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2. Confiabilidad.

2.1 Nociones básicas de confiabilidad.


La gestión de mantenimiento ha evolucionado de forma dinámica y permanente.
Mantener implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para
los sectores industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos están
asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de
bienes y en la prestación de servicios, así como el mejoramiento de la calidad y el
aseguramiento de la integridad de las personas y su ambiente.

Estas exigencias tienen repercusiones directas sobre la gestión del mantenimiento y


han generado procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias de
mantenimiento, centrados no solo en las intervenciones sobre los equipos, sino
también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y
sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y
operativo del área de mantenimiento.
Como todo proceso en evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie
de etapas cronológicas que se han caracterizado por unas metodologías específicas.
Es conveniente destacar que alcanzar una etapa más avanzada no significa
necesariamente que se abandonen por completo las metodologías anteriores; aun
perdiendo peso complementan las más actuales.

 La Primera Generación
La primera generación cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos días, las
empresas no estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no
importaban mucho. Los activos eran sencillos y en la mayoría de los casos diseñados
para un propósito determinado. Esto hacía que fueran confiables y fáciles de
mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad
de personal calificado era menor que ahora. Algunas de las características e ran:
 Reparar en casos de avería.
 Equipos sencillos.

 La Segunda Generación
Durante la II Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la
guerra aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la
mano de obra disminuyó de forma notable: se llegó a la necesidad de un aumento de
la automatización de los procesos. En la década de los años cincuenta del siglo pasado
se habían construido activos de todo tipo y cada vez más complejos, y las empresas
habían em pezado a depender de ellos.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un equipo se hizo más
evidente e importante. Esta situación llevó a la idea de que las fallas se podían y
debían prevenir en su totalidad, situación que dio como resultado el nacimiento del
concepto del mantenimiento preventivo, y así fue como en los años sesenta del mismo
siglo, el mantenimiento se basó primordialmente en la intervención completa de los
activos a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenzó a elevarse considerablemente en relación con
otros costos de operación; como resultado comenzaron a implantarse sistemas de
planeación y programación de mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las
principales características de esta época fueron y siguen siendo, en algunos casos,
las siguientes:
 Intervenciones periódicas
 Reducción de costos
 Reducción de paros
 Sistemas para la planeación y programación de intervenciones
 Informatización
 Énfasis en estadística
 Mantenimiento por especialidades
 Orientación a la ejecución

 La Tercera Generación
Desde mediados de los años ochenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las
empresas ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada v ez
mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas.
El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y las altas exigencias
mencionadas demostraron que las fallas tienen efectos cada vez más importantes en
el desempeño empresarial. S ituación que se evidencia claramente en la tendencia
hacia sistemas oportunos de respuesta y flexibilidad, en los que los niveles de
inventarios óptimos hacen que el impacto de cualquier avería sobre la operación pueda
ser mitigado, a partir de la disminuc ión de tiempos de paros o de afectaciones en la
calidad de los productos y servicios.
El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos
a mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que
las fallas ocasionen consecuencias más perjudiciales en la seguridad y en el medio
ambiente, especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante.
La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los
paradigmas y las creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es
tan importante hacer mucho, como sí hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una
menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de
falla. Se reconoce la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del usuario que
como un problema estadístico y, de igual manera, se resalta el
concepto resultado, como objetivo preponderante antes que el de control.
Existe hoy un intenso y din ámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y
técnicas, aplicados al mantenimiento. Algunas características del mantenimiento del
presente siglo son

 Monitoreo basado en condición.


 Búsqueda de confiablidad.
 Diseño para confiabilidad y mantenibilidad.
 Análisis de riesgos.
 Análisis causa /efecto.
 Modernos sistemas de toma de decisiones.
 Integración de sistemas informáticos y de automatización.
 Integración con operaciones.
 Talento humano integrado que ejecuta, gestiona, dirige y define
estrategias.
 Aplicación de modelos de gestión.
 Entendimiento de diferentes modos de falla.
EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD
La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente,
algunas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real implicación; existen
diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido
desarrollándose un constante asedio de publicidad con el uso de esta palabra.
El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que
un equipo o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo
unas condiciones de operación previamente establecidas.”
Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al u so
particular que se da a la expresión “falla”; para muchos “falla” significa sólo paros y
así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paros,
sin tener en cuenta que también hay “falla” cuando se es ineficiente, inseguro, costoso,
con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Otro elemento que debe considerarse son las causas de los paros, que pueden darse
por diferentes motivos y debe evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo,
“paros por lubricación en rodamientos” con “paros por errores en el montaje de
rodamientos”.
Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la capacidad de una
instalación o sistema (integrado por procesos, tecnología y person as), para cumplir su
función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico” .
El término operacional no marca un límite muy claro con el concepto de confiabilidad
y esto se circunscribe en algunas empresas a sólo medir índices y con eso ya es
controlado “la confiabilidad”.
Para otros, confiabilidad es “ el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas
operativas y procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes
de ocurrencia de las fallas, permiten dir igirse a la resolución de los problemas de
previsión, estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, el
mejoramiento, la duración promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento
de un sistema” y usan tres maneras para expresarla:
 Porcentaje de operación del tiempo deseado: Que a veces se expresa como: “El
equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas”.
Generando confusión en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o
eficiencia del uso deseado del s istema, equipo o activo.
 Tiempo medio entre fallas (TMEF): Algunas veces es expresado como: “El tiempo
medio entre fallas para el equipo es 3.000 horas”. El valor es un promedio (un valor
de tendencia) y a través de su valor se intenta describir el comport amiento de un
grupo de datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es sobrevalorado
por algunos, generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si se reduce
la frecuencia de las fallas en un intervalo de tiempo. (Nótese que falla aqu í es paro).
 Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el
número total de elementos o como número de fallas durante un tiempo “t” dado: Por
ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de 1% durante el período la garantí a
de un año”.
¿Es la estadística la respuesta?
Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el
manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de
compañías; es necesario distinguir si la estadística es usada para manejar datos
reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y estimaciones que a
veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.
En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca
del uso de grandes volúmenes de información debe ubicarse en la utilización
responsable de los mismos y no en su existencia.
Un caso real, de aplicación sensata de la información, lo realizó la industria aérea
estadounidense en la década de los años 60, ya que hizo un estudio que demostró
que los distintos elementos fallaban de diferente manera y que aun un elemento
particular puede fallar en diferentes formas. De un modo más simple; no es lo mismo
cambiar un elemento porque “va a fallar” o cambiarlo “porque falló”, que cambiarlo,
porque se cumplió una frecuencia “antes de que fallara”. Precisando, no es lo mismo
un elemento que falló por desgaste, a otro que falló por mala instalación o uno dañado
por un accidente.
Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos como una verdad
absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas
analizadas mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para
analizar es aceptar que se tie nen fallas y entre más datos, más fallas.
La concepción de confiabilidad más común es como el tiempo promedio entre la
ocurrencia de las fallas; esta expresión tiene varios matices que considerar, lo primero
es recordar que la cifra es un promedio y que el concepto de fallas se relaciona más
con paros que con insatisfacciones como: derrames, producto no conforme, o riesgos
incrementados, que también son fallas.
El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad
y la realidad, generándose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible
y una falla ocurrida es una falla real y un algoritmo de cálculo no necesariamente
garantiza su ocurrencia en un momento determinado.
Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del
75%, para un componente que en promedio ha durado 1,200 días en un contexto
operacional definido; esto no significa que no va fallar, ni que la falla sea inmediata.
Es más, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, e ste último puede fallar después
y no significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente,
especialmente cuando han estado mezclándose las causas (falla por mal lubricado o
por error de montaje).
Por eso, el uso de cifras calculadas, d eseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente,
imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo
porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable.
Por ejemplo, una caldera tiene las siguientes cau sas de falla:
Si se analizan las fallas se tiene lo siguiente:

Genera
Causa de falla Efecto
paro

Hogar sucio Aumenta el consumo de combustible No

Válvula de seguridad No se aliviaría el vapor, en el evento de un


No
atascada en posición cerrada aumento de presión, incrementando el riesgo.

Descarga de gases de
 Aumenta el consumo de combustible
combustión parcialmente No
 Incumplimiento de legislaciones medioambientales
obstruido

 Aumenta el consumo de combustible


Sistema de combustión mal
 Aumenta la emisión de gases incumpliendo No
ajustado legislaciones medioambientales

Rodamiento del ventilador Se deja de suministrar aire de combustión y la


Si
del quemador desgastado caldera se apaga.

Tubería de descarga de Se rompe la tubería, se produce una fuga y alguien


No
vapor corroída puede quemarse. Hay daños asociados

Cableado de potencia del Se para la bomba, se deja de suministrar agua y se


Si
motor de la bomba golpeado apaga la caldera

Termistor del motor de la


Ante una sobrecarga, el motor se quemaría No
bomba de agua falla cerrado

Señal del sensor de


Ante un aumento de temperatura, la caldera no se
temperatura forzada No
apagaría, incrementando el riesgo.
(puenteada)

Caldera sucia Se incumple con los estándares de la empresa No


Es claro que no todas las fallas afectan la disponibilidad, por lo tanto no podrían ser
usadas en el cálculo del TMEF, como es usado de manera recurrente.
Volviendo con las fallas de la caldera:
 Suponiendo que se producen 10 modos de falla en un periodo de 720 horas (1 mes)
 Sólo 2 de los modos de falla anteriores producen paro, generando 20 horas de paro
en total
 Según el concepto tradicional de falla, el cálculo del tiem po medio entre fallas, para
la caldera, sería así: TMEF = (720 horas – 20 horas) / 2 fallas = 350 horas.
 Si para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, se estaría cumpliendo la meta
o La probabilidad que la caldera no falle antes de la meta de TMEF, sería calculada
así = e-(300/350) = 42,5%
Así, el analizar sólo los números puede dejar tranquilo a algunos, sin embargo
existen otras maneras de fallar que se pueden presentar en un activo, tales como:
 Incumplimiento de estándares de aseo
 Protecciones inoperantes
 Situaciones peligrosas para la seguridad y el medio ambiente
o Mayor consumo de combustibles es decir mayor costo
Entonces que el activo no desempeñe todas las funciones requeridas como se desea
también se consideran fallas.
Es más, si se aplican lo s conceptos reales de falla, los cálculos serían diferentes:
 El TMEF = 720 horas – 20 horas / 10 fallas = 70 horas.
 Como para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, no se cumpliría con el
objetivo.
 La probabilidad que la caldera no falle (con el conc epto actual de falla) antes de la
meta de MTBF, sería calculada así, Probabilidad = e-(70/350) = 1,37%
Muy pocas empresas tienen datos de TMEF, tienen realmente un dato de tiempo
medio entre paros.
Pocas empresas registran la ocurrencia de fallas a nivel de modo de falla y algunas
otras lo hacen, pero sus sistemas de información les dificultan el cálculo del TMEF
Conclusión: el tiempo que se usa para los cálculos matemático del TPEF o
probabilidad de falla, sería mejor usado para definir las consecuencias de las fallas y
definir un plan de acción para mitigar estas consecuencias

El paradigma de los datos


Los procesos empresariales usualmente poseen pocos de activos de un solo tipo,
tienden a ser puestos en operación en grupos en vez de ser puestos en operación
simultáneamente.
Los tamaños de la muestra tienden a ser muy pequeños para que los procedimientos
estadísticos sean realmente convincentes.
Los activos están siempre en un continuo estado de evolución y modificación, en
respuesta a nuevos requerimientos operacionales y en un intento para eliminar fallas
que tienen serias consecuencias o que prevenirlas es muy costoso, esto significa
que el tiempo que un activo es usado en cualquier configuración es relativamente
corto, por lo tanto, la base de dat os es muy pequeña y está cambiando
constantemente.
Por la complejidad y la diversidad de activos en la mayoría de empresas no es
simple el desarrollar una completa descripción analítica de las características de
confiabilidad, ya que muchas fallas fu ncionales son causadas no por 2 o 3 sino por 2
o 3 docenas de modos de falla.
Es fácil graficar la incidencia de las fallas funciona, pero es estadísticamente difícil
separar y describir el patrón de falla que aplica a cada modo de falla.
Existen diferencias en la política de recopilación de datos de una organización a
otra, un elemento puede ser removido de un sitio porque está fallando mientras en
otro sitio es removido porque ha fallado; diferencias similares son causadas por
diferentes expectativas de r endimiento.

El acertijo de Resnikoff
“La adquisición de la información considerada como de suma necesidad por los que
diseñan la política de mantenimiento – información sobre las fallas críticas - es en
principio inaceptable y es evidencia de la falla de l plan de mantenimiento. Esto
es porque las fallas críticas causan pérdidas potenciales de vidas, pero no hay tasa
de pérdida de vida que sea aceptable para ninguna organización como precio de la
información de fallas a ser usada para el diseño de una polí tica de mantenimiento…”
H.L. Resnikoff

Cómo mejorar la confiabilidad


En la actualidad, el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es sólo
aprender cuáles son las nuevas técnicas, sino también ser capaz de decidir cuáles son
útiles y cuáles no para su propia compañía.
Si se eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se
mejoren las prácticas y los resultados de mantenimiento y, asimismo, se optimicen
los costos. Si se elige mal, se crean más problemas que a la vez harán más graves
los existentes.
Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la definición de estrategias, la
planeación y la aplicación de actividades conducentes a que se consigan los objetivos
relacionados con la disponibilidad, la calidad, la seguridad , la integridad ambiental, y
la efectividad de los costos satisfactorios para los propietarios, la comunidad, los
empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las empresas tienen que
superar, controlar o establecer retos, tales como:
 Mejorar la confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de
tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los
activos.
 Reducir el riesgo: implica la aplicación de medidas para minimizar las circunstancias
que representen una posibilidad de pérdida.
 Mejorar la rentabilidad: se relaciona con la capacidad para generar utilidad o
beneficio; de otra manera, la relación entre utilidades e inversión o recursos que se
utilizaron para obtenerlos.
 Usar las mejores práctic as: implementar los métodos, herramientas, metodologías,
procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera
continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de
mejores resultados en el desempeño de sus activ os.
 Cumplir la legislación gubernamental: garantizar el cumplimiento del conjunto de las
leyes y normas de un Estado relativo a una materia o tema determinado.
 Apoyar el crecimiento: se relaciona con el aumento de las utilidades o del valor de
los bienes y servicios producidos por una empresa; se refiere a ciertos indicadores
que en su conjunto muestran el progreso de la organización.
 Garantizar la seguridad: velar por la implementación de medidas y acciones para
proteger contra determinados riesgos.
 Asegurar la sostenibilidad: consiste en considerar las consecuencias a largo plazo
para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y
obligaciones futuras.
 Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentiva rlas
para trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas.
 Mejorar la productividad: se relaciona con el aumento de la relación entre la cantidad
de bienes y servicios producidos con una cantidad de recursos requeridos.
 Reducir la vulnerabilidad: consiste en disminuir la susceptibilidad de cualquier
sistema al impacto de un peligro.
 Cumplimiento de normas ambientales: se relaciona con el apego a la legislación que
rige el entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos natural es,
sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado.
Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores exigencias a las
actividades y acciones de mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas
tecnológicas han ampliado las tare as, responsabilidades y exigencias en cuanto a
estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la
ejecución y organización de las tareas de mantenimiento. Como respuesta a estos
retos, se tienen las siguientes estrategias y procesos para gestionar los activos:
 Prospección
 Planes de mercadeo
 Adquisición
 Planeación
 Confiabilidad
 Mantenimiento
 Análisis de riesgos
 Buen gobierno y responsabilidad social
Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado
sus prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destacadas. Estas
organizaciones llevaron a la conclusión que es imposible hablar de confiabilidad como
una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indica dores
fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad,
pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de
seguridad, han conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos
mercados y nichos, debido a:
 Productos más complejos.
 Alta presión para disminuir los costos y poder competir.
 Mayor número de funciones operacionales realizadas por equipos y máquinas.
 Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, conservando y
mejorando los estándares de rendimiento y de seguridad.
 Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los
productos, para incrementar o disminuir la demanda.
 Mayores dificultades par a hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento
en utilización de los activos.
 Tendencias a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos,
que tienen comportamientos diferentes de desgaste con relación a los componentes
que fallan en función de la edad.
 Legislaciones actuales cada vez más exigentes y poco tolerantes.
 Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos.
 Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y
productos.
 Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la empresa.
 Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.
 Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al
ambiente.
Las compañías exitosas han h echo un esfuerzo concertado para incorporar sus
estrategias de mejoramiento en mantenimiento con otras iniciativas corporativas,
evitando o previniendo el síndrome de la “campaña” del momento o la cresta de la ola
o la promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones
es apoyado en el hecho de se convierte en una política, durable y estable.
Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplicadas en
muchas compañías exitosamente fortaleciendo el desempeño gl obal, optimizando
costos, reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el impacto ambiental
y consolidando los resultados del negocio.
Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas y consistentes, están:
 Orientación hacia la confiabilidad com o concepto global, en vez de disminución de
costos o la reducción de tiempo de paradas.
 Realización de diagnósticos, auditorias y evaluación de las prácticas del
mantenimiento.
 Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una
visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los
activos.
 Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con “metas” apropiadas.
 Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el
mejoramiento.
 Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente
separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes,
que trabajan unidas por un período de tiempo determinado, analizando problemas y
oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común.
Los retos que plantean las nuevas generaciones del mantenimiento pueden
lograrse construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas
y verificables. La determinación de escoger este camino o ru ta está dada por un
reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestión de mantenimiento, para
tener la visión de un estado deseado, expresado en objetivos. Estas metas son
justificables si se relacionan con los resultados de la compañía y no solo con
resultados operativos de mantenimiento.
Mantenimiento no es l a ú n i c a
á r e a responsable para la confiabilidad. Requiere diseños responsables, operadores consecue
ntes y entrenados, compradores profesionales y políticas estables. En otras palabras, intervienen
varios responsables durante el ciclo de vida.
Se considera mantenimiento como una gestión, la cual es responsabilidad compartida, más que una
función: el mantenimiento se inicia en la selección de equipos, sique en la instalación, se respalda con
una correcta operación y un buen mantenimiento, con apoyo de compras e inventarios.
Por esta razón, los responsables de intervenir para que los equipos sean confiables o
no, son:
 El diseño.
 La selección.
 La fabricación.
 Los proveedores.
 La instalación.
 El medio ambiente.
 La operación.
 El mantenimiento.
 Los almacenes.
 Las compras.
En conclusión: mejorar el tiempo medio entre fallas no es suficiente.
LA PRESIÓN POR RESULTADOS
El compromiso que a veces resulta hasta heroico más común es “reducir los costos de
mantenimiento”. Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad
y disminuir los costos.
Muchas compañías están siendo especialistas en “no gastar” y se han convertido en
una fuente de uso de una gama amplia de herramientas y metodologías con
surgimiento en los últimos años, enfocadas generalmente a no aumentar los costos de
mantenimiento.
Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen varios
beneficios a corto plazo, pero raramente sostenibles a largo plazo y que aún pueden
ser peligrosas.
Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reducción de costos directos, porque
apunta a “ahorrar” y está más relacionado con “recortar”; por ello, es necesario
conocer el real impacto del uso de los element os apropiados y oportunos en la gestión
de recursos, relacionados con el impacto en la actividad empresarial.
Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la compañía y no al
mantenimiento.
Entonces, los resultados no son particulares, sino a niv el de mejora del negocio. Así:

 Costos óptimos de mantenimiento, operación y consumo de energía


 Mejores tiempos de utilización de los equipos: Cantidad y resultados
 Reducción de accidentes e incidentes.
 Menos afectación del medio ambiente.
 Mejoramiento del clima laboral.
 Aumento del porcentaje de clientes satisfechos.

En conclusión, un equipo confiable es un equipo eficaz, eficiente, rentable, seguro, no


afecta el medio ambiente y produce pocas inconformidades.
Estos resultados logran reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial,
que sólo centrarse en la “economía”. Mejores prácticas pueden ser aplicadas,
independientemente de la estructura organizacional y el tipo de compañía.
La confiabilidad es una herramienta poderosa para suministrar ve ntajas competitivas,
que pueden incrementar la rentabilidad, la seguridad, la satisfacción de los clientes y
usuarios y el respeto.
Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy
claras, y los puntos de acción son fácilment e listados y priorizados, el producto final
“transformación” hacia una cultura corporativa de confiabilidad toma tiempo.
Entre más grande sea la empresa, más se demora el cambio de cultura.
Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 años, y los resultados co mienzan a verse
luego de los dos o tres primeros años.
Las personas en sí mismas presentan cierta resistencia al cambio y la manera para
manejarlo es diferente en cada compañía, cuando los empleados ya asimilan y aceptan
nuevos esquemas, antes que resistir se y dudar de la utilidad, el cambio está siendo
logrado.
Las iniciativas de optimización usualmente pierden ímpetu, una de las razones es que
las personas se familiarizan con el cambio de la relación y buscan nuevas claves sobre
cómo actuar.
Si no ha sido ejecutado un plan de comunicación como parte del cambio, las personas
que realizan el trabajo tienen tiempo para “ajustarse” a la nueva función y no
encuentran razones para iniciar algo nuevo.
Algunas decisiones de mantenimiento han fomentado la permanenc ia de sus
tradicionales procesos, aun cuando cambien la operación y/o producción y los
requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes de promoverlo. Es más común
de lo deseado, que mantenimiento reaccione a los cambios en los requerimientos de
operación de manera más reactiva que proactiva.
La responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la
evolución, involucrando empleados en constante progreso. Las estructuras
organizacionales están cambiando y reduciéndose en magnitud, más no en
importancia.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos necesitan
tener pleno entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las
decisiones que tomen. Así, se estará en posición para defender en for ma adecuada lo
establecido. En otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser
completamente auditable a nivel de indicadores, métodos, herramientas y procesos.

2.2 Confiabilidad de sistema.

Por tanto, extendiendo el significado a sistemas, se dice que la confiabilidad de


un sistema es la probabilidad de que ese sistema funcione o desarrolle una cierta
función, bajo condiciones fijadas y durante un período determinado.

Las industrias en los últimos años, han orientado sus esfuerzos en maximizar sus
ganancias, utilizando para ello diferentes enfoques que le faciliten la toma de
decisiones para realizar inversiones asertivas y de máxima rentabilidad. Fusiones
entre grandes corporaciones, estilos de conducción de negocios como la Gerencia
Integral de Activos, cuantificación del riesgo para evaluar escenarios, son sin duda
un ejemplo directo de tal situación, donde cada una de ellas tiene como finalidad
implícita o explícitamente la inversión de millones de dólares para reducir los costos
y aumentar los márgenes de ganancias.
Sistemas en Serie

Si un sistema funciona si y solo si todos sus componentes funcionan, se dice que el


sistema tiene una estructura en serie. Desde el punto de vista de confiabilidad, un
sistema en serie es de nido como aquel sistema en donde todos sus componentes
deben operar para que el sistema en su totalidad opere.
Son sistemas conformados por múltiples elementos de los cuales deben operar
todos para que el sistema cumpla con su función.
Sistemas en paralelo

En una configuración en paralelo se precisa el funcionamiento de al menos un


componente para que el sistema funcione. Se dice que los componentes son
redundantes. La redundancia es uno de los métodos utilizados para mejorar la
fiabilidad de un sistema. La función estructura del sistema es:
EJEMPLO DEL CALCULO DE UNA CONFIABILIDAD EN SERIE.
EJEMPLO DEL CALCULO DE UNA CONFIABILIDAD EN PARALELO.

NOTA: LOS SISTEMAAS EN PARALELO SON MAS CONFIABLES QUE LOS DE


EN SERIE.
BIBLIOGRAFIA.

1. Montgomery, Douglas C Diseño de experimentos Ed. Limusa.


2. Walpole Probabilidad y estadística para Ingenieros Mc Graw Hill.
3. Feigenbaum, Armand V. (2001) Control total de la Calidad México: Ed.
CECSA.

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