UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL SUR

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS EMPRESARIALES

Sistemas y Procesos Industriales

Just in Time: Toyota y Dell

CARACTERIZANDO SISTEMAS DE TRABAJO COMPLEJOS

Este ensayo caracteriza sistemas de trabajo complejos con un marco conceptual de
niveles de diseño jerarquico similares al usado para caracterizar sistemas técnicos
complejos. Consideremos un ejemplo familiar. Una típica computadora personal realiza
determinado número de funciones. Más simplemente, el sistema acepta data como
input, almacena información, realiza computaciones en esa data, y genera un output en
una forma valorada por el usuario. Para crear un sistema capaz de realizar estas
funciones básicas, los diseñadores han tenido que tomar decisiones arquitectónicas
tales como direccionar estas funciones en diferentes partes del sistema. Con las
computadoras personales antiguas, la función de input era asignada al teclado y un disco
duro, en instancias que, el almacenamiento de datos era asignado a un disco duro, la
computación a la CPU1 en una placa madre, y la función de output era asignada a
monitors y a impresoras de matriz-de-punto. Los diseñadoreas entonces enfrentan la
tarea de acoplar las varias piezas juntas, así que deben hacer decisiones de interface,
por ejemplo creando los formatos de puerto seria y paralelo para enlazar computadoras a
las impresoras. Finalmente, ellos deben diseñar los componentes individuales del
sistema, determinando como los diferentes impresoras, monitores, y tecladospodrían
operar. En contraste, las computadoras de mano de la actualidad representan un conjunto
diferente de decisiones de diseño jerárquico. La proposición de valor del sistema es
primordialmente alrededor de la portabilidad y la conveniencia, no de la capacidad y poder
de procesamiento. Esto lleva a la decisión arquitectónica de asignar factores de input a
una pantalla táctil en vez de a un teclado de mayor velocidad, almacenamiento a una
memoria flash en vez de a un disco duro de mayor capacidad, y computación a un chip
pequeño, relativamente barato en vez de un microprocesador de gran poder. Estas piezas
estan enlazadas a travez de interfaces diferentes de los puertos característicos de las
máquinas de escritorio, y el diseño de los componentes de mano cumplen con las

1 Unidad Central de Proceso por sus siglas en inglés.

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decisiones de sistema, arquitectura e interface que han sido hechas previamente.

Las organizaciones tambien pueden ser caracterizados en términos de niveles de diseño

jerárquicos. En el nivel de sistema, preguntamos, ¿que mezcla y volumen de productos
o servicios provee la organización, a quien, cuando? Preguntando sobre la delegación de
responsabilidad, estamos preguntando una cuestión arquitectónica o de caminos-

pathway inquiriendo ¿quien provee que producto, servicio o información intermedia a

quien? Preguntando como aquellos quienes necesitan un producto, servicio o información
– a los cuales nos referiremos como ‘clientes’ de ahora en adelante-- recibirán lo que
necesitan, y preguntando como aquellos que proveen un producto, servicio o información
– a los cuales nos referiremos como ‘proveedores’ de ahora en adelante – entregarán ese
item, estamos preguntando una cuestión de interface o conexión. Finalmente,
preguntando como los ‘proveedores’ individuales harán el trabajo asignado a ellos, dado
la forma que ellos se conectan con el resto del sistema de trabajo, estamos preguntando
una cuestión de trabajo-actividad sobre los componentes funcionales de la
organización.
[...]
Toyota diseña sistemas de trabajo para que generen información inmediatamente que un
problema ha ocurrido. Estas señales se vuelven un ímpetu para las actividades de
resolución de problemas que permite a las organizaciones gestionadas por el TPS2
comprometerse en una busqueda jerárquica y adaptativa para diseños superiores para la
proposición de valor, la arquitectura, las interfaces y las actividades componentes del
sistema de la organización.

Extractado y traducido de:

STEVEN J. SPEAR, Just-in-Time in practice at Toyota: Rules-in-Use for building
selfdiagnostic, adaptive work-systems. Working paper: 02-043. 2002. pg 7-8, 24

EL MODELO DIRECTO DELL

El Modelo Directo Dell era un muy eficiente sistema de distribución “hecho-a-pedido” de
2 Sistema de Producción Toyota, por sus siglas en inglés.
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alta velocidad, bajo costo caracterizado por relaciones directas con el cliente, manufactura
de fabricación a pedido, y productos y servicios enfocados en segmentos específicos del
mercado. [...]

Una vez que Dell recibe un pedido en su fábrica, los detalles de configuración son
enviados a manufactura, donde el pedido es electrónicamente despiezado en una lista de
partes requeridas para construir la computadora. Cuando la hoja de especificaciones ha
sido generada, un código de barras electrónico enlaza el sistema a su número de pedido
original. Si el cliente llama para revisar el estado de su envio, usando el número de pedido
Dell puede decirle al cliente exactamente en que parte del proceso de ensamble esta su
PC y cuando ésta sería enviada. Si el cliente tiene un tema de servicio despues de
recibido el sistema, ellos pueden dar el número en el código de barras y el técnico de
servicio puede ser la configuración exacta del mismo.

Despues de que la hoja de especificaciones de parte fue generada el ensamble de la

computadora inicia. Primero la placa madre es configurada con el microprocesador pedido
y el monto de RAM requerido. Entonces las otras partes opcionales (discos duros, CD
ROMs, etc.) son ensamblados en un BIN, con trabajadores jalando las partes necesitadas
del stock. El BIN es redirigido con la placa madrea una celula de cinco personas para la
instalación de estas otras partes, cableado a la placa madre, ensamble de la caja, y
pruebas de calidad. Las celulas de producción son equipadas con computadoras para
proveer acceso instantaneo, detallado a información concerniente a configuración de
partes e instalación. Dell encuentra que el alto volumen de las lineas de producción de las
celulas mejoró la capacidad de la planta y tambien que mas facilmente se integra al
programa de componentes DellPlus permitiendo una mayor personalización para los
clientes. La producción basada en celulas en la nueva planta fue significativamente más
eficiente que la antigua planta la cual ha operado como una linea de ensamblaje
tradicional. Por ejemplo, había una necesidad reducida para la revisión de calidad en
varios puntos en la linea de producción debido a que los miembros de una celula
trabajaban como equipo para configurar el sistema y probarlo antes de que dejara el area
de ensamblaje.
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Despues de que todas las opciones han sido instaladas en la celula de manufactura por la
hoja de especificaciones, el sistema es enviado a la zona de cargado de software, donde
el software apropiado, incluyendo el software de sistema operativo, aplicaciones y
diagnóstico son cargados en el disco duro del sistema. Despues de que todo el software
fue cargado, el sistema es enviado a una area de “encendido” donde es prendida y
probada por entre cuatro horas a ocho horas antes de ser empacado en una caja y
enviado al area de empaques. Allí, el sistema completo es puesto en cajas con el resto de
periféricos tales como teclado, mouse, mouse pad, y los manuales y diskettes para todo el
software instalado.

A pesar de ganar algunos de los mas altos premios de calidad de la industria en la

industria de PC, Dell estaba constantemente buscando mejorar sus productos. Por
ejemplo, recientemente “Michael Dell se obsesionó con encontrar un modo de reducir la
tasa de fallos de sus máquinas”. El creia que la clave era reducir el número de veces que
habia interacción humana durante el ensamble e insistió que el número de “toques” sea
significantemente reducido de los niveles existentes de 30 por disco. Cuando las lineas de
producción fueron reconfiguradas, el número de toques disminuyó a menos de 15 y pronto
el ratio de discos rechazados cayó 40%, y el ratio total de fallas para las Pcs Dell cayó
20%.

El proceso Dell se volvió un modelo de eficiencia para la industria. El proceso entero de

recepción de pedido a envio de producto requería solo de 36 horas. Las partes
ingresantes eran jaladas a traves del sistema y ordenada en un criterio just-in-time, con el
modelo directo de Dell operando a 13 dias de inventario, versus los 75 a 100 dias en el
modelo indirecto típico. Esta era una mejora sobre el anterior estandar de Dell de 30 dias
de inventario de componentes, con los proveedores llevando un stock de reserva de 45 a
60 dias. Incluso, cuando la planta fue diseñada, una extensa area ha sido destinada para
el almacenamiento de partes, pero seis meses despues de que la planta abrió, Dell
planeó convertir mucho del área en espacio de producción, agregando una linea adicional
a las cuatro ya en operación. La habilidad de Dell para operar con base en just-in-time fue
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facilitada por sus proveedores, quienes almacenaban sus componentes a solo 15 minutos
alrededor de la fábrica de Dell. Dell ha sido capaz de alcanzar estos acuerdos reduciendo
el número de proveedores, comprando de solo 47 compañias en vez de las 204 que habia
comprado en 1992. Un observador de la industria comenta las ventajas del sistema pull
de Dell.
Mientras las máquinas de Compaq o IBM pueden languidecer en los estantes del
distribuidor por uno o dos meses, Dell no empieza a ordenar componentes y a
ensamblar computadoras hasta que un pedido es hecho. Esto puede sonar sin
importancia, pero el precio de las partes de PC pueden caer rápidamente en unos
pocos meses. Pidiendo justo antes del ensamble, Dell considera que sus partes en
promedio son 60 dias más nuevas que aquellas en máquinas IBM o Compaq
vendidas en el mismo tiempo. Esto se puede trasladar a una ventaja de 6% en
utilidad solo en componentes.

[...] Michael Dell explica:

Nosotros fuimos los primeros en introducir el concepto de construcción-a-pedido en
la industria de la PC. Nosotros tambien fuimos los primeros en introducir el servicio
on-site. Sabemos que nuestros clientes corporativos y clientes individuales
experimentados tenian necesidades que no eran cubiertas por el tradicional canal
de venta minorista.

Extractado y traducido de:

RANGAN, KASTURI y BELL, MARIE. Dell Online. HBS case Nº 9-598-116. Harvard
Business School Publishing. 1999. pg 2-4