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LEAN MAINTENANCE

SESION 1

DEFINICIONES CONCEPTUALES DE
MANTENIMIENTO

HISTORIA Y EVOLUCIN DEL


MANTENIMIENTO.
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo
XIX, la funcin Mantenimiento ha pasado diferentes etapas.
En los inicios de la Revolucin Industrial, los propios
operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos.
Cuando las mquinas se fueron haciendo ms complejas y la
dedicacin a tareas de reparacin aumentaba, empezaron a
crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con
una actividad diferenciada de los operarios de produccin.

Las tareas en estas dos pocas eran bsicamente


correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar
las fallas que se producan en los equipos.

A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo de la


Segunda, aparece el concepto de Fiabilidad, y los
Departamentos de Mantenimiento buscan no slo
solucionar las fallas que se producen en los equipos,
sino sobre todo, prevenirlas y actuar para que no se
produzcan.

Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de


mantenimiento: personal cuya funcin es estudiar qu tareas
de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas, de tal
manera que con esto se menore los costos de mantenimiento,
pero con el firme propsito de buscar el aumentar y
viabilizar la produccin, a ms de evitar prdidas por averas
y costos asociados.

Es as como aparece el Mantenimiento


Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el
Mantenimiento Proactivo, la Gestin de
Mantenimiento asistido por Ordenador, y el
Mantenimiento basado en Fiabilidad (RCM).
Mantenimiento Productivo Total

El RCM como estilo de gestin de mantenimiento, se


basa en:
el estudio de equipos,
en el anlisis de los modos de fallo y
en la aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de deteccin.

Podramos decir que el RCM es una filosofa de


mantenimiento bsicamente tecnolgica.

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total (TPM),


hubo que pasar por tres fases previas:
1.

Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de


Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa
exclusivamente en la reparacin de averas.

Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la


deteccin de una falla o avera y, una vez ejecutada la
reparacin todo quedaba all.

2. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio


lugar a lo que se denomin el Mantenimiento Preventivo. Con
sta metodologa de trabajo se busca por sobre todas las cosas
la mayor rentabilidad econmica en base a la mxima
produccin, establecindose para ello funciones de
mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos
antes que tuvierar lugar.

3. En los aos sesenta tuvo lugar la aparicin del


Mantenimiento Productivo, lo cual constituye la
tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El
Mantenimiento Productivo incluye los principios del
Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un Plan de
Mantenimiento para toda la vida til del equipo, ms
labores e ndices destinamos a mejorar la Fiabilidad y
Mantenibilidad.

A partir de los aos 70 y 80, comienza a introducirse


en el Japn el modelo inicial, en el que los operarios
de produccin se ocupen del mantenimiento de los
equipos.

Se desarrolla as el TPM, o Mantenimiento Productivo


Total, en el que algunas de las tareas que son
normalmente realizadas por el personal de mantenimiento,
son ahora realizadas por operarios de produccin. Esas
tareas transferidas son trabajos de limpieza,
lubricacin, ajustes, reaprietes de tornillos y pequeas
reparaciones.

Con esto se pretende conseguir que el operario de


produccin se implique en el cuidado de la mquina,
siendo el objetivo ltimo de TPM conseguir cero averas.

Como filosofa de mantenimiento, TPM se basa en la


formacin, activacin e implicacin del equipo humano,
en lugar de la tecnologa.
TPM y RCM, no son formas opuestas de dirigir el
mantenimiento, sino ambas conviven en la actualidad en
muchas empresas.

La relacin entre Mantenimiento y Produccin tal vez sea


vlida en entornos en los que no existe Gestin de
Mantenimiento, donde Mantenimiento tan solo se ocupa
de la reparacin de las fallas que comunica Produccin.

Pero esta situacin es muy discutible cuando el


Mantenimiento se gestiona, entendiendo por gestionar
tratar de optimizar los recursos que se emplean. En estos
casos, Produccin y Mantenimiento son dos elementos
igualmente importantes del proceso productivo.

CRECIMIENTO DE LAS ESPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO


Desde 1930, la evolucin del Mantenimiento puede trazarse a travs de 3
generaciones:
LA PRIMERA GENERACIN.

Cubre el perodo hasta la segunda guerra mundial. La industria no era altamente


mecanizada, una parada de mquina no afectaba mucho. Esto signific que la
prevencin de las fallas de los equipos no tuvo una alta prioridad en las mentes
de la mayora de los gerentes.
Muchos de los equipos fueron de diseos simples y sobre dimensionados, por
lo que eran muy confiables y fciles de reparar.
No hubo necesidad de un mantenimiento sistemtico ms all de una simple
limpieza, y rutinas de servicio y lubricacin.

LA SEGUNDA GENERACIN.

Aument la demanda por bienes de toda clase, mientras que la


disponibilidad de mano de obra cay drsticamente. Esto permiti el
ingreso de la mecanizacin. Las mquinas de todos los tipos fueron
ms numerosas y mucho ms complejas. La industria comenz a
depender de ellas.
Las paradas de mquinas fueron enfocadas agudamente. Esto
condujo a la idea de que las fallas de los equipos podran y deberan
preverse, lo que origin el concepto del Mantenimiento Preventivo
y consisti principalmente de Overhauls de equipos realizados a
intervalos fijos.
El costo del mantenimiento tambin comenz a elevarse
rpidamente respecto a otros costos operativos.

LA TERCERA GENERACIN.
Aos 70: proceso de cambio en la industria. Los
cambios se pueden clasificar bajo el encabezado
de nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas
tcnicas.

NUEVAS EXPECTATIVAS: Las paradas han afectado


siempre la capacidad de produccin de los
recursos fsicos reduciendo la cantidad de
productos fabricados, aumentando los costos
operativos e interfiriendo con el servicio al cliente.
El costo de mantenimiento esta an creciendo. En
algunas industrias, es ahora el segundo ms alto
de los costos operativos.

Primera
Generacin:
Cambiarlo cuando se
rompe.

1940

Segunda Generacin:

Alta disponibilidad de planta.


Larga vida del equipo.
Bajos costos.

1950

1960

1970

Tercera
Generacin:
Alta
confiabilidad y
disponibilidad
de planta.
Elevada
seguridad.
Mejor
calidad
del producto.
No daos al
medio ambiente.
Larga vida del
equipo.
Elevada
efectividad de
costos.

1980

1990

Crecimiento de las Expectativas del Mantenimiento.

2000

NUEVOS DESARROLLOS:
Los nuevos desarrollos estn cambiando mucho
nuestras creencias ms bsicas acerca de la vida y la
falla.

En esta etapa el antiguo punto de vista de la falla fue


simple que como las cosas envejecan, estaban ms
dispuestas a la falla. Un aspecto creciente de la
mortalidad infantil condujo en la segunda generacin
a la amplia creencia de la Curva de la Baera
Si embargo, los desarrollos de la tercera generacin han
revelado que no slo uno o dos sino seis modelos de
falla ocurren en la prctica.

NUEVAS TECNICAS
Crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas de
mantenimiento.

Los nuevos desarrollos incluyen:


Herramientas de soporte de decisin: estudios aleatorios, anlisis
de modos, efectos de falla y sistemas expertos.
Nuevas tcnicas de mantenimiento: el monitoreo de condicin.

Diseo de equipos con mucho mayor nfasis en la Confiabilidad y


Mantenibilidad.
Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia
una participacin: trabajo en equipo y flexibilidad.

El mayor desafo que encara la gente de mantenimiento en estos


tiempos no es slo aprender como son estas tcnicas, sino decidir
cual es buena y cual no para su organizacin.
Los desafos claves que encaran los modernos gerentes de
mantenimiento se pueden resumir en los siguientes:
Seleccionar las tcnicas ms apropiadas.
Tratar con cada tipo de proceso de falla.
Llenar todas las expectativas de los dueos de los recursos, los usuarios de los
recursos y de la sociedad en su conjunto.

La forma ms duradera y efectiva de costos.


Con la activa participacin y cooperacin de todas las personas involucradas.

En el siguiente grfico se muestra


como el nfasis clsico en los sistemas
administrativos y overhauls han crecido
hasta incluir nuevos desarrollos en
un nmero diferente de campos.

Tercera Generacin:
Monitoreo de
condicin
Diseo para
confiabilidad y
mantenibilidad.
Computadoras
pequeas y ms
rpidas.

Segunda Generacin:

Primera
Generacin:

Anlisis de modos y
efectos de fallas.

Overhauls programados.

Cambiarlo cuando
se rompe.

Sistemas expertos.

Sistemas para planificar y


controlar el trabajo.

Multifuncionalidad y
trabajo en equipo.

Computadoras grandes.
1940

1950

1960

1970

1980

1990

CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO

2000

QU ES EL MANTENIMIENTO?
"El trabajo de mantener algo en buen estado; mediante el mantenimiento"
Mantenimiento. Es el control de gestin, la ejecucin y la calidad de las actividades
que garantizar niveles ptimos de la disponibilidad y el rendimiento general de la
planta se van a cumplir los objetivos de negocio logrados.
Nada dura para siempre

MANMTENIMIENTO. CONJUNTO DE TCNICAS, destinadas a conservar equipos e


instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la ms alta
disponibilidad) y con el mximo rendimiento.

El Mantenimiento Industrial, .., es una compleja actividad Tcnico-Econmica que


tiene por finalidad la conservacin de los activos de la empresa, maximizando la
disponibilidad de los equipos productivos, tratando que su gestin se lleve a cabo al
menor costo posible

ENFOQUES DE MANTENIMIENTO
ESTUDIO 2000
> 55% reactiva
31% Preventiva
12% predictivo
2% Otros

DEFINICIN DE TPM
Enfocado a conseguir el uso mas eficaz del equipo
(mejorar la eficacia global)
Establece un sistema de mantenimiento productivo en
toda la empresa. Incluye prevencin del
mantenimiento, mantenimiento preventivo y
mantenimiento relacionado con las mejoras
Exige el involucramiento de todos los departamentos
de los diseadores del equipo. Operarios del equipo
y operarios del departamento de mantenimiento
Todos los empleados estn activamente involucrados
desde la alta direccin hasta los operarios
Promociona y lleva a cabo PM a travs de la gestin
de la motivacin, basado en actividades autnomos
en grupos pequeos.

El TPM es un sistema innovador para


hacer el mantenimiento del equipo, a
travs de las actividades de da con da
realizadas por los obreros y por el total
de la organizacin

LEAN MAINTENANCE

Historia de Lean
El Lean inicia gracias a 2 personas llamadas Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Japn se
da cuenta de la buena productividad que tiene las empresas estadounidenses, pero
al incorporarlas identifican algunos defectos que tenan y empiezan a solucionar los
problemas eliminando las actividades que producan desperdicio de recursos. El
concepto Lean nace gracias a la investigacin realizada por James P. Womack y
Daniel T. Jones de la universidad de Massachusetts Institute of Technology la cual se
basa en la evolucin de los sistemas de produccin en la industria automotriz, al
aprender lo que suceda lo llamaron Lean Manufacturing.

LEAN
Lean es un sistema y filosofa
de mejoramiento de procesos
de manufactura y servicios
basado en la eliminacin de
desperdicios y actividades
que no agregan valor al
proceso. Permitiendo
alcanzar resultados
inmediatos en la
productividad,
competitividad y
rentabilidad del negocio

LA DEFINICIN POPULAR DE LEAN


Se trata de un amplio conjunto de tcnicas que,
cuando se combina y madura, le permitirn reducir
y luego eliminar los siete desperdicios. Este sistema
no slo har que su empresa ms gil, pero
posteriormente ms flexible y ms sensible
mediante la reduccin de residuos.

QU ES LEAN?
El TPS se utiliza a menudo de manera intercambiable con los
trminos de Manufactura Esbelta y Produccin Lean. En cuanto a
las cuestiones tcnicas de TPS y Lean, voy a utilizar con frecuencia
estos trminos indistintamente. Se llama Lean porque, al final, el
proceso se puede ejecutar:
El uso de menos material
Exigir menos inversin
Usar menos el inventario
Consumir menos espacio y
El uso de menos gente

An ms importante, un proceso Lean, ya sea el TPS u otro, se


caracteriza por un flujo y la previsibilidad que reduce
severamente la incertidumbre y el caos de las plantas de
fabricacin tpicos. Es no slo econmicamente y fsicamente Lean,
es emocionalmente mucho ms delgados que las instalaciones no
magras. La gente trabaja con una mayor confianza, con mayor
facilidad, y con mayor paz que el tpico catica, reaccionariacambio-el-plan de hora-y-luego-todava-trabajo-tiempo extraand-entonces-todava-acelerar-lo-todo planta de fabricacin.

LEAN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA


Para profundizar en la profundidad de lo que un sistema
Lean Manufacturing realmente es, vamos a mirar
profundamente en el TPS. No porque el TPS es el mejor
sistema de Lean alrededor, aunque puede ser. Yo puedo
decir que es el mejor que he visto. Ms bien, nos fijamos
en el TPS, ya que es el sistema mejor documentado y se ha
demostrado durante un tiempo muy largo. No slo se ha
probado, pero destaca como el ejemplo de "Lean hecho
muy bien."

SU FILOSOFA
En el corazn de Lean es su filosofa, que es una
filosofa a largo plazo del crecimiento mediante la
generacin de valor para el cliente, la sociedad y
la economa con los objetivos de reduccin de
costes, la mejora de los tiempos de entrega, y la
mejora de la calidad a travs de la eliminacin
total de los residuos .

El concepto Lean tambin se aplica a otros campos:

Lean Production,

Lean Management o
Lean Logistics.
Aplicado a organizaciones se denomina Lean Think.
La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e
incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mnimo, en las que
prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visin en el cliente y la
mejora continua.
El objetivo principal es el aumento de la eficiencia del sistema de gestin o del modelo
productivo / atencin al cliente.

APLICACIN Y VENTAJAS DE LA
METODOLOGA LEAN
PARA QU SIRVE EL LEAN?
Lean sirve para mejorar rpidamente el sistema de trabajo y hacerlo de
forma sostenible. Eliminando sistemticamente los desperdicios de la
organizacin, se reducir el consumo de recursos y aumentar la capacidad
de la organizacin.
Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los
requerimientos del cliente o de la organizacin, funcionando con stocks
mnimos y una gran capacidad de adaptacin del sistema

METODOLOGA DEL SISTEMA LEAN


ha evolucionado, dentro del marco PDCA (PDCA: Planifica (Plan), Haz (Do),
Comprueba (Chek), Acta (Act) ) de mejora continua, desde el modelo TPS
(Toyota Production System ) de Toyota.
Lean se basa en tres pilares:
1.Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio
2.La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos
3.Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin

PRINCIPIOS BSICOS DEL LEAN

Focalizado en el tiempo: velocidad. Ante la peticin de un cliente debemos


asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada
y con la calidad esperada. NO SE PUEDE ADMITIR NINGN ERROR.

Eliminar el despilfarro. Los despilfarros son los elementos que lastran a la


organizacin y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de
despilfarros identificados4, siete son propios del sistema productivo y el octavo
pertenece al mbito de los recursos humanos. Sobreproduccin, Transporte
innecesario, Inventario, Movimientos innecesarios, Defectos, Sobreprocesado,
Esperas, RRHH mal asignados.
Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que no habr
ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo y que, sin
embargo, ser revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para
asegurarnos de que sigue siendo vlido

PREGUNTAS CLAVE PARA CREAR PROCESOS


LEAN EN CUALQUIER ORGANIZACIN.
Las preguntas claves para la creacin de valor son:
1.Cules son los procesos claves de su organizacin?
2.En qu medida se desempean estos procesos para aportar valor al
cliente y beneficio para su organizacin?
3.Cul es la demanda para cada proceso?
4.Cules son los mnimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el
mximo rendimiento?
5.Cmo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en
predecible y planificado?
6.Cmo podemos hacer fluir este trabajo predecible a travs de la
organizacin, sin retrasos, errores, retrabajos e ir apagando fuegos?
7.Cmo debe trabajar la organizacin para crear este flujo y mantenerlo en
el tiempo?

Los procesos clave de la organizacin son los que aaden


valor al cliente, cualquier proceso que no aade valor al
cliente es un desperdicio.
En este caso se nos presentan dos tipos de procesos o
actividades sin valor:
Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente pero
necesarias.
Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente e
innecesarios.

LA HOJA DE RUTA DEL LEAN:


CUATRO PASOS PARA EL XITO.

Beneficios de Lean.
menos esfuerzo de las personas
menos equipos necesario
reduccin de tiempo
requiere menos espacio
reduccin de costos

Provee flexibilidad en el programa de produccin


Eliminacin de riesgos por seguridad
Mejora la Calidad debido a que la calidad es asunto de todo el personal y
no solo de un departamento.
Aumenta el compromiso del empleado, ya que el operador termina
conociendo el proceso productivo y logra tomar decisiones para mejorarlo.
Reduce el desperdicio
Mejora la confiabilidad del equipo.
Reduce los niveles de inventario
Reduccin de tiempo de respuesta ya que nos permite reducir los tiempos de
cambio.

LA CONCLUSIN Y EL SECRETO DEL LEAN


La metodologa Lean ha conseguido movilizar los recursos
intelectuales del personal operativo, mandos intermedios
y directivos.
En el cerebro y en el corazn del propio personal se
encuentran los principales recursos de toda organizacin.
Sin duda es una observacin obvia, increblemente
sencilla e, inexplicablemente, siempre ha sido
desatendida.
El secreto de la implantacin de la filosofa Lean radica
en saber imbuir a la organizacin de la cultura Lean, con
las tcnicas exactas, para poder extraer todo el
potencial humano y hacer que la implantacin y el xito
de la empresa sea un trabajo de todos.

LEAN THINKING

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia


esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se
trata de un buen rgimen de relaciones humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle.

A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan


la idea a un trabajador, estn desperdiciando dinero.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.

LEAN ENTERPRISE

Para que una empresa comience a transformarse en Empresa Esbelta (lean


enterprise) es necesario que desarrolle un amplio sentido de deteccin y no
tolerancia a ningn tipo de desperdicio, y no es responsabilidad solo de los
departamentos de manufactura, es en toda la organizacin, con todas las personas
que all estn involucradas, as cuando existe esta conciencia de intolerancia a los
desperdicios las personas son mucho ms proactivas buscando y realizando mejoras,
tambin comienzan a identificar desperdicios en las funciones administrativas y
gerenciales, las cuales tradicionalmente se les consideraba exentas de estas
iniciativas.

Empresas Lean trabajan diligentemente para reducir los residuos en todas sus formas
en todos los departamentos y la actividad de la organizacin contrate adentro
empresas Lean reducir o eliminar el papeleo, mejorar los acuerdos de la cadena de
suministro, mejorar la contratacin y capacitacin procesos, ofrecer oportunidades de
desarrollo de empleados, y muchas actividades de este tipo.

Para comenzar su transformacin hacia una empresa esbelta le recomiendo comenzar por:
1 Aprender. Desarrolle un alto nivel de comprensin de los desperdicios de un proceso dado.
2 Ensear. Haga que todos en su empresa tengan el mismo nivel de comprensin que usted

3 Practicar. Aprenda a ver, si, es importante que aprendan a detectar desde lejos un
desperdicio
4 Participacin. Desarrolle un alto nivel de intolerancia de esos desperdicios por todos y cada
una de las personas en su organizacin, no importa si alguien de contabilidad indica un
desperdicio en el piso de produccin (de hecho eso sera fantstico) y viceversa, si alguien del piso
de produccin apunta una actividad de valor no agregado en recursos humanos.
5 No trate de mejorar nada, solo elimine esos desperdicios. S, es distinto pensar en eliminar
un desperdicio que pensar en mejorar un proceso, lo digo por la connotacin de involucramiento
cientfico que tiene el mejorar un proceso, pero el eliminar un desperdicio, le aseguro que cada
uno en nuestra organizacin tiene una buena idea para lograrlo.

Lean Enterprise tiene como objetivo capacitar a la empresa para producir y entregar
cualquier producto de su lnea de productos cualquier da, al menor costo y con la
calidad que supere las expectativas de los clientes.

Listo, ya comenz a buscar la


verdadera transformacin hacia la
excelencia operacional mediante una
empresa esbelta.

LEAN PROCESS

LEAN PROCESS
Lean es una metodologa que nos incentiva a realizar un cambio en la forma de
pensar y nos proporciona la siguiente idea: Los procesos le generen valor al cliente
y ahora la pregunta es cmo logramos este cambio.
Para que los procesos generen valor se debe iniciar mediante la reduccin de los
desperdicios o actividades que no agregan valor. Lean process nos cambia la cultura
de la empresa por una de mejora continua gracias a su perseverancia de obtener
mejores resultados reduciendo los desperdicios en la organizacin diariamente.
Puedes ver que las personas le cambian el nombre como simplemente lean, Lean
Production, sistema de produccin Toyota (TPS), lean manufacturing y manufactura
esbelta entre otros..

Cul sera el pensamiento Lean que debemos tener:


Como dijimos anteriormente el Lean nos cambia la forma de pensar y por ende tiene varios
principios fundamentales para obtener el mximo valor agregado en nuestro proceso.
Tener mnimo inventario
Fabricar solo lo que se consume
Utilizar nicamente la capacidad necesaria
Tener una Produccin nivelada
Si observas bien este pensamiento nos invita a mejorar en todas las reas del proceso de
produccin o de servicio y es mediante las herramientas LEAN que nos ayudan a ver en forma
obvia las oportunidades de mejora.

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing. Serie de
metodologas de manufactura que
se basan en maximizar lo que nos
da valor y reducir o minimizar lo
que nos genera desperdicio en los
procesos de manufactura.

LEAN MAINTENANCE

LEAN MAINTENANCE
Lean maintenance. Es una operacin de mantenimiento proactivo que emplea
actividades de mantenimiento planificado y programado a travs del mantenimiento
productivo total (TPM), usando estrategias desarrolladas a travs de la aplicacin
de la decisin lgica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y
practicada por equipos empoderados (autodirigidos), usando procesos de 5s,
eventos de mejora KAIZEN y mantenimiento autnomo, junto con tcnicos de
mantenimiento con multi-habilidades, a travs del uso comprometido de su sistema de
orden de trabajo y su sistema computarizado de gestin del mantenimiento
(CMMS: computermanaged maintenance system) o sistema de gestin de activos
(EAM: enterprise asset management).

Mantenimiento Lean. Es un trmino relativamente nuevo, acuado en la ltima dcada


del siglo XX, sus principios estn establecidas en el Mantenimiento Productivo Total
(TPM).

Mantenimiento Lean
Toma el peso de Lean Manufacturing
Aplica algunas tcnicas nuevas del concepto de TPM para hacer una ruta de implementacin ms
estructurada.

Rastreando sus races. Empiezan en la fabrica Ford, con refinamientos modernos en


la fabrica japonesa, especficamente el Sistema de Produccin Toyota (TPS)
Lean busca eliminar todas las formas de residuos en el proceso de fabricacin,
incluidos los desperdicios en la operacin de mantenimiento.

Lean Maintenance. Se basa en Lean Manufacturing y no aborda el mantenimiento.


Lean Think
premisa de Lean Manufacturing y Lean maintenance
originalmente se bas en los procesos de fabricacin.

El tiempo, ha desenmascarado las dificultades del concepto Lean" en las:


operaciones de apoyo de la produccin,
reas adyacentes al proceso de produccin - fabricacin,
como el mantenimiento sin la presencia de algunas condiciones previas.

Despus de establecer inicialmente un terreno comn, el resto del tema de exposicin


es Lean Maintenance.

El mantenimiento lean (esbelto) es definido como la entrega de servicios de


mantenimiento a sus clientes con el menor desperdicio posible o producir un resultado
deseable de mantenimiento con los menos insumos posibles.

Para mejorar la produccin y reducir costos, las grandes fabricas y los grandes
procesos tecnolgicos han operacionalizado el concepto Lean Enterprise, adoptando
el enfoque en toda infraestructura y todos los sistemas de la organizacin.

Las plantas aceleran mejoras con un riesgo mucho menor a travs de la eliminacin
de los defectos que generen trabajo e impiden la eficiencia de la produccin.
La optimizacin de la funcin de mantenimiento en primera instancia ser aumentar
la disponibilidad del mantenimiento en el tiempo para hacer mejoras y reducir los
defectos que provocan paradas de produccin.
Por lo tanto la reduccin de costos y mejora de la produccin son los resultados
inmediatos del establecimiento de operaciones del mantenimiento Lean, siendo el
primer paso de la transformacin global Lean Enterprise.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO ESBELTO


Uno de los principales objetivos del Mantenimiento Esbelto es implantar una filosofa
de Mejora Continua que permita a las compaas reducir sus costos de
Mantenimiento, mejorar los procesos relacionados y eliminar los desperdicios para
aumentar la confiabilidad operacional y disponibilidad de los activos a fin de
agregar valor a los procesos productivos y contribuir a mantener el margen de
utilidad.

Mantenimiento de Lean. A continuacin describimos todos los procesos de


implementacin Lean
incluyendo tcnicas para sacar el mximo provecho de la aplicacin de cada proceso y
toda la planificacin y requisitos secuenciales para realizar la transformacin del mantenimiento Lean
incluyendo metodologas e informacin de fondo.

Con lo que pretendo que el volumen mantenimiento Lean sea referencia rpida para
ayudar usted durante su viaje real a travs de la transformacin Lean.
Intentado que, a travs de la amplia utilizacin de: grficos, tablas y listas de
control, hacer una sola pieza de informacin, as como la suma de toda la
informacin, sea fcil de localizar y fcil de entender.

HERRAMIENTAS DE LEAN MAINTENANCE


H.DIAGNOSTICO.
VSM y LAYOUT. Actual
VSM y LAYOUT. Futuro

H.OPERATIVAS

5S
SMED
TPM
KANBAN

H.SEGUIMIENTO
Gestin Visual
KPTs

http://www.manufacturainteligente.com/lean-process-y-lasherramientas-que-necesitas-para-implementarlo/

HERRAMIENTAS DEL LEAN MAINTENACE


Lean es una filosofa de trabajo que precisa de ciertas herramientas
para poder tener xito en el proceso de mejora. Cada una de estas
herramientas tiene una funcin especfica y debe usarse de forma
conjunta con el triple propsito de detectar el despilfarro, eliminarlo
y evitar que se produzca de nuevo.
Cabe sealar las herramientas del mantenimiento LEAN que se
pueden aplicar para coadyuvar el esfuerzo de disminucin de los
recursos o esfuerzos de acuerdo a lo escrito por (Womack, jones
and roos The machine that changed the Word Mc Millan,
N.Y.1990) y (LEAN Maintenance for lean manufacturing Howard
C. Cooper). Dejando claro 10 herramientas que es necesario
examinarlas para fortalecer la idea del LEAN.

60% del tiempo del


personal de
mantenimiento
se derrocha en
actividades que no
agregan valor..

DESPERDICIO!

VALUE STREAM MAPPING O MAPA DE LA


CADENA DEL VALOR:
Esta es una herramienta visual que permite identificar todas las actividades (ver grafica No 1.
Cadena de valor de mantenimiento) de planeacin y fabricacin de un producto o servicio,
con el nico fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tenga un impacto, sobre
toda la cadena y no de procesos aislados del sistema.
Se puede tambin hacer una diagramacin de dos mapas, uno del presente y otro del futuro,
facilitando la visualizacin de lo que hay actualmente versus la condicin deseada o lo
llamado ideal.
Es importante entender que cuando se hace el grafico de la cadena de valor y se colocan los
procesos o actividades que se emplean para alcanzar un producto materializado y en ese
proceso se observa que una actividad se encuentra en un rea especfica y no aporta valor
para la produccin del producto, esa actividad se debe eliminar de la empresa o restructurar
su posicin dentro de la organizacin.

El mapa tambin permite hacer un seguimiento de los diferentes procesos


asignndole unos indicadores ya sean de gestin o de producto y de la misma forma
visual se le asigna unos colores de semforo o como se desee para que de una
manera gil saber el estatus del proceso.
Es decir Verde para lo que funciona, cumple y tiene recursos; amarillo para
identificar que se encuentra en espera la asignacin de recursos ya existentes o se
encuentra en trmite una ejecucin pero no tiene ningn limitante; color rojo para
aquellos procesos que se encuentran estticos por falta de recursos, o necesita de
algn impulso de la organizacin para que inicie su funcionamiento.

En aplicaciones de mantenimiento, fabricacin, procesos industriales, etc., se debe


contar con un mapa macro procesos donde se hace el seguimiento como lo explique
anteriormente, por semaforizacin, ahora bien lo importante no es tener un cuadro
amigable a la vista, lo que realmente importa son las acciones de correccin y de
aseguramiento de la calidad, donde un error que impacte en el funcionamiento de la
organizacin, se tomen las medidas pertinentes para que no vuelva a suceder.
La herramienta informtica es el Microsoft Visio. Process simulator.

VSM. Value Stream


mapping.
Trata de una
herramienta grfica de
anlisis de procesos, en
la que se representan
todas las acciones (con
o sin valor aadido).

Ejemplo. El proceso para pintar un mueble.


Los operadores realizan muchos pasos pero
generalmente solo un pequeo numero de
estos agrega valor al producto. En este
caso, solo tres agregan valor.

QUE ES VSM

FICHA DE DIAGNOSTICO

PLANTILLAS DE TOMA DE DATOS DE VSM

LAS 5S Y SISTEMA VISUAL


Vamos por partes, las 5S es una metodologa de los japoneses que tiene como
objetivo mantener un lugar de trabajo organizado, seguro y limpio, en el cual se
puedan llevar a cabo procesos con un alto nivel de desempeo, por ello las 5s se
considera clave para implementar el Mantenimiento LEAN en una organizacin.

Las 5s estn basadas en palabras en Japons, comencemos por


Seiri Clasificar: solo se debe tener lo necesario en el puesto de trabajo.

Seiton Ordenar : ordenamiento de herramientas de trabajo y fcil de identificar y


usar.
Seiso Limpiar : rea de trabajo limpio para optimo desempeo.
Seiketsu Estandarizar: eliminar causas de suciedad y unificar criterios.

Shitsuke Sostener : se refiere al sostenimiento de los estndares, de esta forma se


refiere al aseguramiento de la calidad.

Y por otra parte el Sistema Visual, hace referencia a la estandarizacin del sistema de la
organizacin y mediante ayudas visuales poder identificar desviaciones del mismo.
Esta relacionado con los procesos de estandarizacin y es representado mediante un elemento
grafico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. Las estandarizaciones se transforman en
grficos y estos se convierten en controles visuales. Solo hay un sitio para cada cosa y podemos
decir inmediatamente si una operacin particular esta procediendo normal o anormalmente. Se
utiliza para informar fcilmente:

Donde estn los elementos


Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y donde aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada actividad que se debe realizar en un equipo o proceso de trabajo
Donde ubicar el material en proceso, producto final, productos defectuosos, los elementos de limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores, botones, actuadores y vlvula
Conexiones elctricas
Flujo del liquido en una tubera,marcacin, etc.
Franjas de opreracion de manometros (estandadres)
Donde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

VENTAJAS DE LAS 5 "S"


La eliminacin de los
innecesarios (S1)
Ajuste de los necesarios para la
recuperacin rpida (S2)
Limpieza diaria de lugar de
trabajo (S3)
Aplicacin de conceptos visuales
(S4)
Para hacer el trabajo de la
manera que se tiene que hacer
(S5)

LUGAR DE
TRABAJO

productividad incrementada

Excelente ahorro de tiempo

Confianza en uno mismo mejorado

Menos accidentes

Menos averas

Mejora el rendimiento de entrega

Aspecto sobresaliente de lugar de


trabajo

Papeleo reducido

Listo para visitar el lugar de


trabajo

OTROS

DETRS DE
PILARES

EN EL
SUELO

FUERA DE
LA
FBRICA

ESQUINAS
INSTRUMENTO

DONDE
BUSCAR
PARA
ORDENAR

BAJO
ESCALERAS

CAJONES

TECHO

MAQUINA

LUZ DEL TUBO,


VENTILADOR,
CABLES
ELCTRICOS

CAMINOS
DE PASO

VENTANAS

PUERTAS
DETRS/
DEBAJO DE LA
ESTANTERA

SEPARAR LO NECESARIO
DE LO INNECESARIO
Se prev
utilizar alguna
vez?

NO

NO

SI

SI

2 o mas veces
al ao?

Se PUDE
RECICLAR?
TRANSFORMAR

NO

NO
ES VALIOSO?

SI

VENDER

Etiquetar indicando fecha de ultimo uso y


ubicar en almacn

Controlar uso anual

Etiquetar indicando fecha de ultimo uso y


ubicar en almacn

Controlar uso MENSUAL

Identificar e indicar fecha de ultimo uso y


ubicar en el modulo

Controlar frecuencia de uso

Identificar y ubicar en el puesto de trabajo

Controlar frecuencia de uso

Identificar en el puesto de trabajo

Controlar frecuencia de uso

SI
2 o mas veces
al mes?

NO

SI
2 o mas veces
a la semana?

NO

SI
entre 1 y 20
veces al da?

NO

SI
mas de 20
veces al da?

SI
Situar muy cerca del operario

NO

TIRAR

FECHA____________________________________
AREA_____________________________________
NOMBRE DEL ELEMENTO______________________
CANTIDAD_________________________________
DISPOSICION_______________________________

NUMERO__________

TRANSFERIR:________________
ELIMINAR:___________________
INSPECCIONAR:______________
COMENTARIOS:
_______________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

ORGANIZARLOS

OBJETOS NECESARIOS

OBJETOS DAADOS

SON
UTILES?

SI

REPARARLOS

NO

OBJETOS OBSOLETOS

OBJETOS DE MAS

DESCARTARLOS

SEPARALOS

SON UTILES
PARA
ALGUIEN
MAS?

NO

DONAR
SI

TRANSFERIR
VENDER

LAS 5S: ORDEN Y LIMPIEZA


un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar
Clasificar, organizar, limpiar, estandarizar,
disciplina.
Base fundamental del mantenimiento esbelto.

Existen grandes ahorros en el hecho de tener las


cosas a la mano.
El primer 50%-60% da el 90% de los beneficios.

FILOSOFIA DE LAS 5S
Basada en palabras japonesas que comienzan con una S, esta filosofa se enfoca en
trabajo efectivo, organizacin del lugar, y procesos estandarizados de trabajo
5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no
agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
El mtodo de las 5S es una forma de involucrar a las personas y contribuir al
cambio de cultura. 5S es un sistema orientado a la limpieza visual, organizacin y
disposicin para facilitar una mayor productividad, seguridad y calidad.
Compromete a todos los empleados y es la base para una mayor auto-disciplina en
el trabajo para un mejor trabajo y mejores productos.

SEIRI (ORDENAMIENTO O ACOMODO)


La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea
necesario
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es
llamado (etiquetado rojo. Una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada
artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos
son llevados a una rea de almacenamiento transitorio

Mas tarde, sise confirmo que eran innecesarios , estos se dividirn en dos clases, los
que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este
paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la
mentalidad de por Si Acaso.

SEITON (TOD0 EN SU LUGAR)


La segunda S y se enfoca a sistemas de guardado eficiente y efectivos.
Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de todo en su lugar son:


Pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones

Tablas con siluetas


Maletas o carros de herramientas porttiles

Estanteria modular y/o gabinetes para tener en su lugar coas como un bote de basura, una
escoba, trapeador, cubeta, etc.
Todo debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.

SEISO (QUE BRILLE!)


Una vez que se ha eliminado la cantidad de estorbos y basuras, y relocalizado lo que sise
necesita, viene una super-limpieza del rea.
Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el
buen aspecto y comodidad de esta mejora.

Se desarrolla un orgullo por lo, limpia y ordenada que tiene su rea de trabajo. Este paso
entrega un buen sentido de propiedad en los trabajadores
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y
suciedad
Fugas de aceite, aire, refrigerante
Partes con excesiva vibracin o temperatura
Riesgos de contaminacin
Partes fatigadas, deformadas, rotas,
Desalineamiento

Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevar a una falla del equipo y perdidas de
produccin.

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Al implementar las 5S, se debe concentrar en estandarizar las mejores practicas en
el rea de trabajo.
Dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas.
Ellos son valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
Los pasos en la estandarizacin son:
Establecer una lista de comprobacin de rutina para cada rea de trabajo. Esto muestra lo que el
equipo debe comprobar durante las auto- auditorias.
Establecer un sistema multi-nivel de auditoria en la que cada nivel de la organizacin tiene un papel
que desempea para garantizar que las 5S se sustenta en las reas de trabajo y que el sistema de
las 5S evoluciona y se fortalece.
Establecer y documentar los mtodos estndar en las reas de trabajo similares.
Documentar los nuevos mtodos estndar para hacer el trabajo.

SHITSUKE (SOSTENER)
Esta es la S mas difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir
el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de unn taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacin de las 5Ss.

Es necesaria una forma sistemtica para prevenir la reincidencia y fomentar la


mejora continua. Los pasos de mantenimiento son:
Determinar el nivel de logro de 5S- el grado de general
Realizar a los trabajadores los controles de rutina del 5S con una lista de verificacin
Direccionar los retrocesos y las nuevas oportunidades detectadas en los controles de rutina.
Aplicar de forma programada, chequeos de rutina liderados por el lder del grupo o bien por
personas ajenas al grupo de trabajo
Realizar auditorias de alto nivel para evaluar que tan bien el sistema de las 5S esta trabajando en
general

LECTURAS
Resumir mximo 5 diapositivas y exposion
Lectura 1

Lectura 2
Lectura 3

Lectura 4

GRACIAS

M.Sc. Brecio Daniel Lazo BAltazar


bdlazobalta@Hotmail.com

Cel 976156964