GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

EL CAMBIANTE MUNDO DEL

MANTENIMIENTO

HUGO CALDERÓN C.

La idea general del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un
aumento de la mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas
de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades
del mismo.
El mantenimiento también está reaccionando ante nuevas expectativas. Estas
adquieren una mayor importancia en aspectos de seguridad y del medio ambiente,
un conocimiento creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la
calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta
disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo que se contienen los costos.

Los cambios están poniendo a prueba al límite las actitudes y conocimientos del
personal en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento desde el
ingeniero al gerente tiene que adoptar nuevas formas de pensar y actuar. Al mismo
tiempo que se hacen mas patentes las limitaciones de los sistemas actuales de
mantenimiento a pesar del uso de ordenadores.
Frente a la avalancha de cambios, el personal encargado del mantenimiento está
buscando un nuevo camino. Quieren evitar a todo costo equivocarse cuando se
toma una acción de mejora. En lugar de ello tratan de encontrar un marco de trabajo
estratégico que sinteticé los nuevos avances de un modelo coherente, de forma que
puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor valía para
ellos y sus compañías.

La Evolución del Mantenimiento

Históricamente, el mantenimiento ha evolucionado a través de tres generaciones.

A medida que progrese este artículo, veremos como el R.C.M. es la piedra angular

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de la tercera generación. Sin embargo, la Tercera Generación puede verse

solamente en la perspectiva de la primera y segunda Generación.

La Primera Generación

La primera Generación cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En esos

días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos de paradas no
importaban mucho. La maquinaria era sencilla y la mayoría de los casos diseñada
para un propósito determinado. Esto hacia que fuera fiable y fácil de reparar. Como
resultado no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la
necesidad de personal calificado eran menor que ahora.

La Segunda Generación

Durante la segunda guerra mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los

tiempos de la guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras
que la mano de obra industrial bajo de forma considerable. Esto llevo a un aumento
de mecanización. Hacia el año 1.950 se habían construido maquinas de todo tipo
y cada vez más complejas. La industria había comenzado a depender de ellas.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de la maquinaria se hizo más
patente. Esto llevo a la idea de que las fallas de la maquinaria podían y debían
prevenirse, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del
Mantenimiento preventivo. En el año de 1.960 esto se basaba primordialmente
en la revisión completa del material a intervalos fijos.
El costo de Mantenimiento comenzó también a elevarse con relación a los otros
costos de funcionamiento. Como resultado se empezaron a implantar sistemas de
control y planificación de mantenimiento. Estos han ayudado a poner el
mantenimiento bajo control y se han establecido ahora como parte de la práctica del
mismo.

La Tercera Generación

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Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en la industria ha

cobrado incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los
títulos de nuevas expectativas, nueva investigación y nuevas técnicas.

Nuevas Expectativas

El crecimiento continuo de la mecanización significa que los periodos improductivos

tienen un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente.
Esto se hace mas patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de
producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de stock hacen pequeñas
fallas puedan causar la parada de toda una planta. Esta consideración está creando
fuertes demandas en la función de mantenimiento.

Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre
la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo, se están
elevando continuamente los estándares de calidad. Esto crea mayores demandas
en la función de mantenimiento.
Otra característica del aumento de la mecanización es que cada vez son mas serias
las consecuencias de las fallas de una planta para la seguridad o el medio ambiente.
Al mismo tiempo los estándares en estos dos campos también están mejorando en
repuesta a un mayor interés del personal, gerentes, sindicatos, medios de
comunicación y el gobierno.
Finalmente, el costo del mantenimiento todavía está en aumento, en términos
absolutos y en proporción a los gastos totales. En algunas industrias es ahora el
segundo gasto operativo de costo más alto y en algunos casos incluso el primero.
Como resultado de esto, en solo treinta años lo que antes no suponía casi ningún
gasto se ha convertido en la prioridad de control de costos.

Nueva Investigación

Mucho más allá de las mejores expectativas, la nueva investigación está cambiando
nuestras creencias más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace
aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo que lleva una máquina
funcionando y sus posibilidades de falla.

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La Tercera.

Generación

 Mayor
Disponibilidad
Y fiabilidad
 Mayor
Seguridad.
 Mejor calidad
Del producto.
 No deteriorar
El medio
Ambiente.
 Mayor
Duración de
Los equipos.
 Mayor control
De los costos.

Segunda

Generación
Mayor disponibilidad
De maquinaria.

La primera
Mayor duración de

Generación equipos

Repara en caso de Costos más

Falla. Bajos.

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Nuevas técnicas:

Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas de

mantenimiento. Se cuentan centenares de ellos, y surgen más cada vez.

Estos incluyen:
Técnicas de “Condition Monitoring”
Sistemas expertos
Causas de la falla y análisis de los efectos.
Confiabilidad y Mantenibilidad.

El problema al que hace frente el personal de mantenimiento hoy en día no es solo

aprender cuáles son esas técnicas, sino también el ser capaz de decidir cuales son
útiles y cuales no lo son para sus propias compañías.
Si elegimos adecuadamente es posible que mejoremos la práctica del
mantenimiento y a la vez contengamos e incluso reduzcamos el costo del mismo.
Si elegimos mal, crearemos más problemas a la vez que haremos más graves los
existentes.

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EL MANTENIMIENTO Y EL R.C.M

Desde el punto de vista técnico, hay dos elementos que considerar en al gestión de
cualquier elemento físico. Deben de mantenerse, y de vez en cuando puede que
haga falla modificarlos.

Mantenimiento: Es asegurar que todo elemento físico continué

desempeñando las funciones deseadas.

Claramente, para que esto sea posible, los equipos deben ser capaces de cumplir
esas funciones previstas. En otras palabras, si cualquier tipo de equipo es incapaz
de realizar el mantenimiento deseado en principio, el mantenimiento por si solo no
puede realizarlo. En tales casos, debemos modificar los elementos de forma que
pueda realizar el funcionamiento deseado, o por el contrario reducir nuestras
expectativas.

El R.C.M. se llama Mantenimiento Centrado en Confiabilidad porque reconoce

que el mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos
físicos continúan consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad
inherente.

La función determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas formas

dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando.
Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de
mantenimiento deberían comenzar con las funciones y los estándares de
funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente.
Esto lleva a la siguiente definición formal de R.C.M.

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Relibility-centred Maintenance: es un proceso que se usa para determinar los

requerimientos del mantenimiento de los elementos físicos en su contexto
operacional.

EL R.C.M: SIETE PREGUNTAS BÁSICAS

Como se mencionó anteriormente, el R.C.M. se centra en la relación entre la

organización y los elementos físicos que la componen. Antes de que se pueda
explorar esta relación detalladamente, necesitamos saber el tipo de elementos
físicos existen en la empresa, y decidir cuales son los que deben estar sujetos al
proceso de revisión del R.C.M. en la mayoría de los casos, esto significa que se
debe realizar un registro de planta completo si no existe ya uno.
Mas adelante el R.C.M. tiene una serie de preguntas acerca de cada uno de los
elementos seleccionados, como sigue:

1. Cuales son la funciones?

2. De que forma pueden fallar?
3. Que causa que falle?
4. Que sucede cuando falla?
5. Que ocurre si falla?
6. Que se puede hacer para prevenir las fallas?
7. Que sucede si no puede prevenirse el fallo?

1. Funciones y sus Estándares de Funcionamiento

Cada elemento de los equipos en el registro de una planta debe de haberse

adquirido para unos propósitos determinados. En otras palabras, deberá tener una
función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones
afectará a la organización en cierta manera.

La influencia total sobre la organización dependerá de:

 La función de los equipos en su contexto operacional.
 El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.

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Como resultado de esto el proceso de R.C.M. comienza definiendo las funciones y

los estándares de comportamiento funcional asociado a cada elemento de los
equipos en su contexto operacional.
Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el R.C.M. pone
un gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento
siempre que sea posible. Estos estándares se extienden a la producción, calidad
del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, seguridad y costos
operacionales.

2. FALLAS FUNCIONALES

Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada equipo
se hayan definido, el paso siguiente es identificar como puede fallar cada
elemento en la realización de sus funciones.
Esto lleva al concepto de una falla funcional que se define como la incapacidad
de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de
funcionamiento deseado.

3. CAUSAS DE LAS FALLAS

El paso siguiente es tratar de identificar las causas de las fallas que tienen más
posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto nos permite comprender
exactamente qué es lo que estamos tratando de prevenir.

Cuando estemos realizando este paso, es importante identificar cual es la causa

origen de cada falla. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el esfuerzo
tratando los síntomas en lugar de la causa. Al mismo tiempo, cada modo de
falla debería de ser considerado en el nivel más apropiado, para asegurar que
no se malgasta demasiado tiempo en el análisis de la falla en si mismo.

4. EFECTOS DE L AS FALLAS

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Cuando se esté identificando cada causa de falla, los efectos de las fallas
también deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría si ocurriera. Este
paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto que nivel de
mantenimiento preventivo sería necesario).
El proceso de contestar sólo a las cuatro primeras preguntas produce
oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el
funcionamiento y la seguridad, y también de eliminar errores. También mejora
enormemente los niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento
de los equipos.

5. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

Una vez que se hayan determinado las funciones, las fallas funcionales, las
causas de falla, y los afectos de las mismas en cada elemento significativo, el
próximo paso en el proceso del R.C.M. es preguntar cómo (y cuándo) sucedió
cada falla.
La razón de esto es porque las consecuencias de cada falla nos dicen si
necesitamos tratar de prevenirlas.
Si la contestación es positiva, también sugieren con que esfuerzo debemos tratar
de encontrar los fallos.
R.C.M. clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:

 Consecuencia de las fallas no evidente

Las fallas que no son evidentes no tienen impacto directo, pero exponen
a la organización a otras fallas con consecuencias serias, a menudo
catastróficas. Normalmente son los dispositivos de protección que no
disponen de seguridad inherente, y que puede suponer la mitad de las
causas de las fallas de los equipos complejos modernos. Un punto
fuerte del R.C.M. es la forma en que trata las fallas que no son evidentes,
primero reconociéndolas como tales, en segundo lugar otorgándoles una
prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso simple, práctico y
coherente con relación a su mantenimiento.

 Consecuencia en la seguridad y el entorno

Una falla tiene consecuencias sobre la seguridad si puede herir o matar
a alguien, tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las

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normativas gubernamentales relacionadas R.C.M. considera las

repercusiones que cada causa de falla tiene sobre el medio ambiente y
la seguridad antes que considerar el funcionamiento. Esto sin duda
alguna pone a las personas por encima de la problemática de
producción.

 Consecuencias operacionales
Una falla tiene consecuencias si afecta la producción (capacidad,
calidad, costos) estas consecuencias cuestan dinero, y lo que cuesten
sugiere cuanto se necesitan gastar en tratar de prevenirlas.

 Consecuencias que no son operacionales

Las fallas evidentes que caen dentro de esta categoría no afectan ni a la
seguridad ni a la producción por lo que el único gasto directo es el de
reparación.
Si una falla tiene consecuencias significativas en cualquiera de estas
categorías es importante tratar de prevenirlas, por lo otro lado si las
consecuencias no son significativas, entonces no amerita realizar
mantenimiento preventivo a no ser únicamente las rutinas y programas
de lubricación.

6. TAREAS PREVENTINAS

La mayoría de la gente cree que el mejor modo de mejorar al máximo la

disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento preventivo de
forma rutinaria.
El conocimiento de la segunda generación sugiere que esta acción preventiva
debe de consistir en la reparación del equipo o cambio de componentes a
intervalos de tiempo fijos.

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Probabilidad de falla

Zona de

X″
desgaste

Edad

La figura muestra el concepto de la falla basado en el mantenimiento a intervalos

fijos. Supone que la mayoría de los elementos funcionan con precisión para un
periodo “X” y luego se deterioran rápidamente. El pensamiento tradicional sugiere
que un histórico extenso acerca de las fallas anteriores nos permitirá determinar la
duración de los elementos, de forma que se podrían hacer planes para llevar a cabo
una acción preventiva un poco antes de que fuera a fallar.

Esto es verdad todavía para cierto tipo de equipos sencillos, y para algunos
elementos complejos con causas de falla dominantes. En particular, las
características de desgaste se encuentran a menudo donde los equipos entran en
contacto directo con el producto. Ejemplo de ello son los revestimientos de tolvas y
trituradoras, excavadoras, transportadores de tornillo sin fin, maquinas
herramientas, impulsores de bombas, refractarios de hornos, etc.
Las fallas que tienen relación con la edad también se asocian a menudo con la fatiga
y la corrosión.

Sin embargo, los equipos en general son mucho más complicados de lo que eran
hace quince años. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los modelos de las
fallas de los equipos, donde se conjuga la probabilidad condicional de falla contra la
vida útil para una gran variedad de elementos eléctricos y mecánicos.

El R.C.M. reconoce cada una de las tres categorías más importantes de tareas
preventivas, como siguen:

 Tareas cíclicas “a condición”

 Tareas de reacondicionamiento cíclico.

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 Tareas de sustitución cíclica.

TAREAS “a condición”:

La necesidad continúa de prevenir ciertos tipos de falla, y la incapacidad creciente

de las técnicas tradicionales para hacerlo. Han creado los nuevos tipos de
prevención de fallas. La mayoría de estas técnicas se basan en el hecho de que la
mayoría de estas fallas dan alguna clase de advertencia de que están próximas a
suceder. Estas advertencias se conocen como Fallas Potenciales y se definen
como las condiciones físicas identificables que indican que va ocurrir una falla
funcional o que está en el proceso de ocurrir.
Las nuevas técnicas se usan para determinar cuando ocurren las fallas potenciales
de forma que se pueda hacer algo antes de que se conviertan en verdades fallas
funcionales. Estas técnicas se conocen como tareas a condición, porque los
elementos se dejan funcionando a condición de que continúen satisfaciendo los
estándares de funcionamiento deseado.

El alcance de aviso dado por las diferentes fallas potenciales varia desde
microsegundos a décadas los intervalos más largos significan que hay más tiempo
para prevenir las fallas funcionales, por lo que se emplea un gran esfuerzo en
desarrollar las técnicas de “a condición” para que den la mayor cantidad de tiempo
de aviso anticipado de un fallo inminente como sea posible.
Si se usa en forma adecuada las técnicas de “a condición” son una buena forma de
prevenir las fallas funcionales, pero también pueden ser una pérdida de tiempo cara
el R.C.M. permite tomar decisiones acerca de esto con gran confianza.

 TAREAS DE REACONDICIONAMIENTO CICLICO Y DE SUSTITUCION

CICLICA

Los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias

determinadas, independientemente de su estado en ese momento.

Una gran ventaja del R.C.M. es el modo en que provee criterios simples, precisos y
fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta) que tarea preventiva es
técnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera así para decidir la frecuencia

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en que se hace y quien debe realizarlo. Estos criterios forman la mayor parte de los
programas de entrenamiento del R.C.M.
El R.C.M. también ordena las tareas de acuerdo a la importancia del cliente y de la
producción, prioritizando en forma descendente las tareas. Si las tareas no son
técnicamente factibles, entonces se deberá tomar una acción apropiada, como se
describe a continuación.

ACCIONES “a falta de”

Además de preguntar si las tareas preventivas son técnicamente factibles, el R.C.M.

se pregunta si realmente amerita realizarlas.
La repuesta depende de cómo reaccione a las consecuencias de las fallas que se
pretenden prevenir.
Al hacer la pregunta el R.C.M. combina la evaluación de las consecuencias con la
selección de las tareas en un proceso único de decisión, basado en los siguientes
principios.

 Una acción que signifique prevenir la falla de una función no evidente solo
merece la pena si reduce el riesgo de una falla múltiple asociada con esa
función a un nivel aceptable. Si no se puede encontrar una acción preventiva
apropiada, se debe llevar a cabo la tarea de búsqueda de fallas.

Las tareas de búsqueda de fallas consisten en comprobar las funciones no

evidentes de forma periódica para determinar si ya han fallado.
Si no se puede encontrar una tarea de búsqueda de fallas que reduzca el riesgo de
falla falta de “secundaria sería que la pieza debe rediseñarse”.

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EL PERSONAL IMPLICADO

Grupos de Revisión

Hemos visto cómo el proceso del R.C.M. incorpora siete preguntas básicas. En la
práctica el personal de mantenimiento no puede contestar a todas estas preguntas
por si mismos. Esto es porque muchas (sino la mayoría) de las contestaciones solo
pueden proporcionarlas el personal operativo o el de producción. Esto se aplica
especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los
efectos de las fallas y las consecuencias de las mismas.

Por esta razón, una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier equipo
debería de hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluyan por lo menos una
persona de la función de mantenimiento y otra de la función de producción. La
antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de que
deben tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada
miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en R.C.M.

Facilitador

Supervisor de Supervisor de
Producción Mantenimiento

Operador Técnico de
Mantenimiento

Especialista

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El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso de forma
sistemáticamente al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino
que además reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus
soluciones.

Los Facilitadores

Los grupos de revisión del R.C.M. trabajan bajo el asesoramiento de un especialista

bien entrenado en el R.C.M. que se conoce como un facilitador. Los facilitadores
son el personal más importante en el proceso de revisión del R.C.M. su papel es
asegurar que:

 Se aplique el R.C.M. correctamente

 Que el personal del grupo consiga un grado razonable de consenso general
acerca de cuales son las respuestas a las preguntas formuladas.
 Que no se ignore cualquier componente o equipo.
 Que todas las fichas del R.C.M. se llenen debidamente.

Los Interventores

Inmediatamente de que se haya completado la revisión de cada elemento de los

equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la
planta necesitará comprobar que ha sido hecha correctamente y que está de
acuerdo con la evaluación de las consecuencias de las fallas y la selección de las
tareas. Este personal no tiene que efectuar la intervención personalmente, sino que
pueden delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para realizarla.

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LOS BENEFICIOS A CONSEGUIR POR EL R.C.M.

El R.C.M. ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos
diez años. Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes:

* Mayor seguridad y protección del entorno,

debido a:
 Mejora en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.
 La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.
 La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de
considerar lo operacional.
 Claras estratégicas para prevenir las causas de las fallas que puedan afectar
la seguridad y para las acciones “a falla de” que deban tomarse si no se
pueden encontrar tareas preventivas apropiadas.
 Menos fallas causadas por mantenimiento innecesario.

* Mejore rendimientos operativos,

debido a:
 Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y
componentes críticos.
 Un diagnostico más rápido de las fallas mediante la referencia de las causas
de fallas relacionadas con la función y a los análisis de sus efectos.
 Intervalos más largos entre revisiones y en algunos casos la eliminación de
algunas de ellas.
 Listas de trabajos de interrupciones más cortas, llevan que llevan a paradas
más cortas, más fáciles de solucionar y menos costosas.

* Mayor contención de costos de mantenimiento

debido a:
 Menor mantenimiento rutinario.
 Políticas de funcionamiento claras.
 Mayor el ciclo de vida del activo.
 Amplia base de datos de mantenimiento sistematizada.
 Mayor motivación del personal.
 Mejor trabajo en equipo.

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CONCLUSIÓN

El R.C.M. produce resultados muy rápidos. De hecho la mayoría de las

organizaciones, pueden completar una revisión en menos de un año utilizando el
personal existente.
La revisión termina con una recopilación de la documentación fiable y totalmente
documentada del mantenimiento cíclico de todos los elementos significativos de
cada equipo de la planta.
El R.C.M. se desarrolló originalmente para reunir los programas de mantenimiento
de los nuevos tipos de aviones antes de que estos entraran en servicio.
Como resultado de ello, es apropiado para el desarrollo de los programas de
mantenimiento para los nuevos equipos de todo tipo, especialmente equipos
complejos para los que no se tiene casi o ninguna información.

Si el R.C.M. se usa correctamente para volver a evaluar los requisitos del

mantenimiento de los equipos existentes.
Transformara ambos requisitos y la forma en que se percibe la función de
mantenimiento como operación total.
El resultado es un mantenimiento menos costoso, más armonioso y más eficiente.

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