CASO DE APLICACIÓN 1.

En 2001. Xerox. la reconocida compañía de copiadoras, estaba cerca de la

bancarrota. La combinación de una enérgica competencia japonesa. que estaba
vendiendo copiadoras de bajo precio, y un giro hacia el copiado digital, que hizo
obsoleto el proceso pionero de Xerox basado en lentes de luz, estaban
provocando un desplome en lasventas. Ante la pérdida de miles de millones de
dólares, el consejo directivo de Xerox buscaba desesperadamente un nuevo
director general quien pudiera revitalizar la linea de productos de la cumpañia y
cambiar la forma en que esta operaba. La persona que eligieron para planear la
transformación de la compañía fue Anne Mulcahy, quien tenia una antigüedad
de 26 años en Xerox. Mulcahy comenzó su carrera como vendedora de
copiadoras de Xerox; después. fue transferida al departarnento de recursos
humanos y pastenormenre sus habilidades de liderazgo le permitieron ascender
hasta convertirse en la presidenta de la compañía.

Como nueva directora general. su mayor desafío administrativo era decidir cómo
modificar la estructura y los sistemas de control de Xerox para reducir sus altos
costos de operación y ahorrar millones de dólares. Sin embargo al mismo tiempo,
tenia que planear las mejores estrategias para la compañía. Específicamente,
tenia que decidir cómo invertir mejor el dinero restante, destinado a investigación
para innovar nuevas clases de copiadoras digitales muy necesarias para atraer
de nuevo a los consumidores de la compañía y generar nuevos ingresos y
utilidades El logro simultáneo de estos objetivos es uno de los mayores desafíos
que un directivo debe enfrentar. El cumplimiento de estas tareas determinaría la
suerte de Xerox, incluso la supervivencia de Mulcahy.

Para encontrar una solución a este problema, Mulcahy, conocida por ser una
directora general nada arrogante que prefiere estar tras bambalinas y dirigir con
el ejemplo, enfocó sus esfuerzos en lograr la participación de empleados y
clientes de Xerox. y en escucharlos. Llevó a cabo una serie de reuniones de
"cabildeo" con los empleados de Xerox. donde les pidió toda clase de
aportaciones creativas y sus mejores esfuerzos, ya que venían tiempos difíciles
y que sería necesario hacer despidos. También recalcó que solo su tenacidad
en el trabajo ayudaría a encontrar formas de reducir costos y se salvaría la
compania. Para ayudar descubrir la forma en que Xerox podria invertir mejor su
presupuesto de investigación y desarrollo. Mulcahy hizo su otra prioridad el
establecer contacto con sus consumidores. Insistió en que los administradores y
los ingenieros de todos los niveles debían visitar, reunirse y hablar con los
consumidores para descubrir qué más deseaban en las nuevas copiadoras
digitales, y de Xerox. una de sus iniciativas, llamada Focus 500, requeria que los
200 gerentes de alto nivel de Xerox salieran al campo y visitaran a los clientes
principales de la empresa para desarrollar una relación personal continua y de
cercania con ellos.

Mulcahy reforzó esto como mixima prioridad, emitiendo ordenes permanentes de

que. incluso si estuvieran en reuniones importantes, los elecutivns de Xerox
debían ir de inmedtato al teléfono y satisfacer las necesidades de los clientes
que tenían asignados Al escuchar con cuidado tanto a empleados como a hs
clientes, Mulcahy, los gerentes y los ingenieros de Xerox obtuvieron elementos
de juicio que llevaron al desarrollo de nuevas estrategias que han transformado
la línea de productos de la compañía. La primera estrategia de Mulcahy fue
dedicar la mayor parte de su presupuesto de investigación y desarrollo a la
creación de dos nuevas clases de copiadoras digitales: una linea de copiadoras
digitales a color para compañías medianas y grandes. y una línea de copiadoras
para el segmento bajo del mercado, que ofrecía calidad de impresión, velocidad
y un precio que ni los competidores japoneses pudieron igualar. Su segunda
estrategia fue invertir más recursos en el desarrollo de una nueva y eficiente red
de ventas y servicios para apoyar las nuevas copiadoras de Xerox y mejorar el
servicio al cliente. También hizo grandes cambios la estructura Organizacional
reduciendo las jerarquías, lo que disminuyó el 26% los costos indirectos. y
modernizó sus unidades operativas. El número de empleados de 95000 a 55000
para acelerar el desarrollo de productos y reducir los costos.

Para 2006 Mulcahy y su equipo habian diseñado un exitoso plan para salvar a
Xerox; su estrategia de enfocarse en dos nuevas lineas de copiadoras y un
doloroso proceso de reorganización y reducción de tamaño tuvo buenos
resultados, ya que los ingresos y utilidades de Xerox comenzaron a crecer año
con año.
Al seguir trabajando estrechamente con sus clientes, Mulcahy y sus
administradores han formulado nuevas estrategias para la compañía, basadas
en la innovación de productos y servicios mejorados. Al hablar con los clientes
de Xerox - los bancos, tiendas de ventas al menudeo y las pequeñas empresas
-, quedó claro que estos deseaban una combinación de software y hardware que
les permitiera crear documentos altamente personalizados para sus clientes.
Mulcahy hizo crecer este aspecto de servicios a la medida de las operaciones de
Xerox para satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes. Esto se
llevó a cabo en otros países

El resultado fue que las utilidades se dispararon por ejemplo, en 2007 los
ingresos aumentaron 11% en comparación con 2006, y las utilidades casi se
duplicaron, ya que más de la mitad de sus ingresos procedieron de clientes fuera
de Estados Unidos. De modo similar, un equipo de investigadores de Xerox
planteó la idea de una impresora-copiadon de doble motor, después de que los
participantes de un grupo focal dijeron que estarían dispuestos a pagar extra por
una copiadora que pudiera seguir operando, aunque fuera a la mitad de la
velocidad, a pesar de que su motor principal se hubiera descompuesto. El
resultado fue la presentación de la Nuvera 288 Digital Perfecting System de
Xerox en 2007, una de muchas “innovaciones dirigidas por el consumidor: que
han causado que dos tercios de las utilidades de su hardware de copiadoras
procedan de nuevos productos introducidos desde 2005. No sorprende saber
que Mulcahv proyectó un desempeño todavía mejor para 2008.

Fuente: Jones y George 2010.