CURSO-TALLER DE

INTRODUCCIÓN A
LEAN MANUFACTURING
Sistema de Licenciaturas Ejecutivas
AGENDA SESIÓN
 Presentaciones
 Objetivos del curso taller.
 Cronología de Lean Manufacturing.
 Elementos de Lean Manufacturing.
 SMED
 TPM
 Tiempo TAKT, Secuencia de Operación, Inventario Estándar
de Proceso.
 Flujos de Operaciones.
 5 S’s
 Administracion Visual
 Eventos de Kaizen Blitz
 PRESENTACIONES EN EQUIPO
 Mi nombre...
 A que me dedico....

 Algo que me guste...

 Algo que no me guste...

 Que expectativas tengo del evento...

 Que experiencia tengo con el contenido…

 OBJETIVOS DE LA SESIÓN.

 Presentaruna visión general de la metodología de Lean

Manufacturing y de las herramientas y procesos
relacionados y realizar algunas practicas de dichas
metodologías.
Cronología de Lean Manufacturing
 Cronología de Lean Manufacturing

1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad
de competir nace la filosofía de “KAIZEN”.

“ Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado.” -

Sakichi Toyoda
 Cronología de Lean Manufacturing
1908 - Henry Ford inventa las lineas de ensamble en movimiento
y aumenta el salario diario a $5.00.
Crea el flujo contínuo de producción como método.

“ La clave es mantener todo en movimiento y llevar el

trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo.
Este es un principio real de nuestra producción y los
transportadores son solo uno de tantos medios para
álcanzar un fín.”
Henry Ford
 Cronología de Lean Manufacturing
1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea
“Toyota Motor Company Ltd.” Salida de “Automatic Loom
Works”. y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice

“JUST IN TIME”.

Al mismo tiempo..Henry Ford cambió su filosofía de producción

de subensambles a lotes implementando “ Villas de Proceso”
 Cronología de Lean Manufacturing
1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd.
y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro
de “Just-in-Time”.Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los métodos
revolucionarios de producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el
“Sistema de Producción – El estandard de clase mundial que prevalece hoy
en día.

1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de

producción en Motomachi , diseñada después de la planta de Henry
Ford en River Rouge, más tarde esta planta es renombrada por el
gobierno como Toyota City.Tiempo después Toyota exporta su primer auto
Corona, a EEUU.
 Cronología de Lean Manufacturing

1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a USA en un joint

venture con General Motors llamado New United Motor
Manufacturing , Inc. (NUMMI) y convierte lo que fué una vez la
peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records
de costo, entrega y calidad.

1990 - Womack and Jones publican “The Machine that Changed

the World “ : el cual hace despertar a los negocios
norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de “Lean Thinking”.
Muchas compañias americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando
por muchos años en convertir sus preocupaciones en “Lean
Enterprises”
 Como nos clasificamos?

* En una área de trabajo de tercera-clase, los

asociados dejan basura y nadie se detiene a
levantarla.

* En una área de trabajo de segunda-clase, los

asociados dejan basura pero otros la levantan.

* En una área de trabajo de primera-clase,

nadie deja basura, pero los asociados la levantarian
si la vieran.

Esto es Clase Mundial!

Elementos de Lean Manufacturing
 Elobjetivo de los
programas Lean de
producción son:

 Takt time
 Objetivos de Costo

 Cero defectos

 Entrega a tiempo

 Cero expeditaciones.
Actividades Con Valor Agregado...
…transforman materias primas e información en partes o
productos que el cliente desea.
…trabajo que transforma el material o información para cumplir
requerimientos del cliente.

Actividades Sin Valor Agregado...

…consumen recursos, pero no contribuyen directamente al
producto.
 Maneras de aumentar la producción

1. Aumentar la Fuerza - Hombre

2. Aumentar Horas - Hombre

3. Aumentar Equipo - $$$

4. Disminuir Desperdicios - √

JIT
 Sistema de
Manufactura Lean

Uso eficiente de: Mejora de la

Justo Personas Capabilidad del
Proceso
a Equipos Jidoka
Materiales Minimiza la
Tiempo Variación
Espacio
Administración de
Anormalidades
Nivelación de la Producción

“Resulta en la Reducción de Costos”

 CONCEPTO TPS
Jidoka
+ Justo a Tiempo
La calidad se construye durante
el proceso de manufactura.
1. Jidoka significa que las maquinas se
detienen con seguridad cuando el proceso
normal es completado. También significa
que cualquier problema del equipo o
defecto debe ser detectado por la maquina
por si misma y detenerse.
2. Ya que la maquina se detiene
automaticamente cuando termina su
proceso, cuando ocurre una anormalidad o
se detecta un defecto y se comunica vía
andons, los operarios pueden manejar una
gran cantidad de equipo, lo resulta en una
mayor productividad y mayor capacidad.
Se produce solamente lo que se
requiere, cuando se requiere en
la cantidad requerida.
1. Cuando se recibe la orden de un producto,
se emite la orden de producción al piso tan
rápido como es posible.
2. La línea de ensamble cuenta con pequeños
inventarios de todas las partes para
ensamblar cualquier producto.
3. La línea de ensamble repone el mismo
número de partes utilizadas del proceso
anterior.
4. El proceso anterior cuenta con pequeños
inventarios de todas las partes y produce
solamente las partes tomadas del proceso
siguiente.
 CONCEPTO LEAN
Jidoka (Automatizacion
con toque humano) + Justo a Tiempo

La calidad se construye Se produce solamente lo que

durante el proceso de se requiere, cuando se
manufactura. requiere en la cantidad
requerida.
Es una Filosofía de Trabajo que pretende:

Cero Stock _

Cero Errores Lean Cero Defectos

Cero Desperdicios 7
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN TOYOTA
SMED
Cambios Rápidos
Trabajo
Estandarizado SEIRYU-KA
Flujo Continuo
HEIJUN-KA
Programación KANBAN
Balanceada
Toyota Tarjeta para jalar
la producción

MUDA Production
7 desperdicios System
Poka Yoke
A prueba de erros

5S`s y
Ctrl. Visual TPM
Balanceo de
Op´s
 IMPLEMENTACIÓN
9 JIDOKA

8 Kanban (PT-WIP-MP)
Supermercados 7

6 Heijun-ka (prod´n diaria)

Auto Carga
5
4 Líneas universales

Zero Set-up 3

2 Celdas U
Eliminación
Desperdicios
1 Paradigmas
 Los Principios Básicos

Pensar en el Sistema: Muchas compañías tienen gente que sólo se

preocupan por su trabajo en particular. Algunas cosas que ellos hacen
pueden afectar negativamente a otros. Estas personas deben cambiar su
forma de pensar para poder ver por el sistema GLOBAL y así prevenir
problemas. Este es un trabajo en equipo.
Procesos Y Resultados: No podemos enfocarnos solamente en los resultados
Debemos entender que la única manera de obtener los resultados es mejorando
los PROCESOS. Los resultados se mejoran en consecuencia..

Los Problemas son Tesoros: Si una compañía desea ser de Clase Mundial,
todos en la compañía tienen que buscar problemas. Si son considerados
TESOROS, serán identificados rápidamente y no escondidos bajo la alfombra.
Esto es un ambiente positivo contra un ambiente negativo.

No Juzgar / No Culpar: Todos los Empleados necesitan NO juzgar y NO culpar

porque el 94% de las veces los problemas son creados por el sistema, no la
gente. Los gerentes que juzgan provocan que sus empleados sean
DEFENSIVOS y que ESCONDAN los problemas. Muchos problemas
importantes permanecen escondidos por largos periodos de tiempo por miedo a
sacarlos a la vista.
 RESPETO POR LA HUMANIDAD

*Si desperdiciamos, la suma de todos los desperdicios harán que utilicemos mas
recursos naturales, muchos de ellos “No son Renovables”...
“SMED”
“Cambio de Dado en un dígito de Minuto”
CONTENIDO
 Principiosde SMED
 Implementación
 Casos Prácticos
 Set-up
 Conclusiones y Resultados
Origen del SMED:

1950 Toyo Kogyo Mazda. Mr. Shigeo Shingo optimizó el proceso de

cambio de dados en las prensas de estampado de 800 t. Inicia el
concepto de preparación Interna y preparación Externa.

1957 Mr. Shingo realizó mejoras en los procesos de los astilleros de

Mitsubishi Heavy Industries en Hiroshima. Inicia el concepto de
transformar la preparación interna en externa.

1969 Toyota Motor Company logra reducir los tiempos de cambio de

dados de las prensas de 1000 t de 240 min a 3 min. Nace el concepto de
Cambio de dado en un dígito de minuto (“single minute exchange of
die”).
ESTRATEGIAS QUE IMPLICAN
DESTREZA

En las operaciones tradicionales de fabricación, las operaciones de cambio

de herramientas eficientes requieren dos cosas:

Conocimiento: Habilidad:

Relativo a la estructura y función de En montar y desmontar estos

la maquinaria y el equipo, así como elementos, y también en medir,
una completa familiaridad con las centrar, ajustar y calibrar después de
herramientas, cuchillas, troqueles, las operaciones de montaje y
plantillas, etc. pruebas.
FLEXIBILIZACIÓN DE PLANTA
Tamaño
de
Lote
Tiempo Nivel
de de
Preparación Inventario

Rentabilidad
Liquidez
 Incremento
en
SMED = Capacidad
SMED Single Minute Exchange Die
( Cambios Rápidos )
Preparación Interna :Se hace cuando el equipo se encuentra parado.

Preparación Externa:Se hace cuando el equipo está trabajando.

Estado 0 Estado 1 Estado 2 Estado 3

Preparación Separación entre Conversión de Mejorar todos los
Interna y Externa preparación preparación aspectos de la
no distinguida Interna y Externa Interna a Externa preparación
•Preparar
•Mejorar
Tiempo de •Lista de verificación condiciones de
transporte
preparación P.I por
•5 S´s •Operaciones en
adelantado
•Utensilios cercanos paralelo
•Estandarizar
a la máquina •Eliminar ajustes
funciones
•Uso de jigs •Mecanismos
intermedios
ETAPA 0 ( PRELIMINAR )
NO SE DISTINGUEN TIEMPOS INTERNOS Y
EXTERNOS

Externo Interno

Conjunto de operaciones
de preparación
ETAPA 1
SEPARACIÓN ENTRE PREPARACIÓN INTERNA
Y EXTERNA

Preparación Externa

Aquellas operaciones que se pueden

realizar mientras la máquina está en
operación; eje: Transportar dados al
almacen o a la máquina.

Preparación Interna

Aquellas operaciones que solo pueden ser

realizadas mientras la máquina está parada;
eje: Montar y desmontar herramientas.
ETAPA 1
SEPARACIÓN ENTRE PREPARACIÓN INTERNA
Y EXTERNA

La clasificación de
operaciones me permite
ver claro, detectar
problemas y encontrar
soluciones
Externo

Interno
ETAPA 2
CONVERSIÓN DE PREPARACIÓN INTERNA A
EXTERNA

Estudiar las operaciones

y ver cuáles se realizan
internas ( máquina parada ) y pueden
ser externas ( máquina funcionando)
ETAPA 3
MEJORAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA
PREPARACIÓN

Análisis detallado de cada operación

MÁS
EFECTIVA DEL SMED

Fallas más comunes detectables en una planta

• Fallas en los sistemas o procedimientos para

pronosticar los cambios
•Falta de comunicación entre los departamentos
involucrados
•Actividades independientes realizadas secuencialmente
•Transportación a máquina parada, de herramientas
accesorios etc.
•Operadores no involucrados en el proceso de cambio
•Falta de seguimiento por la alta administración
en el piso de producción
¡¡¡AL ATACAR ESTAS CAUSAS
OBTENEMOS UNA REDUCCION
DE POR LO MENOS UN 40 % DEL
TIEMPO GLOBAL DE CAMBIO!!!
DOS CONSEJOS SUMAMENTE
IMPORTANTES

1.- Los operadores son los mejores aliados para

reducir los tiempos de Set-Up. Debemos motivarlos
o buscar que los motiven adecuadamente.

2.- El SMED se desarrolla 90% en el piso de

producción y 10% en el escritorio.
ORGANIZACIÓN Y
ESTANDARIZACIÓN
•Ordena en forma lógica los dados y herramientas
de acuerdo a la frecuencia de uso.

•Asigna, estandariza y marca los lugares para

almacenar dados y herramientas.

•Utiliza códigos de colores en los lugares de

almacenaje y en el dado.

•Busca la mejor secuencia de cambio de dados

diferentes.
Organización y Estandarización
1
T21-5 2
Código Proceso PB1E
1 T21-5
PB1E
1 T21-5
3
Número de Dado SM-3
7
SM-3
7
PB1E
1

4 SM-3
7
T21-5
PB1
E1
5
T21-5 PB1
E 1
6
SM-3 T21-5
7 PB1
E1
SM-3
7

T21-5 T21-5 7
PB1E
SM-3
7
1
PB1
E1 T21-5 8
PB1E
SM-3 1
7
SM-3
7
SM-3
7

Almacén Dados

Código Producto
Después

Antes
 Ejemplo

Desarrolla las etapas del smed del siguiente ejemplo.

 Licuados “Don Carlos”

Plátano
Fresa

Don Carlos tiene un negocio de licuados de frutas. Dos clientes llegan a su

negocio y cada uno pide un licuado de diferente sabor. Uno pide de plátano y
otro pide de fresa.
 ON
Licuadora
OFF

Aspas
Vaso
de
Metal

Don Carlos inicia con la elaboración del licuado de plátano y luego hace el de
fresa.
A continuación se enumeran los pasos para hacer el cambio:
 Pasos del cambio
1.- Determinar el tiempo en que se debe retirar el licuado de
plátano de la licuadora
2.- Apagar la licuadora
3.- Retirar el vaso de la licuadora
4.- Vaciar el licuado de plátano en un vaso desechable
5.- Desmontar las aspas de la batidora
6.- Lavar el vaso de metal
7.- Lavar las aspas de la batidora
8.- Ir por la leche y el azúcar
9.- Ir por las fresas
10.- Lavar las fresas
11.- Vaciar todos los elementos en el vaso de metal
12.- Montar el vaso de metal en la licuadora
13.- Iniciar el licuado de fresa
 SMED
EQUIPO:
ACTIVIDADES
ESTADO CONCEPTO
INTERNA EXTERNA

Las preparaciones
interna y externa no
0 están claramente
distinguidas.

Separación entre la
1 preparación interna
y externa.
 SMED
EQUIPO:
ACTIVIDADES
ESTADO CONCEPTO
INTERNA EXTERNA

Conversión de
2 preparación interna
a externa.

Sincronización y
optimización de
3 ambas
preparaciones.
“TPM”

“Mantenimiento Productivo Total”

¿QUE ES EL TPM?
Es mantenimiento Productivo realizado por
Todos los empleados a través de
actividades de pequeños grupos.

Seiichi Nakajima
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS EN
EFICIENCIA

1. Perdidas por fallas y/o paros largos > 10

min.
2. Perdidas por Set-ups.
3. Perdidas por paros cortos < 10 min.
4. Perdidas por reducciones de velocidad.
5. Perdidas por rendimiento de material.
6. Perdidas por defectos.
 CÁLCULO DE LA ETE

EFECTIVIDAD= DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X CALIDAD

85% 90% 95% 99%

Tiempo calendario menos

Falta programa y mantto. Progr. 100 %

Paros > 10’

Disponibilidad 90 % Cambios y
Ajustes (10%)

Paradas < 10’

Eficiencia 95 % Red. de Vel.
(5 %)

Rendimiento de
1 materiales.
Calidad 99 % % Retrabajo y
Defectos

ETE 85 % * Efectividad de Planta

 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Paso Actividades

Limpiar para eliminar polvo suciedad principalmente en el

1. Limpieza inicial bastidor del equipo; lubricar y apretar pernos; descubrir
problemas y corregirlos.

Prevenir las causas del polvo y suciedad; mejorar partes

2. Contramedidas en la
que son difíciles de limpiar y lubricar; reducir el tiempo
fuente de los problemas requerido para limpiar y lubricar.

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado

3. Estándares de limpieza limpiando, lubricando, y apretando (específicamente tareas
y lubricación diarias y periódicas).

Con la inspección manual se genera instrucción; los

4. Inspección general miembros de círculos descubren y corrigen defectos
menores del equipo.
 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Paso Actividades

Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección

5. Inspección autónoma autónoma.

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo

individuales; sistematizar a fondo el control del
mantenimiento
6. Organización y orden - Estándares de inspección para limpieza y lubricación
- Estándares de limpieza y lubricación
- Estándares para registrar datos
- Estándares para mantenimiento de piezas y herramientas.

Los trabajadores llegan a ser independientes, capacitados, se

7. Mantenimiento autónomo puede confiar en que ellos verifiquen su propio trabajo e
pleno implementen mejoras autónomamente.
DEFINICIÓN EN 5 PUNTOS DEL TPM

Conjunta a personas de
todos los deptos.
relacionados con el
equipo
Enfocado a conseguir el Requiere el apoyo y la
uso más eficaz del cooperación de todos
equipo desde la dirección hacia
abajo
Crear un sistema MP Promueve y pone en
amplio y global práctica actividades MP
basadas en pequeños
grupos autónomos
 RUTA DEL TPM
- Diseño
Eliminación de las 6 Grandes Pérdidas: - Predictivo
* Paros - Descomposturas Mantenimiento inicia
con el diseño - Preventivo
- Preparación de máquinas - Correctivo
(cambios de productos)
* Pérdidas de velocidad
- Pequeños paros
- Reducción de velocidad
* Defectuosos
- Productos no conformes Evaluar efecto:
- Desperdicios + 5 Indicadores ETE
+ 6 Grandes Pérdidas

Atacar las
Un lugar para cada cosa
Aplicar las 5S´s Limpieza = Inspección fuentes de
y cada cosa en su lugar
suciedad

Operaciones de acuerdo
a las especificaciones
*Evita las 3 M´s *Apretar tornillos y tuercas
- Muda (Desperdicio) * Lubricar
- Muri (Sobrecarga) * Cambiar Aceite
- Mura (Variabilidad)

* Control Visual
Mantenimiento Autónomo Educación Dibujar * Programar (5W 1H)
Técnica Equipo * Lista con puntos a revisar
y frecuencia

Usar carrito con herramientas,

Aplicar SMED accesorios y refacciones por
tipo de trabajo.
La implantación con éxito del
TPM requiere :
• Eliminar las seis grandes pérdidas para mejorar la
• efectividad del equipo.

• Un programa de mantenimiento autónomo.

• Un programa para el departamento de mantenimiento.

• Incrementar las capacidades del personal de

• mantenimiento y operaciones.

• Un programa inicial de dirección y gestión del equipo.

 PROCESO DE MEJORAMIENTO DE
EQUIPO
70% - 85%

50% - 60% “Clase Mundial”

3er Ciclo
Niveles
30% - 40% De
OEE
2° Ciclo OEE Nivel 3
85% Varía
75% por
1er Ciclo 65% Industria
OEE Nivel 2

OEE Nivel 1
Mayor salida sin costos adicionales
 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
¿Como se calcula el OEE?
OEE = Productividad = Yield X Disponibilidad X Eficiencia

pzas buenas pzas buenas

(Calidad) Yield = ---------------------------------------------------------------- = ----------------------------
pzas buenas + (pzas malas + merma) pzas cargadas (producidas)

tiempo horario – tiempos muertos mantto tmpo disp.

(Mantto) Disponibilidad = --------------------------------------------------------------- -------- = ----------------------
tiempo horario tmpo horario

Donde: tiempo horario = 9.5 - 0.5 comida = 9 hrs primer turno

8.9 – 0.5 comida = 8.4 nrs segundo turno 17. 4 hrs / dia
(por definir si se quita el tiempo de EDP´s)

pzas producidas / Std

(prod´n) Eficiencia = --------------------------------------------
tiempo disponible
Tiempo takt / tiempo ciclo

Secuencia de trabajo

Inventario Estándar en Proceso

(IEP)
 Tiempo de Takt

Takt: El ritmo del flujo a lo largo de la Cadena de Valor

Tiempo de trabajo total disponible
Takt = , medido en unidades de tiempo
Demanda actual del Cliente
por unidad de producción

El tiempo de trabajo disponible incluye consideraciones para paros

programados – mantenimiento de oficinas, descansos, comidas, reuniones,
pero no para descomposturas.
Ejemplo: el número de pedidos por procesar
 EJEMPLO: TAKT TIME

Turno: 480 minutos 480

Tiempo Neto Descansos: 2@ 10 minutos - 20
de operación
por turno Limpieza: 1@ 4 minutos - 4
Tiempo neto de operación por Turno 456 min

Requerimiento mensual (unidades) 9600

Requerimiento No. Días de Trabajo /mes / 20
del cliente
Unidades/Día 480 u/día

Tiempo neto de operación / Periodo

Takt Time =
Requerimiento del Cliente / Periodo

456 minutos /turno

Takt Time (1 turno/día) = = 0,95 min/unidad
480 unidades/turno
 55
” Tiempo Takt = 50 sec. Tiempo Takt = 50 sec.
20” 45
40 ” 19” 17” 19”
” 15”
10” 30 30
10”
10” ”5” ”5”
5” 20” 5”
31” 33” 31”
25”
20” 20” 20”
10”
A B C D E A B C
Calculo de cantidad de personal
Cálculo con el TC 200 = 4.0 Cálculo quitando el tiempo que
= no agrega valor
total TT 50

Cálculo con TAV 95 TC Objetivo 150

= = 1.9 = = 3.0
tiempo VA TT 50 TT 50

NAV no agrega NVA-N no agrega valor AV agrega

valor pero es necesario valor
Hoja de Operaciones
 “Layout Estándar de Trabajo”

Punto de
confirmación de
calidad
MC110
Producto
Terminado Punto de
seguridad
INSPECCIÓN

6 5 4 Inventario
Estándar en
Proceso (IEP)

1
Operador 3
2 Inventario
Materia estándar en
proceso
Prima
mayor a 1 pza

L400 G220 3
REPORTE PARA LA OBSERVACIÓN DE LA
OPERACIÓN
 Lista de Verificación para Operaciones

1. Identificar el trabajo a observar

2. Explicar al operador el propósito de la observación
3. Observar la operación
4. Verificar que todos los elementos se realicen de
acuerdo con la HOE. Capacitar si se necesita
5. Identificar cualquiera de los siete desperdicios y
anotarlos en la columna de “Observaciones”
6. Identificar los malos hábitos del operador. Capacitar
si se necesita.
7. Identificar cualquier punto de seguridad y anotarlo en
la columna de “Observaciones”
8. Verificar que el operador entiende bien los puntos
críticos indicados en la HOE. Capacitar si se necesita
9. Verificar que el operador entiende todas las ayudas
visuales. Capacitar si se necesita
10. Determinar si se requieren más ayudas visuales y
anotar en la columna de “Observaciones”
11. Documentar todos los hallazgos, especificando las
acciones correctivas
12. Conservar la documentación de los hallazgos y de las
acciones correctivas para usarlas como referencia
 11. Análisis del Sistema de Medición
Estrategias y consideraciones de
Calidad
 Célula de Trabajo en Forma de U
 Provee Flexibilidad
 Entrada de material y productos terminados - en la misma área
 Numero de Operadores puede ser variado dependiendo de los req. del cliente
 En el ejemplo de abajo, la célula de trabajo puede ser operada por 1 a 10
personas

 Buena Comunicación
 Con equipo cercano los operadores pueden comunicarse verbalmente

 Promueve Equipos

 Facilita el Flujo de Una Pieza

 Mejora el Acceso de Mantenimiento

DISPOSICIÓN (LAYOUT) EN FORMA DE U
 Hace los Problemas Visibles MAQUINA

ENTRADA
1 2 4 5 8

3 7 6 10

SALIDA
 Que Hacer

Células de Trabajo en forma de U

 Evitar que las personas se aíslen
 Acercar equipos
 Tratar de hacer un trazo de la célula de trabajo en forma de U
 Localizar personas en la parte de adentro de la U
 Proporcionar acceso a mantenimiento en la parte de afuera de U
 Separar el trabajo de las máquinas y las personas
 Producir con flujo de una pieza
 Usar controles visuales lo más posible
 Involucrar a los operadores
 Usar 5S para estandarizar el área de trabajo
 Usar paquetes estándar, empaques de medida estándar
 Eliminar desperdicios
 Reducir Variabilidad
 Procesos Estándar

¨ La manera mejor, más fácil y segura que existe:

sólo debe haber un estándar.

¨ Documentación para saber como

¨ Consistente en calidad, costo, y requerimientos

de entrega

¨ Objetivo, simple.

¨ Se debe poner en los tableros de información

 Beneficios de Procesos Estándar

 Dirección enfocada (mantenimiento y mejora)

 Bases para entrenamiento

 Bases para revisar y diagnosticar

 Controles de variabilidad
 Tres Tipos de Mejora

Estandarización Mejora Continua Innovación

* Reducción de Variabilidad * Pasos pequeños * Pasos grandes

* Sistemas “Saber como” * Conocimiento del * Cambio Tecnológico

proceso muy fuerte

* Disciplina * Esfuerzos * Inversión

* Orientado al Proceso * Orientado al proceso * Orientado al

Resultado

* Constante * Frecuente * Raro


Clases de Desperdicio
1. Desperdicios en Excesos
de Producción
2. Desperdicios en Personas
Esperando
3. Desperdicio de Transportación
4. Desperdicio de Procesamiento
5. Desperdicio de Inventario
Las 11 clases de Desperdicios
Descripción
Producir más de lo que el cliente requiere,
Producir materiales/productos no necesarios,
Producir anticipadamente.
Retrasos, tiempo muerto de personas
(tiempo que no agrega valor al producto).
Manejo múltiple, retraso en manejo de
materiales, manejo y transportación
innecesaria (transportación que no agrega
valor).
Procesamiento, pasos o elementos de
trabajo o procedimientos innecesarios
(trabajo que no agrega valor).
Producir inventario, guardar o comprar
MP, WIP, PT en inventarios innecesarios
(incluye almacenes en cualquier área).
 Las 11 clases de Desperdicios

Clases de Desperdicio Descripción

6. Desperdicio de Movimiento Desperdicio de movimientos de personas,

manejo excesivo, pasos o movimientos
innecesarios (movimiento que no agrega
valor).

7. Desperdicio de Fallas del Corrección de errores o retrabajo

Proceso (problemas de calidad).

Exceso de tiempo y Mano de Obra en

8. Desperdicio en trabajos directos e indirectos . Exceso de
Administración esfuerzos o tiempos en procesos y
métodos. (mucho papeleo para empleados)
administración no necesaria.

9. Desperdicio o abuso de Sobre abuso de Tecnología, demandas

Tecnología excesivas de tecnología cuando algo
simple podría ser la solución. Abuso
innecesario de sistemas para la recolección
de datos. (PC’S).
 Las 11 clases de Desperdicios

Clases de Desperdicio Descripción

10. Desperdicio de creatividad Restringir o eliminar la creatividad a través de

la falta de apoyo o comportamiento negativo.
Crear un “nuevo tipo” o crear un ambiente de
creatividad.

11. Desperdicio de Espacio Usar el espacio disponible para procesos de

lay out como una consideración primaria.
Generalmente se usan los lay out como factor
para reducir otra clase de desperdicios como:
inventarios, movimiento, transportación, etc.
11. Análisis del Sistema de Medición
Ergonomia y Movimiento
 4 Principios de la economía de movimiento

 Eliminar movimientos innecesarios

 Acortar las distancias

 Facilitar los movimientos

 Hacer movimientos simultáneos

Elaborar listas de verificación para cada uno de los puntos

anteriores
  Reducir el movimento de los

Eliminar movimientos innecesarios

ojos
Antes Cautín
Parte
 Eliminar el uso de la mano
como dispositivo

 Colocar los materiales y

herramientas en el orden de uso
Fundente

 Usar un contenedor de fácil

Después acceso para el operador
Parte Cautín fijo
en mesa
 Combinar dos herramientas en
una sola

 Usar mecanismos que permitan

cargar y accionar la máquina
Fundente
fácilmente
 Acortar las distancias
 Realizar el trabajo en la posición Antes
más cómoda

 Hacer los movimientos a la

distancia más corta

 Reducir el espacio para el

desplazamiento del operador Después

 Usar la gravedad para mover

material

 Operar la máquina en la posición

más cómoda
  Facilitar y quitar restricciones en los
movimientos

Facilitar los movimientos

 Usar dispositivos de gravedad
Antes
 Usar la inercia

 Establecer la mejor altura para la operación

 Hacer que la sujeción y la operación de las

herramientas sean sencillas

 Mejorar los dispositivos para facilitar la

carga y descarga
Después
 Hacer que el movimiento de la parte,
operador y la máquina sean en la misma
dirección

 Hacer que las herramientas sean ligeras y

fáciles de manejar
Antes  Las manos deben

Hacer movimientos
comenzar y terminar al
mismo tiempo
 Usar dispositivos de
sujeción para liberar una
de las manos
Después
Ejemplo de Trabajo Estandarizado

1) Cada uno entiende su tarea.

2) Todas las herramientas y equipo

estan al alcance de su mano

3) El trabajo estandard ha sido

practicado hasta la perfección

4) Continua observación y analisis

conduce a un a mejora contínua

Los desperdicios son eliminados

Alcanzar
Encontrar
Seleccionar
Transportar
Esperar
Consideraciones Ergonómicas

 Mantener Todo a la Mano

 Trabajar a la Altura Adecuada
 Reducir Fuerzas en Exceso
 Trabajar en una Buena Postura
 Minimizar la Presión Directa
 Proveer Ajuste y Cambios de Postura
 Proveer Espacios Libres y Accesos
 Consideraciones de Calidad
 Lista o tipos de hallazgos:

Partes que puedan ensamblarse erróneamente sin que nadie se de

cuenta (Poka Yoke)

Problemas de calidad que no se pueden detectar sino hasta mucho

después de su ensamble

Secuencias de ensamble que son difíciles de repetir

Elementos de trabajo que pueden causar daño a las partes

Tipo de empaque que puede dañar a las partes

Posibilidad de que se usen partes incorrectas

Estaciones críticas y ruteos

 Protocolo de Comunicación

 ¿Con quien deben hablar los equipos cuando se identifiquen

diferentes tipos de problemas ?

 A quien notificar si:

Una situación de no ensamble

No hay partes disponibles
Antes de hacer la medición del tiempo ciclo
Se propone o necesita cambiar la secuencia de operación
Se necesita balancear el trabajo entre estaciones.

Como interactuar con los operadores

Observar
Pedir retroalimentación de los operadores en la línea
Obtener una o dos tiempos ciclo por modelo y por estación de trabajo a
una velocidad confortable…Esperando esté dentro del takt time.
11. Análisis del Sistema de Medición
Como mejorar al proceso
 Sistema de
Manufactura Lean Seis Sigma

Uso eficiente de: Mejora de la

Justo Personas Capacidad del
Proceso
a Equipos Jidoka
Materiales Minimiza la
Tiempo Variación
Espacio
Administración de
Anormalidades
Nivelación de la Producción

“Resulta en la Reducción de Costos”

 JIDOKA

Un sistema que prohíbe que un proceso pase

productos defectuosos al siguiente. La meta es
producir partes perfectas en todas las
operaciones.
 ELEMENTOS DEL
JIDOKA

 A prueba de errores
 Control visual / Andon

 Administración de anomalías

 Solución de las causas raíz

 Capacidad de procesos

 Autonomatización – separación entre la persona y la

máquina
 Justo a Tiempo (JIT)

 JIT es la mejora del flujo del material.

 El concepto es optimizar el flujo del material atraves de los procesos.

 La técnica es establecer un flujo constante atraves de cada proceso

sucesivo el cual concuerda exactamente con los requerimientos del
cliente.

 Para realizar lo anterior, el desperdicio y la variabilidad del sistema

en total debe de reducirse o eliminarse.
 Justo a Tiempo (JIT)

Producir:

El PRODUCTO REQUERIDO

en la CANTIDAD REQUERIDA

en el TIEMPO REQUERIDO

¿Quién lo requiere? - - - - -¡El cliente!

 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Diseño / Tecnología: Nuevas Características

Calidad: No Defectos

Entrega: A Tiempo

Precio (costo): El más bajo del Mercado

 ¿QUÉ ES LO QUE PAGA TU
CLIENTE?
Transformar la materia prima en un
producto utilizable que reúna los
requerimientos del cliente.

¿Quién está realizando el trabajo?

Rollos Buenos Las máquinas y el equipo hacen el trabajo
Cortar
¿Qué hace la gente?
Calentar Manejan las máquinas y el equipo.
Moldear Mueven el material entre procesos.
Ejemplo:
Recortar ¿Cómo medimos la efectividad?
Terminar RTY - máquinas y equipo.
OEE/APU - máquinas y equipo.
Empacar
ROTACIÓN DE INVENTARIO - Movimiento
Entregar de Material. Cumplimiento de Programa.

Nota: La eficiencia del trabajo directo no es una medida primaria.

El costo total de la gente es más apropiado. (Directo+ indirecto + salario)
 NIVELES DE INVENTARIO VS.
PROBLEMAS OCULTOS

A
A
B B
C C

1 2 3
Retrasos Tiempo Defectos
Obstáculos no Vistos
Muerto
No Programado
 CÁLCULO DE ROTACIÓN DE
INVENTARIOS

TBU
Costo de
Año Ventas Bienes Vendidos Inventario Vueltas de Invent.

1995 FY $140m $120m $20m 6

1996 FY $140m $120m $6m (-) Mejor 20(+) Mejor

$14millones
 NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ES ...

Adaptar las tasas de producción a las variaciones en la

demanda del cliente:

 Variación en volumen
 Variación en mezcla de producto
 VARIACIÓN EN VOLUMEN

Demanda del Cliente

Prom. Demanda
Diaria = Meta de
Producción

Cantidad

Tiempo
 VARIACIÓN EN
MEZCLA
Programación Modelo Modelo Modelo
Mensual “A” “B” “C”
(3200 1600 800 800
unidades)
unidades unidades unidades
5 10 15 20
Día

Programación
80 80 80 80
A A A A
Diaria
(160 unidades) 40 40 40 40 40 40 40 40
Patrón de B C B C B C B C
Producción:
AABCAABC
1 2 3 20
Día
 Nivelar Producción
Producción Nivelada existe cuando el volumen de producción y los
tipos de productos (modelos) son distribuidos de manera uniforme
durante el tiempo de operación.
TIPOS DE PRODUCCION
Req. Un Mes
Modelo Mensual
A 100
Lote de Producción -
100
Mensual
B 200 200
C 300 300

Req.
Modelo Mensual Un Mes

Lote de Producción – A 100 50 50

Semi Mensual
B 200 100 100
C 300 150 150
 Nivelar Producción (Cont..)
Modelo Req. Req. Producción Diaria
Mensual Diario Un Día
A 100 5 5
B 200 10 10
C 300 15 15

Modelo Req. Req. Un Día Producción Diaria -

Mensual Diario
Volúmen Fijo
A 100 5 5
B 200 10 5 5
C 300 15 5 5 5

Req. Req.
Producción Modelo Mensual Diario Un Día
Sincronizada -
A 100 5
Corriente Mixta
B 200 10
C 300 15
FLUJO
11. Análisis del Sistema de Medición
Los pilares de la mejora continua
 ¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA 5S’S?

 Un proceso y método para crear y mantener un lugar

de trabajo organizado, limpio y de alto desempeño

 Una disciplina condicionante para kaizen

 ¿POR QUÉ HACER 5S’S?

Permite una Calidad Perfecta

Permite Identificar el Desperdicio

Promueve la Seguridad
CCES
menta la Satisfacción del Empleado

Permite las Operaciones Estándar

Permite el Control Visual

 LOS PASOS DE 5S’S

 Paso 1:Seiri – Separar y Desechar

 Paso 2:Seiton – Ordenar e Identificar

 Paso 3:Seiso – Limpiar y Revisar Diario

 Paso 4:Seiketsu – Repasar Frecuentemente

 Paso 5:Shitsuke – Motivar para sostener

El orden y la limpieza es sólo un pequeño

subproducto de 5S
 PASO 1 – SEPARAR Y DESECHAR
 Revise el área de trabajo (etiqueta roja)
 Elimine toda la basura
 Lleve todos los artículos innecesarios al área de etiqueta roja
(confinamiento)

“Si tienes duda, sepárelo”

 SEIRI - Separar y Desechar
“En caso de duda, sepárelo.”
 SEIRI - Separar y Desechar
“En caso de duda, sepárelo.”
 SEIRI - Separar y Desechar
Implementación SEIRI

 Busque todos los artículos innecesarios en el área de

trabajo y sáquelos de ahí.

 Organice el resto de los artículos necesarios.

 SEIRI - Separar y Desechar
Uso de Etiqueta Roja

 Usar un Registro de Etiqueta Roja para rastrear la disposición de los artículos que
fueron seleccionados.

 Etiquetar todas las áreas.

 ¡No claudicar! “En caso de duda, sacar del área”!

 Se puede etiquetar los artículos considerados como necesarios hasta el momento, si el

grupo conoce o sugiere mejoras.

 No poner más de una etiqueta por artículo.

 Ser razonable en cuanto a los artículos decorativos, como fotos familiares, plantas, etc.
 EJEMPLOS DE ETIQUETA ROJA

Áreas de Producción Áreas de Oficinas

Gabinetes Libros
Componentes Formatos
Documentación Gabinetes
Calibradores Catálogos
Máquinas Correspondencia
Materiales para Empaque Equipo
Partes Revistas
Planos Papel
Estantes Partes
Suministros Muestras
Mesas Estantes
Herramental Suministros
Toallas
Basura
 PASO 2 – ORDENAR E IDENTIFICAR
Para Facilitar el Uso
 Defina la ubicación de los artículos según su frecuencia de uso
 Etiquete según se requiera
 Identifique las cantidades mínimas y máximas (si aplica)
 Haga del orden un buen hábito (Pasos 1 – 4)

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

 PASO 2 – ORDENAR E
IDENTIFICAR
Para Facilitar el Uso

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

 IMPLANTACIÓN DE “ORDENAR E
IDENTIFICAR”
 Definir la ubicación de los artículos, según su frecuencia de uso.
 Definir el sistema de domicilio, con número de parte y ubicación.
 Etiquetar el contenedor con el número de parte y ubícarlo en su lugar.
 Anotar las cantidades máxima y mínima (si aplica).
 Hacer del orden un hábito (seguir los pasos 1 – 4)

Inventario Máximo (rojo)

Ubicación
A-1 A-2 A-3 No. Parte
A 112 113 114

Inventario Mínimo (verde)

 ORDENAR E IDENTIFICAR: CONSEJOS
ÚTILES

 IEP (Inventario En Proceso)

 Herramientas y dispositivos

 Herramientas de corte, calibradores y lubricantes

 CÓDIGO DE COLORES PARA MARCAR
PISOS
Color Designación
Área para contenedores con materiales
Rojo inflamables o combustibles
• Área para contenedores con material no
inflamable, corrosivo e inestable
Amarillo
• Gabinete para materiales flamables
Amarillo y Negro • Áreas con riesgo físico
• Áreas con tráfico
Área para ubicar los equipos de primeros
Verde auxilios y seguridad

Marrón Área para recibo de materiales

Blanco Área para “embarque”

Blanco y Negro Área para material rechazado

Morado Área “kanban” para material en proceso

 PASO 3 – LIMPIE Y REVISE A DIARIO

 Identifique las actividades de limpieza y el mantenimiento de rutina

que se requiere
 Desarrolle operaciones estándar y estándares de trabajo
 Haga una lista de verificación diaria de 5S

“Un lugar de trabajo limplio mejora la

calidad, la seguridad y el orgullo "
 PASO 3 – LIMPIAR Y REVISAR DIARIO

“Un lugar de trabajo limpio mejora la calidad,

la seguridad y el orgullo"
 IMPLANTACIÓN DEL PASO
“LIMPIAR Y REVISAR DIARIO”

 Identificar las actividades de limpieza y la rutina de

mantenimiento requerida.

 Desarrollar las operaciones estándar y definir los

estándares de trabajo.
 LISTA DE VERIFICACIÓN DIARIA DE
5S
Puntos a confirmar por el Operario
 Artículos innecesarios están fuera del área de trabajo
 Almacenamiento de partes (organizadas y etiquetadas)
 Todas las partes en su sitio designado
 Todas las partes en la cantidad requerida
 EI Inventario en Proceso Estándar a su nivel designado (según la Hoja de
Operaciones Estándar)
 Huellas en piso (todos los carritos y contenedores en su lugar)
 Tableros de siluetas (todas las herramientas en su lugar)
 Las mangueras están recogidas del piso y debidamente almacenadas
 Escobas, recogedores y otros artículos de limpieza están en sus sitios
designados
 Piso limpio y libre de residuos
 Equipo limpio y funcionando correctamente
 Hojas de Operación Estándar (visibles, actualizadas, en buenas condiciones)
 PASO 4 – REPASE FRECUENTEMENTE
PERSONAL Y CONFIDENCIAL
Empresa ABC No. De Procedimiento Fecha de Vigencia
05-ABC-01 ABR. 04,2007
PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTÁNDAR
No. de Revisión
Servicio a Clientes
00 Página 1 de 1
PROCESO DE AUDITORÍA 5S’s

Nota: Antes de usar este documento debe asegurarse de que ésta sea la revisión más reciente de esta OE.
Propósito y Cobertura
Este procedimiento describe el proceso estándar para mantener las áreas de trabajo de Servicio a Clientes
y Suministros

 Realice auditorias frecuentes de 5S’s para descubrir las

anomalías
 Encuentre la(s) causa(s) de raíz de cualquier anomalía de
5S’s
 Implemente contramedidas para prevenir anomalías
“Hágalo diariamente"
 PASO 4 – REPASAR
FRECUENTEMENTE

"¡Si no se ensucia, no es necesario limpiar!”"

 IMPLANTACIÓN DE
“REPASAR
FRECUENTEMENTE”

 Hacer auditorias semanales de 5S para detectar las

anormalidades.

 Determinar la(s) causas raíz de las anormalidades de 5S

detectadas.

 Implantar acciones correctivas para la prevención de las

anormalidades.
 PASO 5 – MOTIVAR PARA
SOSTENER
Hoja de Puntuación 5S
Lista de Verificación
Cuándo
Diaria 5S’s
6

Qué Qúién
6/
6/ / 6/ 6/ 6/
1
18 2 21 22 23
9
0

1. Archivos en Gabinete Beto

2. Abastecimiento de Carla
Sala de Juntas

3. Suministros Patty
Solicitados

4. Basura Eliminada Leonardo

Tablero de Desempeño 5S
5S Score Sheet
Auditor: Area: Date:
5S Evaluation & Scoring Criteria Score Notes for the Next Level of Improvement
Item Description 0 = 5+ problems 2 = 3 problem s 4 = 1 problems (0–5) Any score of 4 or less requires a comment
1 = 4 problems 3 = 2 problem s 5 = 0 problems
No unnecessary
items
All items not necessary for performing work are removed from the
workplace; only tools and products are present at work stations. No items
are on top of machines, cabinets, or equipment.
Meta
Documentation Only binders containing documentation necessary for operations (such as
binders MSDS and SOP binders) are stored at the work stations.
Material storage Boxes, containers, and materials are necessary and stored neatly in clearly-
labeled shelves or cabinets. WIP and other small items are not stored on the
floor. Large items are stored on the floor in correctly color-coded areas.
Stacked items are not crooked or in danger of toppling over.
Tools & gauges Tools, fixtures, and gauges are stored neatly in designated locations;
storage is designed to ensure cleanliness and prevent damage.
Cleaning equipment All cleaning equipment and materials are easily accessible and stored neatly

Puntos
& materials in a clearly-labeled location (color-coded, if hazardous materials involved).
Emergency Fire-fighting and other emergency/first aid equipment is unobstructed and
equipment correctly stored in a correctly color-coded area. Emergency stop
switches/breakers are color-coded, easily visible, and easily accessible.
Aisles Aisles are clearly marked with the correct color code; lines are straight,
clean, continuous, and at right angles. Aisles and operator exits to the aisles
are free of obstructions; objects are at right angles to the aisle.
Floors (cleaning) All floors are clean and free of debris, oil, and dirt. Floors are cleaned daily,
at a minimum.
Equipment Machines and equipment are clean; windows and work surfaces are clean
(cleanliness) and polished. No unnecessary items on top of the machines or equipment.
Equipment All machines and equipment are neatly painted. Safety guards and signs are
(maintenance) correctly installed. No fluid leaks, frayed electrical cords, or worn air lines.
Visual management Standard ops documentation and the QCDS board are up-to-date, in good
systems condition, easily visible, and neatly displayed in the designated location(s).

1 6 11 16 21 26 31
5S control (posted) Weekly audits completed, results graphed, countermeasures implemented.

Total ÷ 12 = (Average Score)

Día del Mes

Periódico Kaizen
Problem Action Who When Result
;lksadfjkl dkj dkfj kjd kskuvisdfj kk sfj jskdfjk dqkje 1233
lksdjf ksdj askdkk kkdj

kdsjkf kjfdf siusd fj dkkj fd dskfj jvn wkeuue 5434 dskk kdfj ask d dkfjdkjf
di fmd jkythtkd dids skk

qiuiu skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890

sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa iduidu 8089 aiudiu diid fid idusf i
oidi difui idfuiu dru dkhu difdiu d difudi idfu
diuf

di idfu difuiduf idufid diuud diufdi uidiu 3439

diufsd dju dkajdkiw
mchnfdi

diufdi diuf iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci kdju 8908

sdu idiuf dfksdu

dfkjdk dk idufid diufsd djfkd d djkl dkui dkjadkf i kdjd 3448 dkjf sdkj dk dkfuduf kdfu
dju dkajdkiw mchnfdi dkfkdsui kdsfuu kdfu kk ddfjk
dfui
 PASO 5 – MOTIVAR PARA
SOSTENER
 El liderazgo es la clave

 La Gerencia y todos los niveles deben comprometerse

 Los supervisores deben asegurar que la planta satisface los
principios de 5S al final de cada turno.
 Usar las operaciones estándar para revisar el apego y respeto a
lo establecido.
 Cuantificar los resultados de las auditorías a las áreas de
trabajo.
 Exhibir sin falta los resultados de cada área.

La Gerencia debe poner el ejemplo: “Hechos son Muestras…”

 IMPLANTACIÓN DEL PASO
“MOTIVAR PARA
SOSTENER”
 Implantar el tablero de desempeño para 5S.
 El líder debe poner el ejemplo:
 Los supervisores hacen verificaciones diarias.
 Todos los niveles participan en las auditorías.
 Todos los niveles se aseguran que se implanten las acciones
correctivas.
 Divulgar los resultados positivos en los comunicados de la empresa.
 Recuerde: La Gerencia debe poner el ejemplo e invocar al orgullo y el
espíritu competitivo del personal.

"¡Si se te cáe, recógelo!"

 ADMINISTRACIÓN VISUAL
ES...

 Un sistema de controles visuales que se usan para

mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y de alto
rendimiento

 Una herramienta administrativa que invita a todos a

participar
 TABLERO C C E S M

Rendimiento del Proceso

Calidad Costo Entrega Segur. Moral
C C E S M

Rastreo

Análisis

Plan del
Comité
Mejora
 ¿POR QUÉ TENER UN PROGRAMA DE
5S?
 Genera un ambiente apropiado para el trabajo
estándar.

 Es un requisito indispensable para una calidad perfecta

 Estimula el control visual

 Ayuda a identificar el desperdicio

 Otorga un alto valor a la seguridad

 Promueve la satisfacción del empleado

 TABLERO PARA EL DESEMPEÑO DE
5S Gráfica de resulatados de 5S
5SPuntuación
Hoja de
Auditor:
Score Sheet
de 5 Ss Area: Date:
5S Evaluation & Scoring Criteria Score Notes for the Next Level of Improvement
Item Description 0 = 5+ problems 2 = 3 problems 4 = 1 problems (0–5) Any score of 4 or less requires a comment
4
Meta
1 = 4 problems 3 = 2 problems 5 = 0 problems
No unnecessary All items not necessary for performing work are removed from the
items workplace; only tools and products are present at work stations. No items
are on top of machines, cabinets, or equipment.
Documentation Only binders containing documentation necessary for operations (such as

Puntuación
binders MSDS and SOP binders) are stored at the work stations.
Boxes, containers, and materials are necessary and stored neatly in clearly-
3
Material storage
labeled shelves or cabinets. WIP and other small items are not stored on the
floor. Large items are stored on the floor in correctly color-coded areas.
Stacked items are not crooked or in danger of toppling over.
Tools & gauges Tools, fixtures, and gauges are stored neatly in designated locations;
storage is designed to ensure cleanliness and prevent damage.
Cleaning equipment All cleaning equipment and materials are easily accessible and stored neatly
& materials
Emergency
in a clearly-labeled location (color-coded, if hazardous materials involved).
Fire-fighting and other emergency/first aid equipment is unobstructed and 2
equipment correctly stored in a correctly color-coded area. Emergency stop
switches/breakers are color-coded, easily visible, and easily accessible.
Aisles Aisles are clearly marked with the correct color code; lines are straight,
clean, continuous, and at right angles. Aisles and operator exits to the aisles
are free of obstructions; objects are at right angles to the aisle.

1
Floors (cleaning) All floors are clean and free of debris, oil, and dirt. Floors are cleaned daily,
at a minimum.
Equipment Machines and equipment are clean; windows and work surfaces are clean
(cleanliness) and polished. No unnecessary items on top of the machines or equipment.
Equipment All machines and equipment are neatly painted. Safety guards and signs are
(maintenance) correctly installed. No fluid leaks, frayed electrical cords, or worn air lines.
Visual management Standard ops documentation and the QCDS board are up-to-date, in good
systems condition, easily visible, and neatly displayed in the designated location(s).
5S control (posted) Weekly audits completed, results graphed, countermeasures implemented. 0
Total ÷ 12 = (Average Score)
1 6 11 16 21 26 31

Día del Mes

Periódico Kaizen
Problem Action Who When Result
;lksadfjkl dkj dkfj kjd kskuvisdfj kk sfj jskdfjk dqkje 1233
lksdjf ksdj askdkk kkdj
kdsjkf kjfdf siusd fj dkkj fd dskfj jvn wkeuue 5434 dskk kdfj ask d dkfjdkjf
di fmd jkythtkd dids skk
qiuiu skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890

sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa iduidu 8089 aiudiu diid fid idusf i
oidi difui idfuiu dru dkhu difdiu d difudi idfu
diuf
di idfu difuiduf idufid diuud diufdi uidiu 3439
diufsd dju dkajdkiw
mchnfdi
diufdi diuf iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci kdju 8908
sdu idiuf dfksdu
dfkjdk dk idufid diufsd djfkd d djkl dkui dkjadkf i kdjd 3448 dkjf sdkj dk dkfuduf kdfu
dju dkajdkiw mchnfdi dkfkdsui kdsfuu kdfu kk ddfjk
dfui
 EJERCICIO DE AUDITORÍA DE 5S

 Hacer una auditoria al Area usando la “Hoja de

Puntuación de 5S”

 Llenar por lo menos cinco Etiquetas Rojas durante la

auditoria.

 Hacer un resumen de las “Etiquetas Rojas” en el rotafolio.

 Determinar las acciones correctivas basándose en los

resultados de la auditoria de 5S.

 Hacer su propia Hoja de Puntuación de 5S (si es que no

está establecida).
 EL ÉXITO PARA EL SOSTENIMIENTO
DE 5S
 Hacer que todos se comprometan
 ¡Es absolutamente indispensable el compromiso de la Alta
Gerencia!
 Integrar los principios de 5S a los requerimientos diarios del
trabajo.
 Divulgar la necesidad de 5S, los roles de todos los
participantes y cómo implantar el sistema.
 Ser consistente en la implantación del sistema de 5S en
todas las áreas (tanto en oficinas como en planta).
 No claudicar, 5S exige esfuerzo y persistencia.

 Vincular las actividades de 5S con todos los eventos kaizen.

¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS QUE SE
CONFRONTAN PARA LA IMPLANTACIÓN Y
SOSTENIMIENTO DEL SISTEMA DE 5S?
 SISTEMA 5´S...

SEIRI: CLASIFICAR, SEPARAR

SEITON: ORGANIZAR, ORDENAR
SEISO: LIMPIAR
SHITSUKE: DISCIPLINA
SEIDO: ESTANDARIZAR

IREMOS MAS ALLA...

SISTEMA 7S´s
 7S Sistema
1S Separar Mantener solo lo necesario en el área de trabajo separando y eliminando
cualquier objeto que no se utiliza
2S Ordenar Mantener todos los objetos necesarios del área en orden para un acceso
más fácil y rápido. “Un Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
3S Limpiar Mantener el área de trabajo limpia, libre de polvo y suciedad. Es el aseo de las áreas
de trabajo, talleres, maquinaria, oficinas y equipo después de su uso identificando las
causas principales de la no-limpieza y estableciendo acciones correctivas para evitar
su recurrencia.
4S Seguridad .Crear un lugar de trabajo seguro para eliminar riesgos buscando la salud y el
bienestar de la persona para que pueda desarrollar de una manera fácil y cómoda
sus funciones
5S Estandarizar Normalizar o fijar especificaciones, estándares y procedimientos para la aplicación,
seguimiento y medición de las S´s de tal manera que todos “hablemos el mismo idioma”
en todas las áreas de la planta

6S Disciplina Apego al conjunto de reglas y procedimientos internos generales y propios de

cada área, en especifico relacionados con los cinco puntos anteriores,
de tal forma que se logre incorporarlos, hacerlos una “Forma de Vida” y
desarrollar en la persona un comportamiento “confiable”.

7S Constancia Capacidad de permanecer firmes e inquebrantables en los objetivos fijados como

estándares para las primeras 4S´s satisfaciendo siempre tanto al cliente interno
como externo. Este es el corazón de las 7S´s
19.0 Administración Visual
Que el proceso hable
El objetivo de la administración visual es hacer que
los problemas o posibles problemas sean visibles en
el lugar de trabajo.

Consiste en hacer obvias de una sola ojeada el nivel de

condiciones de las áreas de trabajo.
Las características de la administración visual son:

1. Cualquiera debe ser capaz de visualizarlo y al memento de

verlo debe entender de que se trata.

2. Debe ser capaz de distinguir entre las condiciones

normales o estandarizadas y anormales no estandarizadas.

3. Tiene que ser de manera directa (con una sola ojeada)

ANDON:

Es un tablero en Planta que indica cuando en una línea de

producción o proceso existe algún problema.

Emplea sirenas, panel de luces parpadeantes que pueden ser

observados por toda la planta.

Los Andons permiten observar que todo esta

bajo control, y en caso que no, emitirá un
mensaje de alerta.
 META
Del Día
Obligatorio
Usar 6 0 0
Casco LOTES PRODUCCIÓN
DE HOY PROGRAMA SOPs

1 3 7 CALIDAD

BAJO

ESTACIÓN 3
OPERADOR
EXTINGUIDOR MARTILLO GUANTES
LIMPIOS

GUANTES
SUCIOS

SOLO PERSONAL
AUTORIZADO
 Controles Visuales

 Describen las actividades que se realizan y muestran los

avances.

 Cuantifican las mejoras logradas contra las métricas acordadas.

Por ejemplo, descomposturas, defectos, llamadas a
mantenimiento, tiempo muerto de la línea, etc.).

 Detalla las mejoras reales logradas.

 Registra los asuntos por revisar:

 Preguntas no contestadas.
 Asuntos complejos – solicitud de apoyo.
 Visualización de métricas de Desempeño

 Visuales para todo el personal

 Entendidas por todos

 Incluye un objetivo de mejora

 El departamento afectado puede hacer seguimiento

y sostenimiento

 Se revisa a diario y se toman acciones

 Administración de Indicadores (CCES)

 Los tableros de CCES (Calidad, Costos, Entregas y

Seguridad) proveen información visual que permite
ver el progreso en los resultados de las áreas de
trabajo comparados con los objetivos y metas

 Ayudan a identificar oportunidades de mejora, se ve

el cumplimiento de compromisos y permite hacer
correcciones en caso necesario
Características de los tableros CCES:

 Identifica las métricas y objetivos a medir en cuanto a

Calidad, Costo, Entrega y Seguridad, con relación a los
indicadores del negocio.

 Es un indicador visual del desempeño del proceso.

 Crear un sistema de retroalimentación para asegurar que se

tomen acciones necesarias para resolver problemas, mejorar
el proceso y evaluar los resultados.
 Area de trabajo:________ Responsable:_____________ Turno:_______

Calidad Costo Entrega Seguridad

Diario Anual Diario Anual Tiempo Muerto 1 2
Total de Defectos Tiempo Extra Diairo Anual 3 4
100 100 100 100 100 100

90 90 90 90 90 90 5 6
80 80 80 80 80 80

70

60
70

60
70

60
70

60
70

60
70

60
7 8
50

40
50

40
50

40
50

40
50

40
50

40
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
30 30 30 30 30 30

20 20 20 20 20 20

10 10 10 10 10 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 J F M A M J J A S O N D 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 J F M A M J J A S O N D 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 J F M A M J J A S O N D
25 26
Rendimiento de 1a. Pasada % de Desperdicio Matriz de Hab Ausentismo
100

90
100

90
1 00
100

90
90
100

90
100

90
100

90
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 100
27 28
29 30
80 DEL 90
80
80
80
80 80 80       
70 70
70 WEJ 80
70 70 70 70     
DNT 70
60 60
60
      
31
60 60 60 60
50 50
50 LLU 60
50 50 50 50  
40 40
40 QUY 50
40 40 40 40     
30 30
30 MMG 40
30 30 30 30     

xx
30
x
20 20
20
LUS
20 20 20 20        
10
10
10
10
10 10 10 PMG   
20
x
0

F
3 6
M A
9
M
12 15 18
A
21
S
24
O
27
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30
00
J
FF
F M
M
M A
A
A M
M
M
J J A
A
A
S
SS
O
O
O
N
N
N D
D
D 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
J F M A M J J A S O N D ESI       
10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
o o
Análisis de Pareto Análisis de Pareto Análisis de Pareto x o
x
o
o
x x
o
x

Periódico Mejora Continua Periódico Mejora Continua Periódico Mejora Continua Periódico Mejora Continua
Problem Action Who When Result Problem Action Who When Result Problem Action Who When Result Problem Action Who When Result
;lksadfjkl kskuvisdfj ;kdjf kk sfj dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjf ;lksadfjkl kskuvisdfj kk sfj jskdfjk dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjf ;lksadfjkl dkj dkfj kjd kskuvisdfj kk sfj jskdfjk dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjf ;lksadfjkl dkj dkfj kjd kskuvisdfj kk sfj jskdfjk dqkje 1233
jskdfjk ksdj askdkk kkdj skk ksdj askdkk kkdj skk lksdjf ksdj askdkk kkdj djf id skk lksdjf ksdj askdkk kkdj
kdfu
kdsjkf kdu sdkfjpai siusdfj dkkj fd sdkfj kd wkeuue 5434 dsisu jdfkdsjk kdsjkf kjfdf siusd fj dkkj fd dskfj jvn wkeuue 5434 dskk kdfj ask d dkfjdkjf
kasdjf kdk dskjfdk dk kdsjkf sdkfjpai siusdfj dkkj fd wkeuue 5434 dsisu kdsjkf sdkfjpai kjfdf siusdfj dkkj fd wkeuue 5434 di fmd jkythtkd dids skk
dfkdf dk
qiuiu skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890
qiuiu dkusdiu ksdfui iuisduf sduidf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu isdfuu diid fid idusf qiuiu dkusdiu ksdfui iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu diid fid idusf i qiuiu ksdfui skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu diid fid idusf i
skduid i difdiu d difudi idfu skduid difdiu d difudi idfu difdiu d difudi idfu
sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa iduidu 8089 aiudiu diid fid idusf i
sdiufdiu sidu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa iduidu 8089 diufidu sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa iduidu 8089 sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa iduidu 8089 oidi difui idfuiu dru dkhu difdiu d difudi idfu
oidi difui idfuiu oidi difui idfuiu oidi difui idfuiu diuf
sdiufdi di idfu difuiduf diuud diufdi uidiu 3439 di idfu difuiduf diuud diufdi uidiu 3439 di idfu difuiduf idufid diuud diufdi uidiu 3439 dkjf sdkj dk dkfuduf kdfu di idfu difuiduf idufid diuud diufdi uidiu 3439
diufsd dju dkajdkiw ddfjk diufsd dju dkajdkiw
mchnfdi mchnfdi
diufdi diuf d iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci kdju 8908 diufdi diuf d iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci kdju 8908
sdu dkuckjkcjk idiuf kdu dfksdu diufdi diuf d iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci kdju 8908 diufdi diuf iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci kdju 8908
difdi idufi kdfikuufkdu sdu idiuf kdu difdi idufi dfksdu sdu idiuf dfksdu sdu idiuf dfksdu
sdku kdfikuufkdu sdku
dfkjdk dk djfkd d djkl dkui dkjadkf i kdjd 3448 dfkjdk dk idufid diufsd djfkd d djkl dkui dkjadkf i kdjd 3448 dkjf sdkj dk dkfuduf kdfu
dfkjdk dk djfkd d dkdk kdk kdjd 3448 dfkjdk dk djfkd d kdjd 3448 dkfkdsui kdsfuu kdfu kk dju dkajdkiw mchnfdi dkfkdsui kdsfuu kdfu kk ddfjk
dfui dfui
 Métricas para Calidad (CCES)

 Número de defectos
 Rendimiento de primera pasada (piezas directas sin retrabajos)
 Proporción de aceptación de la primera corrida
 Número de unidades devueltas a sus sitios de origen
 Costo total de calidad
 Cantidad de sugerencias por año por empleado
 Porcentaje de implantación
 Tiempo de Conducción sugerido
 Tiempo invertido en mejoras
 Métricas para Costo (CCES)
 Reducción del desperdicio ($)
 Productividad
 Tiempo de valor agregado vs. tiempo
total
 Tiempo de valor agregado vs. total de
tiempo de conducción
 Relación entre la cantidad de personal
estándar vs. real
 Horas reales vs. horas estándar
 Tiempo extra real vs. autorizado
 Tiempo extra por unidad producida
 Valor agregado por hora
 Conversión de crédito vs. horas
trabajadas
 Costo del manejo de material
 Costo de almacenamiento
 Cantidad de proveedores con
problemas de precio
 Inversión en el tiempo de conducción
 Tiempo de conducción en días vs.
requerimiento diario
 Espacio con valor agregado vs.
espacio total
 Valor agregado de los activos vs. total
 Costo de actividades de ejecución
 Relación entre el tiempo de control de
producción vs. valor agregado
 Métricas para Entregas (CCES)
 Tasa de entregas a tiempo
 Tiempo muerto de máquinas
 Relación entre el tiempo de cambio
de producto vs. tiempo de la corrida
 Relación entre tiempo de cambio de
producto interno vs. externo
 Distancia total de viaje
 Cantidad de visitas repetidas a las
operaciones
 Cantidad de centros de control
 Desempeño de la celda de trabajo
 Productos terminados a tiempo
 Promedio de días de uso por tamaño
de lote
 Cantidad de área de los diferentes
almacenes
 Reducción del Inventario en
proceso (IP)
 Cantidad de ordenes de trabajo por
empleado
 Relación entre el tiempo de
conducción externo vs. interno
 Relación entre los tiempos de
conducción vs. entrega de proveedor
 Indice de Multi-habilidad (flexibilidad
de los trabajadores)
 Cantidad de cambios en la
programación de la producción
 Atrasos en las entregas de la semana
anterior según reporte
 Nuevas corridas en la semana
 Entregas atrasadas cubiertas vs. total
de la semana anterior
 Métricas para Seguridad (CCES)

 Días sin accidentes laborales (cruz de seguridad)

 Tiempo perdido por casos de incidentes de trabajo
 Tasa total de incidencias
 Eliminación de riesgos potenciales de accidentes
 Resultados de la auditoria de 5S
 Tableros de control de Producción

Tablero de Control de Producción Hora por Hora

Por Hora Acumulado
Hora iv
o o Causas / Tiempo Muerto
t tiv
bj
e
eal bj
e
ea
l
O R O R
8:00–9:00 30 15 30 15 Capacitación de secuencias nuevas (30 min)
9:00–10:00 30 16 60 31 Operador #2 arriba del tiempo takt
10:00–11:00 25 18 85 47 Cambio de modelo (10 Min.)
11:00–12:00 30 23 115 70 Entrega partes equivocadas (8 min.)
12:30–1:30 30 27 145 97 Operadores regresan tarde de comida (4 min.)
1:30–2:30 30 27 175 124 Paro de línea por problema de calidad (5 min.)
2:30–3:30 25 25 200 149 Problemas insignificantes
3:30–4:30 30 29 230 178 Limpieza de fin de turno (2 min.)
 Matriz de Control de Habilidades

Área de trabajo: Ensamble 4 Responsable: José Reyes Turno: 1er Mes: Ago 2003

ena
eta

RH
cad

LH
en
LH

s.
RH

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gü

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En

lico

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ón

en

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ma

pe
rá
LH gran
a
A rm

Am

Hid

Hid
Aju
Arm

Ens

Ins
En

To

En
Guillermo Mendez
Martha Guzman
Jose Martinez
Pedro Salinas
Jorge Perez
Ernesto Buitron
Luis Lopez
Daniel Ibáñez
Ricardo Martinez
Diana Santos
Eloy Mendez
Alejandro Perez
Julieta Arce
Julio Chavez
Mario Valdez
En capacitación Puede correr a TT Puede hacer cambio de producto Puede capacitar a otros
 Cruz de Seguridad

Mes: Ago 2003 Supervisor: José Reyes Turno: 1er T.

1 2
Fecha Persona relacionada Descripción Lesiones

3 4 10-xx-00 Juan Pérez Machucon en prensa 4 Corte dedo indice

5 6 30-xx-00 Roberto Jordán Caida de pinzas en cabeza Herida cortante

7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26
27 28
29 30 Verde = Día seguro
31
Rojo = Lesión registrable
 Blue Tag - (part 1) Number: 36702
Etiquetas para Date Shift

identificación de problemas By :
Problem 
 Electrical  Operation
 Mechanical  Instrument / Control

Identificar fuentes de contaminación y mal  Lubrication 


Utility / Facility
Other ____________

funcionamiento. Brief Description of Problem:

Llenar una Etiqueta Azul por cada Blue Tag - (part 2) Number: 36702
problema identificado. Date Shift
By :
Fijar la Etiqueta Azul en la máquina, justo
en la ubicación del problema Location / System / Equipment / Part I.D.

específico.
Problem 
 Electrical  Operation
Revisar las etiquetas junto con el personal  Mechanical  Instrument / Control

de mantenimiento.  Lubrication 

Utility / Facility
Other ____________
Description of Problem (continue on back):

Mantenimiento: llenar los espacios de

quién y cuándo en cada Etiqueta Azul. Possible Impact of Problem 
 Availability (Uptime)  Waste
Mantenimiento se queda con la copia  Performance / Speed  Cost

superior de cada etiqueta. 


Quality of Product
Enviroment


Safety
Other ____________
Corrective Action Plan: W/O #
Revisar el resumen de la información en la By:
By:
Date:
Date:
junta mensual de operaciones. By: Date:
Root Cause / Action (continue on Back)

Date Completed:______________ OK ___________

 Ejemplos de etiquetado de hallazgos

Las etiqueta evidencian la necesidad de mejora en

nuestros procesos
 Resumen de Etiquetado en Juntas

Máquina: Finn Power A5

No. Problema Acción Quién Cuándo Status
Fuga de aceite Necesita diseño para Mant. 1/18/08 Abierto
1 guiar y retener el flujo
de aceite lubricante
Pantalla de Arreglar o reemplazar Equipo 1/10/08 Cerrado
2 cubierta del filtro,
doblada
Faltan dos tornillos Cambiar Equipo 1/18/08 Cerrado
3 en la tapa de la
cubierta
Falta balero arriba Cambiar Mant. 1/21/08 Abierto
4 del riel de la puerta
corrediza
Fuga de aceite en Revisar empaque y Mant. 1/13/08 Abierto
la base de la cambiar si se requiere
5
bomba hidráulica
Nachi
 Mapas de rutas de inspección

El desarrollo de Lay Out puede ser empleado para indicar las

rutas de inspección, con lo cual, cualquier supervisor pueder
realizar el seguimiento de checklist (listas de verificación)
 T IT L E : 2 7 5 0 T o n P r e s s A u to n o m o u s M a in t e n a n c e In s p e c tio n s R o u te 1
1 . 0 P u r p o s e / S c o p e : T h e p u r p o s e o f t h is p r o c e d u r e i s t o p r o v id e in s t r u c t io n s t o
p e r f o r m t h e A u t o n o m o u s M a in t e n a n c e I n s p e c t io n f o r t h e 2 7 5 0 B ille t S a w &
B ille t T r a n s v e y o r
2 . 0 R e s p o n s i b i l i t y : P r e s s M a in t e n a n c e P e r s o n n e l.
Ayudas Visuales 3 . 0 S a f e t y : S t a n d a r d P P E : s a f e t y g l a s s e s , h e a r i n g p r o t e c t io n , g lo v e s , s t e e l t o e d
shoes
4 .0 W o r k In s tr u c t io n :
T h is w o r k in s t r u c t io n i s t o b e u s e d in
c o n ju n c t i o n w it h t h e 2 7 5 0 T o n P r e s s
 Eliminar “sentimientos” A u t o n o m o u s M a in t e n a n c e R o u t e
C h e c k lis t ( R e f . F o r m 2 7 5 0 _ R C ) a n d is
personales para definir lo f o r in s p e c t io n p o in t s c o v e r e d i n
R o u te 1
que hacer S te p 1 : O b ta in b la n k c h e c k lis t (R e f.
F o rm 2 7 5 0 _ R C )
 Crear definiciones claras
para cada verificación del S te p 2 : In s p e c tio n P o in t 0 -1
equipo B ille t S a w
E n s u r e t h a t a ll i n f e e d r o lle r s a r e t u r n in g
f r e e ly .
 Implementar áreas de
“Triángulos Verdes” en el
equipo
 Triángulos Verdes S te p 3 : In s p e c tio n P o in t 0 -2
B ille t S a w
representan áreas que C h e c k t h e s a w b l a d e c o o la n t le v e l in
t h e r e s e r v o ir . F ill w it h s a w lu b e if le s s
son verificadas de t h e n ½ f u ll.

acuerdo con las listas

de verificación
 Ayudas Visuales: Puntos de Inspección

Las ayudas visuales reducen el tiempo de inspección ya que

identifican las zonas en donde debe hacerse la revisión.
 Ayudas Visuales:
Inspección de CTP

Ayudas Visuales
 Eliminar subjectividad
 Establecer niveles MIN / MAX
 Hacer marcas visuales “Si/No”
ayuda el operador a identificar
si los niveles de fluido están
correctos
Tableros de Actividades (Mantenimiento)
 Mejorar las Ayudas Visuales

Antes de la mejora Después de la mejora

Una buena practica es realizar una revisión de nuestros

Controles Visuales y en caso de ser obsoletos.
Mejorémoslos!!!
 Mejorar las Ayudas Visuales
Después de la mejora
TRABAJO ES TANDARIZADO

Antes de la mejora Nombre del Proceso:

Ensamble de Puerta panorámica

Nombre del producto:

Estación:
Puerta de Horno
EN020501(2,3,4)
Herramientas Requeridas

Pistola recta
Tiempo Takt: Vel. de Línea Modelo:

103 Seg./ Panel 140 Est / hr Ver lista de materiales

Layout Estándar de Trabajo Imágen de la parte

Verif. de Calidad

Seguridad

2 1 3
4 5 CHECAR LISTA DE MATERIALES SEGÚN SEA EL
IEP
MODELO
Componentes utilizados

6
Cant. IEP

1 ASEGURAR EL ENSAMB
DE LA MOLDURA LATER
PUNTOS CRITICOS DE CALIDAD CONDICIONES DE OPERACION CONTRAPUERTA
PROTUBERANCIA SE ACEPTAN 3 MAXIMO DE EL AREA DE TRABAJO DEBE TENER UNA
7 mm DESVANECIDAS. LUZ FLUORESCENTE LA CUAL PROVEE
PUNTOS SE ACEPTAN 4 MAXIMO DE 2 mm. APROXIMADAMENTE 100 PIES DE CANDELA
DE LUZ BLANCA.
RECHAZAR CUALQUIER PIEZA QUE
CONTENGA ESCAMA DE PESCADO. ASEGURARSE QUE EL AREA DE TRABAJO
CUMPLA CON EL ESTANDAR DE 7S's.
EN VIDRIO RECHAZAR:
PELUSAS 15mm LONGITUD ZONA "A" ASEGURARSE QUE LA PISTOLA RECTA
RAYAS 1.5mm LONGITUD 2 EN UN TENGA UN TORQUE DE 15 - 20 LB-IN.
CUARTO DE PIEZA ZONA "A"
TALLON 6.0mm LONGITUD MUY
MARCADO ZONA "A" LA PERSONA DEBE ESTAR CERTIFICADA
OLAS EN S ERIGRAFIA ZONA "A EN APARIENCIA Y CAMBIOS DE MODELO.
ES PECIAL"
Gráfica de Contenido de Trabajo Segundos
T
Operación Tiempo de Tiempo de i
No Elementos Cíclicos de Trabajo Manual maquina caminata e 0 20 40 60 80 100 120
m

1 Colocar bisagras y soportes en dispositivo. 11.00

2 Deslizar vidrio entre soportes. 13.00 #REF!
Takt Time

3 Colocar contrapuerta en dispositivo. 8.00 #REF!

4 Fijar bisagras (2T Ph) y soportes (4T Ph). 27.00 #REF!

5 Fijar bisagras por la parte inferior (2T Tx15). 9.00 #REF!

6 Pasar contrapuerta a siguiente estación. 6.00 #REF!

7 #REF!

#REF! TIEMPO TOTAL POR CATEGORÍA ==> 68.0 6.0

TIEMPO CICLICO TOTAL ==> 74.0 TIEMPO STD = 74 seg
Operación manual Tiempo de caminata Tiempo ciclo de máquina

ENSAMBLE DE CONTRAPUERTA EN020501,02,03,04 00 1 de 1

KAIZEN
Kai = significa = “Cambio”
Zen = significa = “Para mejorar”

Entonces Kaizen significa mejoramiento progresivo en la vida

personal y laboral. Cuando se aplica en la vida laboral
“Kaizen “ significa Mejora Continua que involucra a todos,
tanto a gerentes como a trabajadores por igual.
 KAIZEN
Kaizen es una estrategia minuciosa de mejorías graduales implementadas
continuamente.

El ‘kaizen’ apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas

basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la
idea central de la guerra a los 7 desperdicios.
1.- Sobreproducción
2.- Demoras
3.- Transporte
4.- Movimientos
5.- Reproceso
6.- Inventarios
7.- Defectos
 ACTIVIDAD DE VALOR AGREGADO

Es una

Estrategia
Administrativa de

Mejoramiento continuo

Identificando y Con

eliminando siempre, todas La participación CREATIVA

Las actividades que NO agregan valor de todo el personal

Definiciones

Actividad de Valor Agregado

Son todas las acciones u operaciones que transforman, convierten ó cambian un

producto o información, las cuales son apreciadas y valoradas por el cliente, estando

dispuesto a pagar por ellas.

Actividad de NO Valor Agregado

Acciones u operaciones que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al

producto, las cuales el cliente NO está dispuesto a pagar por ellas.

 Orientar a nuestra gente a reducir y eliminar todas aquellas
actividades que no agregan valor a nuestro proceso y/o
producto, pero que si pueden agregar costo.

Agrega Valor?
Sí No

Sí Mejorarla Optimizarla
Necesaria?

Venderla al Eliminarla
No
cliente
Metodología Kaizen Blitz

0. Definir el proyecto
1. Definir el equipo de trabajo
2. Describir la situación actual
3. Analizar los datos para identificar la causa raíz
4. Establecer acciones para eliminar la causa raíz
5. Implementar las acciones establecidas
6. Verificar los resultados
7. Estandarizar
8. Documentar y definir los nuevos proyectos
¿ Que es Kaizen Blitz?

KAIZEN: Palabra Japonesa que

significa mejora continua

BLITZ: Palabra Alemana que

significa ráfaga.
DEFINIR EL PROYECTO
 Razón de selección del proyecto

Análisis de los objetivos políticas e

indicadores de la compañía

 Nombre de la planta y lugar del proyecto

( lay out)

 Título del proyecto.

 Integrantes y nombre del equipo.
DEFINIR EL EQUIPO
DE TRABAJO

Características de un Equipo kaizen:

 Multidisciplinario.
 Contar con personal de diferentes departamentos involucrados en el
proyecto.
 Contar con personal de diferentes niveles de la organización.
 Disponibilidad de todo el equipo al 100%.
 Personas ajenas al proyecto no deben intervenir en el desarrollo del
mismo.
DESCRIBIR LA SITUACIÓN
ACTUAL
 Es conocer con datos verídicos (en el piso de
producción) la situación del factor a mejorar.
 Cuando se tengan datos usar las herramientas básicas
de la calidad.
Ejem: Hoja de verificación
Pareto
Ishikawa.
 Observar con mentalidad abierta.
 Tener firme voluntad para el cambio.
Análisis de Datos para
Identificar la Causa Raíz
 Consiste en buscar la causa verdadera
ahondando en los factores principales
detectados en diagrama de ishikawa.

1.- Tomar los factores principales

2.- buscar las verdaderas causas dentro de
los
factores principales ( Preguntar 5 veces
¿Porque?
ACCIONES PARA ELIMINAR CAUSA
RAÍZ

 Evaluación y pronósticos de acciones correctivas

Medir la factibilidad y rapidez de ejecutar las
contramedidas para definir secuencia y
prioridades.
 Programa de acciones correctivas
Planear y programar las acciones a realizar por
el equipo de trabajar y área auxiliares
VERIFICAR RESULTADOS

 Mostrar y comparar los cambios realizados en las 5 M’s

comparando la situación anterior vs mejorada
(Croquis, dibujos, fotos etc.....)

 Cuantificación total del efecto logrado (Q,C,D y S) Calidad

Costo Entrega Seguridad
CICLO DE DEMING
EL CICLO DE PHVA ( PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR
ES UNA SERIE DE ACTIVIDADES PARA EL MEJORAMIENTO.-

PLANEAR.- Se refiere a establecer un objetivo para mejorarlo, y trazar planes

de acción para lograr el objetivo

HACER.- Se refiere a la implementación del plan.

VERIFICAR.- Se refiere a determinar si la implementación sigue en curso y

si ha originado el mejoramiento planeado.

ACTUAR.- Se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para

prevenir la recurrencia del problema original ó para fijar metas para los nuevos
mejoramientos.-

A P

V H
Programa de actividades Kaizen Blitz
Dia
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Horario
Apertura Equipo Revisión de Agenda
Directivo Kaizen
8:00-8:15
Conceptos y AJUSTES Y
Agenda Kaizen CAMBIOS
8:15-9:00
Utilización de
Sensibilización herramienta y
9:00-10:30 ejercicios de mejora IMPLEMENTACION IMPLEMENTACION
DE MEJORAS DE MEJORAS
10:30-10:45 RECESO
Plan de Acciones y DOCUMENTACION
Dinámicas de definicion de DE NUEVOS
trabajo en equipo recursos PROCEDIMIENTOS
10:45-12:00
(VIDEO)
12:00- 13:00
COMIDA COMIDA COMIDA COMIDA
13:00-14:00 CLAUSURA Y
Dar a conocer COMIDA
14:00-14:30 situacion actual
IMPLEMENTACION IMPLEMENTACION EVALUACIÓN DE
14:30-16:00 Análisis Video
DE MEJORAS DE MEJORAS PRUEBAS PILOTOS
Definición y
Separación AVA y
16:00-17:00 NVA
Revisión de Revisión de Avances Revisión de Avances Revisión de Avances
17:00-18:00 proceso en piso y Agenda y Agenda y Agenda
CONTINUA IMPLEMENTACION AJUSTES Y CAMBIOS
Entrenamiento Analisis Implementación Verificar Estandarización