ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO

MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Andrés Alfonso Beltrán Velásquez GCAB(M) 24 de septiembre de 2016

Angélica Viviana Contreras Junca Taller 1

CASO DE ESTUDIO: DISTRIBUCIÓN DIRECTA O INDIRECTA

Diagrama cadena de abastecimiento

1. Teniendo en cuenta el modelo EOQ y la clasificación ABC de los proveedores, para minimizar los costos de gestión logística
(aprovisionamiento y financiero) se debe intervenir principalmente a los proveedores tipo A que corresponden al 75% de las ventas. En
este orden de ideas, para este tipo de proveedores se requiere establecer períodos de reabastecimiento más cortos, de tal manera que
el valor a inmovilizar se reduce y por ende el costo financiero de almacenamiento disminuye. Esto lleva a concluir que la política de
abastecimiento uniforme no es la adecuada dado la clasificación de tipo de proveedores, y el deber ser consiste en mayor número de
ciclos de aprovisionamiento con mayor frecuencia para los proveedores tipo A, de esta manera el flujo financiero se mueve más rápido
y no genera tanto costo por inmovilización.

Bases para cálculo Tiempo Óptimo a partir de EOQ:

Sabemos que el precio del artículo multiplicado por la demanda es la venta (Pr*m = V)

Se sabe que el precio del pedido por proveedor es 30 para un número de 100 proveedores tipo A, y vende según proporciones para la
bodega de Bogotá 1350 MD.

2 ∗ 𝐶𝑝 2 ∗ 30
𝑇∗ = = = 0,007 𝑎ñ𝑜𝑠 ≈ 2 𝑑ì𝑎𝑠
𝑖∗𝑉 10% ∗ 1350
 Realizando cálculos y redondeando al mayor, el tiempo óptimo es de dos días. Entonces, realizando el análisis de tiempo óptimo de
abastecimiento, se tiene la siguiente propuesta:
Tiempo óptimo de abastecimineto

Tipo T*
Bodega
Proveedor (días)
Bogotá 2
A
Barranquilla 3
Bogotá 13
B
Barranquilla 15
Bogotá 25
C
Barranquilla 30

2. Propuesta:
 Tiempo óptimo de abastecimineto

Tipo T*
Bodega
Proveedor (días)
Bogotá 2
A
Barranquilla 3
Bogotá 13
B
Barranquilla 15
Bogotá 25
C
Barranquilla 30

Escenario 2 - Propuesta: Tiempo abastecimiento óptimo

Costo
Participación Ciclos de Costo Inventario Costo
Aprovisionamiento Ventas Gestión
No. de Proveedores Tipo Proveedor Bodega Proveedor en Aprovisionamiento Aprovi. Promedio Inmovilización
(No./Año) (MUSD/año) Logística
Ventas (No./año) (USD/año) (MUSD) (MUSD/año)
(MUSD/año)
Bogotá 150 15.000 450.000 1.350 4,5 0,5 0,9
100 A 75%
Barranquilla 100 10.000 300.000 900 4,5 0,5 0,8
Bogotá 24 4.800 720.000 360 7,5 0,8 1,5
200 B 20%
Barranquilla 20 4.000 600.000 240 6,0 0,6 1,2
Bogotá 12 2.400 360.000 90 3,8 0,4 0,7
200 C 5%
Barranquilla 10 2.000 300.000 60 3,0 0,3 0,6
 Costo Costo total
Costo Financiero
Aprovisionamiento Gestión Logística
(USD/año)
(USD/año) (USD/año)
Escenario 1 7.500.000 2.520.000 10.020.000
Escenario 2 2.925.000 2.730.000 5.655.000
-4.575.000 210.000 -4.365.000
Reducción
-61% 8% -44%

2. Evaluación de dos escenarios por parte de la Dirección General

a. Entregar directamente a todos los almacenes a partir de una sola bodega. Como no hay costos ni capacidades diferenciales entre
bodegas, la sensibilidad se realiza tomando como única bodega la de Bogotá:

Escenario 1 - Aprovisionamiento cada 15 días

Participación Inventario Costo Costo Gestión

Aprovisionamientos Costo Aprovi. Ventas
No. de Proveedores Tipo Proveedor Bodega Proveedor en Promedio Inmovilización Logística
(No./Año) (USD/año) (MUSD/año)
Ventas (MUSD) (MUSD/año) (MUSD/año)
Bogotá 60.000 2.250 56,3 5,6 5,7
100 A 75% 2.000
Barranquilla
Bogotá 600.000 600 15,0 1,5 2,1
200 B 20% 4.000
Barranquilla
Bogotá 600.000 150 3,8 0,4 1,0
200 C 5% 4.000
Barranquilla
Tiempo óptimo de abastecimineto

Tipo T*
Bodega
Proveedor (días)
Bogotá 2
A
Barranquilla
Bogotá 10
B
Barranquilla
Bogotá 19
C
Barranquilla
Escenario 2 - Propuesta de Tiempo abastecimiento óptimo

Costo
Participación Ciclos de Costo Inventario Costo
Aprovisionamiento Ventas Gestión
No. de Proveedores Tipo Proveedor Bodega Proveedor en Aprovisionamiento Aprovi. Promedio Inmovilización
(No./Año) (MUSD/año) Logística
Ventas (No./año) (USD/año) (MUSD) (MUSD/año)
(MUSD/año)
Bogotá 150 15000 450000 2250 7,5 0,8 1,2
100 A 75%
Barranquilla
Bogotá 30 6000 900000 600 10,0 1,0 1,9
200 B 20%
Barranquilla
Bogotá 16 3200 480000 150 4,7 0,5 0,9
200 C 5%
Barranquilla

Escenarios cambio días abastecimiento:

Costo Costo total
Costo Financiero
Aprovisionamiento Gestión Logística
(USD/año)
(USD/año) (USD/año)
Escenario 1
7.500.000 1.260.000 8.760.000
(15 días aprov)
Escenario 2
2.218.750 1.830.000 4.048.750
(tiempo óptimo)
-5.281.250 570.000 -4.711.250
Reducción
-70% 45% -54%

Tomando como base el escenario de tiempo óptimo de abastecimiento, a continuación, se realiza la comparación de costo para el número de
bodegas utilizadas:
Costo Costo total
Costo Financiero
Aprovisionamiento Gestión Logística
(USD/año)
(USD/año) (USD/año)
Escenario 1
2.925.000 2.730.000 5.655.000
(2 bodegas)
Escenario 2
2.218.750 1.830.000 4.048.750
(1 bodega)
-706.250 -900.000 -1.606.250
Reducción
-24% -33% -28%
a. Cambiar la bodega por plataforma
Bodega
Ventajas
Reducción de costos de
almacenamiento debido a la
reducción de inventario de
seguridad debido a la suma de
la variabilidad del sistema.
Mejor administración de
recursos y envió al centralizar
la gestión de la cadena de
abastecimiento.
Capacidad de
almacenamiento, que permite
tener un margen en el
inventario, lo cual se traduce
en flexibilidad.
Menores costos fijos de
almacenamiento. En arriendo o
compra de bodega.
Desventajas
Mayor costo de transporte
debido recorrido a
instalaciones lejanas.
Afecta la Variabilidad de
tiempo de entrega a los
hipermercados y pequeñas
tiendas al aumentar el tiempo
promedio de tiempo de
entrega. Por lo tanto, puede
aumentar la variación del
tiempo entrega a ciudades
lejanas.
Mayor inventario en tránsito, al
aumentar el tiempo de
abastecimiento, se aumenta el
promedio de tiempo de entrega
y el inventario en tránsito.
Mayor flota de vehículos para
satisfacer las ciudades lejanas.
Cross Docking
Ventajas
Reducción de los costos de
almacenamiento. No hay
costos asociados a la
colocación de stock.
Reducción del capital
destinado a inventarios.
Mayor rotación de los
inventarios. Generalmente los
productos no permanecen
más de 24 horas en la
plataforma. Esto implica
menores tiempos en tránsito y
por ende mayor flujo de caja.
No hay preparación del
pedido, no costos de
alistamiento.
Optimización del flujo
informativo. Para el caso del
proveedor A, el sistema de
información EDI presenta un
plus en la implementación de
plataforma.
Desventajas
Mayores costos de
infraestructura física.
Solo aplica para la filosofía
just in time.
Si las operaciones de Cross
docking no son
continuas se puede generar
ineficiencias en los eslabones
siguientes de la cadena.
Alto compromiso de los
actores de
la cadena de abastecimiento
involucrados en el
Cross docking para el flujo de
información.