ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA

BUCARAMANGA

PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO

CARLOS RAMÓN GONZÁLEZ BOHÓRQUEZ

 1. GENERALIDADES SOBRE EL MANTENIMIENTO.

1.1 DEFINICIONES.
a) Mantenimiento es el conjunto de acciones, operaciones y actitudes tendientes
a poner o restablecer un bien a un estado específico que le permitan asegurar
un servicio determinado.
b) Mantener es realizar operaciones tales como: Limpieza, lubricación,
inspección, conservación, reparaciones y mejoras que permitan conservar el
potencial de un equipo para asegurar su continuidad y garantizar la calidad de
la producción.
c) Mantener bien es: Utilizar inteligentemente la planeación, la programación y el
control, de manera que los costos de mantenimiento sean mínimos logrando
una rentabilidad óptima de la función del mantenimiento.
d) Mantener bien es: Ejercer un estricto control sobre los siguientes factores:
 Reparaciones de emergencia: minimizarlas.
 Tiempo muerto en producción imputable a mantenimiento: minimizarlo.
 Reparaciones y modificaciones de equipo: optimizarlas.
 Desperdicio de materiales de producción imputable a mantenimiento:
minimizarlos.
 Materiales empleados en las reparaciones y modificaciones: optimizarlos.
 La mano de obra de mantenimiento, conforme al volumen de
mantenimiento: optimizarlo.
 La depreciación del equipo y edificios: retardarla, incrementando su vida.
Conclusión: Mantener es obtener utilidades, porque es la única forma de
conservar los equipos y las plantas en el más alto grado de productividad y
competencia. Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida útil de los
actuales, sin descartar la utilización de tecnologías más eficaces y rentables.

1.2. EVOLUCION HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO.

¿Cuándo se inició el Mantenimiento?: El mantenimiento ha sido desde el inicio,
en la industria, parte fundamental de su desarrollo y esto lo ha mantenido ligado a
la ciencia administrativa de turno, es tanto así que se puede observar cómo
teorías de la administración como: el Benchmarking, el Justo a tiempo, la
Estrategia de las 5S, Poka Yoke, Teoría de restricciones, T O C, Sistemas de
calidad total, entre otras, han obligado al mantenimiento a evolucionar,
convirtiéndolo al pasar del tiempo en un departamento de las empresas eficiente y
eficaz, basado en la condición de los equipos, buscando ayuda en herramientas
como la estadística y elementos de predicción que le permiten brindar una mayor
confiabilidad y seguridad del buen funcionamiento de la maquinaria de la
empresa.
Incluso en el siglo XXI, ya no importa la existencia de un departamento de
mantenimiento sino un grupo de ingeniería de diseño, operaciones y
mantenimiento dirigidos por una o varias coordinaciones o gerencias.
1
La mayoría de expertos en el área de mantenimiento, están de acuerdo en
describir la evolución del mantenimiento, ver un modelo en figura 1, desde el punto
de vista tecnológico, económico y de la calidad, a la par del desarrollo de la
ciencia y la tecnología en general. En lo que hay alguna disparidad es en la
descripción propia de cada generación, aun cuando eso no obsta para que se de
importancia a este tema, incluyendo el tema de la seguridad y la protección del
medio ambiente

En esta sección se podrán apreciar los rasgos más importantes que ha tenido el
mantenimiento a través de su proceso de maduración y algunas de las causas
más importantes que obligaron a que estos cambios se realizaran.

Figura 1. Un modelo de evolución del mantenimiento.

1.2.1. La Primera Generación.

Se puede decir que el mantenimiento nació con el mismo nacimiento de la

industria, en la revolución industrial a finales del siglo XVII, debido a que en esa
época se crearon los procesos de producción mecanizados para la fabricación de
bienes a gran escala, empezando a desplazar a los animales y al hombre mismo
como herramienta de producción en algunas actividades, por máquinas que
garantizaban mayor rapidez y eficiencia. Esto obligó a que la producción de la
industria dependiera directamente del adecuado funcionamiento de estas
máquinas. En esa época el mantenimiento era considerado una actividad sin
importancia y un costo en el que se debía incurrir, pero a través del tiempo fue
tomando cambios radicales. La primera generación podemos ubicarla en las
décadas de 1940-1950.
Para ampliación del tema, ver: Evolución del Mantenimiento en lecturas de apoyo de la asignatura.
2
La consigna clave de esta primera generación sería Reparar en caso de avería.
Esto indica que es la época del Mantenimiento Correctivo en donde no se le hacía
mantenimiento a nada hasta que no se dañara, esto ocasionaba:

 Que se llevaran los equipos a punto de falla, con graves consecuencias.

 Altos Consumos de recursos.
 Obligaba a tener altos inventarios de materiales, repuestos y equipo extra.
 Se realizaban los mantenimientos con mucho personal.
 Dificultad para tener una medición de los costos incurridos en el
mantenimiento.
Al no tener la capacidad de evitar ni prever una falla, se necesitaban enormes
inventarios que permitieran estar preparados para los imprevistos, con un gran
número de personas que tuvieran un excelente conocimiento de las máquinas
para poder dar un diagnóstico rápido y acertado de la falla a reparar, todo esto
adicionado a los daños secundarios que podía causar la falla catastrófica de una
máquina, desembocaba en un gran gasto de dinero por lo tanto El mantenimiento
es visto como un gran gasto.
El reinado del mantenimiento correctivo era ocasionado por el gran número de
personas que formaban parte del proceso productivo pudiendo suplir a la máquina
averiada en el tiempo de reparación. Adicionando a esto que la maquinaria era
sencilla y fácil de reparar, pudiendo realizar una reparación en corto tiempo y con
personal menos calificado.

1.2.2. La Segunda Generación.

Se encuentra demarcada en las décadas de: 1960-1970-1980. Después de la II

guerra mundial la mano de obra se hizo más escasa y por lo tanto más costosa,
esto ocasionó que los procesos productivos necesitaran de mayor disposición de
las máquinas y mayor duración de los equipos a costos más bajos, por lo tanto no
se podía permitir que las máquinas se dañaran y eso da inicio a la época del
Mantenimiento Preventivo.
Esto permitió a las empresas tener:

 Mayor disponibilidad de la maquinaria.

 Mayor duración de los equipos.
 Costos más bajos.

En esta época, para evitar las fallas se hacían grandes paradas preventivas o de
Mantenimiento periódico, la frecuencia con la que se hacían las paradas eran
definidas por las recomendaciones del fabricante o por experiencia propia y era
medida por horas trabajadas o por unidades producidas.

Esto evitaba algunas fallas, pero al descuidar la inspección, se generaban daños

prematuros.
3
También se realizaban desmontajes con frecuencia innecesarios, y adicionado a
que la precisión del montaje disminuía través del tiempo, se provocaba que la
eficiencia de la planta fuera disminuyendo, además se producían:

 Mantenimiento era invasivo.

 Grandes paradas de planta.
 Se consumían Altos recursos.
 Se necesitaba alta disponibilidad de personal.
 Se requerían altos inventarios.
 Se contaba con pocas herramientas predictivas.
Todo lo anterior ocasionó que el Mantenimiento fuera visto como un gasto necesario.

1.2.3. La Tercera Generación.

Se encuentra demarcada en las décadas de: 1990-2000. A medida que iban

pasando los años, las empresas empezaron a sacar al mercado productos de más
alta calidad y a menor precio, entonces se obligó a implementar teorías
administrativas que las llevaran a ser más productivas, sin descuidar la calidad de
sus productos, lo cual llevó a las empresas a requerir un descenso en sus
inventarios a tener una mayor disponibilidad y confiabilidad de su maquinaria.

Además, el sobremantenimiento y las frecuencias de mantenimiento innecesarias

debían ser acabados, se iniciaba la época del Mantenimiento basado en la
condición.

Esta nueva tendencia del mantenimiento permite:

 Tener mayor disponibilidad y confiabilidad.

 Mayor seguridad.
 Una mejor calidad de los productos.
 Protección del medio ambiente.
 Mayor Duración de los equipos.

En la actualidad las industrias se han venido tecnificando cada día más, con
sistemas hidráulicos y neumáticos avanzados, controles electrónicos que permiten
una mayor automatización de los procesos, relegando cada vez más al ser
humano de las labores manuales para dejarle su espacio a las máquinas.

Todo esto ha obligado a la ingeniería del mantenimiento a una permanente

actualización de sus estrategias para poder cumplir con las exigencias que se le
plantean en cada momento histórico, necesitando cada día más personal
calificado, con mejores herramientas de monitoreo continuo que le permitan
brindar un Mantenimiento Predictivo por medio del cual y ayudado de
herramientas estadísticas, de planeación y diagnóstico pueda brindar un
4
Mantenimiento Productivo Total y un Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
de los equipos.

Por lo tanto el mantenimiento actual se encuentra acompañado de:

 Estadística.
 Herramientas de Mantenimiento Predictivo.
 Monitoreo continuo de equipos críticos.
 Planeación de sus procesos.
 Aseguramiento del conocimiento.
 Sistemas de información avanzados.
 Herramientas Administrativas como el ―Mejoramiento Continuo‖.

Debido a todas estas poderosas herramientas, que permiten una mayor velocidad
de análisis de datos que a su vez son interpretados por los Ingenieros de
Mantenimiento y aplicados por estos mismos con ayuda de herramientas
administrativas. Todo esto lleva a que en la actualidad, el Mantenimiento sea
visto como una inversión muy rentable.

Muchos ingenieros de mantenimiento, están de acuerdo con plantear dos

generaciones más como se muestra en la figura 2, así:

La Cuarta Generación nace con Eureka Word Class Management Maintenance

procurando la máxima Competitividad. El objetivo es la competitividad, y busca el
desarrollo de métodos de trabajo más eficaces y eficientes.

En la Quinta Generación nace la Tero-tecnología como estrategia integral hacia

el éxito y la rentabilidad. Esta palabra, derivada del griego, significa el estudio y
gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo (con su
adquisición) hasta su propio final (incluyendo formas de disponer del mismo,
desmantelar, etc.). Integra prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de
logística y de producción a los activos físicos buscando costos de ciclo de vida
(CCV) económicos. Es aplicable en todo tipo de industria y proceso.

En la figura 3 se puede observar como ha sido la evolución de las estrategias de

mantenimiento, a lo largo de la historia.1

El objetivo principal de la terotecnología y su aplicación es mejorar y mantener la

efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo
de vida. Combina experiencia y conocimiento para lograr una visión holística del
impacto del mantenimiento sobre la calidad de los elementos que constituyen un
proceso de producción, y para producir continuamente mejoras tanto técnicas
como económicas.

1
González Carlos R., Para posgrado en Gerencia de Mantenimiento. UIS, 1913.
5
Figura 2. Evolución del mantenimiento.

Figura 3. Evolución de las estrategias de Mantenimiento.

1.3 . MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL.

(World Class Maintenance) en el mundo industrial es sinónimo de excelencia.

Inicialmente surge el concepto (World Class Manufacturing), fabricación de clase
mundial, significa, fabricación de primera línea. Es la forma de fabricar algo que
los demás fabricantes quieren imitar.
6
Aplica Estrategias de Gestión como el Control Total de la Calidad (TQC),
el Método justo a tiempo (JIT), el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y otras
estrategias de gestión, tecnología y servicios.
¿Que se necesita para ser de clase mundial?. Richard Schonberger, un consultor
líder de manufactura, creó el término ―manufactura de clase mundial‖.

Las 7 claves para el éxito, sin ningún orden particular, son:

1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
2. Reducir los costos de operación
3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado: Las
soluciones PLM (Product Lifecycle Management – Gestión del Ciclo de
Vida del Producto), integradas a un sistema ERP (Planeación de Recursos
Empresariales) le permiten reducir en forma muy importante los tiempos
de lanzamiento de productos.
4. Exceder las expectativas del cliente: Las soluciones CRM (Customer
Relationship Management – Gestión de Relaciones con el cliente), integradas
con su sistema ERP (por sus siglas en inglés Planeación de Recursos
Empresariales) lo ayudan a retener a sus clientes y obtener su lealtad
5. Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros: Las soluciones
SRM (Supplier Relationship Management – Gestión de la Relación con el
Proveedor) interactuando con su sistema ERP (Planeación de Recursos
Empresariales –Enterprise Resource Planning) lo ayudan a colaborar en
línea a través de Internet con sus proveedores y de este modo aumentar la
visibilidad de ambas partes y responde rápidamente a los cambios y a las
nuevas oportunidades.
6. Administrar la empresa global.
7. Mejorar la visibilidad de la compañía.

Como se puede ver de estas claves, se requiere trabajo arduo e inteligente para
lograr ubicar la compañía en World Class Manufacturing.

La manufactura de clase mundial se fundamenta en: 2

1. La Excelencia como Forma de Vida, hacer las cosas bien desde el
principio; para garantizar la minimización de las pérdidas.
2. Los principios en 3Y(ver diapositivas del curso), 5S, KAIZZEN, ESMED,
JUSTO A TIEMPO y MQT(Técnicas de Manufactura de Calidad) , son
enfoques filosóficos orientales, aplicados a las industrias para obtener
altos niveles de productividad , fundamentado básicamente en las
personas. Son a su vez esquemas indispensables para participar en el
mercado global del siglo 21.
3. Estas tendencias exigen a los involucrados formar parte de grupos o redes
multidisciplinarias.
4. Realizar cambios significativos en el quehacer diario.
5. Tener Visión a largo plazo.

2
por Fernando Pantoja A, Profesor Universitario en Procesos Productivos, Diseño, TPM.
7
 6. Una constante capacitación.
7. Capacidad de adaptación de técnicas, procesos y esquemas, propios de
las mejores empresas del mundo.
8. Predisponerse a un esquema no tradicional, fundamentado en el principio
de autonomía.

1.3.1 La Matriz del MCM.

En la matriz estándar del Mantenimiento Clase Mundo (MCM) se ubican los
aspectos evaluados en relación con los ladrillos que conformaran la pirámide o
pasos del Mantenimiento Clase Mundo.
ITEMS DE LA MATRIZ DE MANTENIMIENTO CLASE MUNDO 3
1. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
2. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
3. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
4. TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
5. MEDIDAS DE DESEMPEÑO
6. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y SU USO
6. INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
8. ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
9. INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES

1.3.2. Pasos a Seguir y documentos relacionados.

 Sistema de Codificación de máquinas.

 Sistema de GESTIÓN de inventario de repuestos Y MATERIALES
 Sistema de Ordenes de trabajo
 Programa de cinco eses
 Programas de mantenimiento preventivo Y PREDICTIVO
 Reportes de mantenimiento-INDICADORES DE GESTIÓN+POLÍTICAS DE MANT.
 Sistema de Historial de máquinas(ACTIVOS FÍSICOS)
 SISTEMAS DE Lubricación (Mapas)
 ESTUDIO PERMANENTE DE Máquinas criticas
 Mantenimiento autónomo- PROTOCOLOS
 Plan maestro de mantenimiento PMM+POLÍTICAS(HSEQ)+PROTOCOLOS
DE MANTENIMIENTO
 Programa de capacitación-PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN EL
MANTENIMIENTO
 Control visual-LISTAS DE CHEQUEO
 Estructura organizativa-CONDUCTOS REGULARES, RUTAS ADMINISTRATIVAS
 FMEA (Modos de fallas, y análisis de efectos)+FMECA+RCFA +
(RCM+ACTIVIDADES)
 Hoja de datos técnicos para cada máquina- CMMS
 Información De Infraestructura Para Gestión Integral Del Mantenimiento

3
Para información detallada, Ver diapositivas del curso.
8
1.4 . OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.

Son numerosos y para cada empresa y planta deberán establecerse los objetivos
específicos, pero en términos generales pueden enumerarse los siguientes:

 Mejorar la disponibilidad operativa de los equipos y disminuir el tiempo ocioso

por paros imprevistos.
 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes .
 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar accidentes
 Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas
 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación
 Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes
 Evitar el envejecimiento prematuro de los equipos que forman parte de las
instalaciones.
 Reducir las reparaciones en gran escala o los grandes mantenimientos.
 Distribuir óptimamente la fuerza laboral, para evitar la acumulación de trabajo.
 Lograr disminución sustantiva de las reparaciones repetitivas.
 Adaptar correctamente los equipos al servicio requerido, mejorando la
eficiencia.
 Realizar un buen control de la calidad de la producción y/o servicio. Logrando
llevar a cero el número de rechazos.
 Con políticas cero pérdidas, disminuir los desperdicios.
 Mediante la utilización de políticas cero inventarios, disminuir los niveles de
inventarios de materiales, repuestos e insumos requeridos a los mínimos
estrictamente necesarios para obtención de óptimos resultados.
 Aplazar o eliminar los reemplazos prematuros de equipo debido a su mejor
conservación y aumento de la vida probable.
 Disminuir la necesidad de más equipo en operación, mediante el incremento de
los rendimientos operacionales.
 Mejorar el control del trabajo utilizando adecuados sistemas de programación y
control de las tareas de mantenimiento.
 Establecer políticas de seguridad y salud ocupacional para las plantas, equipos
y personal del mantenimiento.
 Establecer las mejores relaciones entre el personal de operaciones,
mantenimiento y demás para lograr máxima armonía en el trabajo.
 Disminuir los costos de operación y mantenimiento.
9
1.5 . IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

La importancia del mantenimiento se puede analizar más fácilmente, echando una

ojeada a los factores que enfatizan su importancia.

1. Cuanto mayor sea la inversión en bienes físicos: El

mantenimiento es una garantía para la conservación del capital, disminuye la
depreciación real de los equipos y prolonga su vida útil. Se requiere una mejor
Gestión de Activos y mayor rigor en la Gestión del Mantenimiento.

2. Cuanto mayor sea el grado de automatización: La alta

mecanización y automatización de una planta, disminuye los costos de mano de
obra directa para las operaciones, pero incrementa los costos para
conservación de los equipos, por lo cual se debe implementar una mayor
planeación y sistematización de la inspección y especialización del
mantenimiento.

3. La creciente complejidad de los equipos: Los equipos más

complejos requieren cada vez servicios de mantenimiento más altamente
especializados.

4. Cuanto más en serie sea el proceso operativo: Las grandes

cadenas ininterrumpidas de producción, son muy costosas. La mayoría de sus
equipos son críticos y su manejo exige un permanente cuidado de
mantenimiento para minimizar las costosas paradas.

5. Exigencia de una rigurosa programación de producción: El

estricto cumplimiento de los pedidos, acorta los plazos de entrega, obliga al
fabricante a ajustar un programa y al grupo de mantenimiento a permanecer en
vigilia constante.

6. Exigencias de calidad más estrictas: Cada día todo el mundo tiene

más conciencia de la importancia de hacer productos de calidad. Los defectos
en las máquinas se traducen en desmejora de la calidad del producto, de ahí la
necesidad de corregir inmediatamente cualquier condición defectuosa de los
equipos. Mediante un mantenimiento más estricto.

7. La constante variación en los costos de Mano de Obra;

Inventarios; Repuestos; Materiales: Exigen un mayor control y precisión en la
determinación de sus existencias, por tanto, más rigor en el mantenimiento.
10
1.6 . JUSTIFICACION DEL MANTENIMIENTO.

Todas las máquinas, equipos e instalaciones, están sujetas en mayor o menor

grado, a la acción deteriorante de agentes climáticos (Externos) o a la acción
dañina de los agentes propios (Internos). Aún cuando son muy numerosos,
pueden mencionarse:
Agentes Externos:
 El aire, según su humedad y grado de contaminación.
 La sal, produce corrosión química o electroquímica.
 El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque térmico y rotura.
 Polvo produce corrosión, abrasión, atascamientos, suciedad.
 Gases corrosivos, que producen corrosión.
 Otras sustancias, tóxicas, combustibles o explosivos.
 Mantenimiento mal aplicado.
Agentes Internos:
 Movimiento de fluidos que producen cavitación, erosión.
 Temperaturas que produce fatiga térmica, choque térmico y cambio de
dimensiones.
 Vibraciones mecánicas, producen inestabilidad y daños.
 Fricción, produce desgastes.
 Presión, incremento de tensión y roturas.

1.7 CONCEPCIÓN Y UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO EN

LA EMPRESA.
La concepción del mantenimiento4, para una empresa o negocio determinado, se
refiere, en esencia, a tener objetivos definidos, delineamientos administrativos y
procedimientos para enfrentar y gerenciar las tareas de mantenimiento que
indican cómo conseguir el mejor rendimiento de los equipamientos y recursos
definidos para el mantenimiento.
El asunto central, de definir la concepción de mantenimiento, está relacionado
con el volumen, cantidad, complejidad e interrelaciones de los equipamientos que
deben ser atendidos.
La definición de la concepción del mantenimiento refleja lo que la empresa
espera de la función mantenimiento para acompañar la consecución de los
objetivos del negocio de la empresa.

LO QUE LA ADMINISTRACIÓN DESEA DEL MANTENIMIENTO

1. Un Grupo de Dirección que responda a las necesidades funcionales.
2. Un Funcionamiento continuo del Equipamiento.

4
Adaptado de: Principales concepciones de la gestión del mantenimiento una nueva visión.
Fernando F. espinosa, Facultad de Ingeniería. Universidad de Talca. Chile. Ver material de ayuda.
11
 3. Conservar en Buen Estado los bienes físicos.
4. Una Producción de Bajo Costo.
5. Un excelente Presupuesto de Costos e inversiones de Mantenimiento.
6. Exactitud en la Planificación y Programación del Mantenimiento.
7. Un Inventario mínimo de Repuestos, Equipo y Suministros.
8. Informes de Operaciones y Mantenimiento Precisos y Completos.

Con la concepción del mantenimiento se define la forma de gestión del

mantenimiento más adecuada para el grupo de activos físicos de la empresa y la
estructura administrativa bajo la cual esas acciones serán conducidas, ejecutadas
y controladas. Así, la función mantenimiento y su ingeniería deben ser capaces de
determinar cuál es la concepción (Modos de Gestión y Organización) de
mantenimiento más apropiados para llevar a cabo con éxito su misión.
La concepción debe ser pensada holísticamente, ya que su definición influye, no
solamente en las actividades del mantenimiento y su ejecución, en la
coordinación, apoyo logístico y recopilación de datos, sino también en todas las
otras actividades productivas y administrativas que están presentes en la
organización.
Por todo lo anterior, la concepción del mantenimiento debe, en todo caso, estar
alineada con los objetivos, metas y estrategias de la organización.
Una concepción de mantenimiento, NO debe estar pensada según la moda; NI en
forma casual; NI arbitraria. Debe estar pensada según el contexto operacional,
teniendo en cuenta los entornos internos y externo de la empresa. Es más, debe
actualizarse cada vez que lo haga la Organización central.
La concepción es la definición de cómo la Función Mantenimiento debería
desarrollar su actividad a fin de ser un aporte al incremento del valor de la
organización y de ahí nacen todos los restantes requerimientos en lo referente a
herramientas para definir estrategias y elementos de control.
Para definir la concepción del mantenimiento, se deben analizar los requisitos
operacionales del sistema, algunos de los cuales se enumeran en la tabla 1.
Tabla 1. Requisitos Operacionales
1. Características del proceso: continuo, por lotes.
2 Equipamientos que son más críticos.
3. Presencia de equipo redundante o stand by.
4. Establecimiento de estandares de calidad y de servicio al cliente.
Estándar sobre impacto ambiental. Una falla puede violar disposiciones
5.
medioambientales
6. Existencia de riesgos para la seguridad. Puede herir o matar personas
7. Los turnos de trabajo: 8 horas, 16 o 24 horas
8. Tiempos mínimos de funcionamiento por periodo.
9. Productos en proceso: está al comienzo, intermedio o final del proceso.
10. Tiempo para reparar. ¿Porqué influye en el proceso?.
12
 Política de repuestos. ¿Porqué puede aumentar o disminuir la
11.
disponibilidad?
12. Grado de complejidad o Nivel tecnológico.
13. Demanda. ¿El producto es estacional o no?.
14. Abastecimiento de materias primas.
15. Documentación, incluido el contexto operacional
16. Experticia y conocimientos del personal requerido.
17. Costos estimados para la reparación y pérdidas de producción.
Debe evaluarse conjuntamente con el objetivo del negocio de la empresa y la
forma como éste se presenta ante el cliente.

1.7.1. Principales Concepciones, Actuales, Del Mantenimiento5.

Entre las más importantes concepciones del mantenimiento, aplicadas por la gran
empresa con intenciones Clase Mundo, se destacan las que se encuentran
enumeradas en la tabla 2, las cuales son materia de la Ingeniería y Gerencia del
Mantenimiento, durante los últimos tiempos y quizá durante mucho tiempo más.
Se supone hasta que den resultados acertados.

Tabla 2. Principales Concepciones del Mantenimiento. En la Actualidad

1. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad  (MCC=RCM)
2. Mantenimiento Productivo Total  (TPM)
3. Mantenimiento Centrado en Riesgo  (MCR=RBM) (RBI)
4. Mantenimiento Centrado en el Negocio  (MBN)
5. Mantenimiento Centrado en Estrategia  (SMC)
6. Mantenimiento Centrado en la Calidad Total  (TQM)
7. Apoyo Logístico Integrado / Análisis Apoyo Logístico  (ILS)/(LSA)
8. Tero-Tecnología Avanzada  (TTA)
Breve presentación de las concepciones del mantenimiento:

1. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad  (MCC=RCM)

Reliability Centered Maintenance
MCC puede ser presentado como: Preservación de la función del sistema;
Identificación de las fallas funcionales y de los modos de falla dominantes;
Priorización de las fallas funcionales de acuerdo con sus consecuencias; y
Selección de las tareas de mantenimiento aplicables y de costo-eficiencia
favorables, por medio de un diagrama de decisión.
2. Mantenimiento Productivo Total  (TPM)
Total Productive Maintenance
La meta principal de TPM es cero-fallas y, para ello debe: eliminar las grandes
pérdidas (paradas por falla, preparación y ajustes, reducción de la tasa de
producción, ociosidad e interrupciones, defectos y re-trabajo y pérdidas en la

5
. Adaptado de: Fernando F. espinosa, Facultad de Ingeniería. Universidad de Talca. Chile.
13
partida); mantenimiento autónomo; mantenimiento planeado; educación y
entrenamiento. Una de las herramientas más importantes es la efectividad global
del equipamiento (OEE) la cual está compuesta de tres parámetros que tienen un
papel relevante en la filosofía TPM: disponibilidad del equipamiento, la tasa de
producción o eficiencia y la calidad del producto.
3. Mantenimiento Centrado(basado) en Riesgo  (MCR=RBM); (RBI)
Risk Centered(Based) Maintenance
Analiza los factores de criticidad de cada equipo y mediante una matriz de riesgo
establece las prioridades y las estrategias de mantenimiento.
4. Mantenimiento Centrado en el Negocio  (MBN)
Maintenance Based on the business
El total del equipamiento es dividido en múltiples unidades de producción y cada
una con una concepción propia para el mantenimiento, siendo similar a las
unidades de negocios, todas interconectadas. Mantenimiento debe programar sus
actividades según cada línea productiva lo haga.
5. Mantenimiento Centrado en Estrategia  (MCE); (SMC); (CMS)
Concepción Estratégica de Mantenimiento
Centered Maintenance Strategy
Integra La concepción del mantenimiento con otras áreas de la empresa,
siguiendo la metodología de la Planeación Estratégica y el empleo de modelos
matemáticos para la toma de decisiones.
6. Mantenimiento Centrado en la Calidad Total  (TQM)
Centered Maintenance Total Quality
Se basa en el monitoreo permanente de las variables que influyen en la calidad de
la producción y realiza las operaciones de mantenimiento con herramientas de
máxima calidad.
7. Apoyo Logístico Integrado / Análisis Apoyo Logístico  (ILS)/(LSA)
(Integrated Logistic Support / Logistic Support Analysis)
ILS es una función administrativa que entrega el planeamiento inicial, soportes y
control para asegurar que el usuario recibirá un sistema que conseguirá sus
requisitos de desempeño, y también podrá ser mantenido en forma económica y
expedita a lo largo de su ciclo de vida útil. El análisis ILS/LSA es apropiado para
investigar las alternativas de estrategias para mantenimiento. Tales decisiones
deberían ser influenciadas por la información de retro alimentación del proyecto,
desempeño y costos que proveen del ciclo completo de toda la instalación. Cada
operación es en un todo como algo nuevo. (Aprovisionamiento de pertrechos para
operaciones militares o productivas)
8. Tero-Tecnología Avanzada  (TTA)(TAT)
Tero Advanced Technology
Tero-tecnología, derivada del griego, significa "estudio y gestión de la vida de un
activo, desde el comienzo hasta su propio final", en otras palabras es el
seguimiento de la vida de los recursos físicos desde su adquisición hasta su
14
destino final, esto incluye las formas de disponer del mismo, instalar, operar,
mantener, desmantelar, reciclar, etc... En la evolución del Mantenimiento,
corresponde a la quinta generación o de inicios del siglo XXI. Es decir, es el nuevo
término que está tomando fuerza últimamente en el mantenimiento. La
terotecnología amplía y mejora el concepto de mantenimiento. El enfoque de la
Tero-tecnología sobre la gestión de activos, lleva al mantenimiento a una
perspectiva técnico-económica y una visión holística que integra prácticas
gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística, de operación y producción,
buscando costos económicos del ciclo de vida (CCV).

1.7.2. Ubicación Del Mantenimiento En La Estructura

Organizativa De La Empresa.
Cuando se establece una función empresarial, se debe determinar su localización
dentro de la organización. El criterio es el siguiente:
Cuando las funciones son de gran importancia económica para la empresa, éstas
deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la Presidencia,
Gerencia o máxima cabeza de la Organización.
Bajo este criterio, se debe entonces precisar cuál es la importancia económica del
mantenimiento. En algunos casos será muy fácil demostrar la gran influencia
económica como ocurre en una industria con procesos de operación continua, en
la cual el equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el
mantenimiento es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el
mantenimiento se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organización de la
empresa.
En el capítulo 3 se muestran algunos Organigramas, dando la ubicación de la
organización del mantenimiento, dentro de la estructura organizativa de la
empresa.

1.7.3 Importancia Económica Del Mantenimiento.

La principal ventaja que ofrece el Mantenimiento, reside en lograr la permanente
continuidad de la operación deseada, de los ―Sistemas Productivos‖ y de esta
forma contribuir a conservar las actividades productivas, de las cuáles la empresa
obtiene las utilidades económicas (produciendo su sostenibilidad en un Negocio
particular).

Esto significa:
1. Que se garantiza una eficaz protección y conservación de las inversiones,
impidiendo su deterioro, eliminando su depreciación, valorizando los activos e
incrementando su vida útil.
2. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluación no socave
seriamente sus bases.
3. Que es una seria garantía para la producción y calidad de los productos de la compañía.
4. Que existe plena seguridad en la prestación del servicio correspondiente.
15
A pesar de todas las implicaciones y el costo que significa mantener, es preciso
convencerse que es más costoso NO mantener. Si no se mantiene, no se puede
producir, sin producción y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor
mantener los equipos y a través del mantenimiento introducirles mejoras para
hacerlos más eficientes. ―ES MEJOR PREVENIR QUE CURAR‖
Consecuencias De No Mantener:
La falta de mantenimiento adecuado o la ineficiencia del mantenimiento traen
consecuencias graves en el desarrollo económico. Algunas de la cuales se
analizan a continuación:
a. Destrucción del equipo: Es la pérdida más evidente que provoca el
mantenimiento ineficaz, o la reparación inadecuada que lleva al deterioro
prematuro.
b. La negligencia en el mantenimiento de edificios: conduce además de las
pérdidas directas a los daños ocasionados sobre la maquinaria que alojan.
c. Pérdidas de producción: Es la pérdida más inmediata que ocasiona el
mantenimiento ineficaz. Se presenta básicamente como:
 Desmejoramiento de la calidad del producto.
 Disminución de la cantidad de producción por las continuas interrupciones.
 Desgastes, desajustes o daños inadvertidos y no corregidos oportunamente.
 Negligencia o desidia en la calibración y observación de los instrumentos de control.
 Reparaciones realizadas de manera incompetente causando daños
mayores y paradas más prolongadas.
 Las sanciones económicas como consecuencia de estas faltas son:
 Gastos en salarios por mano de obra inactiva (lucro cesante).
 Costos de capital por equipo improductivo.
 Pérdidas inducidas: La mala calidad de un producto intermedio ocasiona
pérdidas a las empresas que los utilizan en procesos posteriores. La mala
calidad de los productos intermedios deteriora la calidad de los productos
finales y trae además un costo adicional para el fabricante final por los
procesos de adaptación requeridos.
 Peor aún, cuando un producto a pesar de su mala calidad se le despacha
al usuario, y este lo rechaza, la pérdida es mayor debido al pago de fletes y
otros trámites; más los costos relacionados con la interrupción de la
producción.
 Otra pérdida inducida por el mal mantenimiento es el excesivo consumo de
repuestos y la exagerada reserva de ellos, ocasionando elevados costos de
inventario.
 Pérdidas encubiertas: Es un hecho conocido que la mayoría de las
instalaciones están sub-utilizadas, es decir, hay exceso de capacidad
instalada; esto encubre el mal mantenimiento, por que el daño de una máquina
no implica paro en la producción ya que ésta puede continuar con la
maquinaria hasta ahora inactiva.
 El exceso de capacidad puede conducir a la canibalización, que es la
extracción de repuestos de máquinas inactivas pero disponibles, para ser
utilizadas de inmediato en otras máquinas de iguales características.
16
1.8 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO.
1.8.1. Entorno Externo.
El Entorno Externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización
y que pueden influir en su desempeño. La figura 4 muestra los diferentes aspectos
del entorno externo
El ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y el
entorno general.
1) Entorno Específico. Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e
inmediato en las decisiones y actos de la gerencia y que son pertinentes para
la consecución de las metas de la organización, es único y cambia con las
condiciones.
Las fuerzas que conforman el entorno específico son:
 Los clientes. Son los que compran la producción.
 Los Proveedores. Otras organizaciones que suministran materiales y repuestos.
 La competencia. Organizaciones rivales. (Outsorcing?).
 Grupos de Presión. Grupos que pretenden influir en las acciones de la organización.

2) Entorno General. Comprende las condiciones económicas, políticas y legales,

socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en
la organización.
El entorno afecta a la Gerencia del Mantenimiento y sus decisiones, según el
grado de incertidumbre en las medidas y los cambios de las relaciones, lo mismo
que la complejidad de esas relaciones, según:
Intereses, cambios de políticas, conocimientos del otro…
Figura 4. Entorno Externo6.

6
Planificacion Estrategica (página 2) Karina Jaramillo.
Lee rmás: http://www.monografias.com/trabajos81planificacion-estrategica-salud
17
1.8.1. Entorno Interno.
El Entorno Interno se refiere a las dependencias al interior de la organización y de
las cuales mantenimiento hace parte. Para tener éxito en la misión debe existir
perfecta armonía funcional entre todas las dependencias de acuerdos a los roles
que cada una tengan con respecto al mantenimiento y viceversa.
Para una mejor comprensión del asunto, se dará una guía de las principales
relaciones con algunas dependencias, advirtiendo que en cada organización y tal
vez en algún manual administrativo deberían consignarse con mayor precisión.
―El Mantenimiento y sus Relaciones con Otras Dependencias de la Empresa‖.
Cuando existe adecuada armonía funcional con otros departamentos tales como:
Producción, Planeación e Ingeniería de Proyectos, Compras y Almacenes,
División Financiera, Secciones de Normalización, Oficinas de Recursos Humanos,
Seguridad, Contabilidad, Computación y Sistematización y otras dependencias; las
funciones del mantenimiento son más llevaderas, más oportunas y eficaces, lo
cual redunda en beneficio de la empresa.

Este tema está tratado ampliamente en el literal: 3.5 RELACIONES DEL

MANTENIMIENTO CON LAS DEMÁS DEPENDENCIAS DE LA EMPRESA.

1.9 EL LENGUAJE DEL MANTENIMIENTO Y DEFINICIÓN DE CONCEPTOS.

Las discusiones sobre la interpretación de ciertos conceptos del mantenimiento,
quita tiempo en la toma de decisiones y a veces es materia de disgustos entre las
personas de mantenimiento. Para evitar estas situaciones desagradables se
recomienda: definir siempre los términos sobre los cuales se van a realizar los
análisis y tomar las decisiones.
A continuación, y de forma experimental, se dará un Léxico común utilizado en la
gerencia e ingeniería de mantenimiento, sin pretender conformar un diccionario en
la materia.
1. Mantenimiento: Acciones necesarias para poner o restablecer un bien a un
estado específico que le permita prestar un servicio determinado.
2. Mantenimiento Correctivo: El que se ejecuta después de que se produce la
falla.
3. Mantenimiento preventivo: El que se ejecuta antes de que se produzca la falla.
Generalmente con la intención de demorarla o que No se produzca.
4. Mantenimiento sistemático: Mantenimiento preventivo efectuado según un
programa establecido de acuerdo con el tiempo de trabajo o la unidad de
desgaste escogida.
5. Mantenimiento predictivo: Mantenimiento Basado en una alarma dada por una
condición de falla inminente.

18
6. Mantenibilidad: Facilidad para efectuar las acciones de mantenimiento.
7. Disponibilidad: Capacidad del equipo para funcionar.
8. Confiabilidad: Capacidad del equipo para funcionar sin fallar.

9. Falla: Pérdida de la capacidad para desempeñar una función.

10. Parada de activo: Cesación total de la capacidad de un activo físico para
cumplir una función requerida.
11. Desvarada: Acción que se ejecuta sobre un activo en parada con el objeto de
regresarlo provisionalmente al estado de funcionamiento antes de su
reparación.
12. Reparación: Intervención definitiva de mantenimiento correctivo después de
una parada o falla de un activo físico.
13. Activo Físico: Activos que se caracterizan por poseer un valor intrínseco y
están constituidos por máquinas, equipos, edificios y otros bienes de inversión.
Son la materia del mantenimiento.
14.Puesta a punto: Actividades preliminares; ajustes y modificaciones necesarias
antes de iniciar el arranque de un bien.

1.10 POLÍTICAS GERENCIALES DEL MANTENIMIENTO.

Política Gerencial es la manera de lograr los objetivos trazados por la dirección.

Por tanto, las políticas gerenciales deben ser coherentes con la misión de la
empresa o dependencia, según el caso.

Las políticas deben proporcionar una guía permanente para canalizar las acciones
correspondientes al pensamiento administrativo en cada dirección determinada.

Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones; su propósito es
asegurar que éstos no rebasen ciertos límites, como también guiar a los
administradores en su compromiso con la determinación que finalmente tomen.7

Entonces deben fijarse primero los Objetivos del Mantenimiento (por ejemplo):

1. Garantizar la seguridad del personal, las instalaciones y la conservación del

medio ambiente.
2. Optimizar el tiempo y el costo de ejecución de las actividades de
mantenimiento.

7
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos89/concepto-organizacion/concepto-organización
4.shtml#ixzz343LMVPti. http://www.monografias.com/trabajos29/manual-politicas/manual-
politicas.shtml#ixzz33zkIKUQ5
19
 3. Respaldar las operaciones, asegurando la máxima disponibilidad de los
equipos.
4. Prolongar la vida útil de los equipos, cuando se justifique económicamente.
Ahora, deberán definirse: la Importancia del mantenimiento; los principios que
orientan el mantenimiento; Las funciones que debe cumplir; y las políticas en cada
campo específico, para satisfacer estos objetivos. Por ejemplo:
1. POLÍTICAS CON RESPECTO A LA FUERZA DE TRABAJO: en este grupo
de políticas encontramos las relacionadas principalmente con la fuerza de
trabajo propio o contratistas externos y con el esquema de funcionamiento
organizacional (centralizado o descentralizado). El primer factor para
determinar esta política debe ser el costo relativo producido por: el tipo de
trabajo implícito; la cantidad de trabajo involucrado; la experiencia para
realizar este trabajo.
2. POLÍTICAS CON RESPECTO A LA UBICACIÓN DEL TRABAJO: la
programación del trabajo, es una de las herramientas más efectivas que
pueden usarse en el mejoramiento de cualquier organización de
mantenimiento.
 Unidad de trabajo: horas-hombre.
 Magnitud de los trabajos programados: día a día; pequeños; grandes.
 Porcentaje de la carga de trabajo programado: tipos de emergencia.
 Duración de la programación: diaria, semanal, mensual, anual.
3. POLÍTICAS CON RESPECTO A LAS RELACIONES CON LAS DEMÁS
DEPENDENCIAS DE UNA PLANTA: la autoridad de un dependencia de
mantenimiento para dictar un paro de producción, por necesidad de
reparaciones, se presta a controversia y ha contribuido en gran forma a la
fricción que algunas veces existe entre mantenimiento y producción. Normal
y preferiblemente la decisión se debe tomar en forma conjunta.
4. POLÍTICAS CON RESPECTO AL CONTROL: la necesidad de integración
de un grupo diverso en un esfuerzo complejo conduce a la ingeniería de
mantenimiento a efectuar control en los siguientes campos:
 Comunicaciones: el grado de complejidad de los sistemas de
comunicaciones dependerá en gran parte del tamaño y distribución
geográfica de la planta.
 Control de costos: algunos de los índices que se utilizan son: costos de
la mano de obra, horas-hombres utilizadas en reparaciones, tiempo de
ocio de los equipos, demoras, pérdidas.
Obviamente, para cada organización, deberán trazarse sus propias políticas, y lo
que aquí se expone son solo ideas al respecto. Por ejemplo:
1. Políticas para: No mantenimiento.
2. Políticas para: Inspección de equipos.
3. Políticas para: Mantenimiento preventivo.
20
 4. Políticas para: Realizar pruebas de laboratorio.
5. Políticas para: Hacer monitoreo de variables. Etc

Se nota la necesidad de establecer estas Políticas en forma coordinada y

sistemática, lo cual se puede lograr mediante la elaboración de un manual de
políticas. Los manuales de la empresa de por sí ya numerosos, se hacen
indispensables para tener una guía para todo el personal.
Entre los diversos manuales pueden mencionarse:
1. De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas
que componen la empresa.
2. De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que
ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal,
de compras, de pago de sueldos, etc.
3. De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la
empresa.
4. De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en
este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión,
valores, etc.
Miscelanea de Políticas de mantenimiento:
 Dar a conocer a todo el personal relacionado las políticas de la empresa
 Determinar el personal que tendrá a cargo el mantenimiento, esto incluye el
tipo de especialidad y cantidad de personas.
 Fijar tiempo previsto que los equipos van a dejar de producir que incluye la
hora que comienza las acciones de mantenimiento y la hora que han de
finalizar y las personas a cargo.
 Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén en caso que sea
necesario remplazar piezas defectuosas por nuevas.
 Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo
 Plan de seguridad frente a imprevistos.
 Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparación
de un Informa de lo actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:
 El resultado de la evaluación de dichos equipos.
 Inventario de piezas y repuestos utilizados.
 Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del
mantenimiento.
 Mantenimiento de la planta física, muebles y equipos con servicios, acorde con
las necesidades de desarrollo.
Para los equipos clasificados de trabajo crítico se establecerán planes
prioritarios de mantenimiento.
 La Mantenimiento diseñará e implementará normas y procedimientos ágiles,
sencillos y eficaces para la atención de las solicitudes de servicios de
mantenimiento correctivo.

21
 El mantenimiento de maquinaria y equipos se realizará, en la medida de lo
posible, con el representante autorizado para Colombia de la marca del equipo.
Caso de no existir, la empresa por medio de su grupo de ingeniería buscará a
la persona natural o jurídica más idónea en el mercado local, nacional o
internacional que preste sus servicios a un costo razonable.
 Los pagos a los contratistas y proveedores deben responder a lo definido en el
contrato u orden de trabajo. En caso de presentarse diferencias, entre lo
contratado y ejecutado, éstas deberán ser justificadas técnicamente y
aprobadas según el nivel de atribuciones. En primera instancia por el comité
técnico de mantenimiento.
 Todos los contratos deben ser liquidados y recibidos a satisfacción, a través
del acta de entrega, una vez haya concluido su objeto y se reciba a
satisfacción.
 La Gerencia de mantenimiento se asesorará de su recurso humano capacitado
en el área respectiva, para la definición de especificaciones técnicas
relacionadas con la instalación de equipos especializados; con el fin de
proceder con la contratación de instalación.
 Los costos de instalación de todo equipo nuevo deberán ser cargados al
mismo rubro presupuestal del cual fueron adquiridos. Adicionalmente, estos
costos se llevan como adición al activo.
 Para modelos de fallo claramente dependientes del tiempo. Se espera a que se
agote la vida del elemento, siempre y cuando exista riesgo aceptable.
 Política de Mantenimiento de Oportunidad: Mantenimiento debe aprovechar las
paradas o periodos de no uso de los equipos para realizar las operaciones de
mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones necesarias para garantizar el
buen funcionamiento de los equipos en el nuevo periodo de utilización.

1.11 LA CONSTANCIA LA FLEXIBILIDAD, EL RECURSO HUMANO Y EL

TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO.
Tres conceptos súper importantes en la gestión del mantenimiento, de todos los tiempos.
Ya que están involucradas las personas, la organización y el manejo de los recursos.
Como el -A- del mantenimiento.

La constancia:
La constancia es la voluntad inquebrantable y continuada en la determinación de hacer
una cosa o en el modo de realizarla. Mejor dicho es una cualidad de las personas,
diríamos requisito indispensable en mantenimiento.
Así, en el mantenimiento esta virtud es absolutamente necesaria, en tanto los procesos,
de deterioro y falla de los bienes físicos a su encargo, están en permanente evolución
sean a no dependientes del tiempo.

Flexibilidad del Mantenimiento:

Las organizaciones formales deben ser flexibles y darse cabida a la discrecionalidad para
aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.
Esta flexibilidad para proponer y realizar acciones creativas redundará en beneficio del
progreso del área de mantenimiento respectiva.
22
La organización debe estar adecuada a las personalidades y conocimientos de sus
funcionarios. Aun cuando desde el punto de vista teórico, se considera que una
organización es correcta y los individuos deben adaptarse a ella. La aceptación de la
tesis de que la organización es un medio para lograr el funcionamiento correcto del
mantenimiento, requiere considerar a las personas que está utilizando la organización.
Esto implica una organización de estructura flexible. Una organización que permita reunir
varios expertos en un equipo de trabajo, conlleva a una jerarquía reducida y haya mayor
flexibilidad y autonomía en el trabajo y más temprano se logren las metas.
Lo anterior no obsta para que el personal de mantenimiento sea bastante estricto en la
observación del cumplimiento de sus deberes, también es cierto que NO debe excederse
en el riesgo aplicado a sus acciones, dado que de esta forma estaría llevando a cabo
actividades innecesarias, las cuales inevitablemente constituirían un gasto innecesario
para la empresa.
El Tiempo en el Mantenimiento:
El Tiempo es la Variable absoluta e independiente de todas las actividades del
mantenimiento. Como puede verse a lo largo de todos los estudios:
 Los mantenimientos sean preventivos; predictivos o basados en condición se
establecen, según unos períodos o frecuencias dados.
 Los modos de falla ocurren según una escala de edad, sea dependiente o no de ella.
 Los Indicadores de Gestión, son para un período de tiempo dado.
Conclusiones:
La Constancia: Una virtud del personal de Mantenimiento
La Flexibilidad: Una cualidad de la Organización y su estructura.
El Recurso Humano: De sus actitudes y destrezas depende el éxito de la misión.
El Tiempo en Las Actividades del Mantenimiento: Variable absoluta e independiente
presente en todas las actividades.

23
 2. ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO.

2.1. ACTIVIDADES BÁSICAS DEL MANTENIMIENTO.

En términos generales, las actividades básicas de la Ingeniería del mantenimiento,

sobre los bienes físicos a su cargo, mostradas en la figura 3, pueden resumirse en
las siguientes:

1. Inspección de equipos e instalaciones.

2. Conservación, en buen estado de operación y funcionamiento todos los
bienes.
3. Reparación y desvare, de aquellos que por su naturaleza sufren fallos
durante la operación o uso.
4. Cambio de partes deterioradas, por partes nuevas para el mejor
desempeño.
5. Modificación de partes, según diseños debidamente probados, de
componentes o sistemas, cuando el mantenimiento NO puede solucionar
los fallos repetitivos.
6. Fabricación de repuestos y componentes, ya sea directamente o por
interpuesta persona natural o jurídica.
7. Instalación y montaje de nuevas estructuras, máquinas, o sistemas, de
acuerdo con otros equipos de trabajo de la compañía.

Cuando una de las anteriores actividades asume gran importancia, puede

separarse para formar su organización que informa a la administración superior
directamente. Como es el caso de la Ingeniería de Diseño que se dedica a la
modificación de sistemas con fallos repetitivos y la elaboración de planos y
proyectos de fabricación de componentes de alto consumo.

La Ingeniería de Mantenimiento también puede prestar otros servicios secundarios

en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes:

1. Almacenamiento y protección de materiales y equipos.

2. Protección y seguridad industrial de la planta física, incluyendo incendios.
3. Disposición y recuperación de desperdicios (Mantenimiento de patios).
4. Ambientación y control de la contaminación ambiental o Administración
Ambiental. Manejo de las Plantas de tratamiento de residuos.
5. Contabilidad de los bienes y administración de seguros.
6. Administración del personal de servicios.

2.1.1. La Inspección En Mantenimiento.

En términos generales todo sistema. Mecanismo, máquina, motor o instalación

mecánica, neumática, hidráulica, eléctrica, obras civiles y construcciones locativas
debe ser sometido al análisis de prevenciones. Esto es: debe ser sometido a un
riguroso plan de inspecciones, obviamente, como se insiste en las concepciones
del mantenimiento, según los grados de complejidad y riesgo de los sistemas.
24
La intención ideológica de la Inspección, es contrastar, la diferencia entre el
estado real y el estado teórico (ideal, requerido o de diseño) del bien o un
componente, elemento o variable de operación para su posterior evaluación,
Análisis y toma de decisiones que puede conducir a una tarea, un plan de acción o
un proyecto.
Figura 5. Actividades Básicas de la Ingeniería del Mantenimiento.

Se reconocen dos maneras prácticas de realizar las inspecciones:

1. Utilizando los sentidos humanos, llamada también inspección Sensorial y
2. Utilizando instrumentos tecnológicos de medición o ayuda llamada
Inspección Instrumental.
2.1.1.1. Inspección Sensorial: Muchos operadores y técnicos están
familiarizados con la operación y el mantenimiento, y consecuentemente tienen
conocimiento de los sonidos normales de la máquina, convirtiéndolos en
calificados para identificar condiciones inusuales.
Así, los ojos, oídos y olfato pueden ser herramientas de monitoreo de la condición
de un valor diferente al que proporcionan los instrumentos. Es un método que
requiere poco entrenamiento para ser usado efectivamente.
Las inspecciones sensoriales proveen una gran oportunidad para mejorar la
eficiencia. La característica principal de esta clase de actividad es que puede ser
ejecutada en conjunto con otras tareas de mantenimiento. Cualquier actividad que
coloca al técnico cerca de la máquina es una gran oportunidad para aplicar el

25
monitoreo sensorial. Existen problemas fácilmente observables por un sensor
humano entrenado que de otra manera llegarán a convertirse en fallas
catastróficas.
INSPECCIÓN CON LOS OJOS8: Muchas de las inspecciones sensoriales son
visuales, y chequear el nivel del aceite es una de las más comunes. Numerosas
fallas potenciales de la máquina son prevenidas atendiendo al individuo que
notifica el bajo o inexistente nivel de aceite. Otras funciones valiosas también
pueden ser ejecutadas como parte de la inspección visual.
Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricación, bajo
nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos,
mala alineación, ítems de seguridad rotos, inservibles o faltantes(como por
ejemplo, protectores), pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido eléctrico
deshilachado, acumulación de virutas o fibras metálicas, indicadores o medidores
descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores, lámparas
indicadoras faltantes o rotas, acumulación de restos de piezas o productos en el
equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores, problemas en la
calidad del producto y muchas otras cosas más, son ejemplos de lo que se puede
controlar y documentar en las rutinas (Listas de Chequeo) de inspección visual.
INSPECCIÓN CON LOS OIDOS: Otra categoría de inspecciones sensoriales es la
auditiva. En algunos casos, el sonido puede dar más información que el monitoreo
visual. Mientras que la inspección visual es bastante más fácil, la inspección
audible puede requerir algún grado de experiencia o entrenamiento para
interpretar la condición. Sin embargo, es probable que aún un operador no
entrenado o sin experiencia, en el escuchar, pueda notar el cambio del sonido con
referencia a lo normal y reportar esa situación, aún si el problema no está
identificado.
Con el Oído se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos, pérdidas
neumáticas (aire), sonidos extraños, sonidos adicionales (que indican que algo
cambió), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm) y muchas otras cosas más.
INSPECCIÓN POR EL OLFATO: Otro método de inspección o sentido es el
olfato. Este sentido humano es poderoso y puede ser usado para identificar varias
condiciones adversas en los equipos y problemas en los lubricantes. Entre los
aspectos comunes de un lubricante detectables por el olor están ciertos tipos de
contaminantes tales como solventes, combustibles, refrigerantes y otros químicos.
Adicionalmente, un aceite que está altamente oxidado tiene un olor distintivo que
una vez ubicado es fácilmente identificable. Algunas condiciones de las máquinas
también son detectables por el olor. Correas que resbalan, componentes
recalentados, escape de fluidos a menudo presentarán un olor distintivo que
demandará una investigación.

8
Fernando Espinosa. Buenos hábitos en Mantenimiento
26
Con el Olfato se puede detectar: Fricción (componente funcionado en seco),
excesivo calor (lubricación, aislamiento eléctrico), rotura de productos (líquidos) y
otros.
Tomando las debidas precauciones se puede utilizar el Tacto para: detectar
Exceso de vibración (en cojinetes, motores, correas en V, ventiladores, cajas de
engranajes, componentes giratorios, etcétera), piezas sueltas o rotas no visibles,
calor excesivo, acabado superficial y más.

Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por los
operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y programada).
Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en su Programa de
inspecciones.

2.1.1.2. Inspección Instrumental: En una inspección instrumental, es decir,

efectuada con aparatos de medición, se miden y/o calculan las distintas
magnitudes para poder formarse una opinión. Por lo general, mantenimiento no
utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspección en el MP.
A diferencia, en el Mantenimiento Predictivo es casi obligatorio. Como ejemplo de
inspección instrumental, mencionaremos la medición del juego del cojinete de una
máquina herramienta. El juego del cojinete no debe sobrepasar una determinada
divergencia, con respecto al estado teórico. Cuando esa divergencia se vuelve
demasiado grande hay que cambiar el cojinete.

Otros ejemplos de inspección instrumental pueden ser: verificación del

alineamiento; medida del desgaste de componentes; prueba de los circuitos
eléctricos y electrónicos; medidas de la temperatura; chequear la tensión de los
sujetadores roscados (llave de torsión). Otros.

Entre las tecnologías más comunes para realizar la inspección instrumental,

tenemos:

 El análisis de vibraciones y la monitorización de la condición mecánica a

través de impulsos de choque en elementos rotativos persiguen la detección
temprana de fenómenos no deseados como la desalineación, el aflojamiento
de fijaciones y el desequilibrio dinámico, para evitar averías e interrupciones de
la producción. Está especialmente recomendado para el control de la condición
mecánica y de lubricación de rodamientos y cojinetes.
 Ultrasonidos, está indicada para la inspección de máquinas rotativas
(motores, generadores, bombas, ventiladores, rodamientos, etc.) ofreciendo
una ventaja frente a otras técnicas especialmente en elementos a bajas
velocidades de giro. Permite la monitorización online de todo tipo de
rodamientos y ofrece una información adicional del estado de lubricación de los
mismos, así como del estado superficial de las pistas y los elementos rodantes,
bien estén lubricados por grasa o aceite. También se aplica en inspecciones de
elementos eléctricos (transformadores, aisladores, líneas de Transmisión, etc.).
 Termografía Infrarrojos, determina campos térmicos.

27
 Videoscopia, Técnica basada en tecnología de fibra óptica que permite
realizar inspecciones visuales (vídeo y/o fotografía) del interior de equipos con
dificultades de acceso.

2.1.1.3. Cuando Hacer Inspección: El intervalo entre inspecciones se determina

en: horas de operación; cuando se opere; días calendario; por la Producción.

Una de las consideraciones más importantes en un programa de MP es el costo

del programa vs. El costo del equipo. Sería una pérdida de tiempo y dinero, gastar
muchos cientos de dólares para inspeccionar y conservar un repuesto que sólo
cuesta U$ 25, equipo que además no interrumpiría la producción en caso de falla.

Algunas empresas establecen límites en las inspecciones del equipo,

manteniéndolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de
U$100, no inspeccionar debajo de U$100, para un equipo en particular. Algunas
guías para decidir qué inspeccionar son las siguientes:

1. Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación mayor, menor

calidad del producto o un daño costoso a los componentes relacionados u
origine un riesgo peligroso a los operarios.

2. Inspeccionar accesorios de plantas, tales como luz, piso o techos que

interfieran con la producción de un producto de calidad o produzcan
condiciones desfavorables de trabajo.

3. Entre los ítems cuya inclusión en el programa de inspección de MP puede

ser cuestionada, podrían estar:

 El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una

falla, el sistema secundario puede operarse mientras se repara el
sistema primario.
 Cuesta más la Inspección que la reparación.
 La vida normal (propia) del equipo excede las necesidades de la
producción.

La cantidad de inspecciones es lo que determina el costo de un programa. A

mayor número de inspecciones en un programa mayor será su costo. Entonces
el problema crítico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de
inspección y el costo de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de
inspección puede medirse directamente. El costo de no usar el Mantenimiento
Preventivo incluye no solo el costo directo de las reparaciones, sino también las
cargas indirectas como tiempo ocioso de la producción, entregas y otras
consecuencias.

Ármese con todo estos datos históricos que cubran varios años de las más
próximas y ellos le guiaran en la política de inspecciones.
28
2.1.2. Conservación.
La conservación abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el
estado teórico de los recursos físicos. Es decir, mantener la capacidad de
funcionamiento de las instalaciones evitando que sufran fallas. Las medidas de
conservación tienen un carácter preventivo.
Al igual que los trabajos de inspección hay que realizarlas a intervalos regulares.
También aquí los intervalos entre dos trabajos de conservación se pueden calcular
de acuerdo con el tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad
de piezas o unidades elaboradas. Además de los encargados de mantenimiento y
del personal del área de producción, los operadores de los distintos equipos
participan también en los trabajos de conservación (Mantenimiento Autónomo). Al
cuidar los recursos físicos, están ejecutando medidas decisivas de conservación.
Es necesario que esto se considere como trabajo normal del personal que se
ocupe de la conservación.
Las tareas de Conservación Básicas, ameritan programas de Ingeniería de
Mantenimiento y por tanto deben ser pensadas y planificadas cuidadosamente.
Entre las más importantes se tienen:

 Limpieza.
 Lubricación.
 Pintura.
 Revestimientos.
 Ajustes Y Apriete de Sujetadores Roscados.

2.1.2.1. La Limpieza de los Equipos: Una de las actividades de conservación

que debe efectuar el operador está constituida por los trabajos de limpieza. Quizás
sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero es definitivamente la más
efectiva. Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo,
residuos y otro tipo de materia extraña que se adhiera a las máquinas, matrices,
plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc.
Durante esta actividad los operadores buscan también defectos ocultos en sus
equipos y toman medidas para remediarlos. Los defectos en los equipos sucios
están ocultos tanto por razones físicas como psicológicas. Por ejemplo, el juego, el
desgaste, las deformaciones, las fugas y demás defectos pueden ocultarse en el
equipo sucio. Además, los operadores pueden mostrar alguna resistencia
psicológica a inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio.
La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio, aunque
tenga ese efecto. Limpieza significa también tocar y mirar cada pieza para detectar
defectos y anomalías ocultas, tales como exceso de vibración, calor y ruido. De
hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo significado. Cuando
los operadores limpian cuidadosamente una máquina que ha estado funcionando
sin atención durante largo tiempo, pueden encontrar hasta 200 a 300 defectos,
ocasionalmente incluso defectos serios que son el presagio de una falla seria.
29
2.1.2.2. La Lubricación: Para evitar que dos o más superficies metálicas, en
movimiento relativo, entren en contacto y se produzca fricción y los consecuentes
problemas, se debe colocar un fluido intermedio que evite dicho contacto. A esto
se lo llama lubricación. El objetivo es lograr una lubricación perfecta para evitar los
problemas derivados si dicho contacto llega a producirse. La figura 6 muestra
algunos aspectos de este plan.
Figura 6. Aspectos interesantes del plan de Lubricación.

2.1.2.3. Los Programas de Pintura: La pintura y sus programas se pueden ubicar

en los siguientes campos:

Mantenimiento de calidad: Tener áreas estéticamente limpias, brillantes, y

presentables.
Mantenimiento de oportunidad: Pintar componentes, terminada la labor de
funcionalidad y pintar equipos que no están en plan de operación.
Cumplimiento de Normas: Utilizar colores según prescriben las normas.
Mantenimiento de Grandes Superficies: Programas de pintura de tanques.
Pinturas Térmicas: Pintura para indicar pérdidas de revestimiento en hornos.
30
2.1.2.4. Los Revestimientos: básicamente para protección de molinos, hornos.
Revestimientos metálicos de extrema dureza. Sistemas de protección de edificios
e infraestructura.

2.1.2.5. Ajustes9: numerosas piezas en las máquinas, sufren desajustes, por

ejemplo: cilindros, muelles y resortes se sueltan; las cintas de elevación, yunques,
husillos, válvulas. Generalmente hay que apretar las tuercas y tornillos de tanto en
tanto. Para ello se debe elaborar un plan de ingeniería que incluya herramientas
de precisión, tipo de elementos roscados, un listado de recambio y valor de los
torques de apriete para cada caso. En la figura 7 se simboliza un plan de esta
naturaleza.

Los operadores son quienes se encuentran en mejor posición para asegurar

diariamente que todos los elementos de sujeción estén correctamente tensados.
El atornillado correcto es el tercer modo que tienen los operarios para ayudar a
establecer las condiciones básicas del equipo. Es típico que incluso un único
perno suelto sea la causa directa de un defecto o avería.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, un perno suelto causa vibraciones,

como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse. Cierta compañía
hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averías y comprobó que el 60%
podría adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En otro caso, una inspección
de todos los pernos y tuercas reveló que de 2.273 juegos, 1.091 (sorprendente
48%) estaban sueltos, faltaban o tenían algún tipo de defecto.

Para eliminar los pernos sueltos y eliminar la vibración se recomienda emplear

contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Además, poner marcas de
ubicación en los pernos y tuercas principales y así poder descubrir fácilmente
durante la limpieza los pernos que están sueltos.

Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de

cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos, documéntelas y
vea que se cumplan.

Muchos ajustes de los equipos se realizan adecuándose al capricho de un

operador. Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o
lecturas, tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un
componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presión,
mediciones/tolerancias del producto (piezas), análisis del producto (composición,
como por ejemplo en la fabricación de acero, de productos químicos y otros),
calidad del producto, etc.

La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las

necesidades de mejoramiento de un equipo

9
Manual de Mantenimiento.pdf 03/23/2014. Inspección de equipos, es.scribd.com/doc.
31
Figura 7. Simbolización de un plan de apriete de tuercas y tornillos.

2.1.3 Reparación.
Restaura el estado ideal, haciendo ajustes y otros arreglos.

2.1.4 . Cambio.
Restaura la pieza averiada por una nueva.

2.1.5. Modificación.
Mejora el estado teórico, empleado el diseño. Cuando el mantenimiento no puede
resolver las fallas repetitivas crónicas.

2.1.6. Manufactura.
Elaboración propia de partes, instrumentos o equipos, para facilitar la
logística del mantenimiento.

2.1.7. Instalación y Montaje.

Instalación y montaje de nuevas estructuras, máquinas, o sistemas, de acuerdo
con otros equipos de trabajo de la compañía.
32
2.2. ANÁLISIS DE PUNTOS DÉBILES.
Algunas condiciones extremas de operación de equipos, pueden conducir a
puntos débiles en el sistema, por lo que mantenimiento y operación deben
desplegar sus mejores conocimientos y herramientas para evitar daños
catastróficos.
Según el tipo de influencia que ejerzan determinadas variables en el proceso, se
identifican como variables críticas:

La velocidad (rpm)(m/seg).
La temperatura (alta o baja).
Presiones y vacios.
Velocidades de flujo o caudales.
La calidad de un determinado producto.
La calidad de la carga de un determinado material o materia prima.
La inocuidad (no afectar la salud humana) de un producto para consumo
humano.
Manejo de combustibles o sustancias inflamables.
Manejo de sustancias tóxicas o venenosas.
Otras variables, en este mismo orden de ideas.

Los puntos débiles de un sistema, se analizan principalmente desde su fase de

diseño, igual que su confiabilidad. Es sabido que en la mayoría de los casos de
variables extremas, el diseño también extrema sus precauciones para evitar fallos
catastróficos.
Entre los Métodos empleados para el análisis de Puntos débiles, se tienen:
Durante el diseño es el FMECA o FMEA10.
El RCA11, o análisis de la causa raíz de los problemas también es un buen
método para resolver los problemas complejos de puntos débiles de sistemas
productivos.
Los métodos estadísticos como: Pareto; Histograma; y gráficos de control, se
utilizan para resolver los problemas derivados de puntos débiles e importantes en
los sistemas productivos.
El diagrama causa efecto, espina de pescado o de Ishikawa.
Cuando mantenimiento No puede resolver los problemas repetitivos y estos
componentes se convierten en puntos débiles del sistema, la única opción de
resolverlos es mediante el diseño. Este procedimiento se denomina:
Mantenimiento Mejorativo, o mantenimiento con diseño. Un diagrama de este
proceso puede verse en la figura 8.
10
Ver FMEA de diseño y otros métodos, en análisis de falla, en Curso de Mantenimiento
Preventivo.
11
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN EN METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS DE FALLA, González
Carlos, Moncada y otros. UIS, 2009
33
Figura 8. Diagrama de Análisis de puntos débiles mediante el proceso de Diseño.

Base Normativa en la Higiene de Alimentos

El Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)

constituye un enfoque preventivo y sistemático, recomendado por diferentes
organizaciones internacionales como la Comisión del Codex Alimentarius, la
Organización Mundial del Comercio (OMC), la Organización Mundial de Salud
Animal (OIE) y la Convención Internacional para la Protección de los Vegetales
(CIPV), entre otras, para contribuir al aseguramiento de la inocuidad de los
alimentos durante toda la cadena agroalimentaria. El HACCP tiene como requisito
para su implementación las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), que se
encuentran legisladas en la gran mayoría de países.

En Colombia desde 1997 se incorporó en la normatividad la aplicación del sistema

HACCP en coherencia con exigencias internacionales.

Los Principios Generales del Codex Alimentarius sobre higiene de los alimentos
constituyen una sólida base para garantizar un control eficaz de la inocuidad de los
alimentos a lo largo de toda la cadena agroalimentaria, desde la producción
primaria hasta el consumidor. Estos principios resaltan los controles esenciales de
higiene en cada etapa mediante BPM y recomiendan la aplicación del Sistema
HACCP en todas sus etapas con el fin de optimizar la inocuidad alimentaria. En la
figura 9, se muestra el diagrama de flujo extraído de los objetivos del HACCP
34
Figura 9. Análisis de puntos críticos de un sistema HACCP.

Punto Crítico De Control

 Cada Punto Crítico de Control obedece a las siguientes características.
Ser un punto específico en el flujo de procesos, donde puede ser controlado
el riesgo.
 Estar relacionado con uno o más riesgos importantes.
 Se conocen las medidas preventivas que eliminen (como destruir por
congelamiento a los patógenos) o reduzcan el riesgo a un nivel soportable.
 Desde un Punto Crítico de Control puede controlarse más de un riesgo (una
solución de refrigeración, por ejemplo).
35
 Indudablemente, mediante las tecnologías de inspección, también se obtienen
muy buenos procedimientos para detectar puntos problemáticos, como ocurre
con el análisis de vibraciones, la Termografía, las técnicas de ultrasonido y el
análisis de aceites usados.

El Método desarrollado por KEPNER TREGOE12, es también un procedimiento

para llegar a la causa raíz de los problemas en situaciones críticas o apremiantes.

En la tabla 3 se muestra el análisis del problema como una de las cuatro

componentes de la estrategia usada por KT (Kepner and Tregoe, The New
Rational Manager. Princeton Research Press, NJ, 1981). La cual incluye:
1. Evaluación de la situación. 2. Análisis del problema. 3. Análisis de decisión y
4. Análisis del problema potencial.

Un ejemplo de aplicación para problemas en una inyectora puede verse en

material de ayuda ―MÉTODO KEPNER TREGOE‖.

Tabla 3. Análisis del problema.

12
Definición del Problema, Técnica Kepner-Tregoe, Thinking, por Javier Solé Pérez
36
2.3. CRITERIOS PARA LA REPOSICIÓN DE EQUIPOS.
Cuando un activo físico llega al fin de su vida útil por deterioro, altos costos de
mantenimiento, u obsolescencia, entonces, surge la pregunta: ¿cuando y como
hacer la reposición del equipo?
Las principales vías que se pueden tomar son las siguientes:
1. Fin de la gestión tecnológica o muerte del proceso.
2. Innovación tecnológica es decir, realizar nuevos productos y procesos, modificando
la actual tecnología por otra.
3. Reconversión Tecnológica, es decir, adquir nuevos procesos o equipos, mediante el
cual las antiguas tecnologías son sustituidas por otras más modernas, eficaces y
útiles.
4. Reposición o reemplazo del activo fijo por otro de las mismas o mejores
características.
5. Aplazar el proceso de reemplazo.

Técnicas para el análisis de reemplazo:

1. Cálculo del valor de reemplazo.
2. Estudio de la Vida Económica, CAUE. Debe estudiarse en materias como
Evaluación de Proyectos de inversión.
3. Comparación entre el antiguo y lo que sería el nuevo (valor comercial, valor
de salvamento y vida útil).
Si se trata de reemplazar o reponer el activo, es bueno definir algunos conceptos
que se deben en cuenta:

2.3.1. Léxico.
Costo Anual Uniforme Equivalente – CAUE: su base conceptual son las
anualidades o cuotas fijas. Permite comparar proyectos con diferentes vidas útiles.
Valor Residual: lo que representa un activo al final de su Vida Útil, puede
entenderse igualmente como Valor de Desecho o Valor de Salvamento. En
relación con los Principios Generalmente Aceptados se acepta como un 10% del
Valor de Reposición o del valor original del bien.
Valor de Reposición: lo entendemos como el Valor que se habrá de pagar por la
reposición de un activo de características idénticas al objeto que se está
avaluando, siendo esto él límite superior del valor en el proceso valuatorio.
El Costo13: es el conjunto de gastos en que se incurre para poder producir un
bien, dentro de un sistema de producción.
En el contexto de avalúos, el término costo se refiere también a todos los gastos
en que se incurre para reponer un bien. El costo se obtiene de considerar todos
los elementos directos e indirectos que inciden en la producción del bien.

13
Manual de Valuación de Maquinas, Equipos, Instalaciones Industriales y Vehículos Lic. Juan
Vicente Bolívar, 2007
37
Costo Original: es el costo inicialmente capitalizado (registrado en libros) de un
bien en manos de su propietario actual. Lo entendemos como la suma de todos
los egresos que se produjeron al momento de la adquisición, construcción o
montaje de una máquina, equipo e instalación. Ver CCV en Mantenimiento
preventivo.
Para los equipos importados será importante el costo de la mercancía
nacionalizada; Fletes; seguros; costos aduaneros; Aranceles, Impuestos y
exenciones (Costo FOB, embalaje, fletes de fábrica a puerto, flete y seguro al
puerto de destino. GIF= Gastos Indirectos de Fabricación).
Costo de Oportunidad: es el valor máximo sacrificado alternativo al realizar
alguna decisión económica, es decir, es el beneficio no obtenido. También es el
valor de la mejor opción no realizada.
Costo de Reemplazo: Es la cantidad necesaria, expresada en términos
monetarios, para sustituir un bien por otro nuevo que proporcione un servicio
similar, considerando las características que la técnica hubiera introducido dentro
de los modelos considerados equivalentes. Es igual al valor de reposición.
Costo de Reposición Nuevo: es el costo actual de un bien valuado
considerándolo como nuevo, con sus gastos de ingeniería e instalación, en
condiciones de operación, a precios de contado.
Costos Directos: son los costos asociados directamente con la producción física
de un bien, tales como materiales o de mano de obra.
Costo Financiero: es el integrado por los gastos derivados de allegarse fondos
de financiamiento, los intereses, comisiones y gastos que deriven de un título de
crédito o contrato respectivo.
Costo Histórico: es el costo inicialmente capitalizado (registrado en libros), de un
bien, en la fecha en que fue puesto en servicio por primera vez.
Costos Indirectos: Son los costos asociados con la construcción o la fabricación
de un bien que no se pueden identificar físicamente. Algunos ejemplos son el
seguro, los costos de financiamiento, los impuestos, la utilidad del constructor o el
promotor, los costos administrativos y los gastos legales.
Costo Neto de Reposición: valor físico que tiene un bien a la fecha del avalúo y
se determina a partir del costo de reposición nuevo, disminuyéndole los efectos
debidos a la vida consumida respecto de su vida útil total, al estado de
conservación, al grado de obsolescencia y a otros elementos de depreciación.
El Precio: es la cantidad que se pide, se ofrece o se paga por un bien o servicio.
Precio Neto de Venta: es la cantidad que se obtiene de la venta de un activo en
una transacción prudente entre partes dispuestas y con conocimiento, menos
todos los costos y descuentos en que se incurrió para concluir su venta.
Precio Tope: es el precio máximo al cual puede ser vendido un producto o servicio.

38
CIF (Cost Insurance and Freight): coste, seguro y flete, puerto de destino
convenido.
FOB (Free on Board): franco a bordo, puerto de carga convenido. ―El vendedor
debe entregar la mercancía correctamente embalada a bordo de un navío
designado por el comprador en el puerto de embarque a la fecha y hora
convenido‖.

2.3.2. Proceso Matemático del Avalúo.

En general, todo proceso de valoración de maquinarias y otros activos está
estrechamente vinculado con la problemática de la renovación económica de
equipos.
Para la valoración o tasación de las máquinas, equipos y vehículos, se debe partir
del principio fundamental del Valor Actual de un bien, el cual puede resumirse en
la siguiente expresión matemática:

(VA) = (VR) – (DA)

(VA) = Valor Actual
(VR) = Valor de Reposición
(DA) = Depreciación Acumulada
Determinación del Valor de Reposición: En este sentido, la primera tarea es
obtener el Valor de Reposición (VR) del bien en particular, es decir, determinar
el precio que tendría que pagarse hoy por un activo físico, igual o semejante al
que se avalúa.
 Tenga en cuenta los gastos de ingeniería, instalación y montaje, accesorios,
bodegajes, fletes en el interior del país, etc.
 Tenga en cuenta si la nueva instalación es en el mismo sitio u otro nuevo ya
que algunos costos asociados son diferentes. Por ejemplo si es en el mismo
sitio, es probable un lucro cesante.
El Valor de Reposición se puede obtener por métodos directos e indirectos.
Método Directo: Consiste en determinar el valor del bien a partir de información
referencial, esto es, averiguar el valor actual de otro bien igual o similar.
Para ello, se puede obtener una cotización, factura de compra, contrato o
información actualizada, sobre el cual se aplican factores que involucran y
consideran las diferencias entre el bien objeto de avalúo y el bien de referencia.
Estas diferencias pueden corresponder a diferencias en capacidad, calidad,
tecnología, marca, entre otras.

Este método exige conocimientos técnicos para identificar los parámetros claves y
basar la comparación. También conocimientos de comercio exterior, aduanas y
costos asociados a la nacionalización del bien.

39
Se debe tener presente si la maquinaria en cuestión está exenta del IVA, o
requiere incluirse. La tabla 4 es una ayuda al respecto. Los porcentajes deben
actualizarse en el momento de cada estudio.
Tabla 4. Ejemplo, Valores para un cálculo del valor de reposición actualizado.
CALCULO DEL VALOR DE REPOSICIÒN
(Cotización Internacional)
1 Valor de la maquina (FOB) de fábrica
Embalajes para la exportación, fletes y gastos varios
2
en Puerto de Embarque (4% a 10%)?
TOTAL PRECIO (FOB) EN PUERTO DE
3
EMBARQUE
4 Flete Marítimo (5% a 10%)?
5 Seguro (1% a 5%)?
6 Gastos Varios Puerto (1%)?
7 TOTAL PRECIO (CIF) PUERTO
8 Impuestos del Estado (X%)?
9 Ley de Aranceles (5% – 25%)?
Impuesto al Valor Agregado (IVA) (9%) (Exenciones
10
Tributarias) ?
11 Fletes y Seguros (1% – 3%)?
12 VALOR DE REPOSICIÒN

Método Indirecto: en caso de no obtenerse una cotización del momento, se

puede obtener una anterior y actualizar su valor aplicando una tabla de
actualización con IPC (Índice de Precios al Consumidor).

2.3.3. ¿Mantenimiento o reposición?

La idea de reposición o renovación surge como resultado de la aparición del
envejecimiento. Éste ocasiona una inferioridad de servicio de la máquina que se
traduce en una pérdida de dinero; pues se produce (vende) menos y además por
estar utilizando una máquina que no incorpora los últimos adelantos de la ciencia y
la técnica.
La acción de renovación se fundamenta en que la máquina nueva posee mayor
capacidad, eleva la calidad y disminuye los costos de operación, por lo cual
promete un mayor retorno sobre la inversión
La acción de renovación de una máquina no debe ser indiscriminada. Se debe
determinar el momento óptimo de efectuarla; pues existe un momento en el cual
se comienza no ya a perder ventas sino que se generan pérdidas. Debe ser una
preocupación constante de las empresas definir el momento exacto de renovación
(duración óptima) y no esperar el momento en que ya son inevitables las pérdidas.
Sin embargo, la toma de decisión en la renovación requiere por supuesto también
evaluar criterios cualitativos.

40
Hay máquinas que no requieren cálculos, se hace su renovación por problemas de
prestigio e imagen, se sustituyen cuando ya no prestan el servicio con la calidad
deseada. La experiencia y la intuición no son unidades de medida objetivas; pero
son también elementos a ser considerados, al igual que el riesgo y la
incertidumbre, factores que en la actualidad cobran mayor importancia.
Los principales criterios económicos, que desde hace ya años se conocen y
aparecen ampliamente tratados en variadas bibliografías, para tomar decisiones
de renovación resultan:
 Período de recuperación (Payback). ¿Cuánto tiempo se tardará en
recuperar la inversión inicial mediante los flujos de caja?
 Valor Actual Neto (VAN),
 Tasa Interna de Retorno (TIR),
 Costo Específico (Specific Cost). El Método de costos específicos o valores
de reposición, se aplica cuantificando valores actuales del mercado
aplicables a inventarios, activos fijos y otros bienes tangibles, así como los
costos y gastos relacionados con dichos rubros.
 Costo Mínimo Adverso de Terborgh (Cmin). El costo que como mínimo la
empresa tiene que soportar por hacer uso de un determinado tipo de
maquinaria.
Menos tratado aparece el criterio: Índices de Rentabilidad del próximo año (MAPI)
por lo que se tratará con mayor detalle a continuación. En material de apoyo un
documento al respecto.

Para la solución práctica de una decisión de renovación, en el Machinery and

Allied Product Institute, USA se han desarrollado variados índices para ofrecer un
ratio valorativo sobre la urgencia o no de renovación de una máquina (estos
índices se reconocen con las siglas MAPI) 14.
Estos índices y sus modelos matemáticos fueron desarrollados hace ya bastante
tiempo, pero lejos de ser obsoletos, adquieren gran importancia en la actualidad.
En las condiciones actuales de mercado y de alta competitividad es necesario
proyectarse con mayor profundidad económica. Se valora a continuación el más
simple de estos índices (otros tienen una significativa complejidad) con ciertas
modificaciones propuestas por el autor).
Para responder a la pregunta: ¿se efectúa la renovación hoy o se espera un año
más?, se propone el siguiente modelo matemático:
VO + CE − CI − ∆ iB
iRN =
IN
donde:

14
¿Mantenimiento o renovación? P. A. Rodríguez Ramos Departamento de Ingeniería de
Mantenimiento, Facultad de Ingeniería Mecánica, Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría, La Habana, Cuba.
41
iRN = Índice de rentabilidad de la renovación, $/$, (se multiplica por 100; pues se
acostumbra a reflejar en, %/año). Se obtiene como la relación entre las utilidades
netas (pérdidas) que generará el próximo año la máquina nueva (numerador) y el
importe de su inversión neta (denominador). Es evidente que mientras mayor es el
valor de este índice, será más recomendable la renovación.
VO = Ventaja Operacional, incremento anual de los beneficios, $/año.
CE = Gasto anual de capital evitado, $/año.
CI = Gasto anual de capital incurrido, $/año.
∆ iB = Incremento anual de los impuestos sobre beneficios, $/año.
IN = Inversión neta, $.
VΟ = ( ∆V + ∆C ) * KI - CO
VΟ = ( ∆V + ∆C ) * KI - CO
Donde:
∆V = variación (incremento) del volumen de ventas, debido a las mejoras que
reporta al producto la nueva máquina con respecto a la vieja (aumentos de
cantidad, calidad y oportunidad), $/año.
∆C = variación (disminución, ahorro) del costo de operación (no incluye la
depreciación, ni el mantenimiento) que reporta la nueva máquina con respecto a la
vieja (costos relevantes), $/año.
KI = coeficiente de incertidumbre.- representa el margen de seguridad, que implica
pronosticar la ventaja operacional de una máquina nueva, que aún no se posee,
(toma valores inferiores a uno).
CO = costo de oportunidad. Oportunidad (de obtener ingresos o ahorros), que se
sacrifica cuando se toma una alternativa que excluye otra, $/ año.
𝐶𝐸 = 𝐷𝑣 + 𝐶𝑚𝑎 𝑣 + 𝑃𝑣
Donde:
𝐷𝑣 = Disminución que experimentará el valor en libros de la máquina vieja el
próximo año, $/año (se define por el valor de la depreciación anual evitada, se
calcula de acuerdo al método de depreciación que se emplee).
𝐶𝑚𝑎 𝑣 = Valor de los gastos por concepto de mantenimiento que se evitan el
próximo año al renovar la máquina vieja, $/año
𝑃𝑣 = Pérdidas de producción evitadas, producto del tiempo de paro de la máquina
vieja, $/ año
𝐶𝐼 = 𝐷𝑛 + 𝐶𝑚𝑎 𝑛 + 𝑃𝑛
Donde:
𝐷𝑛 = Disminución que experimentará el valor en libros de la máquina nueva el
próximo año, $/año (se define por el valor de su depreciación anual, se calcula de
acuerdo al método de depreciación que se emplee).
𝐶𝑚𝑎 𝑛 = Valor de los gastos por concepto de mantenimiento que se incurren el
próximo año en la máquina nueva, $/año.
42
𝑃𝑛 = Pérdidas de producción incurridas, producto del tiempo de paro de la
máquina nueva, $/ año
𝐼𝑛 = I+𝐼𝑣
Donde:
I = inversión total efectuada en la máquina nueva, $
𝐼𝑣 =valor de reventa de la máquina vieja, $
Los resultados del cálculo del índice iRN pueden arrojar las siguientes situaciones:
a) iRN < 0: la ventaja operacional anual que aporta la renovación (incremento de
los beneficios más los gastos de capital evitados) no logra compensar los
perjuicios económicos (gastos de capital incurridos más el incremento de los
impuestos) que se generan el próximo año, por tanto no se fundamenta la
renovación. La máquina vieja puede trabajar un año más.
b) iRN = 0: la ventaja operacional anual sólo logra compensar los perjuicios
económicos que se generan el próximo año. La renovación dependerá de otras
condiciones de conveniencia técnica o estratégica.
c) iRN > 0: la renovación está aparentemente fundamentada, pero para valores
muy pequeños (aunque sean superiores a cero), pueden no ser
económicamente atractivos. Por esto, es necesario tener definido con
anterioridad el índice de criticidad es decir, el valor (iRN ) atractivo (se utilizan
como referencia los valores de las tasas de interés bancario). Si no aparece la
oportunidad de invertir el capital en otras acciones que retornen más de ese %
en el próximo año, la renovación procede totalmente.

2.4. CONTRASTE ENTRE ESTADO TEÓRICO Y REAL DE UN EQUIPO.

Las actividades de Inspección ya sean sensorial o instrumental, tratan de

determinar el contraste entre el estado real (actual o condición) con respecto al
estado ideal (de diseño o requerido). Según la desviación que se evalúa de
diversas formas puede conducir a: Conservación (bien o regular); Reparación o
cambio (mal). La figura 10 ilustra esta situación.
Figura 10. Contraste entre estado Real y Teórico.

43
2.5. CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE INTEGRIDAD DE EQUIPOS.

2.5.1. Definiciones.
La evaluación de integridad de equipos (EIE), es un proceso integral que
incluye: el diagnóstico o condición actual de un equipo, accesorio o componente; su
diseño o estado ideal; la confiabilidad y riesgo operacional, sobre la salud, la vida y
el medio ambiente; su vida residual o remanente, en aptas condiciones y las
opciones de mantenimiento o reemplazo.

Definición de Integridad: La Integridad de un activo físico es el estado o

condición físico-mecánico que representa: seguridad pública (la salud y la vida); la
seguridad del medio ambiente y la confiabilidad operativa.
La Integridad de un activo físico: Es su Capacidad para operar bajo condiciones
establecidas; sin riesgo de fallas que ocasionen afectación a las personas,
emanaciones o vertimientos al medio ambiente o destrucción de los activos
físicos.

Dentro de la condición físico-mecánica, se encuentran: Condiciones

mecánicas, eléctricas y afines, químicas como la corrosión, la abrasión y el
desgaste; metalúrgicas, como la composición de los materiales, estructura,
dureza, resistencia y otras propiedades mecánicas y metalúrgicas, etc.
15
Los estudios y análisis de Integridad , son procesos que tienen por objeto
garantizar que todo equipo productivo sea diseñado, procurado, fabricado,
construido, instalado, operado, inspeccionado, mantenido, y/o reemplazado
oportunamente para prevenir fallas (operación confiable); accidentes o potenciales
riesgos a personas, instalaciones y al ambiente, todo esto utilizando los criterios
basados en datos histórica, normas y regulaciones organizacionales, nacionales e
internacionales como OSHA, ASME, ANSI, ISO, API, NACE, NOM, NORSOK,
DNV, BSI, entre otras.
Análisis de Integridad (Aptitud para el servicio): Es la Evaluación del estado
mecánico-estructural de un elemento, con base en la identificación del tipo y grado
de severidad, y los defectos presentes en él a partir de la Inspección e informes de
resultados de pruebas y su comparación con los estados ideal o de diseño, una
vez visto la satisfacción de esto (cumplimiento de especificaciones y normas de
diseño).
Análisis de Integridad: Procedimientos usados para evaluar deterioros, defectos
o fallas en Tuberías, Equipos estáticos y componentes; y determinar en base a la
evaluación si son aptos para las condiciones de operación actuales, estableciendo
los programas de la inspección o monitoreo; o en su caso que no son conveniente
para operar a las condiciones actuales, y entonces puedan reclasificarse o
remplazarse.
15
EVALUACIÓN DE LA INTEGRIDAD MECÁNICA. - Pemex www.pemex.com/proveedores-y/NRF-
274-PEMEX-2012.pdf 14/7/2012.
44
Análisis de riesgo(s) de proceso: Conjunto de metodologías que consisten en la
identificación, análisis y evaluación sistemática de la probabilidad de la ocurrencia
de daños asociados a los factores externos (fenómenos naturales y sociales),
fallas en los sistemas de control, los sistemas mecánicos, factores humanos y
fallas en los sistemas de administración; con la finalidad de controlar y/o minimizar
las consecuencias al personal, a la población, al ambiente, a la producción y/o a
las instalaciones.

Anomalía: Condición insegura y no favorable a las operaciones y funcionalidad de

Tuberías, Equipos estáticos y/o componentes.

2.5.2. Breve Historia.

Para la segunda mitad de la década de los 90’s el término ―Integridad Mecánica‖ y

su equivalente ―Aptitud Para el Servicio‖ (Mechanical Integrity y Fitness for
Service) han sido completamente asimilados por la industria petrolera, la aviación
y otras compañías de generación de energía.

El concepto de integridad se comenzó a introducir como una respuesta al

problema del ―envejecimiento‖ de ductos, en la industria petrolera y de otros
equipos muy importantes como calderas, turbinas e intercambiadores de calor.
Pues en esa época muchos de estos equipos que fueron construidos en los años
del ―boom‖ petrolero (30años atrás) estaban por alcanzar su vida de diseño.

Ante la dificultad para la construcción e instalación de nuevos ductos, (casi era

más factible instalar una nueva refinería) la industria petrolera se vio en la
necesidad de evaluar la operatividad de sus ductos para determinar si eran aptos
para funcionar mas allá de su vida proyectada; al mismo tiempo era necesario
definir las acciones para lograr tal operatividad, La respuesta estaba en el análisis
de integridad. Entonces se empiezan a implementar normas al respecto.

2.5.3. Normas.

Por lo general los procedimientos de inspección, análisis y evaluación de la

integridad de equipos de alto riesgo, se hallan contenidos en normas de carácter
internacional, las cuales, empresas del sector de hidrocarburos y energía han
asumido como propias en muchos países. La tabla 5, debe ser adaptada y
completada para cada caso en particular.

Tabla 5. Algunas Normas sobre Integridad de equipos.

API RP 579-
American Petroleum Institute (API) ―Fitness for Service‖.
ASME FFS-1
―Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance Inspection,
API 510
Rating, Repair, and Alteration‖.
―Piping Inspection Code: Inspection, Repair, Alteration, and
API 570
Rerating of In–Service Piping Systems‖.
API 653 ―Tank Inspection, Repair, Alteration and Reconstruction‖
45
 API 750 ―Management of Process Hazards‖.
―Base Resource Document on Risk Based Inspection‖. American
580-581
Society for Nondestructive Testing (ASNT).
―Recommended Practice for Personnel Qualifications and
SNT–TC–IA
Certification in Nondestructive Testing‖.
ASME PCC-2 Mantenimiento y gestión de integridad de Recipientes a presión y
y PCC-3 fuego como Calderas e intercambiadores de calor
―Standard for Qualification and Certification of Welding.
D1.1
Inspectors‖. American Welding Society (AWS).

2.5.4. Gestión de Integridad.

Elementos de la Gestión de Integridad de Activos: Para elaborar un modelo

para la gestión de integridad de planta de procesos crítica, pueden utilizarse los
elementos listados en la tabla 6, la cual debe ser adaptada y completada para
cada caso en particular.

Tabla 6. Elementos sugeridos para una gestión de Integridad o Ingeniería de

Riesgos e Integridad Mecánica de Equipos Críticos.
1. Recolección, análisis e integración de información.
2. Códigos, Estándares y Normativas Nacionales e internacionales.
3. Modelos Financieros y Empresariales.
4. Estrategias de Salud, Seguridad y Medio Ambiente.
5. Estrategias de Gestión. (RCM; CMB; MBT;…)
Matriz de riesgos; panorama de riesgos. Evaluación del nivel de riesgo
6. según. Determinación de criticidad y equipos críticos (Diferentes
Modelos….).
Determinación de circuitos de corrosión y/o modos de falla. Planos, lazos
7.
de control, cuadros FMEA….).
8. Determinación del programa de inspección basado en riesgo.
9. Ejecución del plan de inspección y pruebas (Plan maestro….).
10. Inspección; inspección instrumentada y END (Tecnologías Avanzadas).
11. Mantenimiento (Confiabilidad, Tareas Preventivas y Predictivas).
Evaluación de la aptitud para el servicio (Fitness For Service- FFS- PD395
12. -API 579-1/ASME FFS-1). Modelos para el cálculo de vida residual y de
Confiabilidad.
13. Apoyo y logística en Operaciones y Procesos.
14. Seguridad en Procesos y Servicios de Integridad Mecánica.
15. Apoyo en documentación y Herramientas de Software.
16. Revisión y Reevaluación del plan de inspección.

2.5.5. Aplicaciones.

La gestión de Integridad de equipos que se aplica tanto a estructuras o equipos

fijos, como máquinas rotativas peligrosas, y otras instalaciones, debe diseñarse

46
tanto para las instalaciones, ubicadas tanto en tierra firme como costa–afuera.
La tabla 7 muestra un listado de algunos equipos, esta tabla, debe ser adaptada y
completada para cada caso en particular.

Tabla 7. Equipos para gestión de Integridad.

1. Recipientes sometidos a presión y fuego.
2. Tanques de Almacenamiento y de procesos.
3. Sistemas de tubería y sus componentes (válvulas, conexiones, bridas,
codos, juntas de expansión, mangueras, y brazos de carga y descarga,
etc.).
4. Sistemas de parada, aislamiento y sistemas de despresurización de
emergencia.
5. Sistemas de alivio, mechurrio (antorcha de gas), y venteo, incluyendo sus
componentes (arrestallama, válvula reguladora de vacío, etc.).
6. Sistemas monitoreo y de detección de gas y llama.
7. Sistemas de extinción de incendios (agua, CO2, espuma, polvo químico
seco, etc.).
8. Sistemas de controles críticos, sensores, alarmas y sistemas de
enclavamiento.
9. Equipos de procesos fijos y sus componentes (reactores,
intercambiadores de calor, torres, etc.).
10. Equipos rotativos con fluidos peligrosos (bombas, compresores, turbinas,
ventiladores, etc.).
11. Sistemas de alivio de presión.
12. Sistemas de separación de hidrocarburos.
13. Sistemas de contención secundaria (diques).
14. Equipos e instrumentación de cabeza de pozo.

2.5.6. Documentos en un Plan de Gestión de Integridad.

Como mínimo los documentos listados en la tabla 8, son requeridos en el sistema

de archivo (control manual o informático). Esta tabla debe ser adaptada y
completada para cada caso en particular.

Tabla 8. Documentos del Plan de Gestión de Integridad

Todos los enunciados en los elementos del Plan de Gestión.
Procedimientos de Inspección para equipos y componentes nuevos o
1.
existentes.
Memorias de cálculos mostrando RSOL (Remaining Safe Operation
Life=Vida residual segura) Y MAWP (Maximun Allowed Working
Pressure=Presión máxima de trabajo) en condiciones actuales STCR
2. (Short Term Corrosion Rate=Tasa de corrosión a corto plazo) & LTCR
(Long Term Corrosion Rate=Tasa de corrosión a largo plazo) para
asegurar la integridad de las barreras primarias de presión para prolongar
su uso o reevaluarlo según se requiera.

47
 3. Cálculos de vida remanente de los equipos inspeccionados.
Localización de los puntos de inspección, tipos de ensayos realizados
4.
junto con dibujos.
5. Registros históricos de fallos y sus soluciones.
Plano de arreglo general de Equipos, Isométrico o plano de
a.
Tubería como corresponda.
b. Lista de materiales y componentes.
c. Mapa de soldaduras.
d. Dictamen de evaluación de la Integridad mecánica.
e. Autorización de funcionamiento.
6. Otros
f. Registro de espesores actuales.
g. Registro de deterioros no generalizado.
Memoria de cálculo de VUR, PMPT y dt. (Vida, Presiones y
h.
Espesores).
i. Informes de resultados de pruebas y ensayos.
j. Expediente de Integridad mecánica inicial o previo.

2.5.7. Dictamen de evaluación de Integridad mecánica

(Aptitud para el Servicio).

a) Informe de estado actual.

b) Informe de Vida Útil Remanente.
c) Informe de probabilidad de falla.
d) Plan de Inspección futura.
e) Recomendaciones de mantenimiento preventivo o correctivo, reparación o
remplazo, como corresponda.
f) Conclusiones, para cada uno de las Tuberías o Equipo estático, alcance de
sus servicios de manera independiente.

2.5.8. Amenazas en un panorama de riesgos.

Para efecto de realizar la evaluación del riesgo y de la integridad así como tomar
medidas de mitigación; los peligros potenciales deben ser identificados, mediante
los mecanismos de deterioro o los defectos probables. Estos, deben agruparse de
acuerdo a los factores de tiempo y modos de falla como se sugiere en la tabla 9, la
cual debe ser adaptada y complementada en cada caso en particular.

Tabla 9. Amenazas de Riesgo.

AMENAZAS QUE SE ESTUDIAN EN UN PANORAMA DE RIESGOS
1. Corrosión externa
A) 2. Corrosión interna
DEPENDIENTES 3. 3. Agrietamiento
DEL TIEMPO por corrosión bajo
esfuerzos (SCC)

48
 1. Errores de Diseño.
a) Poros o inclusiones.
b) Metal base defectuoso
2. Defectos de
c) Soldadura/fabricación defectuosa.
B) fabricación
d) Doblez por flexión o pandeo
ESTABLES EN EL
e) e) Falla por alineamiento
TIEMPO
a) Falla de empaques o sellos o
guarda estopas
3. Fallas en Equipo y
b) Componente rayado o roto
accesorios
c) c) Mal funcionamiento del
equipo de control o relevo
a) Daño ocasionado por terceros
(falla instantánea/inmediata)
b) Tubería previamente dañada
1. Daños mecánicos
(modo de falla retardado)
o por terceros.
c) Vandalismo
d) Impacto de objetos arrojados
sobre el ducto
2. Procedimientos de
C) operación
INDEPENDIENTES incorrectos o no
DEL TIEMPO aplicados
a) Tormentas eléctricas
b) Viento, tormentas o
inundaciones
3. Clima y fuerzas c) Sismos
externas d) Deslaves
e) Huracanes
f) Erosión
g) Deslizamiento del lecho marino

2.5.9. Ensayos No destructivos y otros.

En la tabla 10 se muestran algunos END y otras pruebas tecnológicas, esta tabla

debe ser adaptada, y completada para caso particular, indicando normas y
procedimientos estándar.

Tabla 10. Algunos END y otras pruebas.

ALGUNOS MÉTODOS DE (END), OTRAS PRUEBAS Y TECNOLOGÍAS
Inspección Sensorial Visual, Auditiva,…
Ultrasonido industrial Medición de espesores
Líquidos Penetrantes Visibles, Fluorescentes.
Partículas Magnéticas
Radiología industrial Rayos X, Rayos Gamma.
Emisión acústica
Electromagnetismo.

49
 Dureza
Réplica metalográfica (―in situ‖)
Ensayo penetrante
Corrientes Inducidas
Prueba de presión hidrostática.
Prueba Prueba de presión neumática
Ensayo de estanqueidad
de fuga Pruebas de presión
hidroneumática
Termografía infrarroja
Análisis de vibraciones
Análisis de aceites
Prueba de composición químico de materiales
Análisis químico no destructivo por rebaba cuando se puede tomar la muestra
y de lo contrario por espectrometría.
Pérdida de flujo magnético (MFL)

2.5.10. Evaluación de la Vida Residual.

Para aquellos equipos o componentes cuyo comportamiento a la falla es aleatorio
o NO dependen de la edad, es decir NO hay un modelo de envejecimiento,
entonces toca utilizar un modelo probabilístico de falla a fin de determinar su
Confiabilidad o probabilidad de falla, durante un período de tiempo determinado y
así ejecutar las tareas, con base en la confiabilidad.
La vida residual de aquellos equipos, o componentes cuyo comportamiento de
falla es función del tiempo o dependen de la edad, es decir tienen un proceso de
envejecimiento es posible medirla o calcularla mediante modelos matemáticos o
modelos experimentales que deben ser repetibles. En los planes de Gestión de
Integridad, estos modelos deben estar plenamente establecidos, identificados y
formulados, de modo que puedan ser repetidos y verificados múltiples veces. La
figura 11 muestra un ejemplo de modelo gráfico, para casos de daño por corrosión
o avance de la fractura mecánica
Si se conocen las velocidades de deterioro; daño, corrosión; avance de la fisura y
otros fenómenos en función del tiempo, entonces es posible determinar casi
directamente, la vida residual. A manera de ejemplo se mencionan algunos:
1. Avance de la corrosión mm/año.
2. Daño por creep, o termofluencia.
3. Porcentaje de humedad en transformadores. Tiempo requerido para formar
burbujas, bajo unas condiciones dadas.
4. Modelo de envejecimiento acelerado para revestimientos aislantes. 16
5. Estimación de la Vida Residual a la Fatiga API 579 Apéndice F.
6. Estimación de la Vida Residual a la Fatiga térmica

16
Caranton Muñoz, Aida Yubelly, EVALUACIÓN DE VIDA ÚTIL RESIDUAL DE AISLAMIENTO
COMPUESTO DE MICA Y RESINA CON BASE EN PRUEBAS DE ENVEJECIMIENTO
ACELERADO. Unal. Bogotá, 2012.
50
 Figura 11. Modelo gráfico de vida residual y espesor de integridad.

Si las variables que determinan la integridad son la Presión Máxima Permisible de

Operación (PMPO) y el Tiempo de Vida Remanente (TVR), entonces, los criterios
para evaluar la integridad de un ducto o de un Sistema de Trasporte por Ducto, se
establecen de la siguiente manera:

a) Si la PMPO es igual o mayor que la Presión de Operación (POP) entonces

la integridad es aceptable.
b) Si el TVR es igual o mayor que el tiempo en que se requiera operar el ducto
y además es igual o mayor al plazo de la siguiente evaluación de integridad,
entonces la integridad es aceptable.

2.5.11. Respuesta a la Evaluación de la Integridad.

La respuesta a la evaluación de la integridad debe contener lo siguiente:
a) Tiempos de respuesta a las indicaciones obtenidas de la inspección.
b) Actividades de reparación para remediar o eliminar una condición insegura.
c) Acciones preventivas para eliminar o reducir un peligro.
d) Frecuencias de inspección.
Se deben iniciar los trabajos para caracterizar y evaluar las indicaciones definidas
como prioritarias, dentro de un tiempo que no exceda los cinco días después de
identificadas mediante cualquiera de los métodos de inspección.
Las respuestas deben clasificarse en los siguientes dos grupos:
1. Inmediata: Los defectos que requieren respuesta inmediata son aquellos que
pudieran causar fugas o rupturas inmediatas o en el corto plazo debido a su
efecto en la resistencia del material.
2. Programada: Las indicaciones que requieren respuesta programada son
aquellas indicaciones significativas y que pueden crecer a un punto de falla
antes de la siguiente evaluación de integridad.
Se deben tomar acciones de respuesta y mitigación de acuerdo a un programa de
prioridades basado en los resultados de la evaluación del riesgo y en la severidad
de las indicaciones encontradas durante la inspección.
51
2.6 MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE FALLAS.

2.6.1 Definición de falla.

Se entiende por falla de un sistema, equipo, máquina o componente, en un
instante de tiempo dado, como aquella incapacidad para desempeñar la función o
funciones que se le han designado o especificado. ―Norma ISO 14224‖.
El objetivo principal es que los esfuerzos de Mantenimiento sean dirigidos a
mantener la Función que realizan los Equipos más que los Equipos mismos. Es la
función desempeñada por una máquina lo que interesa desde el punto de vista
productivo. Esto implica que no se debe buscar tener los Equipos como si fueran
nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar bien su función. También
implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones que la interrumpen
o dificultan. Es decir los modos de falla.
Generalmente lo más importante son los efectos de las fallas, y por eso, los
efectos de cada Falla se clasifican de acuerdo con el impacto en la Seguridad, la
Operación y el Costo.
El análisis de fallas consiste en la descomposición, clasificación y ordenamiento
lógico de todos los factores físicos y conceptuales relacionados con el objeto de
estudio; comprender su naturaleza y significado, con el objetivo de establecer un
diagnóstico lo más acertado posible, obteniendo las causas que lo produjeron y
así poder realizar un plan de gestión para corregirla y evitar futuras repeticiones.
El análisis de falla es un proceso que consiste en:
1. Identificar las funciones del equipo.
2. Identificar las fallas funcionales.
3. Identificar los efectos de la falla.
4. IDENTIFICAR EL PROBLEMA, los modos de falla.(forma como se produce
el daño funcional) y plantearse una meta.
5. DETERMINAR LA CAUSA RAIZ-Analizar el problema e identificar la causa
de la falla.
6. DESARROLLAR ACCIONES CORRECTIVAS
a. Hacer una lista de posibles soluciones que mitiguen y prevengan la
ocurrencia del problema.
b. Generar alternativas.
c. Desarrollar la implementación de un plan.
7. VALIDAR Y VERIFICAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS.
a. Probar las acciones correctivas en un estudio piloto.
b. Medir la efectividad de los cambios.
c. Validar las mejoras.
d. Verificar que el problema es corregido y mejora.
8. ESTANDARIZACIÓN-Documentar todo el procedimiento para evitar la
recurrencia en otros procesos de la compañía.
☺ Buscar Oportunidades para mejorar el rendimiento.
☺ Buscar Oportunidades para mejorar la seguridad.
☺ Buscar Oportunidades para disminuir las pérdidas.
52
Modos De Falla: son todos los hechos que razonablemente posible puedan haber
causado cada estado de falla funcional, por ejemplo:
 Eje Roto  Perno Flojo
 Piñón Fracturado  Operación Equivocada
 Tensor Deformado  Placa Agrietada
 Mecanismo Mal Ensamblado  Brida con Fugas
 Cojinete Mal Dimensionado  Eje Fatigado
 Junta Corroída  Biela con Pandeo
 Motor No prende  Motor Se apaga
 Motor No apaga  Tubería Obstruida
 ……….  ……….
Tabla 11. Causas de las fallas (Un modelo Experimental).
CAUSAS DE LAS FALLAS
 Cálculo Errático
Errores de Diseño
 Criterio Equivocado
 Mal Proceso
Defectos del Material
 Mala Selección
 Material Inadecuado O Defectuoso
Defectos de Fabricación  Material Nuevo que no ha sido Probado
 Tratamiento Térmico Defectuoso
 Desalineamiento
 Mala Nivelación
Errores de Montaje
 Mal Acoplamiento
 Ajuste Incorrecto
 Error Humano
Causas por Error o  Falta de Herramienta Y Equipo Apropiado
Negligencia en  Falla en la Inspección
Operación Y/O  Falta de Reportar los Síntomas
Mantenimiento  Falla en los Instrumentos de Medida, Registro Y Alarma
 Falla en los Sistemas de Control Y Seguridad
 Derrumbes
Fuerza Mayor O Caso
 Avenías
Fortuito
 Saboteos
 Fatiga
Mecanismos de Falla o  Desgaste
Alteración del Material  Corrosión
 Creep o Termofluencia
 Sobrecargas o Sobreexigencia al Equipo
 Vibración Sistemáticamente Creciente
 Velocidad de Rotación Excesiva
Causas Secundarias
 Desajustes Sistemáticamente Crecientes
 Golpe de Ariete Eventual
 Lubricación Inadecuada
 Falta de Refrigeración
 Variación en los Flujos de Suministro de Servicios de
Voltaje, Caudal, Presión.....
Causas Externas
 Choques o Golpes Accidentales o Provocados
 Presencia de Cuerpos Extraños Indeseables
 Presencia de Animales; Frio o Calor Ambiental Excesivos
53
2.6.2 Apariencia de los Daños.
Las causas y la apariencia de los daños son muy variadas y complejas y parece
muy difícil hacer una clasificación de ellos. Sin embargo, a manera experimental
se hizo la tabla 11; la figura 12 y el siguiente listado que pueden servir de ayuda
en un análisis de daños.
A la vista del ojo humano o mediante acción instrumental, los daños en las piezas,
pueden presentar regularmente una morfología como las siguientes:
Deformaciones o estiramientos: Torceduras que producen desajustes. Se
presenta en materiales dúctiles o de alta elasticidad.
Fisuras o grietas: causadas por efectos térmicos o mecánicos
.
Fisuras parciales o totales: causadas por:
 Carga dinámica ( fatiga )
 Fuertes sobrecargas de tensión, flexión, torsión o una combinación.
 Cargas de compresión en elementos esbeltos.
 Combinación de cargas variables y efectos de corrosión.
 Fallas por termofluencia.
Daños superficiales: causados por:
 Desgaste por rozamiento.
 Abrasión, erosión y cavitación.
 Golpes, Melladuras, o carcomidos.
 Corrosión general o localizada.
 Corrosión por ludimento.(en ajustes de paso)
 Fusión y quemaduras.
 Taponamientos.
 Encostramientos o sedimentos.
 Obstrucción por desprendimiento de material.
 Obstrucción por cuerpos extraños.

Otros:
 Explosiones
 Incendios.

2.6.3 Algunos Métodos de análisis de falla.17

 Análisis de Modos de Falla, Efectos y su Criticidad: AMEF – FMECA.
 Análisis Causa Raíz - RCA
 Análisis P-M
 Metodología ¿Por Qué? ¿Por Qué?
 Análisis Causa-Efecto.
 Ordinograma.
 Análisis de Pareto.
17
Seminario de Investigación en Metodologías de Análisis de Fallas. Davián Augusto Moncada
Delgado Y Otros. UIS. 2009.
54
Figura 12. Tipos de fallas según diferentes criterios.

2.6.3.1. Análisis de Modos de Falla, Efectos y su Criticidad: AMEF – FMECA:

Se estudia detalladamente en Mantenimiento Preventivo 18.

2.6.3.2. Análisis Causa Raíz – RCA:

El RCA debe ser considerado como un proceso iterativo, y usado como una
herramienta de mejora continua, más que un proceso para evitar la recurrencia de
problemas y fallas en los equipos, ya que por lo general no resuelve el problema
con el primer análisis. La figura 13 muestra un diagrama para el RCA.

Un proceso RCA, puede contener los siguientes elementos:

1. Evidencia Documental
2. Condiciones de Servicio
3. Selección de Muestras
4. Preservación de Muestras
5. END
6. Ensayos Mecánicos
7. Análisis Macroscópico-Fractografía de la Superficie Fracturada
8. Análisis Microscópico de la Estructura
9. Análisis de Composición Química
10. Conclusiones
18
González Carlos, Mantenimiento Preventivo, UIS 2013, Posgrado en Gerencia de Mantenimiento
55
Figura 13. Diagrama para la aplicación de un Análisis Causa Raíz.19

19
Seminario de Investigación en Metodologías de Análisis de Fallas. Davián Augusto Moncada
Delgado Y Otros. UIS. 2009. Pag. 157.

56
2.6.3.3 Análisis P-M: En análisis PM consiste en analizar las fallas en base a sus
principios y mecanismos físicos respecto al equipo, materiales, mano de obra y
método clarificando las condiciones que deben ser controladas en un determinado
suceso, buscando todos los posibles factores causales y de esta manera eliminar
los problemas.
57
La letra P del análisis P-M se refiere a fenómeno (Phenomenon) y la M se refiere a
mecanismo (Mechanism). Se aplica también la estructura de las 5Ms20 (Máquina,
Método, Materiales, Mano de obra, Medio) su estructura se resume como se ve en
la figura 14.

Figura 14. Esquema de P-M.

P (PHENOMENO) Desviación respecto del estado ideal o teórico

Comprender la mecánica del fenómeno anormal

FÍSICO
Comprender el mecanismo del equipo
(componentes)

MÁQUINA
M (MECHANIS)
MÉTODO
Comprender las relaciones entre el
evento anormal y las4M
MATERIA PRIMA 5M

MANO DE OBRA
MEDIO AMBIENTE

2.6.3.4 Metodología ¿Por Qué? ¿Por Qué?: Esta metodología es conocida

como: "Know-why", "conocer-porqué", "técnica porqué, porqué, porqué" o "quinto
porqué". Se emplea para realizar estudios de las causas profundas que producen
fallas en el equipo. El principio fundamental de esta técnica es la evaluación
sistemática de las posibles causas de la falla, empleando como medio la
inspección detallada del equipo, teniendo presente el análisis físico del fenómeno.

El método ¿Por qué? - ¿Por qué? busca unificar a través de la inspección y el

análisis físico, todos los posibles factores causales de la falla, para lograr
reconstruir el deterioro acumulado del equipo y encontrar la causa raíz del
problema. Básicamente el proceso consiste en identificar las causas probables y
empezar a preguntar ―¿Por qué es así?‖ o ―¿Por qué está pasando esto?‖ (La
razón) para todos los factores causales posibles y verificar la respuesta, continuar
preguntando ¿Por qué? al menos cinco veces. Esto reta al equipo humano a
buscar a fondo y no conformarse con causas ya ―probadas y ciertas‖ hasta llegar a
la causa primera o raíz y proponer una acción que lo contrarreste, un correcto
análisis de la causa del problema nos permitirá erradicar definitivamente el mismo,
es un método sencillo que por su facilidad puede ser utilizado por los mismos
operarios. La tabla 12, es un ejemplo práctico, para una línea de envase.

20
5M´s de manufactura: mano de obra, máquinas, materiales y método.
58
Tabla 12. Análisis ¿Por Qué? ¿Por Qué?
EMPRESA:___________________________________RESPONSABLE:____________________
__________FECHA DEL ANÁLISIS__________
NOMBRE DEL EQUIPO O SISTEMA: Taponador Rotativo
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Se presenta paro del equipo y paro de toda la línea de envasado
SITIO DEL PROBLEMA: Línea de envase
RONDA SI/ RONDA SI/ RONDA SI/ RONDA SI/ RONDA SI/ RECOMENDACIONES
Nº 1 NO Nº 2 NO Nº 3 NO Nº 4 NO Nº 5 NO
¿Porqué hay
paradas en el
SI
taponador
rotativo?
Porque la
fuerza de
impacto es
baja
¿Por qué la
fuerza de
impacto es
baja?
Porque la
presión de red NO
es muy baja
¿Por qué la
fuerza de
impacto es
baja?
Porque hay ¿Por qué hay
SI
fugas de aire fugas de aire?
Porque el tubo ¿Por qué el
2A esta SI tubo 2A esta
poroseado poroseado?
Porque la ¿Por qué la
humedad es SI humedad es
alta alta?
Cambiar los filtros
Porque el
del
deshumidifica
deshumidificador
dor no le quita
SI y hacer
la humedad
seguimiento
necesaria al
según su ciclo de
aire inyectado
vida
¿Por qué hay
fugas de
aire?
Porque el
regulador 2
NO
está en mal
estado
¿Por qué la
fuerza de
impacto es
baja?
Porque hay ¿Por qué hay
una una
obstrucción obstrucción
SI
en la en la
inyección de inyección de
aire aire?
Porque hay ¿Por qué hay
suciedad SI suciedad
acumulada acumulada?

59
 Porque hay
restos de NO
tapones
¿Por qué hay
suciedad
acumulada?
¿Por qué hay
Porque hay
humedad en
humedad en
los
los SI
alrededores
alrededores
de los
de los soplos
soplos?
Porque el
Cambiar los
deshumidifica
filtros del
dor no le
deshumidificador
quita la
SI y hacer
humedad
seguimiento
necesaria al
según su ciclo de
aire
vida
inyectado

2.6.3.4 Análisis Causa-Efecto: El diagrama de causa - efecto es conocido

también como el ―diagrama de las espinas de pescado‖ por la forma que tiene o
bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue desarrollado para facilitar el
análisis de problemas mediante la representación de la relación entre un efecto y
todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este motivo recibe el
nombre de ―Diagrama de causa – efecto‖ o diagrama causal.
Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda a una
espina de pescado (de ahí su otro nombre), el objeto de Ishikawa era obtener un
gráfico de fácil interpretación que pusiera de manifiesto las relaciones entre un
efecto y las causas que lo producen, de manera que quedasen expuestas
visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto hasta el nivel que se
desease, aunque en la mayoría de los casos la intención es llegar hasta las
causas raíz.
Así pues el diagrama causal es una forma gráfica, ordenada y sistemática para
representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un
efecto. Se emplea para poner de manifiesto las posibles causas asociadas a un
efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores verdaderos.
Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a
continuación.
Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa – Efecto, a
continuación se exponen los pasos a seguir:

1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por

escrito
2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido
con anterioridad.
3. Identificar los factores primarios a través de una tormenta de ideas.
Colocarlos alrededor de la flecha horizontal y unirlos a éstos mediante
líneas inclinadas.

60
 4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., también a través de una
tormenta de ideas.
5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las
siguientes preguntas, ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?
¿Cuánto?
6. Analizar y seleccionar las causas reales.
7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la
causa raíz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar
que tiene sentido lógico.
Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en
comparación con las demás, puede querer decir que esta rama requiere un
estudio más en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce
suficientemente bien alguna parte del problema investigado. Se recomienda
estudiar detenidamente esta rama, por si en ella se encontrase la causa raíz.
Uno de los fallos más comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es
tomar como reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con información del
problema objeto de estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta útil para
el análisis de causas, pero no sustituye a la comprobación de las mismas con
datos reales. Por último se recomienda no comenzar la construcción de este
diagrama hasta no haber analizado datos reales del problema.

Figura 15. Diagrama Causa-Efecto Para La Falla De Una Caldera.

Agregue 5ª M de Medio Ambiente

61
2.6.3.6 Ordinograma: Se trata de un diagrama de flujo que muestra la secuencia
lógica y detallada de las operaciones que se requieren para la realización de un
programa, ya sea de procesos, programación o secuencia de operación de
sistemas o equipos.
Entre las numerosas aplicaciones del Ordinograma, es servir de método caza
fallas en ´procesos de operación de equipos complejos, con sistemas eléctricos,
hidráulicos o neumáticos.
La elaboración de un Ordinograma debe cumplir todas las reglas de un diagrama
de flujo, empezando por la simbología. Figura 16, y ejemplo en la figura 17.
Figura 16. Simbología utilizada en los Ordinogramas.
SIMBOLO DESCRIPCIÓN
 Para inicio/fin o para una parada
indeterminada

 Símbolo de entrada/salida genérico

 Representa una operación o proceso

general con datos de memoria
 Símbolo de subprograma o subrutina. Se
utiliza para realizar una llamada a un
modulo del programa

 Símbolo de decisión para realizar una

pregunta con dos posibles respuestas. Es
lo que llamamos símbolo de selección
simple

 Símbolo de selección múltiple

 Símbolo de bucle definido.

 Conector. Se utiliza para agrupar varias

líneas de flujo que salen del mismo origen

 Símbolo para poner comentarios

62
Figura 17. Ejemplo Ordinograma.

2.6.3.7 Análisis de Pareto: Se presenta en el capítulo 6, literal 6.8 Análisis de

Pareto. Como un método estadístico, que requiere recolección de información
sistematizada, para elaborar los diagramas y sacar las conclusiones.

2.6.3.8 Otros Métodos21: Pueden mencionarse

1. Estudio Para Identificar Problemas De Operabilidad – HAZOP. Análisis

Funcional De Operatividad (AFO): Hazard And Operability (HAZOP).
Utilizado para Equipos de Alta Criticidad con Variados Problemas de
Operabilidad.

2. Análisis por Árbol de Defectos o de Fallas (AAF)22.

Se trata de un método deductivo de análisis que parte de la previa selección
de un "suceso no deseado o evento que se pretende evitar", sea éste:
a) Un accidente de gran magnitud (explosión, fuga, derrame, etc.).
b) sea un suceso de menor importancia (fallo de un sistema de cierre, etc.)
21
González, Carlos: Mantenimiento Preventivo, Capitulo 1. UIS 2013 Posgrado en Gerencia de
Mantenimiento.
22
(Ver:www.ing.uchile.cl/~rpascual/encuentros/pdf/soinsa-if.pdf
www.tdi.state.tx.us/pubs/videoresourcessp/spstpfaulttree.pdf)
63
2.6.4 Reporte de daños y fallas en equipos.
Los reportes de daños y fallas en equipo, deben sistematizarse y consolidarse
frecuentemente, con el objeto de ajustar los programas de inspección y los planes
de mejoramiento continuo en que esté comprometida la gerencia de
mantenimiento
La información consignada debe posibilitar los estudios estadísticos para la
determinación del consumo de partes materiales y repuestos; las frecuencias de
inspección y otras actividades del mantenimiento.
En el sistema de información del mantenimiento, los reportes de fallas graves,
críticas o de paro mayor son prácticamente los documentos más dispendiosos, en
razón a la gran cantidad de datos exigidos.
2.6.4.1. Listado de Fallas más Comunes y sus Causas: Un informe de fallas o
daños de las máquinas debe contener los siguientes datos:
1. Identificación del equipo, utilizando el sistema de codificación contable, para
las imputaciones de costos y la codificación de mantenimiento para su
ubicación dentro del sistema.
2. Descripción detallada de la falla y consecuencias adicionales, como:
obstrucciones, pérdida de motivación del personal, disminución del ritmo de
trabajo, etc.
3. Fechas y horas de la secuencia o desarrollo del proceso, desde el reporte
de la falla, la iniciación y la terminación. Tiempo desde el daño anterior.
4. Tiempos totales de ejecución y tiempo total de paro, hasta la puesta en
servicio nuevamente.
5. Todas las especificaciones de las actividades u oficios: Personal, Horas-
hombre utilizadas, repuestos, materiales etc.
6. Análisis de la falla y Medidas preventivas para evitar su repetición.

2.6.4.2. Estadísticas de los Daños de las Máquinas: Las estadísticas de los

daños ocurridos durante la vida de una máquina, suministran la información más
valiosa que el grupo de ingeniería pueda tener para evaluar el resultado de su
acción. Es necesario tener una conciencia clara sobre la utilidad de esta
información, diseñar los formatos para registrarlas, analizarlas y clasificarlas.
La importancia de las estadísticas de daño, radica en que sirven para:
1. Identificar las máquinas más susceptibles de daño.
2. Las causas más probables del daño.
3. Calcular el valor de los daños durante un período dado, por ejemplo un año.
4. Los daños que ocasionan más costos al año.

64
 Las estadísticas de daño son una guía valiosa para el planeamiento de las
inspecciones y la base fundamental para evaluar la organización del
mantenimiento en la empresa y tomar las medidas correctivas necesarias.
Para iniciar un programa de estadísticas de daño, no es necesario registrar todo
daño o avería. Comience registrando aquellas que según su criterio sean las más
costosas, críticas y numerosas. Con el tiempo todo el personal se dará cuenta de
la importancia de estos registros y querrán registrar toda falla que ocurra, lo cual
dará sus frutos a largo plazo.
Es conveniente que el sistema de información para el mantenimiento se lleve un
―folder‖ llamado DAÑOS EN LAS MAQUINAS.

2.6.4.3. Resumen Anual de Daños: Diseñe un formato para efectuar este reporte,
de tal forma que contenga:
1. Dependencia y sección o planta.
2. El número total de horas máquina en el año.
3. El número total de las fallas registradas.
4. El valor total de las fallas.
5. El valor promedio por cada falla.
Fallas que representan el 60% del valor total, mediante un análisis A-B-C.
Por último, es posible deducir las causas más probables de la fallas en un equipo.
Un cuadro muy útil, en la capacitación del personal, y facilitar los programas de
inspección son los listados de las fallas y causales más comunes ocurridas.
A continuación se presenta un ejemplo sencillo de un cuadro en su fase
experimental para un Compresor:
Tabla 13. Resumen Anual de Fallas en un Compresor.
Datos
FALLAS CAUSAS
Cant. Tiempo
A. Recalentamiento excesivo Válvulas desgastadas o rotas
B. Temperatura de descarga Velocidad muy alta
superior a la normal
C. Desgaste de válvulas superior a
Lubricación inadecuada
lo normal.
Vibración excesiva Tubería incorrectamente colocada
D. Presión de aceite muy baja Viscosidad del aceite incorrecta
E. No arranca Motor demasiado pequeño
F. Ruidos persistentes Tuercas flojas
G. Depósitos de sedimentación
Suciedades exteriores
anormales
Filtración en las
H. Entrega inferior al régimen empaquetaduras
I. Presión de descarga inferior a lo Velocidad inferior a la normal
normal
J. Presión de descarga superior a lo Manómetro defectuoso
normal

65
 Tabla 14. Formato para reporte de Accidente o Daño de Equipo.

LOGOTIPO ANÁLISIS DE DAÑO O ACCIDENTE Nº:

DE MAQUINARIA
DEPENDENCIA: FECHA HORA
TESTIGOS IDENTIFICACIÓN CARGO
1.
2. 2.
MAQUINA: CODIGO

Descripción del daño o accidente:

DAÑOS A REPARAR COSTO ESTIMADO

Mano de obra
Rep. y mat.
Servicios
Lucro cesante
Otros
TOTAL
OTRAS CONSECUENCIAS :

ANÁLISIS DEL DAÑO O ACCIDENTE

MEDIDAS A TOMAR PARA PREVENIR EL MISMO TIPO DE DAÑO O ACCIDENTE :

ELABORADO POR : TESTIGO JEFE DE MANTENIMIENTO

66
 3. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Depende de múltiples factores. Los más importantes son: tamaño de la empresa,
ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad de
recursos, políticas de contratación, entre otros.
Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la Alta Gerencia.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en un
grupo reducido. En este caso se requiere de un organigrama muy sencillo
respetando siempre que el área de mantenimiento tenga el mismo nivel y relación
con el área de producción y calidad; por cuanto esa estructura es la que permitirá
un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos.
En empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama
funcional donde exista un Gerente de Mantenimiento. En ambos casos, la
organización del área de mantenimiento deberá contemplar la totalidad de
actividades bajo su responsabilidad buscando un desempeño eficiente, eficaz y al
menor costo.

3.1. CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN.

Son tres conceptos fundamentales para el mantenimiento: mientras que la
organización es la estructura, la administración es la forma de distribuir los
recursos, la gestión es lo que hace crecer y desarrollar las organizaciones y hacer
dinámicas y eficaces las administraciones.
"Es muy importante recordar que la Administración, al igual que la ciencia, el
gobierno y la ingeniería, son conceptos abstractos. Sin embargo los
administradores existen, y no son abstracciones, son hombres, seres vivientes.
Son una clase de personas particulares, especiales; individuos con una función
especial: guiar, promover y hacer brotar las habilidades latentes –y los sueños- de
otros seres humanos."
El comportamiento de la organización se dirige hacia objetivos concretos, que
más o menos, sobreentienden los miembros del grupo. La organización implica
actividades estructurales e integras, es decir, gente que trabaja junta o coopera en
relaciones de interdependencia.
La noción de interrelaciones presupone un sistema social. Por ello se puede
afirmar que las organizaciones:
1. Se orientan hacia ciertas metas, gente con un propósito
2. Son sistemas sicosociales, gente que trabaja en grupos
3. Son sistemas tecnológicos, gente que utiliza conocimientos y técnicas
4. Implica la integración de actividades estructurales, gente que trabaja junta.
El concepto ―administración del mantenimiento‖ no difiere mucho de estas
definiciones, solamente que es aplicable al sistema de mantenimiento que posea
la empresa.
67
3.1.1. Definición de Administración.
La administración comprende la coordinación de recursos humanos; materiales;
científicos y tecnológicos, a través del proceso de planeación, dirección y control
para el logro de ciertos objetivos. Coordinación realizada por individuos que
administran sus intereses, y requiere de un esfuerzo de grupo.

3.1.2. Gestión de mantenimiento.23

Si bien el concepto de Gestión, significa Administrar, la acción de gestionar implica
lograr resultados óptimos en la compañía. Esto se logra mediante la aplicación de
cuatro principios fundamentales:
1. Una adecuada Estrategia. Es decir, un acertado conjunto de lineamientos y
factores que hagan efectivas las acciones y resuelvan los problemas,
mejorando la productividad.
2. La cultura. Son las acciones para promover los valores de la empresa,
para fortalecer la misma, para recompensar los logros alcanzados y para
poder realizar las decisiones adecuadas.
3. La estructura. Bajo este concepto lo que se esconde son las actuaciones
para promover la cooperación, para diseñar las formas para compartir el
conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejor
cualificadas.
4. La ejecución que consiste en tomar las decisiones acertadas; oportunas y
fomentar la mejora de la productividad.
La Gestión de Mantenimiento, cabe dentro del concepto de Gestión de
Proyectos, como la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los
recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido en la
gerencia del mantenimiento dentro del tiempo y del presupuesto disponible.
Una empresa que decide hacer el mantenimiento a sus equipos máquinas o
procesos en vez de tomar servicios, debe gestionar una función de mantenimiento.
La gestión de mantenimiento tiene múltiples funciones que pueden ser agrupadas
en: Función general, funciones directivas y administrativas.
Función General:
 Gestionar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la producción y
siempre estén aptos y en condición de operación inmediata. Con el objeto de
disponer de lo solicitado en el momento que es necesario, al precio óptimo y
cumpliendo con las especificaciones establecidas
Funciones Directivas
 Planificar programas de mantenimiento: Establecer objetivos, estrategias.
 Organizar programas de mantenimiento: Estructura organizativa y de
funcionamiento.
 Controlar las variables principales: Precio, nivel de servicio, Confiabilidad, Nivel de
stock, Costos indirectos.
23
Adaptado de: Concepto de gestión, Definición, Significado y Qué es
http://definicion.de/gestion/#ixzz35JizWu4A
68
Funciones Administrativa y/o Operativa
 Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la
planta, terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.
 Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o
proceso y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.

3.1.3. Definición de Organización.

Los individuos que trabajan en grupos para alcanzar algún objetivo deben
desempeñar roles, algo así como las partes que deben representar los actores de
teatro, cada uno tiene su momento y función específica en escena.
Organizar es, entonces, la parte de la administración que comprende el
establecimiento de una estructura intencional de papeles para personas. En una
empresa es intencional en el sentido de asegurar que se han asignado todas las
tareas necesarias para lograr los objetivos, y se espera que se asignen a las
personas que mejor puedan realizarlos. La organización supone:
1. Determinación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
2. Agrupación de las actividades en departamentos; secciones; roles u otra.
3. Asignación de esos grupos de actividades a un administrador, coordinador,
líder u otro.
4. Delegación de autoridad para llevarlas a cabo.
5. Provisión de las actividades de coordinación, autoridad e información
horizontal de la estructura organizacional.
El propósito de la organización es ayudar a crear un ambiente para el desempeño
humano; una herramienta de la administración y no un fin en sí mismo.
Metas: Hace parte de los elementos principales al definir o describir a una
organización. Las metas representan las condiciones futuras deseadas, que debe
lograr la organización. En este sentido las metas incluyen objetivos, cuotas y
fechas. No se puede confundir este término con, La visión, misión y objetivos; la
visión es como los administradores ven la empresa en el futuro; la misión se
define como la razón de ser de la organización; y los objetivos son los puntos o
―metas‖ ha alcanzar, para cumplir con la misión y alcanzar la visión.
Categorías Principales de las Metas Organizacionales: Se definen como los
principales fines ha alcanzar en una organización, estos fines pueden ser de
diferente tipo aquí se pueden encontrar los principales:
 Satisfacción de Intereses: Las organizaciones existen para satisfacer los
intereses de distintas personas, miembros y agentes externos.
 Producción de Bienes o Servicios. La producción de una organización está
compuesta de todos aquellos productos que pone a disposición y uso de sus
clientes. Estos productos que pueden consistir en servicios o bienes.
 Eficiencia O Rentabilidad: Uso eficiente de los insumos en relación con el
producto.
69
 La Inversión en la Viabilidad Organizacional: En un sentido mínimo,
viabilidad significa la supervivencia de una organización, sin la cual ningún otro
propósito es factible. En el sentido completo se refiere al crecimiento de una
organización.
 Movilización de Recursos: Con objetos de producir bienes o servicios e
invertirlos en viabilidad una organización debe movilizar los recursos que
puedan ser usados como insumos.
 Observancia de Códigos: Reglas creadas por la organización, formales e
informales en distintas unidades.

3.2. CONSIDERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Son las principales preguntas que se deben tener en cuenta a partir del momento
en que se quiere crear o modificar una adecuada organización del mantenimiento.
Aquí, se analizarán los siguientes:
1. Tipo de Operaciones de la Empresa: es indudable que la forma operativa del
Mantenimiento depende del tipo de operaciones del negocio. Desde el punto
de vista de la operación, las empresas pueden ser:
 Empresas de transporte: aéreo, marítimo, fluvial. férreo....
 Empresas productoras de bienes de capital de consumo y de servicios.
 Empresas de servicios de mantenimiento.
Aquí se debe analizar qué área predomina en el mantenimiento: Edificios,
maquinaria, tuberías, equipo eléctrico, etc. Entonces el carácter del trabajo será
afectado en la medida en que domine una cierta área.

2. La Naturaleza de los Procedimientos de Fabricación: son numerosos los

procesos de fabricación, sin embargo por sencillez, se pueden mencionar unos
cuantos.
 Industrias de productos básicos - siderúrgicas
 Industrias Metalmecánica.
 Industrias de alimentos, bebidas y similares.
 Prestación de servicios, incluidos los mantenimientos.
 Producción en serie.
 Producción automatizada.
 Producción discontinua, intermitente o por lotes.

3. Continuidad de las Operaciones: no puede hacerse la misma organización en

una planta que labora un turno de 5 días a la semana, que una planta con 3
turnos en 7 días. El primero puede ser manejado por un grupo de
mantenimiento que informe a una sola persona; en el segundo caso, la función
de mantenimiento debe dividirse a un nivel tal que pueda ejecutar la acción
cuando surja la ocasión.

70
4. La Extensión Geográfica de la Empresa: en una planta compacta o de poca
área, la fuerza de mantenimiento puede operar desde una unidad centralizada,
mientras que en una planta dispersa o en varias áreas aisladas, requiere de una
descentralización para que puedan operar organizaciones paralelas que
desarrollen el mismo tipo de actividades, en localizaciones diferentes.
Por sentido común; operatividad y practicabilidad; la organización a todo nivel
depende de la territoriedad de la empresa. Para la organización del
Mantenimiento, es común clasificar en tres tipos de organización, según la
extensión geográfica de la empresa.
 Mantenimiento Centralizado.
 Mantenimiento organizado por áreas autónomas.
 Mantenimiento mixto: Organizado por áreas responsables con alguna
dependencia de la organización central.
5. Por la Existencia de Fábricas Similares Cercanas: la posición geográfica y la
existencia de fábricas similares cercanas, podrían incluirse dentro de un solo
criterio que se denominaría "entorno". Este concepto es mucho más amplio y
bien valdría la pena darle un debate más amplio, cuando se intente diseñar o
modificar la estructura Organizativa de la empresa y la del mantenimiento. (ver
capitulo 1. Entorno).
6. Personal de la Empresa: entre más personas tenga una empresa, por lo
general es considerada más grande; sin embargo, para Mantenimiento las
empresas que tienen muchas personas, al menos en área de operaciones,
pueden no ser de interés, ya que al tener muchas personas, la empresa muy
seguramente es manufacturera y por lo tanto, o no tiene tantas máquinas o son
de bajo nivel tecnológico. Entre tanto, las empresas automatizadas que pueden
tener pocas personas, en el área de operaciones, si son de interés para el
Mantenimiento.

7. Bienes: las empresas se pueden clasificar por bienes a nivel regional, nacional,
continental y mundial. Sirva de ejemplo la siguiente:
Clasificación de las Empresas (* Ley 905 de 2004):
Microempresa: es aquella que cuenta con menos de 10 trabajadores.
Activos totales por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales
legales vigentes.
Pequeña Empresa: la pequeña empresa es aquella que cuenta con una planta
de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores.
Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Mediana Empresa: cuenta con una planta de personal entre cincuenta y uno
(51) y doscientos (200) trabajadores.
Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y treinta mil (30.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
71
 Es Importante Tener en Cuenta Que: para la clasificación de las empresas
que combinen el número de trabajadores y el valor de los activos totales,
prevalece el valor de los activos totales. Por ejemplo, un empresario tiene una
empresa con 9 trabajadores y sus activos totales ascienden a 550 salarios
mínimos, por lo tanto tendrá será una pequeña empresa y no una
microempresa.
A mantenimiento le importan los bienes materiales de la empresa como:
edificios, inmuebles, máquinas, en general activos físicos. Por lo tanto los
bienes no materiales como dinero en efectivo, bonos, etc, no son de interés
directo para mantenimiento.

8. Alcance del Departamento de Mantenimiento de la Planta: depende

esencialmente de la política de la empresa en cuanto determina las actividades
del grupo de mantenimiento y así desarrollar la organización de este
departamento.

Cuando la actividad del departamento de mantenimiento se limita estrictamente

al mantenimiento de maquinaria, el alcance de este departamento será mucho
menor que cuando se necesita proporcionar una organización para manejar
actividades más variadas.

9. Adiestramiento y Confiabilidad de la Fuerza de Trabajo: según el

adiestramiento y formación del personal de mantenimiento se obtendrá la
correspondiente confiabilidad en sus tareas. Cuando la destreza y formación
son bajos o nulos, la densidad de supervisión deberá incrementarse; deberá
también evitarse la descentralización de grupos no especializados, por cuanto
pueden requerir supervisión técnica más costosa, al requerir más empleados
calificados.

10. Sistematización: uno de los requisitos básicos para implementar la

sistematización en la empresa, es que se utilice el computador en la parte
administrativa y por supuesto, en Mantenimiento. Esta, es requerida al
momento de tener un volumen de información inmanejable tanto manual como
intuitivamente y será más automática en tanto se requiera competitividad en
todos los procesos productivos.

11. Contratación del Mantenimiento: es una tendencia actual utilizada por las
empresas con el fin de disminuir su carga laboral, disminuir costos a corto
plazo, incluir una nueva visión de los problemas. El Mantenimiento de servicios
es el tipo de contratación más utilizado, para que así el departamento de
Mantenimiento se dedique a Mantenimiento del equipo productivo.

12. Otros Criterios: se presupuestan otros criterios sobre los fundamentos de la

objetividad, la practicabilidad y la economía; liberados de criterios individualistas
o personales.
72
La utilización razonable de los anteriores criterios podrá conducir, entre otros a los
siguientes resultados:

 Diseñar el sistema más adecuado de Mantenimiento, desde el punto de vista

de la autonomía de los diferentes grupos.
 Reagrupar o distribuir los recursos del Mantenimiento, a una escala
geográfica apropiada.
 Disponer de un equipo humano propio para las actividades del
Mantenimiento o recurrir a contratar o subcontratar las tareas de
Mantenimiento.

3.3 . FUNCIONES Y ORGANIZACIÓN.

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

1. Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona

involucrada en el Área de Mantenimiento.
2. Establecer las relaciones verticales y horizontales para todas las personas.
3. Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y
entendido por todos.
4. Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las
personas.

3.3.1. Funciones Empresariales Básicas.

Producir: mediante el procesamiento de materiales, obtener productos de

consumo o bienes de capital. Mediante utilización de recursos, prestar servicios.

Vender: transferir a los clientes sus productos o servicios a cambio de dinero o

contraprestación alguna.

Financiar: buscar los recursos económicos necesarios para la producción y venta

de sus productos.

Ingeniería: mantener el equipo en condiciones de operación, velar por el control

de la calidad.

Administrar: gobernar, regir los destinos de la empresa, aplicar los principios de

la organización, dirigir la empresa al logro de sus objetivos:

PRODUCIR, VENDER, OBTENER UTILIDADES, CRECER y PERDURAR.

3.3.2. Funciones Del Mantenimiento.

Por lo regular, las Organizaciones del Mantenimiento se estructuran de acuerdo al

tipo de funciones que deben desarrollar. Mencionemos algunas que pueden
formar parte de una organización normal

73
 Mantenimiento del equipo de la Planta. Producción y auxiliares.
 Mantenimiento y Lubricación de equipos.
 Mantenimiento de edificios e instalaciones. Planta Física e infraestructura.
 Mantenimiento de equipos de oficina y servicios – Contratos a terceros.
 Servicio del parque móvil – Cuando pertenece a la Operación, sino contratos a
terceros.
 Estudio y ejecución de pequeñas mejoras - División de Ingeniería y
Mantenimientos con rediseño, mejorativos o con Proyecto.
 Estudio de grandes mejoras y nuevas instalaciones - División de Ingeniería o Planeación.
 Construcción y montaje de equipos de producción.
 Asesoría en la compra de nuevos equipos e instalación.
 Operación y manejo del equipo de generación - Plantas de Emergencia.
 Almacenamiento y protección de materiales y equipos especiales.
 Protección y seguridad de la planta - División de Seguridad - Contraincendios.
 Administración y Gestión ambiental - División Ambiental - Disposición de
Residuos, Mantenimiento de Patios.
 Contabilidad de los Bienes y Administración de Seguros de equipos.
 Administración del Personal de Servicios.

La responsabilidad incluida en la primera actividad (Mantenimiento del equipo de

Planta), está en proceder en forma rápida y económica a la atención necesaria de
la maquinaria utilizada en los procesos productivos; la anticipación a las
necesidades y cuando sea el caso tomar acciones preventivas o predictivas.
En cuanto a Lubricación e inspección, esta actividad puede manejarse por el
departamento de producción, o por el grupo de Mantenimiento. En las plantas
grandes y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de
Mantenimiento, por obtenerse un flujo más estandarizado e imparcial. Cuando la
mayor parte del tiempo de los operadores de producción se dedica a la atención
de las máquinas, puede asignarse a éstos las tareas de inspección y lubricación,
pero siempre bajo las especificaciones y procedimientos señalados por el grupo
de mantenimiento. En la Planta media y pequeña, en la que el personal de
producción se dedica totalmente a la operación del equipo, puede delegarse la
responsabilidad de esta actividad al grupo de mantenimiento. En la estrategia del
Mantenimiento Productivo (TPM), esta función se asigna al grupo de operación.

3.4. ORGANIGRAMAS.
Principios: La forma de una organización es tan importante para un buen
desempeño como las capacidades de la gente que pertenece a dicha
organización. La persona más competente comienza a frustrarse y se contamina
en una organización fragmentada que opere como partes separados con
propósitos cruzados. Solamente cuando hay cohesión y esfuerzos unificados el
personal desarrollará su potencial completo.
74
Políticas fundamentales: Se ha encontrado que las políticas de la organización
deberían guardar los siguientes criterios:

1. Mantener una estructura tan simple como sea posible, consistente con
principios sanos, sensatos, dignos de confianza y razonables.
2. Mantener niveles jerárquicos a un mínimo práctico. Extender el control tanto
como sea posible y basarlo en necesidades prácticas de la organización.
3. Asignar funciones sin que haya traslapo de responsabilidades y duplicación de
esfuerzos.
4. Suministrar especificaciones para todas las actividades de la administración.
5. Delegar la responsabilidad y la autoridad tan preciso como sea posible en el
lugar donde se necesite para decidir y actuar.
6. Las responsabilidades de cada persona deben estar claramente definidas y
profundamente entendidas.
7. A cada Autoridad la correspondiente responsabilidad.
8. Cada gerente es responsable por sus resultados.
9. La diferencia entre línea de autoridad, responsabilidad funcional y trabajo staff
se distinguen claramente.
10. Cada persona le reporta a otro solamente.
11. Cada persona conoce a quién le reporta y quiénes le reportan.

Tamaño de las organizaciones: Para grupos pequeños, donde todos los miembros
se conocen y cuyo ambiente es más bien estable, la tarea administrativa es bien
sencilla. Cuando se prueba una técnica particular y es efectiva se puede aplicar en
otros casos con la misma posibilidad de éxito. A medida que los grupos aumentan
de tamaño, las relaciones interpersonales se hacen imposibles o al menos
difíciles; el número de relaciones entre los miembros de la organización se
incrementa dramáticamente, por lo cual los dirigentes no pueden mantener las
relaciones personales sencillas dentro de la organización. Es aquí donde surge la
necesidad de desarrollar un sistema organizacional por dependencias.

En las figuras 18, 19 y 20 se muestran algunos organigramas típicos en pequeñas

y medianas empresas de producción de bienes de consumo y bienes de
producción.

En el organigrama típico de Pequeña Empresa, el mantenimiento es normalmente

correctivo, sólo la lubricación es sistematizada, generalmente ejecutada por el
personal de producción. No se considera que el Mantenimiento tenga influencia
económica favorable, sino más bien un costo que debe eliminarse.

En el organigrama de la figura 19, con mantenimiento a nivel inferior presenta:

Altos costos de parada, excesivas fallas imprevistas, mala calidad del
mantenimiento.

El Organigrama de la figura 20 presenta una mediana o pequeña empresa que

corrigió la ubicación del mantenimiento, con lo cual disminuyó los costos de
parada, disminuyó las fallas imprevistas y mejoró la calidad del mantenimiento.
75
Figura 18. Organigrama Típico de Pequeña Empresa.

GERENTE

SECRETARIA
CONTABILIDAD

JEFE DE PRODUCCIÓN Y
MANTENIMIENTO

SECCIONES DE TALLERES DE
PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO ALMACEN

Figura 19. Organigrama de Mediana o Pequeña Empresa.

GERENTE DE PLANTA

PLANEACION INGENIERIA PRODUCCION

SECCION A INGENIERIA SECCION C MANTENIMIENTO

Figura 20. Organigrama mejorado.

DEPARTAMENTO O DIVISIÓN
DE MANTENIMIENTO

INSPECCIÓN PLANEACIÓN INGENIERÍA

DÍA A DIA M. MAYOR

M. PREVENTIVO REDISEÑOS

M. PREDICTIVO CONSTRUCCIÓN

SISTEMATIZACIÓN PROYECTOS
Figura 21. Organigrama de una Mediana Empresa.
GERENTE DE PRODUCCION

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO

PLANEACIÓN PLANEACIÓN

INGENIERÍA INGENIERÍA
PROYECTOS.

TALLERES TALLERES
Mecánica,electricidad
electronica

76
Este es el organigrama de una mediana empresa: Mantenimiento y Producción se hallan
a un mismo nivel, informando a la gerencia de producción.
Para un mejor desarrollo del organigrama, se debe estudiar la Integración de las
funciones alrededor del proceso de fabricación y obtención de productos, como
sugiere la figura 22, en la cual todo gira alrededor de los procesos de operación
con fines a lograr el objetivo fundamental que es la entrega de productos.

Figura 22. Interrelaciones funcionales.

CALIDAD
PRODUCCIÓN

FABRICACIÓN PERSONAL

MANTENIMIENTO

MÉTODOS

Figura 23. Organigrama para empresa mediana y/o grande.

VICEPRESIDENCIA DE
OPERACIONES

GERENCIA DE PLANTA

DIVISIÓN DE GESTIÓN AMBIENTAL

SEGURIDAD

SECRETARÍA DE
PLANEACIÓN GERENCIA

GERENCIA DE GERENCIA DE RECURSOS ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO HUMANOS Y FINANZAS

GERENCIA
DE DIVISIÓN
CALIDAD 77 DE
SERVICIOS
Figura 24. Estructura funcional para el mantenimiento de edificios.
DEPARTAMENTO O DIVISION DE MANTENIMIENTO

EDIFICIOS ADMINISTRACION

SERVICIOS ELETRICO Y ELECTRONICO

(electricos, hidraulicos, contraincendios)

MECANICO Y MATERIALES

3.5. RELACIONES DEL MANTENIMIENTO CON LAS DEMÁS DEPENDENCIAS

DE LA EMPRESA.
Las relaciones entre mantenimiento y otras dependencias al interior de la
organización se refieren al entorno interno. Para lograr éxito en la misión
empresarial, debe existir una perfecta armonía funcional entre todas las
dependencias de acuerdos a los roles que cada una tengan con respecto al
mantenimiento y viceversa.
Entre dichas interrelaciones que pueden presentarse, cabe destacar:
Con La Alta Gerencia:
 Fijar Políticas y Directrices.
 Parametrizar la Gestión de las diversas dependencias.
 Definir la Misión de la Organización.
 Definir los Productos y servicios.
 Establecer los aspectos de la Imagen Corporativa.
 Mantenimiento debe entregar Informes de
 Cumplimiento de Programas para ser incluidos en la
 Planeación Empresarial.
Con planeación e ingeniería de proyectos:
 Información sobre los programas de inversión.
 Estudio actualizado de las instalaciones y proyectos para incrementar la producción
y eficiencia.
 Estudios de confiabilidad y mantenibilidad.
 Documentación técnica de constructores y registro de proveedores.
 Escogencia de empresas para nuevas instalaciones, pliegos de licitaciones y
contratos.
 Recepción técnica de materiales, ensayos y calidades.
Con Producción y operación:
 Metas de producción y ciclos de procesamiento.
 Criterios para utilización, transporte y vigilancia de productos y materiales en
proceso.
 Límites máximo y mínimo de carga de materiales a los equipos de producción.
 Niveles de seguridad de operación, presión, temperatura, corriente, voltaje, etc.
78
Con compras y suministros:
 Obtención de mejores precios, respetando las especificaciones técnicas
dadas por mantenimiento.
 Sustitución de compras con justificadas razones
 Establecimiento de garantías, cumplimiento de las entregas y control de
calidad.
Con la división financiera:
 Encontrar la adecuada relación económica entre la amortización y el
mantenimiento de equipos.
 Determinación de los ciclos de revisión económica de precios y costos. Estar
atentos a estas revisiones.
 Estudio de los ciclos de vida económica.
 Declaración de obsolescencia y reemplazo de equipos.
Con los almacenes y bodegas:
 Niveles de existencia, ubicación, control de pedidos.
 Catalogación de materiales.
 Clasificación de almacenes y bodegas.
 Disminución de costos de inventarios.
Con las secciones de normalización:
 Estandarización de materiales.
 El catálogo de materiales.
 La nomenclatura de los equipos.
 Estandarización de los métodos de mantenimiento.
Con la Gerencia de recursos humanos:
 Los contratos de trabajo.
 Los enganches de personal.
 Evolución de ascensos, escalafón y categorías.
 Las promociones y sus requisitos.
 La formación, entrenamiento y actualización.
 Las relaciones con el sindicato y otras asociaciones de trabajadores.
 Recreación, actividades culturales y deportivas.
Con la división de seguridad:
 Normas de seguridad para personal.
 Normas de seguridad para equipos.
 Adiestramiento periódico del personal de mantenimiento.
 Implementos y accesorios de seguridad - dotación.
 Controles de seguridad antes y durante la acción del mantenimiento.
Con las secciones de contabilidad, computación y sistematización
 Actualización de los registros de costos de mantenimiento.
 Registro de los datos de inspecciones para la programación del
mantenimiento preventivo.
 Registro de la información de mantenimiento predictivo.
Con Otras dependencias:
Administración Ambiental, Control de Calidad…..

79
3.6 . MANTENIMIENTO POR ÁREAS, CENTRALIZADO Y MIXTO.

El mantenimiento se puede organizar por departamentos, divisiones, secciones o

áreas, ya sea en forma centralizada; descentralizada o mixta, mediante una
combinación de los anteriores.
Cada sistema de organización tiene sus ventajas y desventajas, y se emplea,
dependiendo especialmente del tamaño de las organizaciones y si tienen
sucursales u otras dependencias o plantas.
En grandes empresas o plantas, la descentralización del mantenimiento permite
tiempos de respuestas más rápidos y se logra que los trabajadores se familiaricen
con los problemas de una sección particular de una planta, asimismo, la creación
de pequeñas unidades tiende a reducir la flexibilidad del sistema de
mantenimiento como un todo.24 Por ello, también es factible y ventajoso que una
combinación de algunas factores sean centralizados.
La organización del mantenimiento de tipo centralizada se caracteriza porque todo
el personal y los recursos, son controlados desde una jefatura central. Este tipo de
organización da buenos resultados en organizaciones pequeñas o medianas, sin
sucursales, ya que presenta menos problemas de transporte, facilidad para las
prioridades de compras, entre otros, y se obtiene un excelente flujo de información
y un estricto control de costos.
La estructura descentralizada se puede organizar por áreas geográficas, por
productos o servicios, por clientes o por procesos.
Esta división en zonas geográficas, el control es ejercido por el nivel supervisorio
en el área respectiva, requiere de pequeños talleres limitados a cierta cantidad de
trabajo. Se pueden presentar problemas de prioridades, transporte, compras, entre
otros, y la cantidad de personal normalmente es mayor que en el mantenimiento
centralizado.
No existe organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos
los casos. La organización en general es una combinación voluntaria de personas
y recursos diseñados para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas
y de personal, dirigida a la conservación de objetivos y fines, caracterizada por un
sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen.
La organización simple es utilizada por empresas pequeñas, no existen
disposiciones formales de la organización y la diferenciación horizontal es baja ya
que los empleados desempeñan múltiples funciones. La organización funcional
agrupa las personas sobre la base de la habilidad y experiencias comunes.
Descentralización: es la desconcentración constante de la autoridad a los niveles
en los cuales se realiza el trabajo. Esta acción refleja una especial filosofía de

24
Duffuaa, S; Raouf, A y Dixon, J. (2005). Sistemas de mantenimiento: planeación y control.
México. Editorial Limusa Wiley.
80
administración y obliga a saber con detalles qué decisiones y actividades se
realizarán en otros niveles superiores de la organización, así como cuáles deberán
permanecer en los niveles superiores.

La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de

decisiones en una estructura organizacional. La descentralización es el proceso de
transferir y asignar autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de
una jerarquía organizacional.

Conceptos Básicos en la Organización del Mantenimiento: Para conseguir la

implementación y el desarrollo de programas de mantenimiento con una estructura
organizacional eficiente, es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos:

1. Efectuar una división razonable y clara de las líneas de autoridad, evitando

entrecruzamientos. Esta división puede ser funcional, geográfica, basada en la
experiencia o una combinación de las tres. Pero siempre ha de haber una
definición clara de la línea limítrofe de la autoridad, para evitar
entrecruzamientos.

2. Las líneas verticales de autoridad y de responsabilidad deben ser tan cortas

como sea posible, es decir, evitar niveles cuya única función sea recibir una
información de arriba y tramitarla abajo.

3. Mantener la cantidad óptima de personal que informen a un solo individuo. La

organización más efectiva es aquella que limita de 3 a 6 la cantidad de
personas que informan a un supervisor. Sin embargo, esto es un término
medio, o sea, ―la cantidad promedio de cerebros que un cerebro puede
manejar con efectividad‖. Muy pocas personas que informen a un solo
individuo, pueden producir un desperdicio supervisorial y demasiados, una
supervisión inadecuada.

4. Adecue la organización a las personalidades. Aun cuando desde el punto de

vista teórico, se considera que una organización es correcta y los individuos
deben adaptarse a ella. La aceptación de la tesis de que la organización es un
medio para lograr el funcionamiento correcto del departamento de
mantenimiento, requiere considerar a las personas que están utilizando la
organización. Esto implica una organización de estructura flexible que sea
revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios de personal y de
las condiciones.

La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.

 Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe
supervisar más de cinco.
 Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en
proporción a su autoridad y responsabilidad.

81
  Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en
nuevas técnicas o aplicaciones.
 Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración
para el establecimiento de toda organización son:
 Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente
definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.
 La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad
correspondiente.
 La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su
actuación.
 La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones.
 Cada empleado deberá ser responsable ante una sola persona.
 No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados
de la que ésta pueda supervisar eficazmente.
 Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en
privado.
 Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.
 Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni
ser critico ni ayudante de otro a la vez.

Funciones Administrativas del Mantenimiento: A diferencia de las funciones de

la administración se encuentran de tal manera relacionadas que se puede
introducir un orden de aplicación como el siguiente:

1. Planeación.
A partir de necesidades establecer cursos de acción y oportunidades.
Definir el qué, para qué.
Presupuestar recursos con base en procedimientos estándar.
Definir procedimiento global.

2. Programación.
 Acciones para organizar la ejecución de tareas distribuyendo óptimamente
recursos y asignando prioridades.
 Definir el cómo, cuánto, con quién.
 Asignar recursos.

3. Ejecución
 Realización de requerimientos expresados en trabajos específicos.

4. Control
 Verificación del desempeño de tareas y sus efectos.
 Diseñar la estructura funcional de la organización.

82
 4. MODOS DE GESTIÓN EN MANTENIMIENTO.

Entendemos por Gestión del Mantenimiento, la realización de diligencias

encaminadas a determinar, organizar, desarrollar y administrar los recursos del
mantenimiento, con el objeto de lograr la más alta DISPONIBILIDAD de los
equipos con sano criterio económico.

En este capítulo podemos encontrar la definición de la mayoría de las formas de

gestión, y su correcta aplicación en el mundo del mantenimiento de hoy. Es
importante resaltar que en la industria, no se podrán ver separadas las diferentes
formas de gestión dado que esta clasificación es prácticamente académica, por
cuanto en la empresa ―MANTENIMIENTO ES UN SISTEMA‖.

En la mayoría de organizaciones actuales, se manejan cuatro modos de gestión

principalmente que son:

 MANTENIMIENTO CORRECTIVO  MC
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO  MP
 MANTENIMIENTO PREDICTIVO  MPd
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL  TPM

Además de los anteriores, podemos distinguir las siguientes:

 MANTENIMIENTO CON DISEÑO O PROYECTO

 MANTENIMIENTO PROGRAMADO
 MANTENIMIENTO PROACTIVO
 MANTENIMIENTO POR CONDICIÓN
 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

4.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede

desempeñar normalmente su función. Se somete a reparación hasta corregir el
defecto y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y así sucesivamente.

Este tipo de mantenimiento es el más común y conocido por los encargados, jefes
e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento
del equipo y de las partes susceptibles a falla y a un diagnóstico acertado y rápido
de las causas.

Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto era

operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso y
perdiera toda posibilidad de prestar algún servicio. Esta forma de mantenimiento
ocasionaba grandes pérdidas al no tomar en cuenta los costos de producción
generados por el paro imprevisto del equipo. Es utilizado todavía en algunas
fábricas pequeñas, microempresas de baja productividad, en equipos desechables
o de poco valor o de bajo riesgo en caso de falla.

83
El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justificaciones, por
ejemplo:

 Si el equipo no se halla en una línea o punto crítico del proceso y no ocasiona

serios trastornos a la producción o al mantenimiento.
 El fallo del equipo tiene un riesgo tolerable frente a disposiciones legales y
medioambientales.

Se llama equipo crítico al que:

 Su paro interrumpe el flujo normal de producción.

 Causa problemas ambientales ó de seguridad.
 Desperdicia energía.
 Su paro ocasiona demoras en la entrega a los clientes.
 Es costoso de mantener.
 Requiere reparaciones frecuentes.
 Sus repuestos son difíciles de conseguir.

Por lo tanto el simple hecho de que un equipo no sea catalogado como un equipo
crítico según las anteriores consideraciones, es una justificación para aplicar el
mantenimiento correctivo en este equipo.
Sin embargo, estas justificaciones deben revisarse periódicamente hasta
comprobarse que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona
trastornos graves a la producción, ya que la consideración de crítico puede variar
con el tiempo.
¿Por qué se permite que equipos cuya inversión es importante, funcionen
con sólo mantenimiento correctivo?
La actitud de permitir que instalaciones y equipos continúen funcionando sin
prestarles demasiada atención, puede tener su origen en algunos de los siguientes
aspectos:
1. Indiferencia ante los beneficios de las técnicas de planeación y
programación.
2. Falta de una buena justificación económica.
3. Demanda excesiva, temporal o permanente, de producción.
4. Demasiada carga laboral en mantenimiento.
Sin embargo, el mantenimiento correctivo No es puramente esperar que un equipo
tenga una falla para proceder a repararlo, él tiene una connotación mucho más
importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es más, el
mantenimiento, cualquiera sea el tipo de gestión siempre termina en el
mantenimiento correctivo. La figura 25 muestra un proceso típico.
En síntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser:
Planificado: Visualizado por inspección.
No planificado: Es la solución por emergencias.
84
El Mantenimiento Correctivo NO PLANIFICADO, es seguramente el tipo de
gestión más costoso y que más problemas ocasiona, ya que:

 Requiere más personal para las actividades de mantenimiento.

 Paros continuos y consuetudinarios amenazan la producción.
 Lucro cesante es siempre mayor.
 Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conflictos humanos.
 Los equipos pueden sufrir daños irreparables.
 Es difícil hablar de calidad en la gestión del mantenimiento.

Figura 25. Proceso de un Mantenimiento Correctivo.

ACTUALIZAR INFORMACIÓN
PARADA
POR FALLA

INSTALACIÓN Y
PUESTA EN MARCHA
ANÁLISIS DE
LA FALLA
REPARACIÓN CAMBIO

DISPOSICIÓN
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
DE RECURSOS

4.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO.25

Consiste en la inspección, periódica y armónicamente coordinada, de los

elementos propensos a fallas y la corrección antes de que esto ocurra.

Como otra definición de mantenimiento preventivo (MP) podemos decir que es el

mantenimiento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planificada y
programada anticipadamente, con base en inspecciones periódicas debidamente
establecidas según la naturaleza de cada máquina y encaminadas a descubrir
posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o
daños mayores que afecten la vida útil de las máquinas.

El MP más que técnica específica de mantenimiento es una “Filosofía” o Estado

de ánimo que principia desde el momento del diseño del equipo y que determina

25
Ver Mantenimiento Preventivo Siglo XXI en: González Carlos, Mantenimiento Preventivo para
Posgrado en Gerencia de Mantenimiento, UIS, 2013.
85
su confiabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo, que se establece cuando
sus altos costos de mantenimiento lo justifiquen económicamente.

El MP, al considerar la fábrica en forma integral no es una tarea exclusiva del

personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En
consecuencia un mínimo programa de MP, deberá incluir:

 Una inspección periódica de las instalaciones para determinar posibles

defectos de los equipos que puedan ocasionar daños mayores. (Listas de
Chequeo).
 La realización del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los
defectos anotados evitando que lleguen a ocasionar daños mayores.

Mantenimiento Preventivo significa realizar acciones para mantener el equipo

durable en buena condición de operación y evitar las fallas.

Un buen programa de Mantenimiento Preventivo (MP) es el corazón de un

mantenimiento efectivo. El éxito de este es con frecuencia una cuestión de la
condición. Se pueden lograr unos costos y un tiempo mínimo de parada con un
balance apropiado entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento
correctivo. Todas las cosas van a fallar algún día. Un MP puede prevenir que esas
fallas ocurran en mal momento, puede censar cuando la falla está próxima a
ocurrir y repararla antes de que cause el daño, y puede preservar las inversiones
de capital manteniendo la operación del equipo tan bien como en el día que este
fue instalado.
Un MP inepto, puede causar problemas. Cada vez que un equipo es tocado este
es expuesto a un daño potencial. Es excesivamente costoso reemplazar
componentes prematuramente. Los clientes pueden percibir la actividad de MP
como “esa máquina está dañada nuevamente”.
Las ventajas del MP son muchas y se justifica no sólo en las grandes sino también
en las pequeñas fábricas y en los grandes complejos industriales ya que sus
beneficios serán mayores a más alto valor de las instalaciones por metro cuadrado
de superficie.

Para lograr los plenos beneficios del MP, su programa mínimo 26 se debe
complementar con un buen análisis, planificación y programación de los trabajos,
así como también se debe establecer una documentación operativa mínima y
funcional.
Los elementos básicos del mantenimiento preventivo son:
 Parte a inspeccionar.
 Instante en que debe inspeccionarse. Y
 Control sobre el cumplimiento de la inspección.
26
Ver Plan maestro de Mantenimiento en: González Carlos, Mantenimiento Preventivo para
Posgrado en Gerencia de Mantenimiento, UIS, 2013.
86
El Mantenimiento Preventivo usualmente se lo asocia con una frecuencia
determinada a la cual se realizan las inspecciones u operaciones de
mantenimiento. (MBT)
Ventajas Y Desventajas Del MP: En el balance, el mantenimiento preventivo
tiene muchas ventajas. Sin embargo, se deben revisar las ventajas y las
desventajas de tal forma que las buenas puedan ser mejoradas y las negativas
reducidas. Debe darse cuenta que en la mayoría de los casos las ventajas y las
desventajas varían con el tipo de mantenimiento preventivo usado. La tabla 15
muestra un ejemplo de ventajas y desventajas.
Tabla 15. Ventajas y Desventajas del Mantenimiento Preventivo.
VENTAJAS DEL MP
Control administrativo: a diferencia del mantenimiento de reparación, el cual debe
reaccionar a la falla, el mantenimiento preventivo puede planear hacia el futuro. Esto
significa administración proactiva en lugar de reactiva. Las cargas de trabajo pueden
ser programadas de tal forma que el equipo está disponible para mantenimiento
preventivo a tiempos razonables.
Sobretiempo: el sobretiempo puede ser reducido o eliminado. Las sorpresas son
reducidas. El trabajo se puede realizar cuando es conveniente.
Carga de trabajo: las cargas de trabajo se pueden balancear para repartirlas según la
demanda sobre los recursos disponibles.
Producción: naturalmente, la producción estará feliz de haber reducido las paradas, el
tiempo de mantenibilidad, la programación y los problemas con personal. El acceso al
equipo con frecuencia está restringido a tiempos específicos regulados por los
requerimientos de producción. El MP le ayuda a asegurar, lo mejor posible, el uso
rentable de las funciones de producción.
Estandarización: se debe determinar la ―mejor forma‖ de hacer las tareas de MP.
Debido a la naturaleza repetitiva del MP, los procedimientos pueden ser mejorados y
las destrezas se pueden afinar. Si las mismas personas se usan consistentemente para
conducir el MP se puede establecer rápidamente el máximo entendimiento. Tal como
alguna tarea hecha frecuentemente con la guía técnica más apropiada, el MP puede
alcanzar un alto nivel de productividad.
Inventarios de partes: debido a que el MP permite la planeación de las partes
requeridas y cuando, esos requerimientos de material o actividades pueden ser
anticipados para estar seguros de que están a la mano para el evento. Se requiere una
existencia más pequeña de partes en las organizaciones que enfatizan el MP
comparado con las existencias necesarias para cubrir las paradas que podrían ocurrir
cuando no se enfatiza el MP.
Equipos fuera de servicio: con una alta demanda de producción y una baja
disponibilidad del equipo, se requiere la reserva, o equipo en reposo en el caso de
paradas no previstas. Algún respaldo se puede requerir aún con el PM, pero la
necesidad y la inversión serán reducidas evidentemente.
Seguridad y Contaminación: si no existen inspecciones de MP o dispositivos de
detección de problemas, el equipo se puede deteriorar hasta el punto donde es
inseguro o puede arrojar contaminantes. El desempeño generalmente seguirá un
patrón de diente de sierra. En el cual el equipo trabaja bien después del mantenimiento
y luego se degrada hasta la falla y nuevamente alcanzando un alto nivel de deterioro.
87
Soporte a los usuarios: si se divulga adecuadamente, El MP ayuda a mostrarles a los
operadores de equipos, a los gerentes de producción y a otros usuarios de los equipos
que la función mantenimiento está luchando en suministrar un alto nivel de soporte.
Aquí el programa de MP debe ser divulgado para que todo el personal involucrado
entienda el valor del MP, la inversión requerida y sus propios roles en el sistema MP.
Beneficio/Costo: muy frecuentemente, las organizaciones consideran solamente
costos sin reconocer el beneficio y provecho que son el objetivo real. El MP permite un
balance en tres direcciones entre el mantenimiento correctivo, el mantenimiento
preventivo y la rentabilidad en la producción.

DESVENTAJAS DEL MP
No obstante de todas las buenas razones para hacer mantenimiento preventivo, existen
varios problemas potenciales que deben ser reconocidos y minimizados.
Daño potencial: cada vez que una persona toca una pieza de un equipo, existe un
potencial de que un daño ocurra por negligencia, ignorancia, abuso, o procedimientos
incorrectos. Desafortunadamente, la confiabilidad del equipo es afectada por la baja
confiabilidad de la gente. Muchos desastres y accidentes que se han publicado se han
ocasionado por un inepto mantenimiento preventivo. La mayoría de las personas ha
experimentado que los problemas del carro o de los utensilios de la casa fueron
causados por algo que fue hecho en un servicio de mantenimiento previo. Esta situación
da pie para el slogan ―Si trabaja, no lo repare‖.
Mortalidad infantil: las partes nuevas y consumibles tienen una mayor probabilidad de
ser defectuosas, o de fallar que los materiales que ya están en uso. El reemplazo de
partes no está sujeto a la misma calidad y a las mismas pruebas de confiabilidad como
las partes que son puestas dentro de un equipo nuevo.
Uso de partes: el reemplazo de partes en un MP, en lugar de esperar a que la falla
ocurra, obviamente terminará la vida útil de la parte antes de la falla y por lo tanto se
requieren más partes. Entre el cambio de partes, la mano de obra y el lucro cesante, el
costo de las partes usualmente es el componente más pequeño.
Costos iniciales: dado que el valor del dinero en el tiempo y la inflación que causa un
peso gastado hoy, tendrá un precio mayor al peso gastado o recibido mañana, se debe
reconocer que la inversión en mantenimiento preventivo es hecha antes que esos
costos hubieran incurrido si el equipo hubiera corrido hasta la falla. Se cree que el costo
incurrirá más temprano y de hecho puede ser mayor que lo que podrían ser los costos
de mantenimiento correctivo. Los beneficios en términos de disponibilidad del equipo
deberían ser sustancialmente mayores al hacer mantenimiento preventivo.

Acceso al equipo: Cuando la producción está alta o su demanda es alta, uno de los
mayores retos para mantenimiento es ganar acceso al equipo con el propósito de
realizar el MP. Este acceso será requerido con más frecuencia y mayores dificultades.
Mientras que para los mantenimientos con parada imprevista serán más fácilmente
accesibles. Un buen programa de mantenimiento preventivo requiere el soporte de
producción, con la notificación inmediata de algunos problemas potenciales y buena
voluntad para coordinar la disponibilidad para inspecciones y MP´s necesarios.

88
Filosofía del Mantenimiento Preventivo: En la mayoría de las fábricas se podría
aplicar la frase " es mejor prevenir que reparar".
1. Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise periódica y
detenidamente, corrija antes de la falla.
2. La constancia, la flexibilidad y el factor humano son una condición básica para
obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de
inspección trazados. Recuerde que una falla puede aparecer en el momento
menos pensado.
3. El MP requiere mucha flexibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que
se permita la primacía de inspección a los equipos básicos del proceso de
producción, a las reparaciones en emergencia, o cuando se refiere a la
seguridad industrial por falla en equipos cuyas consecuencias puedan resultar
fatales para la vida humana o de la planta.
4. El ser humano es un elemento imprescindible en el MP, debe tener una
cuidadosa preparación en todas las operaciones a su cargo, conocer los
riesgos y beneficios de su labor. Se preferirá hacer equipos de trabajo por
especialidades.
5. Básicamente el MP debe ser el producto de una programación. Tal programa
debe resolver los siguientes interrogantes.
a. Qué elementos han de inspeccionarse.
b. Cuándo, Quién y cómo ha de hacerse.
c. Cómo establecer los controles de cumplimiento.
6. La experiencia ha demostrado que día de día más empresarios, propietarios e
ingenieros de producción se dan cuenta de los grandes beneficios técnico-
económicos logrados con un buen plan de MP, muchas personas han tenido
dudas antes de adoptarlo, ninguna después.
7. El MP más que una técnica es una filosofía. No solamente es mantener un
equipo limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados.

¿Por que hacer MP?: Existen tres razones para hacer mantenimiento
Preventivo:
1. Prevenir las Fallas.
2. Detectar el comienzo de la Falla.
3. Descubrir una falla oculta.

La mayoría del personal de ingeniería de una planta ante la pregunta:

¿Por qué se debe hacer mantenimiento preventivo?
Responderán: ―Prevenir la Falla de los Equipos‖.
¿Habría sido esa su respuesta?
Si es esa, su respuesta es correcta pero no completa en su punto de vista.
89
Desafortunadamente, no es posible prevenir todas las fallas de los equipos. Pero
eso no significa que nuestra habilidad inteligente para realizar las tareas de
mantenimiento preventivo deba terminar allí. De hecho existen dos opciones
adicionales e importantes para considerar:
 Primero: ¿no se puede conocer cómo prevenir una falla?, entonces se
debe saber cómo detectar el comienzo de la misma 27 y/o revisar si la falla
ha ocurrido antes de que el equipo sea puesto en servicio.
 Segundo: equipos cuyo estado de falla operacional está oculto de la vista
hasta que es demasiado tarde o cuando otra falla se presenta. Son lo que
se denominan fallas ocultas, por ejemplo la acumulación de sucio que
atasca en posición cerrada la válvula de alivio de presión en una planta
compresora de gas. Daño en una alarma audible en casos de emergencia.
El repuesto desinflado en el vehículo familiar.

A demás se puede:
Evitar que una pequeña avería se convierta en un daño mayor, por medio de la
detección y prevención oportuna de la avería.
Lograr la máxima eficiencia de los equipos, mediante su mejor funcionamiento
Evitar graves accidentes o daños irreparables, por medio de la prevención
oportuna de las fallas catastróficas.
Lograr una garantía para el trabajador y la empresa, debido a que si se evitan los
accidentes graves y las fallas catastróficas, se puede garantizar la integridad
tanto para el trabajador como para la empresa.

Que debo tener en cuenta en el Mantenimiento Preventivo?: el ingeniero de

mantenimiento que quiera elaborar un programa eficiente de MP, deberá tratar de
seguir los siguientes pasos previos:
1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para definir los del
mantenimiento.
2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de
producción.
3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y habilidades del personal a su
servicio y del que opera el equipo.
4. Programar los cursos de adiestramiento de personal, necesarios.
5. Estudiar y fijar los diferentes planes de mantenimiento a cada equipo.
6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prefijado
se cumpla.
7. Estudiar y evaluar (por ejemplo cada tres meses) los beneficios, dificultades y
fracasos del programa cumplido.
8. De acuerdo con la evaluación obtenida del programa, afinar, corregir o
modificar el plan fijado inicialmente.

27
Ver curva PF en: González Carlos, Mantenimiento Preventivo para Posgrado en Gerencia de
Mantenimiento, UIS, 2013.
90
Factores que afectan la Magnitud de un Programa de Mantenimiento
Preventivo:
1. El costo del programa en comparación con la reducción de los costos de
mantenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo, es decir si el
dinero que se invierte en mantenimiento SI está representado en las
mejoras en la producción de la empresa.
2. Porcentaje de utilización del equipo al cual se le presta el MP, varía
dependiendo de si sólo se le aplica a los equipos críticos de las plantas.
3. Todo el programa de MP, se justificará solamente si con su implementación
se van a reducir los costos totales de mantenimiento.

Problemas Básicos del Mantenimiento Preventivo: Al desarrollar un programa de

mantenimiento preventivo se pueden encontrar los siguientes problemas:
 Indiferencia de los directivos frente a los beneficios de la planificación, dado
que inicialmente se requieren unos altos recursos.
 Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor), los empleados de
Mantenimiento y operaciones van a querer seguir con sus viejos hábitos.
 Demanda excesiva, temporal o permanente, de producción.
 Falta comprensión y cooperación de la alta gerencia.
 La exigencia de resultados inmediatos.
 Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros.
 Falta una correcta justificación económica. Encontrar el punto de equilibrio
entre costos de inspección y costos de daños.
Una Fábrica sin Mantenimiento Preventivo: En una fábrica donde no haya
mantenimiento preventivo se presentarán los siguientes problemas, tabla 15.
Tabla 15A. Una Fábrica sin Mantenimiento Preventivo.
PRODUCCIÓN
VENTAS
1. Se atrasan programas.
1. No se cumplen entregas.
2. Posibilidad de detenerse el proceso productivo.
2. Los clientes se enojan.
3. Materia prima puede dañarse.
3. Desprestigio para la empresa.
4. No cumplen lo programado.
PERSONAL MANTENIMIENTO
1. Desmoralización y malestar general del 1. Personal trabaja bajo excesiva
personal. presión.
2. Presta oportunidad de saboteo. 2. El trabajo es deficiente.
3. Imposibilita lograr incentivos. 3. Aumenta la cantidad de
4. Problemas con sindicato pueden personas involucradas.
manifestarse abiertamente. 4. Más horas extras.
CONTABILIDAD Y FINANZAS
ALMACENES Y BODEGAS 1. Los datos de costos alternan
1. Muchas veces no hay el repuesto. mucho. Dificultad para
2. Pedidos de emergencia elevan los costos cuantificarlos.
y aumentan los disgustos. 2. Con frecuencia se descuadran los
presupuestos.
91
Beneficios logrados por el Mantenimiento Preventivo:
 Disminución del tiempo ocioso por menos paros imprevistos.
 Menor número de reparaciones en gran escala.
 Menor acumulación de la fuerza de trabajo de Mantenimiento.
 Menor cantidad de reparaciones repetitivas.
 Disminución de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento Proactivo)
debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repuestos utilizados.
 Menor número de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de
calidad, debido a la correcta adaptación de los equipos.
 Aplazamiento o eliminación de los reemplazos prematuros de equipo debido a
su mejor conservación y aumento de la vida probable.
 Menor necesidad de equipo en operación por los mayores rendimientos.
 Reducción de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales
debido al trabajo de optimización de las operaciones de mantenimiento y la
disminución de las reparaciones por fallo imprevisto.
 Mejor control del trabajo por la utilización de programas y procedimientos
adecuados.
 Reducción y control de los niveles de inventario de repuestos.
 Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de producción no
sufren pérdidas de bonificaciones por los paros imprevistos.
 Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta.
 Menores costos de producción, debido a que hay una menor cantidad de fallas
catastróficas en las máquinas.

Una Fábrica con Mantenimiento Preventivo: en una fábrica donde haya

mantenimiento preventivo se presentarán las siguientes ventajas, tabla 16.
Tabla 16. Una Fábrica con Mantenimiento Preventivo.
PRODUCCIÓN
VENTAS
1. Se uniformiza la producción
1. Se cumplen las entregas.
2. Materiales mejor aprovechados
2. Los clientes satisfechos.
3. Se cumplen los programas.
3. Aumenta prestigio de la empresa.
4. Se sostiene alta producción.
MANTENIMIENTO
PERSONAL
1. Personal trabaja tranquilo.
1. Personal contento.
2. Trabajo mejora la calidad.
2. Se puede cumplir con los incentivos.
3. Recurso Humanos se pueden
3. Menos sanciones.
establecer razonablemente.
4. Mejores relaciones entre personas
4. Disminuyen horas extras.
ALMACENES Y BODEGAS
1. Se puede pronosticar el consumo de CONTABILIDAD Y FINANZAS
repuestos. 1. Permite precisar costos.
2. Facilita hacer pedidos. 2. Permite preparar presupuestos y
3. Menores costos de pedidos e cumplirlos.
inventarios.

92
La Inspección en Mantenimiento: La inspección consiste en observar cuidadosa
y detenidamente el estado del elemento en cuestión, buscando desgastes,
desajustes, piquetes, erosiones, grietas o fisuras, etc. y registrar detalladamente
las observaciones en cuadros destinados para tal fin.
En términos generales todo sistema. Mecanismo, máquina, motor o instalación
mecánica, neumática, hidráulica o eléctrica; obras civiles y construcciones
locativas debe ser sometido al análisis de prevenciones. La tabla 17 muestra las
principales formas de realizar la Inspección.
Tabla 17. Formas de Realizar la Inspección y Secuencia.28
1. Sensorial (humana): Consiste en observar ciertas
condiciones de operación que primitivamente pueden
detectarse a través de los sentidos.
A. Según el
2. Sensórico (instrumental): Consiste en observar
inspector
ciertas condiciones de operación utilizando
instrumentos, se prefiere que no requieran el paro de
equipos.
1. En servicio: Es toda la inspección que se le hace al
equipo en funcionamiento sin necesidad de hacer
una parada.
B. Según el estado
2. Fuera de servicio: Es el que se hace mediante la
del equipo
utilización de un procedimiento especial con el equipo
fuera de servicio para inspecciones de: Partes
interiores, acoples, alineamientos, desajustes, etc.

¿Qué se Debe Inspeccionar?: la respuesta depende totalmente de las

condiciones locales de la planta. Un buen programa debe incluir la mayor parte de
los bienes físicos de la planta.

A continuación se enumeran algunos de los equipos que se deben inspeccionar:

 Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuberías, bombas,

compresores, instrumentos.
 Equipo de seguridad: Válvulas de alivio de presión y vacío. Controles,
equipo de respiración y primeros auxilios.
 Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de
distribución de agua, vapor, y aire comprimido.
 Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento.
 Edificios: Áreas de embarque, patios y almacenamiento.
 Equipo de protección contra incendio: Bombas de agua, rociadores de
polvo, extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma.
 Equipo de Mantenimiento: Máquinas herramientas, equipo de transporte,
grúas y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspección.

28
Ver: 2.1.1 La Inspección En Mantenimiento.
93
Frecuencias de Inspección: El intervalo de chequeo puede ser en términos de
tiempo horario, semanal, mensual, o basado en la cantidad de uso de las partes
de la máquina. Para equipo de pruebas eléctricas, el tiempo de encendido puede
ser un factor crítico y se puede medir a través de un indicador de tiempo operado
eléctricamente.
El intervalo de inspección debe estar basado en la estabilidad, el propósito, y el
grado de uso.29
Si los registros iniciales indican que el equipo permanece dentro de la precisión
requerida en las calibraciones sucesivas, los intervalos se pueden ampliar. Si por
el contrario, el equipo requiere ajustes o reparaciones frecuentes, el intervalo se
debe acortar.
Cualquier equipo que no tenga intervalos de calibración específicos se debe
examinar como mínimo cada 6 meses y calibrar a intervalos no mayores que un
año.
Los ajustes o la asignación de intervalos de calibración se deben hacer de tal
forma que mínimo el 95% de un tipo particular de equipos estén dentro de la
tolerancia cuando son sometidos a una recalibración programada regularmente.
En otras palabras: si más del 5% de un tipo particular de equipos está fuera de la
tolerancia al final de su intervalo, entonces el intervalo se debe reducir hasta que
menos del 5% esté defectuoso cuando se revise.
Importancia de los Archivos de los Equipos: Los registros básicos para
mantenimiento preventivo son los archivos del equipo. Tabla 18.
En una operación pequeña con menos de 200 piezas en la complejidad del
equipo, los registros se pueden mantener fácilmente sobre un papel.
Los registros del equipo proveen información para propósitos de otro
mantenimiento preventivo. Los partes esenciales que se deben incluir son:
Tabla 18. Datos principales por Equipo.
 Número de identificación del
 Uso por día=tiempo de operación
equipo=códigos
 Nombre del equipo.  Ultimo mantenimiento preventivo vencido.
 Producto/Grupo/Clase del
 Siguiente mantenimiento preventivo.
equipo.
 Localización=planta, sección  Tiempo del ciclo para mantenimiento preventivo.
 Oficios requeridos, número de personas y el
 Uso de lecturas de
tiempo para cada uno=tareas personal y tiempo
medida=instrumentos
estimado.
 Intervalos de mantenimiento
 Partes requeridas.
preventivo=frecuencia

29
Ver fuentes para determinar frecuencia de del MBT y MBC en: González Carlos, Mantenimiento
Preventivo para Posgrado en Gerencia de Mantenimiento, UIS, 2013.
94
Figura 26. Flujograma de un proceso de Mantenimiento Preventivo.30

Orden de Trabajo
Toda orden de trabajo sobre un equipo se debe registrar en una base de datos
donde se puedan localizar las realizadas por equipo, durante un período de tiempo
dado.

30
Turmero Astro, Iván José. Diseño Sistema de Gestión Mantenimiento Preventivo.
95
El historial de falla y de reparaciones provee información vital para el análisis para
determinar si el mantenimiento preventivo es efectivo.
Se debe determinar individualmente cuántos detalles se deben guardar en cada
registro para cada situación. Por ejemplo, el reemplazo de rodamientos
principales, cigüeñales, rotores y partes de larga vida similares que son
reemplazados de vez en cuando, se deben registrar.
El conocimiento es útil para planear la mayoría de las revisiones que determinan si
ha sido hecho recientemente y que por lo tanto no necesita ser hecho en este
evento y también para obtener partes que probablemente deberán ser
reemplazadas. Esto no necesita hacerse para un tornillo, una tuerca o un bombillo.
Registros de Control: Un sistema de registro se debe mantener en todos los
instrumentos, lo cual incluye:

 Historia de uso.
 Precisión.
 Localización actual.
 Intervalo de calibración y cuando vence.
 Procedimientos de calibración y controles necesarios.
 Valores actuales de la última calibración.
 Historia de mantenimiento y reparaciones

4.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

El mantenimiento predictivo es aquel que utiliza datos extrapolados ó tendencias
para determinar la vida de servicio sin problemas de una máquina.
El Mantenimiento Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilización de
indicadores y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los parámetros
fundamentales de funcionamiento óptimo de las máquinas. Estos aparatos de
control pueden ser:

 Vibrómetros  Analizadores de gases

 Manómetros  Analizadores de aceites
 Termómetros  Medidores de espesores
 Termógrafos  Aislamientos eléctricos
 Indicadores de Niveles de ruido  Etc.
El Mantenimiento Predictivo: se ha constituido en una parte indispensable de la
planeación del mantenimiento y las estrategias de parada de las fábricas
modernas, ya que estas quieren diferir el mantenimiento del equipo hasta que se
haya establecida claramente la necesidad del mismo, y esta información es
suministrada por las técnicas predictivas.
El Mantenimiento Predictivo es el mantenimiento planificado y programado con
base en la determinación de la tendencia del Estado o condición continua del
equipo, con la intención de predecir un estado futuro.
96
Figura 27. Diagrama del Mantenimiento Predictivo.

Monitoreo de
variables Análisis de
comportamiento comportamiento

EQUIPO

Comparación
con estándar

Programas
de acción

Verificación y Toma de
control decisiones decisiones
comportamiento comportamiento

El estado o condición se determina mediante monitoreo de variables como:

 Temperatura  Humedad.
 Presión.  Tensión, deformación.
 Movimiento mecánico.  Vibraciones.
 Impulsos, choques.  Sonido, ruido.
 Ultrasonidos.  Posición mecánica.
 Aceleración, desaceleración.  Desplazamiento.
 Acción cíclica.  Tiempo.
 Grado de cambio.  Descargas.
 Concentración.  Composición.
 Función eléctrica.  Función mecánica.
 Características eléctricas.  Secuencia eléctrica.
 Función y secuencial.  Características magnéticas y
 Condición de aceites. electromagnéticas. Otros.

El Mantenimiento predictivo es fundamentalmente una base de datos que se utiliza

para predecir una condición futura.
Ventajas Sobresalientes del Mantenimiento Predictivo: las ventajas más
importantes del Mantenimiento Predictivo son:

97
 A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es más económico.
 Disminuye sustancialmente las fallas imprevistas, dado que se monitorea la
condición del equipo en tiempo real.
 Disminuye el costo de inspecciones, dado que por medio del monitoreo se
sabe el estado de gran parte del equipo.
 Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparación,
porque permite hacer una programación más exacta dado que se sabe qué es
lo que se va a reparar.
 Disminuyen costos de aseguramiento de equipos.

Justificacion de los Programas de Mantenimiento Predictivo: los siguientes

objetivos son los más frecuentes incorporados a las aplicaciones exitosas del
Mantenimiento Predictivo
1. Administración del Mantenimiento: la información de las condiciones de
la planta, permite al administrador tomar decisiones acerca de los
programas de producción y las actividades de Mantenimiento. Los
presupuestos planeados y su justificación, pueden ser soportados con datos
reales. Los recursos son entonces dirigidos, basados en necesidades
identificadas.
2. Prevención de Fallas Castatróficas: ahorros substanciales resultan si un
equipo es parado para prevenir una falla catastrófica. Por ejemplo, una falla
en un rodamiento de una bomba, puede resultar en un daño en el rotor, en
el impulsor o en la estructura de la bomba. Detectar las fallas incipientes de
los equipos, programar reparaciones y por consiguiente reducir los gastos
adicionales de reparación, son los objetivos principales de todos los
programas de Mantenimiento Predictivo.
3. Aseguramiento de la Calidad: de las nuevas instalaciones y de los
equipos sometidos a overhaul, ya que es posible probar los equipos
después de intervenidos, establecer los criterios de aceptación para compra
de equipos, antes de aceptar un nuevo equipo o un overhaul.
4. Inventario de Repuestos Justo a Tiempo (JIT): los programas de
Mantenimiento predictivo permiten que el Justo a Tiempo sea
implementado, mientras se reducen los riesgos; se reducen los costos de
mantener grandes inventarios de repuestos.
5. Prevención del Mantenimiento Basado en el Calendario (Preventivo):
frecuentemente, el mantenimiento basado en el calendario resulta en la
reparación de equipos que no lo necesitaban. Los programas basados en
el calendario son costosos y en algunos casos introducen problemas en
equipos delicados. Las reparaciones basadas en el calendario, se justifican
solamente cuando existen fuertes evidencias históricas que permiten
establecer la vida del equipo en ciclos, por ejemplo, en bombas que
manejan fluidos corrosivos. El mantenimiento predictivo permite saber el
estado real del equipo y con esta información se puede programar el
momento exacto en que se necesita hacerle mantenimiento al equipo.
98
 6. Incremento del Tiempo Medio entre Fallas (MTBF=TMEF): el análisis de
las causas de las fallas, usando las técnicas del Mantenimiento Predictivo,
es un método comprobado para lograr un alto MTBF. A medida que los
periodos de MTBF comienzan a hacerse más grandes, los programas de
Mantenimiento podrán ser realísticamente ajustados.
7. Ahorros de Energía: entre un 5% y un 15% de la energía consumida en
promedio, se pierde en una planta por fricciones o ineficiencias de las
maquinas. La detección de la causa y el remedio de esta pérdida, son
posibles usando las técnicas del Mantenimiento Predictivo; los ejemplos
incluyen el desalineamiento en acoples y el desbalanceo de fases en el
campo eléctrico.
8. Mantenimiento Proactivo: ocurrida la reparación oportuna de los efectos
de la maquina, el análisis de los datos disponibles determinará la causa
principal de los síntomas presentados. Entonces, se revisará o se
rediseñará la instalación para eliminar la causa raíz del daño. De esta
manera, la vida de la máquina se extenderá, y la frecuencia de reparación
de la misma se reducirá.
Tecnologías del Mantenimiento Predictivo: las presiones económicas globales
y la competencia intensiva, están forzando a la industria privada a operar con la
más alta eficiencia, rendimiento y eficacia. De hecho, la máxima eficiencia
operativa es ahora mandataria para una competitividad financiera y una
estabilidad empresarial. Lograr un incremento en la eficiencia, involucra reducir
costos en muchas áreas, incluyendo el redimensionamiento organizacional y la
Reestructuración. Entonces, los administradores de Operaciones y de
Mantenimiento se encuentran frecuentemente ante la dificultad de lograr altas
metas de eficiencia mediante reducciones de presupuestos, personal y equipos.
Los administradores y los operadores que se esfuerzan por una operación
eficiente, están dirigiéndose hacia programas y sistemas de Mantenimiento
predictivo (MPd), para adquirir información acerca de la condición de la maquinaria
de la planta. Esta información, es usada para maximizar la producción de la
planta basada en el conocimiento o la confiabilidad esperada para cada sistema
probado, y los recursos de Mantenimiento para unas necesidades básicas.
Las tecnologías de MPd descritas aquí, son ejemplos de los procedimientos de
ensayos no destructivos y de los reportes disponibles, para el personal de
Operaciones y de Mantenimiento.
Principales Procedimientos Actuales:

 Cromatografía de aceites y otros  Medidas dialécticas en aparatos

fluidos. eléctricos.
 Medida y análisis de vibraciones en  Medición de espesores de paredes y
máquinas rotativas. revestimiento de reactores.
 Comportamiento térmico y  Análisis de gases de combustión.
termografía de rayos infrarrojos.  Otros: Presión, velocidad.
99
Análisis de Vibraciones: Así como los programas de lubricación son
considerados la espina dorsal de los programas de Mantenimiento Preventivo, el
Análisis de Vibración es la tecnología de Mantenimiento Predictivo mas informativa
para el diagnóstico de la condición del equipo, ésta, es capaz de monitorear todas
las partes móviles asociadas con el equipo rotativo, y podrá detectar las
condiciones del problema antes de que comiencen a ser serias.
Las aplicaciones de programas industriales de MPd actuales, usan Análisis de
Vibraciones, las cuales típicamente incluyen las siguientes tareas:
0. Establecimiento del punto de referencia para los datos de vibraciones, o de
los criterios de aceptación, es determinar el nivel aceptable de vibración de
la maquina.
1. Monitoreo de la maquinaria sobre programas predeterminados, e
identificación de los equipos que se desvían de los datos de referencia
existentes, o exceden los niveles absolutos de alarma.
2. Análisis de datos e información a la dependencia de Mantenimiento de la
fuente del problema y su severidad; recomendación posterior de la acción
de reparación.
Las técnicas de recolección de datos varían desde las simples mediciones de
vibración total hasta los más sofisticados análisis de detección/diagnóstico de
componentes individuales de equipos; podemos encontrar desde recorrer las
instalaciones con recolectores portátiles hasta sistemas de monitoreo en línea.
Un programa de diagnóstico ―maduro‖ es capaz de suministrar a la dependencia
de Mantenimiento, las partes específicas para intervenir/reparar. Un reporte puede
indicar la condición de la máquina, la severidad de la(s) falla(s) y una
recomendación de la acción de reparación adecuada.

Análisis de Partículas de Desgaste: el (APD): es una técnica poderosa para un

examen ―no intrusivo‖ de las partes lubricadas por aceite en un equipo. Las
partículas contenidas en el aceite lubricante, transportan una importante y
detallada información, acerca de las condiciones de la máquina. Esta información
puede ser deducida a partir de la forma, composición, distribución de tamaños y
concentración de tales partículas. Las características de la partícula son lo
suficientemente específicas como para que los modos de desgaste del equipo en
operación, puedan ser determinados, permitiendo la predicción del ambiente futuro
de dicho equipo.
Una aplicación usa información de tendencias a partir de un Ferrógrafo de lectura
directa, de muestras de aceite, para evaluar la cantidad de partículas de desgaste
presentes. Los límites de alarma basados en estas lecturas, así como también la
periodicidad entre muestras, son comúnmente los que determinan cual muestra
requiere evaluación microscópica. Algunos tipos de equipos que funcionan en
ambiente extremadamente limpios, tales como las bombas de vacío, requieren
que todas las muestras sean llevadas a evaluación microscópica. Otros tipos de
100
equipos, tales como las bombas centrífugas, pueden requerir exámenes
microscópicos solamente cada tres meses. Todas las partículas vistas,
combinadas con la información de la configuración de los equipos, le permiten al
analista la identificación de los problemas del equipo, y la recomendación de las
acciones de Mantenimiento apropiadas.
El APD y las industrias que trabajan con lubricantes usados, han crecido
grandemente debido a la necesidad de extender la vida de los lubricantes vía
aditivos, combinados con el alto costo de desecho de los lubricantes usados.

Análisis de la Corriente Eléctrica en Motores: los datos de análisis de corriente

eléctrica provienen de un espectro de amplia resolución que permite el empleo de
técnicas de diagnóstico y la cuantificación de la confiabilidad del motor. La
administración de la base de datos, de los datos de la corriente eléctrica del motor,
hace que los programas sean fáciles de manejar.
Los sistemas de análisis de corriente eléctrica, típicamente incluyen las
siguientes pruebas:
 Resistencia  Factor de potencia
 Problemas en voltaje de las barras del rotor  Balance de inductancias
 Balance de corrientes  Balance de capacitancias.

 Los resultados de los diagnósticos incluyen:

 Puntos eléctricos calientes  Excentricidad de espacio de aire (Air Gap)
 Pérdida de resistencia a tierra  Fallas en el rotor.

Termografía: la Termografía o elaboración de imágenes infrarrojas está

categorizada como una herramienta preventiva y como una herramienta de
Mantenimiento Predictivo. La tecnología suministra tanto información predictiva
como información sobre detección de fallas en tiempo real. Para el operador de
una bomba, la Termografía es útil para encontrar puntos eléctricos calientes en un
motor, conexiones eléctricas flojas o deterioradas, y el monitoreo de temperaturas
de rodamientos, acoples, Hornos, etc.

Administración por Resultados: las tecnologías de MPd han sido

sucesivamente implementadas por muchos años, y sus éxitos están bien
documentados. El inicio o actualización de un nuevo programa a las tecnologías
actuales, requiere el compromiso de la administración si este quiere ser exitoso.
Para todo programa exitoso hay otro que fallará por falta del administrador
apropiado. Antes de empezar un programa de MPd, es necesaria una inversión en
entrenamiento, y un compromiso para permitir que la dependencia de
Mantenimiento disponga del tiempo adecuado para producir buenos resultados.
―Las dependencias de Mantenimiento son generalmente entusiastas cuando
entienden los beneficios y potenciales de los programas de MPd‖. Sin embargo, el
entusiasmo rápidamente desaparece cuando el arranque de un MPd coincide con
otro trabajo extra de la dependencia, que obligará a que sólo se le trabaje cuando
se tenga tiempo. El Mantenimiento Proactivo producto del análisis predictivo, no

101
solo se traducirá en la eficiencia que producen los ahorros en costos, sino que
también mejorará el ambiente de trabajo de la dependencia.

Conclusión: las tecnologías de MPd han mejorado drásticamente en años

recientes, debido al rápido desarrollo de los PC’s y de los equipos digitales de
diagnóstico y recolección de datos. Ahora es posible realizar análisis de
diagnóstico y predicción, y producir un reporte de un equipo complejo, en mucho
menos tiempo que lo que toma la llenada de las Cartas de datos de hace algunos
años. Sin embargo, las capacidades de los equipos y del software han avanzado
más rápido que la incorporación de nuevas tecnologías en la filosofía de
aplicación, por parte de la mayoría de expertos. Un administrador asignado a la
selección de la tecnología para su programa, deberá analizar cuidadosamente no
solo lo que está disponible, sino también lo mejor de acuerdo con sus
necesidades. El énfasis de hoy es el de obtener información para administrar, a un
costo razonable. La evaluación detallada de los formatos de reporte y del
contenido técnico, es crítica para maximizar el reintegro de la inversión y obtener
un programa exitoso.

4.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

Después de la Segunda Guerra Mundial, las industrias japonesas determinaron
que para competir prósperamente en el mercado mundial, tenían que mejorar la
calidad de sus productos, así, importaron o copiaron, técnicas de manufactura y
de administración de los Estados Unidos, y los adaptaron a sus circunstancias.
Para mejorar el mantenimiento del equipo, Japón importó de los Estados Unidos el
concepto de Mantenimiento Preventivo, en los años 1950’s. Más tarde importó
otros términos que incluían; Mantenimiento Productivo, Prevención del
Mantenimiento, Ingeniería de Confiabilidad, etc. Modificando lo anterior el
ambiente industrial japonés, para formar lo que se conoce como TPM
(Mantenimiento Productivo Total), en los años 1970’s, algunas veces definido
como; Mantenimiento Productivo, implementado por todos los empleados, basado
en que la mejora del equipo debe involucrar a todos en la organización, desde los
operadores hasta la alta dirección.
El término TPM fue definido en 1971 por el Japan Institute of Plant Engineers, (hoy
Japan Institute for Plant Maintenance) incluyendo las siguientes 5 metas:

1. Maximizar la Eficacia Global del Equipo.

2. Desarrollo de Sistemas de Mantenimiento para la Vida Útil del Equipo. TPM
y Planes de Mantenimiento Preventivo y Predictivo
3. Involucrar en el Mantenimiento, a todos los Departamentos que Planean,
Diseñan, Usan, o Mantienen el Equipo.
4. Involucrar Activamente, en el Mantenimiento, a todos los Empleados,
desde la Alta Dirección hasta los Trabajadores de Planta.
5. Promover el TPM a través de la Gestión de la Motivación. Promover Actividades
Autónomas o Mantenimiento Autónomo, realizado por los operarios.

102
Los pasos específicos para desarrollar el programa de TPM, deben ser realizados
individualmente por cada compañía, es decir, ajustado a sus requerimientos y
progreso en materia de Mantenimiento. Inclusive hasta combinar TPM y RCM.

La palabra "total" tiene 3 significados relacionados con 3 características de TPM.

Eficacia total: Perseguir la eficiencia económica.

Total PM: establecer un plan de mantenimiento para la vida del equipo,

incluyendo prevención del mantenimiento (técnicas de monitoreo para
diagnosticar las condiciones del equipo, identificando signos de deterioro y la
inminente falla) y mantenimiento preventivo.

Participación total: mantenimiento autónomo por operadores y actividades de

grupos pequeños en cada nivel.

TPM tiene un doble objetivo: cero caídas en producción y cero defectos, cuando
esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos son reducidos, el
inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se
incrementa.

Para introducir TPM en la fábrica (ver tabla 19), la alta dirección debe incorporar el
TPM dentro de las políticas básicas de la compañía, y concretar metas, tales como
incrementar el período de uso del equipo a más del 80%, reducir las
descomposturas en 50%, etc.

Una vez que las metas han sido establecidas cada empleado debe entender,
identificar y desarrollar las actividades de pequeños grupos en el lugar de trabajo,
que aseguren el cumplimiento de las metas. En TPM, los grupos pequeños
establecen sus propias metas basadas en las metas globales. Tabla 20.

La mayoría de la gente tiene una resistencia innata al cambio, aún con los
cambios que tienen consecuencias deseables. TPM, incrementa productividad,
calidad (competitividad), reduce costos, mejora las ganancias, y crea un ambiente
favorable para los trabajadores.

Para implementar el TPM, se necesita un plan maestro, que sirva como lista de
actividades para que el TPM sea dividido en etapas, y se visualicen las funciones
de los grupos en cada nivel.

Mientras que el Mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida útil del equipo y
su idea es incrementarla, retardando las averías tanto como sea posible; el
Mantenimiento Productivo busca la máxima eficiencia de los equipos.

El Mantenimiento Productivo es un paso hacia adelante, del Mantenimiento

Preventivo. Es realizar un mantenimiento preventivo eficaz.
103
Tabla 19. Pasos para Implantar el Mantenimiento Productivo Total.
FASE PASO DETALLES

1. La alta dirección anuncia Conferencia sobre TPM al

inicio TPM. personal

2. Programa de educación y Directores: seminarios.

campaña. General: presentaciones

3. Crear organizaciones/ Crear comités en cada nivel

promoción. para promoción, asignar staff

4. Establecer políticas Evaluar condiciones actuales,

Preparación

básicas y metas. metas

Preparar planes detallados de

5. Formular plan maestro.
actividades.

Implantación 6. Organizar acto de Invitar clientes, gente

preliminar lanzamiento. importante

7. Mejorar la efectividad de Seleccionar equipo modelo.

cada equipo. Formar equipo de proyecto.

Promover los 7 pasos, fabricar

útiles de diagnóstico y
8. Programa de
establecer procedimientos de
mantenimiento autónomo.
certificación de los
trabajadores

9. Programa de Incluye MP, y predictivo,

mantenimiento para gestión de
Equipos nuevos por repuestos, herramientas,
mantenimiento. dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento

Entrenar a los líderes, estos
para mejorar operación y
comunican información con
capacidad de
Implantación

los miembros del grupo.

mantenimiento.

11. Programa actualización de Reconstrucción y

los equipos antiguos. mantenimiento preventivo

Evaluación para el premio

12. Perfeccionar y mejorar el
Estabilización PM, fijar objetivos mas
TPM.
elevados
104
Tabla 20. 7 Pasos para desarrollar el Mantenimiento Autónomo.
LOS PASOS LAS ACTIVIDADES

Limpiar para eliminar polvo y suciedad,

1. Limpieza Inicial (5S’s) principalmente en el cuerpo del equipo;
lubricar y apretar pernos, descubrir problemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y

2. Acciones en la fuente de los difusión de esquirlas, mejorar partes que
problemas son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el
3. Estándares de limpieza y tiempo gastado limpiando, lubricando y
lubricación apretando (específicamente tareas diarias
y periódicas)
Con la inspección manual se genera
instrucción los miembros de círculos
4. Inspección General
descubren y corrigen defectos menores del
equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo
5. Inspección autónoma
para inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de
lugares de trabajo individuales;
6. Organización y orden sistematizar a fondo el control del
mantenimiento: estándares de inspección,
limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y
metas compañía, incrementar regularidad
7. Mantenimiento autónomo
de actividades mejora. Registrar resultados
pleno
análisis TMEF y diseñar contramedidas en
concordancia

En un sistema de Mantenimiento Productivo Total, los operarios están

comprometidos en las tareas de limpieza y observación básica del
comportamiento del equipo. En algunas situaciones pueden ser los responsables
de la lubricación, apriete de tuercas y tornillos, graduación y ajuste de algunos
sistemas permisibles y el cambio de algunas piezas sencillas.
La idea es que el personal de producción-operación, desarrolle un sentido de
pertenencia del equipo, que lo cuide como propio y que aprenda completamente
su funcionamiento e interioridad.
El personal de mantenimiento se ocupa básicamente de los grandes
mantenimientos, con el apoyo del personal de producción.
105
 El Mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda
persona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo (según sus roles), debe
estar involucrada en su mantenimiento y administración.

En el Mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo siga en

producción, sino que lo haga de la mejor manera posible. En la gerencia del
mantenimiento cuando se establece un criterio tal, éste debe poderse medir. En
este caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del
mantenimiento Productivo, involucra un parámetro denominado EFICIENCIA
GLOBAL DE LOS EQUIPOS.

Eficiencia Global de Producción: la Eficiencia Global de Producción en el

sistema de mantenimiento productivo, significa: ―la cantidad de servicio productivo
de un equipo‖.

La EGP es un indicador de gestión que valúa la operación del equipo y que con un
buen procedimiento de diagnóstico permite identificar los aspectos problemáticos
para su corrección y mejoramiento.

Matemáticamente, la EGP es el producto de la Disponibilidad, la Velocidad o

Desempeño y el nivel o factor de Calidad.

DISPONIBILIDAD: Es el tiempo total durante el cual el equipo está operando

satisfactoriamente, más el tiempo que estando en receso, puede trabajar sin
contratiempos durante un período.

DESEMPEÑO: Es la velocidad de producción real de un equipo comparada con

la ideal o de diseño. Se ve disminuida por las paradas cortas, para corregir
defectos en el flujo o por marchas en vacío o para desatascar.

CALIDAD: Es la relación entre la cantidad de producción de buena calidad y la

producción total. Este indicador se ve afectado por los rechazos o producción
defectuosa o porque no satisfacen las especificaciones de calidad.

La Eficiencia Global de Producción se determina, del producto de los índices

anteriores:

EGP = DISPONIBILIDAD X VELOCIDAD X INDICE DE CALIDAD

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜𝑋𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎

𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 − 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑜𝑛 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎
106
Donde:
Tiempo de Operación Programado: es el tiempo que el equipo debe estar en
operación. No incluye el tiempo de las paradas programadas como los descansos del
personal, comidas, reuniones o paradas para mantenimiento programado.
Tiempo de Paradas: Son todos los tiempos muertos no programados. Algunos son
imputables a mantenimiento y otros a producción, sin embargo lo que importa para la
eficiencia global de producción es el total.
Tiempo Teórico del Ciclo: es el tiempo que el equipo requiere para producir una
unidad del producto basado en la velocidad o capacidad del diseño.
Cantidad Procesada: describe la producción real de un equipo. Dependiendo del
producto, puede medirse en unidades, galones, metros o cualquier otra medida.
Cantidad de Defectos: es la cantidad de producto que ha sido rechazado porque no
cumple las especificaciones. No siempre es todo perdido, ya que algunas veces es
posible reciclar algo del material.
Seis Causas Principales de Pérdidas: Mediante el cálculo de la EGP es posible
identificar aquellas operaciones o equipos molestosos y que por tanto requieren
intervenciones hacia su mejoramiento. Los equipos que tienen valores bajos de
Eficiencia, por lo regular, ofrecen mayores oportunidades de mejoramiento y se los
debe enfrentar primero para que produzcan motivación.
Cada una de las categorías o factores de la EGP se ve disminuida por los
contratiempos (pérdidas) en cada una de ellas, identificarlas es la tarea del grupo
de mantenimiento. Una clasificación que ofrece la teoría del mantenimiento
productivo, incluye las seis más importantes ocasiones en las que ellas se
manifiestan.
Tabla 21. Causas de Pérdidas.
DISPONIBILIDAD DESEMPEÑO CALIDAD
5. Defectos en el
3. Velocidad de proceso, que producen
1. Averías. Fallos del operación reducida, pérdidas de tiempo al
equipo, que producen que produce pérdidas tener que rehacer
pérdidas de tiempo de tiempo al no partes de él o reparar
inesperadas obtenerse la velocidad piezas defectuosas o
de diseño del proceso. completar actividades
no terminadas.
2. Puesta a punto y
4. Paradas cortas y
graduación o ajustes de
marcha en vacío.
las máquinas que
Esperas y detenciones 6. Pérdidas al iniciar el
producen pérdidas de
menores durante la proceso Pérdidas de
tiempo al iniciar una
operación normal que tiempo propias de la
nueva operación u otra
producen pérdidas de puesta en marcha de
etapa de ella. Por
tiempo, ya sea por la un proceso nuevo,
ejemplo, al inicio en la
operación de marcha blanca,
mañana, al cambiar de
detectores, periodo de prueba, etc.
lugar de trabajo, al
obstrucciones en las
cambiar una matriz o
vías, etc.
hacer un ajuste.
107
4.5 MANTENIMIENTO PROACTIVO.

Es una filosofía dirigida principalmente a la detección y corrección de las causas

raíz que generan el desgaste y que conducen a la falla de la maquinaria. Una vez
que estas causas se localizan, no se debe permitir que continúen presentes en la
maquinaria. De hacerlo, su vida y desempeño se verán reducidos. La duración de
los componentes del sistema depende directamente del control que se le haga a
los parámetros de causas de falla, manteniendo estos dentro de límites
aceptables, utilizando mecanismos para la detección y corrección de las
desviaciones según el programa de mantenimiento proactivo.
El concepto de límites aceptables, hace referencia a los parámetros de las causas
de falla que se encuentran dentro del rango de severidad operacional, que
conducirá a una duración viable del componente en servicio.
Como ejemplo, en los sistemas mecánicos operados bajo la protección de
lubricantes líquidos, el ejercer control sobre las cinco causas de falla plenamente
reconocidas, puede llevar a prolongar hasta 10 veces la vida útil de los
componentes actuales. Estas causas son:
 Partículas.  Temperatura.
 Agua.  Aire.
 Combustible o compuestos químicos.
Cualquier desviación en los parámetros de las causas de falla anteriores, dará
como resultado el deterioro del material del componente, seguido de una baja en
el desempeño del equipo, y finalizando con la pérdida total de los componentes o
funcionalidad del equipo. Figura 28.
Las condiciones de trabajo y uso de los equipos que conducen a fallas
(condicional de falla), producen deterioro del material (falla incipiente), que es la
causa directa de la pérdida en el desempeño del equipo (falla operacional) y que
finalmente termina en la falta de funcionalidad del equipo (falla catastrófica).
Con el objeto de detectar y corregir las causas de falla, se deben establecer
métodos de control y seguimiento que permitan identificar su nivel y
comportamiento. En el mantenimiento proactivo, se emplean las mismas técnicas
del MPd; el MBC; los END y otras pruebas, para el monitoreo de las condiciones
de los equipos. Con frecuencia se emplea el análisis de aceites usados. Por medio
del empleo de ésta, se pueden implementar programas de análisis de aceite
usado, con el objetivo de establecer la condición de los equipos y así poder tomar
decisiones al interior del mantenimiento preventivo (cambiar aceite), o de
mantenimiento correctivo (cambio de piezas deterioradas). Desde el punto de vista
del mantenimiento proactivo, el análisis de aceites está contemplado como una
herramienta para salvar equipos y determinar cuándo una pieza esta propensa a
fallar, para así programar su reparación temprana. Otra de las herramientas
empleadas por el mantenimiento proactivo, es el análisis de modos de falla,
consecuencias, síntomas y efectos (FMECA). Análisis de Modos de Falla, Efectos
y su Criticidad AMEF – FMECA.
108
Podemos decir que el mantenimiento proactivo es un proceso de gestión que
permite mejorar continuamente estrategias de mantenimiento y rendimiento de
maquinaria mediante la detección y corrección de las causas de las fallas y su
objetivo es eliminar los fallos repetitivos o posibles problemas recurrentes. Una
buena implantación y ejecución del proceso de Mantenimiento Proactivo puede
asegurar una mejor amortización de los activos al gestionar claramente el riesgo
potencial sobre ellos.
Para poder implementar un modelo de mantenimiento proactivo se deben cumplir
algunas exigencias tales como:

 Garantizar el apoyo de la Gerencia.

 Establecer equipos críticos.
 Tener herramientas predictivas.
 Capacitar al personal encargado de las labores de mantenimiento.
 Crear grupos capacitados para el análisis de datos, determinación de las
causas raíz (RCA)31 de falla en los sistemas y la forma de corregirlas.
Con el objetivo de garantizar el cumplimiento de las actividades de mantenimiento,
se establecen una serie de registros para soportarlas, entre los cuales están:

 Planes y programas de mantenimiento.

 Registro de equipos (hoja de vida) actualizados.
 Orden de trabajo (solicitud de servicios), por correctivo y/o preventivo.
 Reportes de trabajos generados por el software.
 Registro de los análisis y pruebas realizadas sobre los equipos.
 Documentos redactados por los grupos encargados de los análisis.
 Registro de actividades realizadas sobre los equipos.
Figura 28. MPa y evolución de la falla.

31
Ver: González Carlos, Moncada y otros. SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN EN METODOLOGÍAS
DE ANÁLISIS DE FALLA, pag. 149, UIS, 2009
109
4.6 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD – MCC.
El MCC es un procedimiento estructurado, que permite definir la mejor política de
mantenimiento para cada máquina o equipo en su contexto operacional. Requiere
de un trabajo en equipo, conformado por el personal de Mantenimiento y
Producción-Operación, en donde se determinan reglas para la evaluación y toma
de decisiones. Además, ayuda a establecer el cuándo y el por qué, realizar algún
tipo de mantenimiento (Proactivo, Predictivo, Preventivo, Correctivo).
Se fundamenta en la solución de las siguientes siete preguntas:
1. ¿Cuál es la función del activo?
2. ¿De qué manera puede fallar?
3. ¿Qué origina la falla?
4. ¿Qué pasa cuando Falla?
5. ¿Importa si falla?
6. ¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
7. ¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla?
El éxito del proceso de implantación del MCC depende básicamente del equipo de
trabajo.
Para implementar un programa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(MCC), es necesario tener en cuenta que previamente, en la Empresa, debe
haberse implementado la Gestión de Mantenimiento Preventivo, de Mantenimiento
Predictivo y de Mantenimiento Proactivo. En donde se incluya:
 Formación del equipo humano de trabajo.
 Capacitación al personal.
 Cambio de manera de pensar.
 Entrenamiento específico en búsqueda de problemas, sus raíces y
sus causas.
 Motivación al personal para superarse cada día.
 Estimulación al personal para que el programa de mantenimiento
surja y se sostenga del personal encargado de su mantenimiento y
operación.
 Definición de las áreas y equipos sobre los cuales se implementará el MCC.
 Selección de las tareas de mantenimiento.
 Selección y definición del sistema.
 Definición de criticidad y selección de los Sistemas Críticos.
 Análisis de fallas funcionales. Determinación de Modos y efectos de fallas.
 Fallas de bajo impacto. Son eventos cuyas consecuencias no
impactan severamente a la operación.
 Fallas de alto impacto. Son eventos cuyas consecuencias impactan
severamente sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones.
 Selección de procedimientos y estrategias de mantenimiento.
 Árbol lógico de decisiones.

110
  Adecuación de la organización para el estudio.
 Tratamiento de los elementos no relevantes.
 Revisión y actualización de la metodología MCC
 Análisis y conclusiones.
 Recomendaciones.
Es interesante definir la Confiabilidad Operacional como la capacidad de una
instalación (procesos; tecnología; gente) para cumplir su función o el propósito que
se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional
específico.
La Confiabilidad Operacional, se la define generalmente dentro de los siguientes
cuatro aspectos esenciales: Confiabilidad humana; Confiabilidad de los procesos;
Mantenibilidad de los equipos y Confiabilidad de los equipos, figura 29
Figura 29. Elementos esenciales de la Confiabilidad Operacional.

La Confiabilidad Operacional se aplica sustancialmente en los casos relacionados

con:
 Elaboración de los planes de mantenimiento e inspección en equipos
estáticos y dinámicos.
 Establecer alcance y frecuencia óptima de paradas de planta.
 Solución de problemas recurrentes en equipos e instalaciones que afectan
los costos y la confiabilidad de las operaciones.
 Determinación de tareas que permiten minimizar riesgos en los procesos,
instalaciones, equipos y ambiente.
 Establecer procedimientos operacionales y prácticas de trabajo seguro.
También se puede decir que MCC es una ― Filosofía de gestión del mantenimiento,
en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo
definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en
función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
111
cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallas de estos activos, a
la seguridad, al ambiente y a las operaciones‖.
Tiene como objetivo principal, el establecimiento de un proceso racional y
sistemático de análisis, que permite la definición de tareas de mantenimiento de
equipamientos, para garantizar la confiabilidad y la seguridad de los sistemas al
menor costo posible. Figura 30.
En el MCC, cada tarea de un programa de mantenimiento preventivo, es generada
a partir del análisis de tipos de fallas funcionales del sistema, seguido de un
análisis de sus efectos o consecuencias. Con base en el análisis realizado, se
determina si la tarea de mantenimiento es esencial o deseable, teniendo en cuenta
la posibilidad de que la falla pueda afectar la seguridad, al medio ambiente, o a la
relación costo/beneficio del sistema.
Ya que No todos los equipos y componentes industriales responden a una curva
tradicional de "deterioro en función del tiempo‖, las expectativas y exigencias del
mantenimiento industrial varían y crecen continuamente. Entre algunas de estas
están:
 Mayor necesidad de disponibilidad y confiabilidad de equipos.
 Mayores exigencias de calidad de productos.
 Mejor cumplimiento de plazos de entrega.
 Mayor satisfacción de clientes externos e internos.
 Mayor seguridad y atención al medio ambiente.
 Mejor control de costos.
Figura 30. Flujograma del MCC.

112
 5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO.

Una excelente gestión del mantenimiento sólo puede ser posible con un excelente
sistema de información que lo apoye. Porque, además de asegurar el dato preciso
en el instante oportuno, es fuente para el análisis estadístico y obtención de los
indicadores de gestión y costos del sistema de mantenimiento imperante; facilita la
presentación de informes y contribuye al control continuo de las posibles desviaciones de
los objetivos trazados en las políticas gerenciales del mantenimiento.
Como todo sistema de organización e información, es necesario establecer el nivel
al cual se piensa manejar la información. Por ejemplo: a la gerencia seguramente
no le interese saber cuáles son las ordenes de trabajo para hoy, pero sí cuánto se
ha invertido en mantenimiento en lo que va corrido del año y cuál es el equipo que
más ha participado en ello; para el ingeniero de mantenimiento tal vez lo más
importante sea, realizar diagnósticos certeros sobre el estado de un equipo.
Objetivo: El objetivo fundamental del sistema de información para el
mantenimiento es presentar continuamente la base de datos esencial para la
correcta y oportuna planificación del mantenimiento y la evaluación de su gestión.
Como Empezar: Un buen inicio para un sistema de información, es la dotación
de una pequeña biblioteca. En ella se abren compartimentos, por equipos,
secciones, líneas de producción o cualquier otro sistema, según el tipo de planta.
Toda empresa por pequeña que sea requiere un mínimo de información sobre sus
equipos, son los manuales y catálogos de operación y servicio suministrados por
los proveedores o vendedores. Con ellos se puede iniciar un sistema de
información.

5.1 CONCEPTO DE SISTEMA.

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados, que puede así mismo
estar compuesto de algunos subsistemas también con elementos en interacción,
inclusive con otros elementos del sistema. Estas interacciones producen
combinaciones mediante las cuales se separan o comparan causas para producir
consecuencias, es decir requiere unas entradas y produce salidas. Lo anterior se
esquematiza en la figura 31.
Características:32 los sistemas por definición son una complejidad organizada con
las siguientes características:
 Es abierto al impacto del entorno
 Tiene límites.
 Energía, materia e información son importados desde el exterior de sus límites.
 Parte de la energía es almacenada para impedir la desintegración futura,
otra parte es transformada por y para las necesidades del sistema.
Como ejemplos interesantes pueden mencionarse:
 SISTEMA DE MANTENIMIENTO
 SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO
32
Steven Saunders, La Nueva Psicología del Emperador. 2011, Holigral Publishing, ISBN 978-0-9570409-0-8
113
Enfoque Sistémico O Analítico: un enfoque analítico, hace énfasis en el
análisis de cada elemento en particular; un enfoque sistémico, hace énfasis
en las relaciones entre los elementos y recursos.
El Sistema de Mantenimiento: Lo constituyen todos los elementos y recursos del
Sistema productivo
 Tierra y espacio
 Capital
 Equipos y herramientas
 Recursos humanos y todo su potencial
 Tecnología
 Información (sistema de información). etc.
Figura 31. Esquema de un Sistema.

5.2 ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

PARA MANTENIMIENTO Y SUS RELACIONES.
Existen numerosos tipos de formatos que han sido exitosamente utilizados en
algunos equipos. Sin embargo, considerando la recomendación de expertos, antes
de utilizar definitivamente un formato, debe someterse a prueba durante algún
tiempo. La regla general dice: ―no utilice a la ciega formatos exitosos en otras
plantas‖.
Un sistema normal simplificado de información para el mantenimiento puede
contener los siguientes elementos básicos:
 Registro de equipos, Registro de Maquinaria o Ficha Técnica, con datos
del proveedor, datos de compra y datos técnicos parametrizados del mismo.
 Fichas para Motores Eléctricos.
 Fichas de Tableros de Control.
 Fichas de máquinas como:
 Pequeñas Bombas centrífugas
 Bandas Transportadoras
 Etc….
114
  Repuestos críticos o necesarios por equipo y recomendaciones de almacenamiento.
 Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias. Especialmente de
aquellas que podamos fabricar directamente o por interpuesta persona.
 Estándares de mantenimiento, Mantenimiento Básico o Actividades de Mantenimiento.
 Valores de Medidas estándar e instrucciones para inspecciones en
mantenimiento preventivo y predictiv