diferencian entre si con relacin a factores
como canales de distribucin utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo
tecnolgico, servicio al cliente, polticas de fijacin de precios, polticas de publicidad y promociones. Dentro
de muchos medios, es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia
bsica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de la que buscan las compaas de
otros conjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estrategicos.

Implicaciones de los grupos estrategicos

Primero
, los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los
consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre s.

Segundo
, El riesgo ante el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de rivalidad existente entre
organizaciones en el interior de un grupo, el poder de negociacin de los compradores, el poder de
negociacin de los proveedores y la fuerza competitiva de productos sustitutos pueden variar en intensidad

entre los distintos grupos estratgicos localizados en el mismo ambito.

Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratgico

Los dos modelos presentan las siguientes deficiencias: (1) presentan una imagen esttica de la competencia
que escatima el rol de la innovacin, y (2) minimizan la importancia de las diferencias individuales de la
compaa mientras hace nfasis excesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los grupos
estratgicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la organizacin.

Contexto nacional y ventaja competitiva

El contexto nacional de un pas influye en la competitividad de las compaas localizadas en su interior.

Muchas de las organizaciones ms exitosas del mundo en computadoras y biotecnologa tiene su base en
EE.UU., muchas de las ms exitosas a nivel mundial en electrodomsticos se encuentran en Japon y muchas
internacionalmente exitosas en el campo de la ingeniera y qumica se encuentran en Alemania. Esto indica
que el contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener una importante relacin con su
posicin competitiva en el mercado global.
Las compaas necesitan entender cmo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto
que entonces podrn identificar (1) de dnde pueden provenir sus competidores ms significativos, y (2) en
dnde quiz localizaran determinadas actividades productivas. Por est razn, al tratar de sacar ventaja de la
experiencia norteamericana en biotecnologa, muchas empresas extranjeras han establecido instalaciones de
investigacin en lugares de EE.UU como San Diego Boston y Seattle, donde tienden a agruparse firmas
estadounidenses de este campo. De igual manera, en un intento por sacar ventaja del xito japons en
productos para el hogar, muchas organizaciones estadounidenses de este mercado han establecido
instalaciones de investigacin y produccin en el pas nipn, a menudo con socios japoneses.
La teora econmica subraya que las condiciones de diversos factores (el costo y la calidad de lo factores de
produccin) son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos pases podran tener en
algunos medios. Los factores de produccin incluyen factores bsicos, como terrenos, mano de obra, capital y
materias primas, y factores avanzados como know~how tecnolgico sofisticacin administrativa e
infraestructura fsica (es decir, carreteras, vas frreas y puertos). L ventaja competitiva que EE.UU. posee en
biotecnologa podra explicarse por la presencia de d terminados factores avanzados de produccin (por
ejemplo, know~how tecnolgico) en combinacin con algunos factores bsicos; stos podran constituir una
combinacin de capital relativamente de bajo costo que puede utilizarse para financiar empresas de alto
riesgo en industrias como la de biotecnologa.
Por supuesto, particulares condiciones de factores representan slo una parte de la historia. En u estudio
acerca de la ventaja competitiva, Michael Porter identific otros elementos del contexto nacional que

desempean un rol importante. Segn Porter, en ciertos mbitos existen cuatro determinant bsicos para la
posicin competitiva de una nacin: condiciones de diversos factores, rivalidad industrial, condiciones de
demanda e industrias de apoyo y relacionadas. l plantea que pas tendr una ventaja competitiva en un
medio particular bajo las siguientes condiciones:
1. El pas tiene la combinacin adecuada de factores bsicos y avanzados de produccin para apoyar esa
industria.
2. La rivalidad intensa entre compaas locales en ese mbito las obliga a ser eficientes.
3. Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una slida industria local, mientras los
consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas.
4. Las empresas de apoyo y relacionadas tambin son competitivas a nivel internacional, suministrando asi a
las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y
de alta calidad.

LOS BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Como se anot anteriormente, cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. stos son los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva (figura 4.1). Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de
reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar, independientemente
de su industria o de los productos o servicios que ofrezca. Aunque estos factores se analizan en forma
separada posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados. As, por
ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior, mientras la innovacin puede aumentar la

eficiencia, calidad y capacidad de satisfaccin al cliente.

Eficiencia

Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos so los factores
bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, know-how tecnolgico y otros.
Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los
insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor
ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a
que una firma logre una ventaja competitiva d bajo costo. En el caso inicial, se observ cmo la habilidad de
Marks & Spencer para reducir el costo de insumos mediante la relacin con los proveedores, su capacidad para
funcionar sin publicidad su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto,
destacan su habilidad para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable. Es decir,
todas la habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de M&S.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma m productiva
posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las compaa es la productividad
del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la produccin po empleado. Al tener como
constante esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente
tendr los menores costos de produccin. En otras palabra esa organizacin tendr una ventaja competitiva
con base en sus costos.
Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cmo lograr alta productividad y eficiencia. En captulos
posteriores, se examinar en detalle cmo una compaa alcanza estos dos factores bsicos (adems de
calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente). Por ahora, slo ntese que con el fin de lograr alta
productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control
apropiados.

Calidad

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la
cual se disearon y la ejecutan bien. Este concepto se aplica bien sea en el caso de un automvil Toyota, una
camisa marca St. Michael vendida en Marks & Spencer o en el caso del departamento encargado del servicio al
cliente en un banco.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar
productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa. A su vez, esta
reputacin incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. Por ejemplo, en
la industria automotriz, las organizaciones japonesas como Toyota no slo han tenido una ventaja en costos
con base en la productividad sobre sus competidores estadounidenses y europeos, sino que tambin podran
determinar un precio alto para sus automviles debido a la mayor calidad de sus productos (vase tabla 4.2).

Por tanto, comparada con una firma como General Motors, Toyota ha contado con costos ms bajos y la
habilidad de asignar precios mayores. Como resultado, ha operado con un margen de utilidades mucho mayor
que General Motors.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente
menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo
constituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se
pierde menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos 0 suministrando servicios fuera de lo
normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por
trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no slo permite que
una compaa establezca mayores precios; tambin disminuye los costos .
La importancia de la calidad en la formacin de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente
durante los ltimos aos. En verdad, es tan importante el nfasis en la calidad de muchas compaas que
lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja
competitiva. En muchas industrias, ste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.

Innovacin

La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o
sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de
productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias
desarrolladas por una organizacin
La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. Como se en el captulo 3, a
largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsa la innovacin. Aunque no todas las
novedades tienen xito, aquellas que lo alcanzan pued una fuente importante de ventaja competitiva. La
razn es que, por definicin, la creacin e proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores
no tienen (hasta que imit innovacin). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de
sus rivale bre un precio superior a su producto. En forma alternativa, sta puede permitir que una e reduzca
sus costos unitarios mucho ms que sus competidores.
Ampliamente, hay muchos ejemplos de organizaciones que han sido pioneras de nuevos productos y han
obtenido importantes compensaciones por sus creaciones. Considrese la evolucin fotocopiadora Xerox, el
desarrollo de nuevos microprocesadores de Intel, como el 386, el 486 y el chip Pentium, el adelanto de la
impresora lser de Hewlett-Packard, el perfeccionamiento de zapatillas deportivas de alta tecnologa de
Nike, la evolucin de los lentes de contacto de B Lomb y el desarrollo del walkman de Sony. Todas estas
innovaciones de producto ayudaron a f una ventaja competitiva para las organizaciones pioneras. En cada
caso, la compaa, por virtud de ser el nico proveedor de un nuevo producto, poda cobrar un precio
superior. Cuando los competidores tuvieron xito al imitar el trabajo del innovador, la firma innovadora haba
generado lealtad a la marca tan fuerte que su posicin demostr la dificultad de ser atacada por parte
imitadores. Por esta razn, Sony todava se conoce por su walkman y Hewlett Packard p impresoras lser.

Capacidad de satisfaccin al cliente

A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe proporcionarles exactamente lo que
desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para

identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al
cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia
del proceso de produccin de una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta.
Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con
caractersticas que no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e
innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del
cliente.
Otro factor que se destaca en cualquier anlisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de
personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, la
proliferacin de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los ltimos aos se puede
considerar en parte como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compaas automotrices se
han especializado en la individualizacin de automviles de acuerdo con las demandas de sus clientes. Por
ejemplo, segn la pauta de Toyota, la divisin Saturn de General Motors construye vehculos de acuerdo con
los pedidos individuales de clientes, permitindoles escoger de una amplia gama de colores y opciones.
Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atencin es el tiempo de
respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. Para un
fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los
clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un prstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en
fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar
en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta
es la mayor causa de su insatisfaccin. La forma como Citicorp cambi sus procesos de prstamos para
reducir el espacio que le tomaba procesar solicitudes de crdito hipotecario ilustra cmo reducir el tiempo de
respuesta puede generar una ventaja cornpetitiva..
Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad
de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores.
Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compaa se
diferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptacin. A su vez, la diferenciacin posibilita que
una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

La paradoja de caro

En un libro reciente, Danny Miller plante que las races del fracaso competitivo podran encontrarse en lo que
denomin la paradoja de caro. caro es un personaje de la mitologa griega que fabric un par de alas con el
fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. Vol tan bien que fue cada vez ms alto, ms cerca del Sol,
hasta que su calor derriti la cera que sostena sus alas y se precipit hacia la muerte en el mar Egeo. La
paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar, caus su infortunio. Miller argumenta que la
misma paradoja se aplica a muchas compaas antes exitosas. Segn l, muchas empresas se deslumbran
tanto por su xito prematuro que consideran realizar ms esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar
fines futuros. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su
interior, que pierde visin de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una
ventaja competitiva. Tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso.

BILIOGRAFIA

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Hispanoamericana S.A.. Mxico
Hill, charles W., Jones Gareth R., Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado. Tercera
Edicin.1997.Mcgraw-Hill. Colombia
URL:www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
http://cocora.uniquindio.edu.co/pdi/treemenu/caract7.htm
URL: www1.gratisweb.com/dmrr/metodo.htm
URL: webadmin.uniandes.edu.co/casosinter/confnto_teorico.htm

Autor:
Bruno Ortega