Tipos de Mantenimiento

UNIDAD II
“TIPOS DE MANTENIMIENTO”
1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO
En los últimos 20 años, el

mantenimiento ha cambiado,
quizás más que otras disciplinas de
gestión. Los cambios son debido al
enorme aumento en número y
variedad de recursos físicos (la
planta, los equipos y las
edificaciones), los cuales deben ser
mantenidos en todo el mundo, a
diseños mucho más complejos, a
nuevas técnicas de mantenimiento y a diferentes puntos de vista sobre la
organización y las responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento también está respondiendo a los cambios de expectativas.

Esto incluye el rápido crecimiento del deseo de abarcar los efectos de las
fallas de los equipos sobre la seguridad y el medio ambiente, a incluir la
conexión entre mantenimiento y la calidad del producto, y al incremento de
presión para lograr una alta disponibilidad de la planta y el control de los
costos.
Los cambios están probando hasta el límite, actitudes y habilidades en todas

las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se está adaptando
completamente a las nuevas formas de pensamiento y acción, así como los
ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo, las limitaciones de los sistemas de
mantenimiento se han incrementado aparentemente, sin importar cuan
computarizado estén.
Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes están buscando nuevos
enfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios
equivocados y los finales trágicos que acompañaron casi siempre a anteriores
gestiones. Ellos están buscando una estrategia que sintetice los nuevos
desarrollos en un modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse
sensiblemente y aplicar aquellos que son los más valiosos para ellos y a sus
compañías.
Desde 1930, la evolución del mantenimiento puede trazarse a través de tres

generaciones.
La primera generación
Planificación y Programación del Mantenimiento 21

Cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En aquellos días la industria no
era altamente mecanizada, por lo que una parada de máquina no afectaba
mucho. Esto significó que la prevención de las fallas de los equipos no tuvo
una alta prioridad en las mentes de la mayoría de los gerentes. Al mismo
tiempo, muchos de los equipos fueron de diseños simples y sobre-
dimensionados. Esto hizo que sean muy confiables y fáciles de reparar.
Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemático mas
allá de una simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricación. La necesidad
de habilidades del personal fue también mucho menor que hoy en día.
La segunda generación
Las cosas cambiaron drásticamente durante la II Guerra Mundial. La

presión en tiempos de guerra aumentó la demanda por bienes de toda clase,
mientras que la disponibilidad de mano de obra cayó drásticamente. Esto
permitió el ingreso de la mecanización. Por los años de 1950 las máquinas de
todos los tipos fueron más numerosas y mucho más complejas. La industria
comenzó a depender de ellas.
A medida que esta sujeción crecía, las paradas de máquina fueron enfocadas
agudamente. Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podrían
y deberían preverse, lo que originó el concepto del Mantenimiento
Preventivo. En los años 1960, éste consistió principalmente de Overhauls de
equipos realizados a intervalos fijos.
El costo del Mantenimiento también comenzó a elevarse rápidamente

respecto a otros valores operativos. Esto condujo al crecimiento de los
sistemas de planificación y control de Mantenimiento, lo cual ha ayudado
grandemente a brindar mantenimiento bajo control, y ahora es una parte
establecida de las prácticas de mantenimiento.
Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con
el vertiginoso aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a
comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida de esos activos.
La tercera generación
A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria había llegado a su

momento más grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado
de “nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas técnicas”.
Nuevas expectativas
La Figura N° 1 muestra cómo han evolucionado las expectativas de

Mantenimiento.
22 Planificación y Programación del Mantenimiento

Tercer Generación:
• Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta.
• Elevada seguridad.
• Mejor calidad del
producto.
Segunda Generación: • No daños al medio

ambiente
Primera Generación: • Alta disponibilidad de
• Larga vida del equipo.
• Cambiarlo cuando se planta.
rompe. • Larga vida del equipo. • Elevada efectividad de
• Bajos costos. costos.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura N° 1: Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.
Las paradas han afectado siempre la capacidad de producción de los

recursos físicos reduciendo la cantidad de productos fabricados,
aumentando los costos operativos e interfiriendo con el servicio al cliente.
Entre los 60 y 70, esto fue ya un problema mayor en los sectores de la
minería, manufactura y transporte. En la manufactura, los efectos de la
parada de máquina se agravan más por el movimiento mundial hacia los
sistemas justo a tiempo, donde los stocks reducidos del trabajo en progreso
significan que las pequeñas paradas de máquina son mucho peores que la
parada de toda la planta. En tiempos recientes, el crecimiento de la
mecanización y automatización ha significado que la Confiabilidad y
Mantenibilidad han llegado a ser también el aspecto clave en diversos
sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento de datos, las
telecomunicaciones y la gestión de edificaciones.
Más y más fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio

ambiente, en el momento en que los estándares en esas áreas se están
incrementando rápidamente. En algunas partes del mundo, el punto es
aproximarse donde las organizaciones estén conformes con las expectativas
sociales sobre seguridad o medio ambiente, o han dejado de operar. Esto
agrega un orden de magnitud a la dependencia en la integridad de nuestros
recursos físicos, uno que va más allá de los costos y que llega a ser un asunto
simple de supervivencia organizacional.
Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos físicos está

creciendo, también los son sus costos, de operación y de posesión. Para
asegurar el máximo retorno sobre la inversión que representan, se les debe
mantener trabajando eficientemente tanto tiempo como queremos.

Finalmente, el costo de mantenimiento en sí mismo esta aún creciendo, en
términos absolutos y como proporción del gasto total. En algunas industrias,
es ahora el segundo más alto, e incluso el elemento más alto de los costos
operativos. Como resultado, en sólo treinta años se ha movido desde casi
nada al mayor elemento en la prioridad del control de costos.
Nuevos desarrollos.-
Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos están

cambiando mucho nuestras creencias más básicas acerca de la vida y la falla.
En particular, es aparente que hay menos y menos conexión entre la vida de
operación de muchos recursos y la forma en que están fallando.
La Figura N° 2 muestra cómo el antiguo punto de vista de la falla fue simple:

como las cosas envejecían, estaban más dispuestas a la falla. Un aspecto
creciente de la “mortalidad infantil” condujo en la segunda generación a la
amplia creencia de la curva de la “bañera”.
Sin embargo, los desarrollos de la tercera generación han revelado que no

sólo uno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la práctica.
Tercera Generación:
Segunda Generación:
Primera
Generación:
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura N° 2: cambios de opinión sobre las fallas de un equipo.
Nuevas Técnicas.-
Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas de

mantenimiento. Cientos se desarrollaron en los pasados 50 años y están
emergiendo más cada semana.

En la Fig. N° 3 se muestra cómo el énfasis clásico en los sistemas
administrativos y overhauls han crecido hasta incluir nuevos desarrollos en
un número diferente de campos.
Los nuevos desarrollos incluyen:
Herramientas de soporte de decisión, tales como estudios aleatorios,

análisis de modos y efectos de falla y sistemas expertos.
Nuevas técnicas de mantenimiento, tales como el monitoreo de condición.
Diseño de equipos con mucho mayor énfasis en la Confiabilidad y
Mantenibilidad.
Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia una
participación, trabajo en equipo y flexibilidad.
Tercera Generación:
• Monitoreo de condición.
• Diseño para confiabilidad
y mantenibilidad.
• Computadoras pequeñas
y más rápidas.
Segunda Generación: • Análisis de modos y

efectos de fallas.
Primera Generación: • Overhauls programados.
• Sistemas expertos.
• Cambiarlo cuando se • Sistemas para planificar y
controlar el trabajo. • Multifuncionalidad y
rompe.
• Computadoras grandes. trabajo en equipo.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura N° 3: Cambios en las técnicas de Mantenimiento.
El mayor desafío que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no

es sólo aprender cómo son estas técnicas, sino decidir cuál es buena y cuál no
para su organización. Si hacemos la elección correcta, es posible mejorar el
rendimiento del recurso y, al mismo tiempo, mantener e incluso reducir los
costos del mantenimiento. Si hacemos la elección equivocada, se crean
nuevos problemas mientras los ya existentes se empeoran.
Los desafíos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se

pueden resumir en los siguientes:
Seleccionar las técnicas más apropiadas.

Tratar con cada tipo de proceso de falla.
Llenar todas las expectativas de los dueños de los recursos, los usuarios
de los recursos y de la sociedad en su conjunto.
Encontrar la forma más duradera y efectiva de costos.

Contar con la activa participación y cooperación de todas las personas
involucradas.
1.1. Tipos de mantenimiento
El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:
El Mantenimiento Reactivo (MR).

El Mantenimiento Proactivo (MPA).
Los sistemas de Mantenimiento Reactivo responden a una demanda

de trabajo o a una necesidad identificada, normalmente por
producción, y dependen de medidas de respuesta rápida para ser
eficaces.
Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y,

por consiguiente, la reducción del tiempo de parada del equipo a un
nivel aceptable. Este enfoque normalmente incorporará algún grado
de mantenimiento preventivo y predictivo y se apoya en un sistema
de gestión del mantenimiento computarizada.
Sin embargo, normalmente todavía es clasificado como un enfoque

reactivo ya que las actividades del Proactivo representan menos del
50% de la actividad de mantenimiento total. Desafortunadamente
este sistema híbrido ha sido aceptado por muchas personas, sobre
todo por las personas de mantenimiento, como el enfoque óptimo al
mantenimiento.
El Mantenimiento Proactivo se enfoca principalmente hacia el valor

del equipo y a los procedimientos del predictivo. La amplia mayoría
del trabajo correctivo, preventivo y del trabajo de modificación es
generado internamente por la función de mantenimiento como
resultado de las inspecciones y procedimientos del predictivo. Las
metas del método Proactivo son: rendimiento continuo del equipo a
las especificaciones establecidas, mantenimiento de la capacidad
productiva y la mejora continua.
1.1.1 El mantenimiento reactivo (MPR)

Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningún tipo de
planificación ni programación. Corresponde así a la
reparación imprevista de fallas y se practica en las empresas,
en aquellos componentes de bajo costo, donde el equipo es de
una naturaleza auxiliar que no está directamente relacionado
con la producción. Si se realizara en equipos directamente
relacionados con la producción los costos de mantenimiento
serían sumamente elevados.

El efecto que el Mantenimiento Reactivo tiene sobre la
disponibilidad del equipo se muestra en la Fig. 2.4. Cuando el
Mantenimiento Reactivo es reducido por las inspecciones de
Mantenimiento Preventivo, la disponibilidad del equipo
aumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En
algún lugar, a lo largo de la curva, está la situación más
económica.
Costos de Mant. Reactivo
Disponibilidad del Equipo
Figura N° 4: Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la

disponibilidad del equipo.
1.1.2 Mantenimiento proactivo (MPA)

Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo
con el fin de que la administración del mantenimiento sea más
eficiente. Aquí se incorpora el concepto moderno de que las
funciones de mantenimiento no deben corresponder
únicamente al departamento de mantenimiento, sino que
parte de esas funciones se deben asignar a los departamentos
de producción, investigación y desarrollo, diseño, ingeniería,
compras y finanzas, así como a los proveedores, a la gerencia
general y a los operadores.
Este tipo de mantenimiento abarca:
El mantenimiento preventivo (MP).
El mantenimiento predictivo (MPd).
El mantenimiento productivo total (TPM).

O EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
Es el proceso de servicios periódicos (rutinarios) al equipo.

Este puede ser desde una rutina de lubricación hasta la
adaptación, después de un determinado tiempo, de piezas
o componentes. El intervalo entre servicios puede ser en
horas de operación número de cambios de operación, en
tiempo (horas, días, semanas, meses, etcétera.). Una vez
que se ha establecido el programa, se deberán realizar
chequeos para verificar si el intervalo fijado es correcto.
Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente

manera:
De rutina.
Global.
Overhaul.
Tareas de rutina
Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las

actividades SISTEMÁTICAS para realizar:
Limpieza.
Lubricación.
Inspección.
Prueba.
Ajuste.
Servicio.
Reparaciones menores.
Todo ello con la finalidad de mantener al equipo en

perfectas condiciones de operación. Cada tarea
normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje del
personal de mantenimiento excede usualmente el tiempo
actual de trabajo en el equipo. El énfasis aquí es sobre lo
sistemático, lo cual significa que hay un número de tareas
diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma
manera repetidas veces.
Tareas de mantenimiento global
Son aquellas actividades que usualmente involucran:
Parcial desmantelamiento del equipo.

Empleo de varias herramientas.
Reemplazo de numerosas partes o componentes.
Alto nivel de habilidad del personal de MP.

Mucho más tiempo que las tareas rutinarias.
Planificación del Mantenimiento.
Programación del equipo para una parada planificada.
Pruebas de funcionamiento del equipo.
En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su

base y es beneficiosa la participación del operador, ya que
es una excelente manera de aprender más sobre “mi
máquina”.
El overhaul del equipo (reconstrucción)
Normalmente involucra:
Retiro del equipo de la línea de producción.

Desmantelamiento total del equipo.
Reemplazo o reconstrucción de muchas partes,
componentes o sistemas.
Empleo de muchas herramientas, incluyendo máquinas-
herramientas.
Alto nivel de habilidades del personal de MP.
Repintado del equipo.
La participación de los proveedores.
Recalibración y prueba de funcionamiento.
Reinstalación en la línea de producción.
Mayor tiempo para su ejecución.
Un planificador/programador de Mantenimiento.
Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la línea de

producción por un extenso periodo de tiempo.
Se permite hacer, normalmente, modificaciones mayores,

rediseños o implantación de alguna mejora técnica.
El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la

figura N° 5. Al principio es más económico operar el
equipo hasta que se presente una falla (mantenimiento
correctivo). Sin embargo, cuando el costo de reparación
llega a ser mayor que el costo de reemplazo, es tiempo de
programar un overhaul.
Después de realizar este tipo de mantenimiento,
normalmente se reestructura el equipo a una condición
próxima a la nueva. La tasa de fallas cae drásticamente.
O EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)
El Mantenimiento Predictivo (MPd) normalmente se realiza

separadamente del MP, especialmente si lo realiza el

departamento de ingeniería. Sin embargo, sirve para el
mismo propósito que el MP: prevenir fallas del equipo,
prediciendo cuándo va a fallar un cierto componente, por
ejemplo un rodamiento, una caja de engranajes, o un
motor. El MPd incluye una serie de pruebas y análisis
(criterios) tales como:
Análisis de Vibraciones.
Pruebas de Aislamiento (Megger).
Análisis espectrográfico de Aceite.
Termografía.
Inspección Infrarroja.
Ensayos no destructivos.
Análisis acústico.
Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de prueba

sofisticados para ayudar a predecir cuándo fallará algún
componente del equipo. Estos aparatos de prueba pueden
estar incluso interactuando con un microprocesador para
graficar tendencias de desgaste del equipo y mejorar las
estimaciones sobre la condición del mismo. Tal sistema
permite tomar decisiones lógicas como el reemplazo de
partes gastadas en un turno de reparación, que no
interfiera con la producción.
Este sistema ayuda a eliminar el establecimiento de

estándares para el reemplazo de componentes. La figura
2.6 ilustra cómo se establece un límite de control definiendo
el nivel de desgaste que es aceptable. Cuando se excede
este punto, el componente deberá ser cambiado. Si no es
reemplazado, entonces se alcanzará el área de falla. Si se
planifica cambiar cuando se alcance el límite de control, se
puede programar el momento exacto para no interferir con
producción.
Esta clase de mantenimiento obviamente expande la

definición histórica del MP. Hay compañías donde los
operadores leen e interpretan señales de vibración en la
computadora instalada en el equipo. Hay muchas otras
compañías donde el personal de MP realiza todas las tareas
del Mantenimiento Predictivo.

Figura N° 5: Costo efectivo del overhaul.
Falla
Límite de Control
% de Desgaste
Cambiar
en este
punto
tiempo
Figura N° 6: Límite de Control vs. Desgaste.
O EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy, es un tema

de conversación de los gerentes de mantenimiento,
producción y planta, tratando de encontrar ya sea más
información, o de implantarlo en su planta. Grandes
compañías de todo el Mundo Occidental como la Ford
Motor, Motorola, Eastman Kodak, Texas Instruments, IBM,

y muchas otras han comenzado a instalar el TPM o ya han
tenido éxito en ello. Parece ser una de las modas más
importantes de la tecnología de manufactura moderna.
¿Qué es exactamente el TPM?
En Japón, se define como:
“El Mantenimiento Productivo que involucra la

participación de todos1”.
Parte de esta definición incluye, la maximización de la efectividad

de los equipos, el establecimiento de un sistema de MP completo
y el compromiso de que “el TPM involucre a cada empleado de la
compañía”.
Esta definición es adecuada, por supuesto, pero es un

enfoque japonés. Esta definición involucra “a
Mantenimiento” y “a cada empleado de la compañía”, esto
último ha causado muchos problemas en las compañías
occidentales por diferencia de culturas. Una definición más
apropiada y aceptable se concentra en la máquina. El Sr.
Edward Hartmann2 ha definido así el TPM para ser aplicado
en las compañías de Occidente:
“El TPM mejora permanentemente la efectividad global de

los equipos, con la activa participación de los operadores”.
Esta definición enfatiza en “la efectividad global del equipo”

y no en el mantenimiento y en “una activa participación de
los operadores” en vez de “todos los empleados de la
compañía”.
Mientras el TPM involucre, además del personal de

Mantenimiento y operadores, a ingenieros, vendedores,
supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del
equipo estará claramente acompañada de un buen equipo de
trabajo.
1
Definición de Seiichi Nakajima, ingeniero mecánico que introdujo el MP en Japón en 1951. Es el
actual vicepresidente del Instituto japonés de Mantenimiento de Plantas y llamado "El padre del
TPM".
2
El ingeniero Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TPM Institute, Inc. El
ha atendido consultorías a clientes en el área de gestión de Mantenimiento y mejoramiento de la
productividad del Mantenimiento por más de 25 años. Es conocido como el "Padre del TPM en
los Estados Unidos", ha desarrollado y aplicado un enfoque de éxito para instalar el TPM en
plantas Occidentales.

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a
su más alto nivel de rendimiento es adoptar metas
ambiciosas. Como las metas “Cero defectos” de calidad de
gestión, las metas del TPM son similares respecto de los
equipos:
cero tiempo de parada no planeada.

cero productos defectuosos causados por equipos.
cero pérdidas de velocidad de equipos.
En la actualidad la participación de los operadores (bajo el

TPM) es un enfoque altamente recomendado.
Conforme el programa de mantenimiento progresa,

notamos que todos los tipos previos de mantenimiento
mencionados, tienen su lugar en la organización. El costo
del equipo, las pérdidas de producción y de horas - hombre
y tiempos de reparación serán comparados con el costo del
mantenimiento Proactivo, para ver qué equipos necesitan
mantenimiento y qué equipos no.
Cualquier programa de mantenimiento Proactivo diseñado

y ejecutado adecuadamente se pagará por sí solo. La
implantación y ejecución aumentarán los costos totales de
mantenimiento al inicio, pero después de un período de
tiempo los costos totales disminuirán por debajo del nivel
original. (Ver Figura N° 7).
H-H de Mantenimiento
Tiempo
Figura N° 7: Costo inicial disminuido por un adecuado MP.

El mantenimiento es una parte vital del negocio para la
mayoría de industrias de manufactura y de proceso.
Representa el mayor costo controlable para la mayoría de
las industrias en un negocio muy competitivo y su mejora
podría ser la clave a su supervivencia. Sin tener en cuenta
su visión de mantenimiento para el futuro, no debe
olvidarse que el mantenimiento es una función muy
compleja que involucra un número increíble de variables.
Las soluciones técnicas, orgánicas o directivas simples no
existen. Sin embargo, este contexto se verá como un
modelo que puede ayudar pasar de un enfoque reactivo
costoso, a un enfoque Proactivo, de inversión al
mantenimiento.

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UNIDAD II

1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO

En los últimos 20 años, el

El mantenimiento también está respondiendo a los cambios de expectativas.

Los cambios están probando hasta el límite, actitudes y habilidades en todas

Desde 1930, la evolución del mantenimiento puede trazarse a través de tres

Planificación y Programación del Mantenimiento 21

Las cosas cambiaron drásticamente durante la II Guerra Mundial. La

El costo del Mantenimiento también comenzó a elevarse rápidamente

A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria había llegado a su

La Figura N° 1 muestra cómo han evolucionado las expectativas de

22 Planificación y Programación del Mantenimiento

Segunda Generación: • No daños al medio

Figura N° 1: Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.

Las paradas han afectado siempre la capacidad de producción de los

Más y más fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio

Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos físicos está

Planificación y Programación del Mantenimiento 23

Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos están

La Figura N° 2 muestra cómo el antiguo punto de vista de la falla fue simple:

Sin embargo, los desarrollos de la tercera generación han revelado que no

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Figura N° 2: cambios de opinión sobre las fallas de un equipo.

Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas de

24 Planificación y Programación del Mantenimiento

Los nuevos desarrollos incluyen:

Herramientas de soporte de decisión, tales como estudios aleatorios,

Segunda Generación: • Análisis de modos y

Figura N° 3: Cambios en las técnicas de Mantenimiento.

El mayor desafío que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no

Los desafíos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se

Seleccionar las técnicas más apropiadas.

Planificación y Programación del Mantenimiento 25

1.1. Tipos de mantenimiento

El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:

El Mantenimiento Reactivo (MR).

Los sistemas de Mantenimiento Reactivo responden a una demanda

Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y,

Sin embargo, normalmente todavía es clasificado como un enfoque

El Mantenimiento Proactivo se enfoca principalmente hacia el valor

1.1.1 El mantenimiento reactivo (MPR)

26 Planificación y Programación del Mantenimiento

Disponibilidad del Equipo

Figura N° 4: Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la

1.1.2 Mantenimiento proactivo (MPA)

Este tipo de mantenimiento abarca:

El mantenimiento preventivo (MP).

El mantenimiento predictivo (MPd).

El mantenimiento productivo total (TPM).

Planificación y Programación del Mantenimiento 27

Es el proceso de servicios periódicos (rutinarios) al equipo.

Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente

Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las

Todo ello con la finalidad de mantener al equipo en

Tareas de mantenimiento global

Son aquellas actividades que usualmente involucran:

Parcial desmantelamiento del equipo.

28 Planificación y Programación del Mantenimiento

En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su

El overhaul del equipo (reconstrucción)

Retiro del equipo de la línea de producción.

Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la línea de

Se permite hacer, normalmente, modificaciones mayores,