Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Los conceptos de toma de decisiones y de planificación se refieren a un mismo tipo de proceso, que consta de tres
etapas: formulación del problema, análisis de los cursos de acción y planificación de la implementación.
OM
d) Resolución de un problema específico
- Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o productos (output) del sistema o unidad
.C
- El macrosistema o entorno de la unidad.
El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema, quien convierte los
insumos en resultados o productos. Estos constituyen la contribución del sistema al macrosistema. Pero los resultados
DD
también realimentan los recursos del propio sistema.
Eficiencia: relación entre input y output (insumo y producto, y costo y resultado). Depende de los insumos además de
LA
los resultados.
Productividad: sinónimo de eficiencia, en el sentido de relación insumo-producto, caracteriza el volumen del output.
Calidad total: calidad del output, debe medirse en función de los atributos que demandan los usuarios del output. Si se
persigue un máximo de calidad en el output es necesario lograr el máximo de calidad en todos los elementos que
componen el input y el proceso. Se integra con el criterio de construir la calidad en lugar de controlarla. Propugna
asegurar a priori la calidad requerida de todos los elementos del input y del proceso, para que no sea necesario
Dado un sistema, cabe convenir que el input y el proceso configuran los medios y que el output constituye el fin.
Tomando como base el modelo de sistemas se puede caracterizar la planificación estratégica que comprende:
- Análisis estratégico (interno, como fuerzas y debilidades, y externo, condiciones del macrosistema que pueden
afectar al sistema)
- Las definiciones estratégicas en cuanto al output (misión, objetivos y metas) y en cuanto a las grandes
alternativas en materia de recursos y su utilización.
RESUMEN
La expresión de planificación estratégica se emplea usualmente con referencia a una corporación, empresa o unidad de
negocios. Sin embargo, el concepto de planificación estratégica no es aplicable exclusivamente a una empresa. Según el
modelo de sistemas, cualquier clase de unidad puede hacer planificación estratégica, ya sea un sector de la empresa,
un grupo de trabajo, individuo, etc.
Con respecto a la empresa, los objetivos de alto nivel (determinados por la planificación estratégica) se decantan a
través de la estructura organizativa hacia todos los sectores de la organización, dando lugar a la planificación operativa
y sirviendo de base para el diseño del sistema de información y el control consecuente.
OM
Entonces se examina la planificación operativa de cada sector de la empresa, utilizando como base el modelo de
sistemas.
Por último, la administración por objetivos pretende perfeccionar la planificación operativa de cada sector, en forma
integrada con la planificación estratégica de la organización.
.C
DD
LA
FI
El proceso de planificación se basa en la toma de decisiones anticipada orientada a la obtención de los estados
proyectados deseados. Funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativos
de la empresa deben planificarse de forma simultánea e interdependiente.
OM
Planificación estratégica empresarial: expresa soluciones a la tensión existente en las organizaciones con objetivos
definidos conjugando el yo empresarial con el entorno externo y equilibrando el ciclo vital del corto con el largo plazo
La planificación, programación y desarrollo del presupuesto empresarial representan parte del aprendizaje continuo de
la empresa, pero no garantizan su supervivencia.
.C
El presupuesto está integrado al proceso de planificación estratégica y táctica de las empresas. Sin esta integración, su
utilidad seria casi nula.
Requisitos:
LA
Para que sea efectivo, los funcionarios deben comprender sus responsabilidades en la elaboración del trabajo
presupuestal.
Pueden cubrir diferentes periodos dependiendo del tipo de metodología utilizada, y el director de presupuesto es el
responsable de coordinar todas sus partes. Los procesos de desarrollo del presupuesto son responsabilidad de su
director, cuya aprobación se somete al área encargada del presupuesto. Debe haber un manual integral donde se
asigne la responsabilidad de su preparación y se describan las formas, las políticas y los procedimientos afines a la
presupuestación.
OM
Estado de resultados proyectado: síntesis del presupuesto económico
Cash-flow (flujo de caja): síntesis del presupuesto financiero
Situación patrimonial proyectada: cierre del presupuesto.
.C
1- Principio participativo: los participantes llegan a entender su organización, el medio y como su
comportamiento puede mejorar el desempeño conjunto
2- Principio de continuidad: los planes se basan en supuestos tratados como verdaderos. Debe trabajarse sobre
DD
el mantenimiento o cambio de los supuestos mas importantes, advirtiendo errores y corrigiendo en forma
constante.
3- Principio holístico: abarcando las dos partes (principio de coordinación e integración)
recursos
• Estandarización del uso de los factores que lo necesiten
• Puesta en practica y control de la acción
• Análisis de los desvíos y retroalimentación del esquema de planificación.
Presupuesto integrado: herramienta de dirección que forma parte del objetivo operacional de la empresa y de sus
procesos de planificación. Debe ser integrado vertical (aspecto jerárquico de la empresa) y horizontalmente (sentido
operativo).
Secuencia temporal
- Estratégica
Evalúa la misión, objetivos y planes actuales de la empresa, y continua con las etapas de diagnostico interno y
externo.
En el diagnostico externo se investigan las amenazas del entorno, por ejemplo, estudiando tecnologías claves
para el sector, valorando necesidades financieras del segmento, estudiando las necesidades de mercado, etc.
En el interno se estudian fuerzas y debilidades de la empresa para la cual se recomiendan 3 campos:
o Diagnostico financiero: compara estados financieros con otras empresas del sector. Énfasis en la
OM
elaboración y proyección de los balances de situación y los resultados proyectados.
o Diagnostico operativo: análisis de los productos y de los mercados. Para ello se detectan las
actividades líderes, actividades en expansión (productos nuevos), actividades maduras, actividades
deficitarias.
o Diagnostico funcional: conocer el funcionamiento de las distintas unidades estructurales de la
empresa. Se estudian, por ej., inversiones y resultados, políticas de stock, edad promedio de los
equipos, etc.
.C
Esta etapa se enfoca en la toma de decisiones en función de los análisis anteriores. Debe intentar armonizar
fuerzas y debilidades de la empresa con amenazas y oportunidades que brinda el entorno.
DD
- Intermedia o táctica
Definición de los planes intermedios, comenzando con el desarrollo de las políticas. Será necesario coordinar:
o Planes de producción: asegurar que los productos estarán a disposición del cliente en los plazos
establecidos.
o Planes financieros: ligado al de producción. Se desarrollan los costos e ingresos previstos y proyectada
LA
- Operativa o presupuestaria
FI
PRONÓSTICO DE VENTA
Base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto integral. Si este pronóstico
es preciso, los pasos siguientes en el proceso del presupuesto serán más confiables. El área de comercialización es la
responsable de hacer estas estimaciones.
Mercado disponible: los consumidores potenciales deben poseer capacidad para adquirir o contratar el objetivo
productivo (bien o servicio)
Mercado cualificado disponible: a los consumidores con las tres restricciones anteriores, se agrega que debe estar
cualificado para su compra o contratación (Ej.: mayor de 18 años)
Mercado atendido: parte del mercado hacia la cual la empresa dirige sus esfuerzos. Se logra la ubicación prestando
atención a las funciones de los objetivos productivos que se están ofreciendo en el mercado. Segmento en el cual la
empresa competirá, en función de las calidades, funciones y características ofrecidas en los objetivos productivos.
OM
El total de ventas que logra una empresa y sus competidoras constituye el mercado accedido definido por el numero de
los consumidores que ya han comprado el producto.
.C
consumidores no interesados en interesados
- Implantarse en otros mercados disponibles
Mercado mínimo: nivel de ventas que se podría obtener sin necesidad de estimular la demanda mediante costos de
LA
promoción.
Mercado potencial: partir de un determinado nivel de costos aplicados a políticas de marketing, la demanda no puede
incrementarse más.
La demanda de la empresa depende de todos los condicionantes de la demanda de mercado y de los posibles
FI
- Su cuota de mercado: objetivo de ventas para una línea de productos o servicios, sección de la empresa o
agente de ventas, estableciendo así una meta para estimular los esfuerzos de ventas.
- Presupuesto de ventas: estimando el volumen de ventas esperado, utilizándose para el posterior
dimensionamiento de la nomina de recurso humano, cantidades de bienes intermedios necesarios, nivel de
producción y recursos financieros a aplicar.
Todas las previsiones de ventas se fundamentan en uno de estos tres conceptos: lo que las personas opinan, lo que
hacen y lo que hicieron.
OM
✓ Precio de venta unitario
FORMULA DE APLICACIÓN
.C
Deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado.
Consiste en el pronostico de ventas ajustado por las políticas de inventario definidas.
La producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no existan fluctuaciones en la contratación y
DD
adquisición de factores a utilizarse. Para estabilizar la cantidad de recurso humano también se debe mantener el
inventario a un nivel eficiente. Si es muy bajo, la producción podría interrumpirse, pero si es muy alto, el costo de
posesión del inventario seria excesivo.
INFORMACIÓN NECESARIA
LA
FORMULA DE APLICACIÓN
FI
INFORMACIÓN NECESARIA
FORMULA DE APLICACIÓN
OM
Presupuesto de consumo de bienes intermedios
= unidades de uso de bienes intermedios requeridos por unidad de objetivo
x costo unitario por la disponibilidad de cada unidad de usos de bienes intermedios
.C
Presupuesto de consumo: se miden los consumos de los bienes intermedios en el accionar del proceso productivo.
INFORMACIÓN NECESARIA
DD
✓ Presupuesto de producción en unidades
✓ Inventario final de bienes intermedios en unidades
✓ Inventario inicial de bienes intermedios en unidades
✓ Costo por unidad de uso + costos asociados para la disponibilidad en los procesos productivos + costos de la
gestión de stocks
LA
FÓRMULAS DE APLICACIÓN
- Respecto al componente físico: realizar un estado presupuestado por cada tipo de modalidad existente en la
organización, a saber:
Operarios jornalizados: jornal/diario con modalidades de pago quincenal/mensual. La unidad de
disponibilidad de estos son las horas hombre productivas.
- Respecto al componente monetario: tiene que ver con el salario o remuneración pactado en el convenio y
debe ser expresado en términos de unidades de uso disponibles (HHP). Deben contemplarse:
Cargas sociales asociadas
Ausentismos pagos
Suministro de uniformes y elementos de seguridad
Sueldo anual complementario (SAC o Aguinaldo)
OM
En caso de existir en la misma empresa distintos convenios laborales y diferentes modalidades de contratación, se
deberá confeccionar un presupuesto de RH por cada uno.
INFORMACIÓN NECESARIA
.C
✓ Tarifa por HHP incluyendo costos asociados
FORMULA DE APLICACIÓN
La importancia de la gestión de la energía radica en la necesidad de su contratación y uso adecuado. Para poder
presupuestar el uso y aplicación de este recurso se deberán tener en cuenta:
Este tipo de gestión de recurso implica un mayor conocimiento técnico, el cual deberá permitir calcular su vida útil
medida en términos de unidades de uso del lector. Cuando se logra ese conocimiento, el agotamiento se liga al
presupuesto de producción y a la cantidad de horas maquina u horas de procesamiento que serán necesarias en
función de la cantidad de unidades que la empresa necesita lograr en referencia a un periodo de tiempo.
Esto provoca una gestión mas adecuada del factor a la realidad de los procesos.
INFORMACIÓN NECESARIA
OM
✓ Presupuesto de horas de mano de obra directa
✓ Costos de RTG fijos
✓ Costos de RTG variables
FORMULA DE APLICACIÓN
.C
= costos de RTG fijos totales
+ (horas presupuestadas MOD x Costos de RTG variables por HHP)
DD
LA IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA DETERMINACION DE LOS PRESUP UESTOS
VINCULADOS A LOS COS TOS.
Debemos conocer:
Se desarrolla sobre la base de los presupuestos operativos. Antes de poder proyectar los resultados deben definirse las
políticas de stock y desarrollar los presupuestos de costos de administración y comercialización.
FORMULA DE APLICACIÓN
OM
PRESUPUESTO DE COSTO S DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS A VENDER
Se genera a través de los presupuestos individuales desarrollados y ajustados por los cambios de inventario.
INFORMACIÓN NECESARIA
.C
✓ Presupuesto de mano de recursos humanos
✓ Presupuesto de costos de recursos con tratamiento grupal (RTG)
✓ Inventario inicial de objetivos productivos terminados
✓ Inventario final de objetivos productivos terminados.
DD
FORMULA DE APLICACIÓN
Los principales costos variables se obtienen sobre las bases de las unidades monetarias por el concepto de ventas.
La sugerencia de confección seria desagregar la información de los presupuestos comerciales en función de:
INFORMACIÓN NECESARIA
FORMULA DE APLICACIÓN
OM
Necesario tener un solo presupuesto para cada mes dentro de un trimestre.
INFORMACIÓN NECESARIA
FORMULA DE APLICACIÓN
.C
Sumatoria de los costos fijos por mes.
Engloba las actividades presupuestarias que generan información en forma dinámica, es decir, identificadas con el
proceso productivo en sí. Se utiliza un esquema de proyecciones con costeo completo.
Se cuenta con los siguientes costos unitarios por cada unidad de objetivo productivo:
• Servicios de energía
• Costos de bienes finales de capital mensuraros por su uso técnico
• Otros costos vinculados con RTG de comportamiento grupal variable
Del conjunto de los ítems del costo normal unitario, multiplicado por los volúmenes de entregas sacados del pronostico
Cambios que se deberían realizar en la presentación formal del presupuesto de costo de objetivos productivos vendidos
y en el estado de resultados proyectado:
PRESUPUESTO DE CAJA
Ayudan a evitar cambios arriesgados de las disponibilidades en las empresas, dinero en efectivo y saldos acreedores en
cuentas bancarias, que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía.
Debe hacerse una cuidadosa planeación del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja.
OM
La caja proviene principalmente de la recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas por contado.
El presupuesto de caja se resuelve como los ingresos por ventas y los egresos por compras a proveedores. Esto permite
a las empresas fijar sus políticas de cobranzas y de pagos en función de dicho flujo. El origen de las cobranzas estará
dado por el presupuesto de ventas y la estructura de la cartera de clientes. Desde el presupuesto de producción se
generarán los consumos de factores que provocarán egresos de divisas.
.C
Las salidas de caja se banas en los presupuestos individuales previamente preparados con los ajustes necesarios para
cambiar la base devengada a la base de caja.
Las partidas diferentes de caja no requieren desembolsos de tesorería. Estas cantidades deben deducirse de los totales
DD
de los planes para propósitos del presupuesto del desembolso de caja.
En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial se agrega a las entradas estimadas para mostrar la cantidad
esperada de dinero disponible para cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para
determinar el superávit o el déficit al final de cada mes.
LA
FORMULAS DE APLICACIÓN
•
El estado de flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en la caja y en los equivalentes de caja. Las entradas
de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de efectivo según las actividades operacionales, de
inversión y financieras.
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Tiene por objetivo pronosticar los ingresos y egresos de divisas que provocara la gestión de las inversiones en las
organizaciones. Partiendo del saldo inicial de inversiones se genera la información que nutrirá al flujo de fondos para su
cierre y resultado final. La estructura es:
Además de brindar el saldo de las inversiones proyectadas genera información sobre ingresos y egresos que regulara el
flujo de fondos:
OM
- Intereses y dividendos cobrados provocan ingreso de divisas
- Desinversiones generan dinero por las ventas de bonos o títulos que estaban en cartera al inicio
- Inversiones del periodo generan un egreso de dinero
- Intereses y capitalizaciones que se registren en el periodo regularan el resultado financiero del flujo de fondos.
.C
Abarca el presupuesto económico y el presupuesto financiero. Los esquemas presupuestarios recomponen la
información proyectando el balance al cierre del periodo estimado.
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
DD
Presupuesto autoritario o totalitario: prevalece como concepto en el proceso presupuestario tradicional.
En el presupuesto participativo los gerentes de nivel medio y bajo planean lo que ellos consideran expectativas reales
de lo que debe ser su desempeño.
Proceso: acto de participar, permite que los participantes se comuniquen e interactúen entre si
LA
Contenido del análisis: debe dirigirse hacia una meta común y la interacción debe ser de tal modo que daca participante
sea capaz de interiorizar aquellas metas adoptadas por el grupo.
Control de costos
Objetivo: ayudar a la gerencia en la producción de una unidad de un producto o servicio utilizable, al menor
costo posible y de acuerdo con los estándares predeterminados de calidad. Las normalizaciones permiten que
la gerencia realice comparaciones periódicas de costos reales con costos normales con el fin de medir el
desempeño y corregir las ineficiencias.
OM
Costeo de inventarios
Los costos normales son aceptados si se ajustan a intervalos razonables para reflejar las condiciones
corrientes. Para propósitos de elaboración de estados financieros externos, los inventarios costeados a costos
normales deberían ajustarse para aproximar los costos a la realidad.
Planeación presupuestaria
Los presupuestos tienen estrecha relación con las normalizaciones de costos, ya que estos no son más que
valores físicos y monetarios normalizados, multiplicados por el volumen o nivel esperado de actividad.
.C
Mantenimiento de registros
Puede reducirse cuando los costos normales se usan en su conjunto con los costos reales.
TIPOS DE NORMALIZACIONES
DD
- Fija o básica: una vez que se establece es inalterable. Esta podrá ser ideal cuando se establece inicialmente
- Ideal: se calcula usando condiciones utópicas para determinado proceso de transformación. Suponen que los
elementos del proceso productivo se adquirirán al precio mínimo en todos los casos y se basan en el uso
óptimo de los componentes
- Alcanzables: análisis ex ante que se basan en un alto grado de eficiencia, pero difieren de las normalizaciones
LA
ideales en el sentido que pueden ser satisfechas o incluso excedidas por la utilización de operaciones
eficientes.
ESTABLECIMIENTO DE NORMALIZACIONES
Tendrán mucha importancia estas determinaciones en los:
FI
• Presupuestos de ventas
• Presupuesto de consumo de los bienes intermedios
• Presupuestos de RRHH
•
Los estándares de eficiencia son especificaciones predeterminadas de la cantidad de bienes intermedios que deben
utilizarse en la producción de una unidad terminada o servicio disponible. Para obtener estos datos se realizan estudios
de ingeniería, análisis de experiencias anteriores, utilización de estadísticas descriptiva y generación de periodos de
prueba en condiciones controladas.
Los estándares de mano de obra son normalizaciones de desempeño predeterminados para la cantidad de horas
hombre productivas que se deben utilizar en los procesos de una unidad terminada y disponible.
OM
- CRTG variables: costos de los recursos con tratamiento grupal sensibles a los cambios en los volúmenes de
objetivos. Pueden asociarse con los niveles de actividad previsto.
- CRTG fijos de operación: costos que permanecen inalterables ante cambios en el volumen de objetivos en un
rango técnico de actividad establecida. Deben asociarse con los niveles de actividad previsto.
- CRTG fijos de capacidad: costos estructurales fijos, los que deben asociarse con los niveles de capacidad
máxima.
ANALISIS DE DESVIOS
.C
ANALISIS DE LAS VARIACIONES EN LOS BIENES INTERMEDIOS
DD
La diferencia entre el componente monetario real por unidad de bienes intermedios comprados y el componente
monetario normal por unidad de bienes intermedios comprados, genera la variación total del componente monetario.
La diferencia entre la cantidad real de los bienes intermedios usados y la cantidad normal/estándar permitida
multiplicada por el precio normal por unidad, es igual a la variación EFICIENCIA de los bienes intermedios.
Estándar = presupuestado
La diferencia entre la tarifa salarial real por hora y la tarifa salarial estándar por hora genera la variación del precio por
hora de los recursos humanos; cuando se multiplica por las HHP reales trabajadas, el resultado es la variación total del
precio de los RRHH.
Se usan la cantidad de horas trabajadas de RRHH vs a las horas normales permitidas, ya que se esta analizando la
diferencia de costo entre la nómina que podría incurrirse y la nomina realmente afectada a la actividad. Ambas
nominas se basan en la cantidad REAL de horas trabajadas de recuro humano.
VARIACIÓN $ RRHH = (TARIFA SALARIAL REAL POR HHP – TARIFA SALARIAL NORMAL
POR HHP) x CANTIDAD REAL DE HHP
La diferencia entre las horas reales trabajadas de RRHH y las horas normales permitidas de RRHH, multiplicada por la
tarifa salarial normal por hora, es igual a la variación de la EFICIENCIA del recurso humano.
La diferencia entre los CRTG reales y los CRTG presupuestados con base en las horas de recursos humanos realmente
trabajadas, será igual a la variación del precio.
VARIACION DEL PRECIO DE LOS CRTG = CRTG REALES – CRTG NORMALES EN HORAS
REALES TRABAJADAS
OM
Variaciones en la eficiencia de los CRTG
La diferencia entre las horas reales trabajadas de recurso humano y horas normales permitidas, multiplicada por la tasa
normal de aplicación de los CRTG variables es igual a la variación eficiencia.
.C
Variaciones del volumen de producción
Variación de capacidad ociosa: diferencia entre el nivel de actividad del denominador que se usa para establecer la tasa
DD
de aplicación de los CRTG fijos y las horas normales permitidas de recurso humano, multiplicada por la tasa de
aplicación de los CRTG fijos.
Transferibilidad: asociado a la idea de flexibilidad de un factor. Pueden ser transferibles en el tiempo (almacenables o
no) o en el espacio (flexibles o rígidos).
a) No presentan complicaciones en ese análisis aquellos factores que son total o parcialmente divisibles y que por
su transferibilidad en el tiempo son almacenables.
b) Los factores parcialmente divisibles y que no son almacenables presentan una relación de aprovechamiento
más complicada, porque esta ultima implica que el tiempo de disponibilidad y el no empleo inmediato
provocaría un desaprovechamiento implícito de este.
c) El caso de los factores totalmente divisibles y no almacenables tampoco presentaran dificultades.
d) Los factores indivisibles no almacenables deben medir su desaprovechamiento por el no uso del factor a pesar
de su disponibilidad.
Unidad de aplicación técnica: permite medir rendimientos de eficiencia física de los recursos respecto de las unidades
de resultado productivo alcanzados. Si esta coincide con su unidad de servicio, se puede renunciar a la relación de
eficiencia de este factor como la cantidad de unidades de servicio necesarias para alcanzar una unidad de producto.
OM
Variación precio de mercado = (Poner – Pare) * Q de UA Cp.
Donde:
.C
Q de UA = cantidad de unidades de adquisición compradas.
Donde:
LA
En los factores fijos estas variaciones representarán una mejor o peor explotación del recurso y estarán vinculadas a las
unidades de producto a través de los niveles de actividad previstos y alcanzados. En los factores de comportamiento
variable, estas variaciones corresponderán a los mayores o menores costos provocados por la mayor o menor
utilización de unidades de servicio de factor vinculable técnicamente con cada unidad de producto, comparado con las
unidades normales de servicio de factor necesario para alcanzar cada unidad de producto.
Donde:
Donde:
OM
UAI = unidad alternativa intermedia
Q USRe = cantidad de unidades de servicio reales combinadas
RANr = relación de aprovechamiento normal
Donde:
.C = (Q UAI Re – Q UAI Nr) * (Precio Nr * RANr) * RE U Nr
DD
Q UAI Re = cantidad de UAI sacrificadas reales
Q UAI Nr = cantidad de UAI normales para alcanzar la producción real
RA Nr = relación de aprovechamiento normal
RE U Nr = relación de eficiencia de uso Nr (expresa la relación técnica en unidades de servicio de factor por cada unidad
LA
Estrategia competitiva: su esencia es la relación con el medio ambiente. El aspecto clave de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compite. La situación de competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas
competitivas básicas.
- Competidores potenciales
- Proveedores
- Compradores
OM
- Sustitutos
- Competidores en el sector industrial
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial es encontrar una posición
en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra esas fuerzas competitivas, o pueda inclinarlas a su
favor.
.C
DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA
La competencia opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la
tasa competitiva de rendimiento mínimo, que se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales
DD
ajustada hacia arriba por el riesgo de la perdida de capital.
La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre sirve para estimular la
inversión de capital, mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes.
La interacción de fuerzas competitivas determina el grado de reinversión y controla el flujo de fondos al mercado libre y
LA
la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
AMENAZA DE INGRESO
BARRERAS PARA EL INGRESO
• Economías de escala
FI
Reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo
• Diferenciación del producto
Las empresas se identifican por marca y lealtad entre los clientes.
• Requisitos de capital
REACCION ESPERADA
La estructura de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos
esperados de salvar las barreras al ingreso aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrá pronosticar utilidades superiores
al promedio al momento de entrar.
OM
1. Pueden cambiar en cuanto varían las condiciones descritas anteriormente.
2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las
decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto
3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un
sector industrial en forma más barata que otras.
.C
Experiencia y escala como barreras al ingreso
La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en
gran escala en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente. Esta
DD
ventaja de costos solo puede igualarse alcanzando una escala comparable a la diversificación apropiada que permita
compartir costos.
La posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen poder hacer jugadas sin que se noten.
FI
Crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos es la proporción de los costos fijos en
relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los costos totales.
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte del parte de los compradores
está basada en el precio y servicio.
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad deben ser aumentada.
Difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
La rivalidad en un sector industria se vuele aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
Son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun
OM
cuanto estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de
salida son:
• Activos especializados
• Costos fijos de salida
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras emocionales
•
.C
Restricciones sociales y gubernamentales
RIVALIDAD CAMBIANTE
DD
Puede darse por el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo, por una
adquisición que introduce una personalidad muy distinta en el sector industrial, etc.
BARRERAS DE SALIDA
LA
BAJAS ALTAS
BAJAS
BARRERAS DE
estables riesgosos
ALTAS
estables riesgosos
Todas las empresas en un sector industrial compiten con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria
pueden cargar rentablemente. Cuanto mas atractivo sea el desempeño de los precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.
La identificación de productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función
que el producto en el sector industrial. Los que más atención necesitan son aquellos que están sujetos a tendencias que
mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos
OM
Todos los factores anteriores cambian con el tiempo como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa,
como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir.
.C
de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambio sino a menudo fuera del
control de la empresa. La empresa puede mejorar su situación mediante la estrategia.
El gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta.
También puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros
medios. En consecuencia, ningún análisis estructural esta completo sin un diagnóstico de la forma en que la acción
gubernamental presente y futura afectara las condiciones estructurales
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensable
contra las cinco fuerzas competitivas. Esto comprende:
• Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva
en función de las fuerzas competitivas existentes
• Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la
empresa
OM
básico. Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente. Requiere también de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo
costo con relación a las competidores es el tema que recorre toda la estrategia.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su
sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posición en costos da la empresa una defensa
conta la rivalidad entre competidores, ya que sus costos mas bajos significan que todavía puede obtener rendimientos
.C
después de que sus competidores se deshicieron de sus utilizados por la fuerte competencia.
El costo bajo proporciona defensas conta de los proveedores poderosos dando mas flexibilidad para enfrentarse a los
aumentos de costo de los insumos.
DD
DIFERENCIACION
Diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único.
Los métodos para la diferenciación pueden tomar formad como diseño o imagen de marca, tecnología, características
particulares, servicios al cliente, cadena de distribuidores, etc.
LA
Es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una
posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. La diferenciación proporciona un aislamiento
contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio
resultante.
FI
particular, y cada política funcional esta formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que
la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma más general.
La empresa que logra una alta segmentación también esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al
promedio para su sector industrial.
OM
Fuerte capacidad en la investigación básica
Mediciones e incentivos subjetivos en vez de
DIFERENCIACION Reputación empresarial de liderazgo medidas cuantitativas
tecnológico y de calidad
Larga tradición en el sector industrial o
combinación de habilidades únicas
Fuerte motivación para allegarse trabajadores
derivadas de otros negocios
altamente capaces, científicos o gente creativa
.C
Fuerte cooperación de los canales de
distribución
direcciones.
Tiene:
- Tomar decisión estratégica fundamental, o dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o
paridad de costos.
Son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia, y que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la
evolución del sector industrial.
OM
• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico
• Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foto a
la empresa concentrada en dicho segmento.
.C
DD
LA
FI
OM
CONCEPTO DE POSICION AMIENTO ESTRATÉGICO
Utilizaciones de la información de contabilidad gerencial. El posicionamiento estratégico no involucra una simple
decisión entre este o aquel en la práctica, pero sus repercusiones en la gerencia estratégica se han incrementado con
frecuencia.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de
a)
.C
las estrategias elegidas. La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para
el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
DD
b) Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas
actividades están siendo medidas.
c) Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que
LA
operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas
sostenibles y cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos deberíamos insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la
ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor.
FI
Otra de las causales estratégicas de costos es la experiencia acumulada, que ha sido considerada como un factor
determinante de costos unitarios.
Existen 5 opciones estratégicas para la empresa que causan posición de costo para un grupo de productos
determinado:
1. Escala
2. Extensión
3. Experiencia
4. Tecnología
5. Complejidad
En el caso de las causales de ejecución, cuanto mas haya es mejor. La lista incluye:
OM
En un sentido estratégico, es mejor explicar la posición de costo en función de las opciones estructurales y de
las habilidades de ejecución que configuran la posición competitiva de la empresa.
• No todas las causales estratégicas tienen la misma importancia en forma permanente, aunque algunas muy
probablemente tienen mucha importancia siempre
• Para cada causal de costos existe un marco individual de análisis de costos.
.C
DD
LA
FI
Es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo
los indicadores financieros de la actuación pasada, introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los
indicadores derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores
tangibles.
Es algo mas que un nuevo sistema de producción. Las empresas innovadoras lo utilizan como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar uno inicial, con objetivos limitados. Sin
embargo, el verdadero poder del cuadro aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestión. A medida que mas empresas trabajan con él, se dan cuenta que puede utilizarse para:
OM
- Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella
- Comunicar la estrategia a toda la organización
- Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia
- Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales
- Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
.C
- Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
El cuadro llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para
poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando
DD
permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en practica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de
este modo, se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información
CAPITULO 2
LA
Las retiene, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que
ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa esta contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad. Otros objetivos
pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash Flow.
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionados
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas
La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de
innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.
OM
El cuadro de mando integral traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto
equilibrado de perspectivas. El cuadro de mando incluye indicadores de los resultados, así como los procesos que
impulsaran los resultados deseados para el futuro.
VINCULACION DE LOS INDICADORES MULTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA
ESTRATEGIA
.C
LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
El sistema de medición debe establecer de forma explicita las relaciones, entre los objetivos en las diversas
perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. la cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro
DD
perspectivas de un cuadro de mando integral, sin excepción.
LA
FI
Técnicas de gestión: Las herramientas y técnicas de gestión resultan útiles para cumplir objetivos y estrategias y planes
de negocios de la organización o sus áreas y funciones, pero no son un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzarlos
OM
ABC: ACTIVITY-BASED COSTING, O SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Planteado por Robin Cooper y Robert Kaplan. Es un modelo de costeo centrado en las actividades. Se trata de un
modelo de costeo completo, ya que el costo unitario de los productos o servicios se calcula incluyendo los costos de
todas las funciones de la compañía. El propósito central de la información de costos es la toma de decisiones y
esencialmente la reducción de costos de todas las actividades de la compañía. Se pretende establecer los costos de
.C
manera precisa para, una vez identificados los costos correspondientes a cada actividad, proceder a su análisis y la
consecuente ejecución de las acciones para su recorte.
Los costos unitarios de producción o servicios se calculan a través de un proceso dividido en dos grandes etapas: 1)
DD
identificación de las actividades de una organización y asignación específica de costos a cada una de ellas (los directos
en forma simple y los indirectos a través de unidades de actividad llamadas inductores de costos). 2) aplicación de los
costos acumulados por actividad a los productos mediante costa-drivers, o unidades de medición de volumen
representativas de la actividad de que se trate, con lo que se obtiene el costo unitario de los conceptos indirectos
mediante la multiplicación de la cantidad de cost-driver que cada producto consuma, por el costo por unidad de cost-
driver correspondiente a cada actividad. La novedad más profunda que deriva de la aplicación del sistema ABC nace de
LA
su tratamiento de los costos indirectos. Una de las principales ventajas que ofrece ABC es la identificación de una nueva
unidad de costeo: la actividad, y la posibilidad de evaluar actividades para definir si agregan valor o no sobre la base de
su apreciación por parte de los clientes.
Actividad: conjunto de acciones coordinadas y dirigidas a añadir valor agregado a los productos
FI
gerenciar la organización. El ABC y ABM son complementos de un mismo enfoque. Su iniciador es Peter Turney.
La esencia del ABM es gestionar todas las actividades de la compañía poniendo en práctica la información de costos
provistas por ABC como sistema que brinda elementos cuantificados para evaluar a dichas actividades en tanto
generadoras de valor que permite medir si son necesarias o no. Pero en realidad el ABM es más que el ABC llevado a la
gestión cotidiana. ABM busca estrategias de negocio para enfrentar la competencia y mejorar los resultados operativos.
ABC aporta información de costos por actividad y ABM la utiliza en análisis cuyo objetivo es la mejora continua, dentro
de lo cual, por supuesto que una meta central es la reducción de costos. Es por esta íntima relación que en muchos
casos se suele hablar de ABC y ABM como sinónimos desde el punto de vista práctico, si bien conceptualmente son dos
cosas diferentes.
ABM APUNTA A DOS OBJETIVOS: mejorar los valores recibidos de los clientes y mejorar las utilidades, centrándose en
las actividades y su gerenciamiento. Para ello es fundamental un análisis de actividades para luego tomar decisiones
sobre ellas. Los pasos para dicha evaluación son:
Como segundo gran paso, luego del estudio de las actividades, se buscan los generadores de costos o factores causante
de las erogaciones que implican consumos de recursos; hay que detectar dónde, cuándo y por qué se crean los costos,
ya que el mero entendimiento de la existencia de un costo no basta para hacerlo disminuir o desaparecer. Solo
identificando las causas del costo, estos pueden ser reducidos o eliminados. Según el ABM la mejor manera de reducir
costos es cambiar la forma en que se desarrollan las actividades (gestionándolas adecuadamente) y luego reasignando
los recursos liberados por la mejora.
OM
Se identifican 5 guías tendientes a reducir costos gestionando actividades: 1) reducir tiempo y esfuerzo. 2) eliminar
actividades innecesarias. 3) seleccionar actividades de bajo costo. 4) compartir actividades siempre que sea posible. 5)
reasignar recursos no utilizados.
TARGET COSTING
.C
Significa costeo objetivo. Nace en Japón. Es un modelo de gestión de costos y no una metodología de cálculo de costos.
Es una técnica de gerenciamiento de los costos de una organización, ya sea a nivel total o parcial, y para la operación
general o determinados proyectos específicos, como el diseño y lanzamiento de un nuevo producto. Su metodología
consiste en que, dado un precio de venta estimado valido y viable (establecido en función a estudios de mercado que
DD
proyectan el valor que los consumidores estarían dispuestos a pagar por un cierto producto o servicio), se gestionen las
actividades y procesos para alcanzar un costo meta máximo admitido. La compañía buscara que todos los costos en
conjunto no superen dicho costo máximo. El mejor momento para reducir costos es en la etapa de diseño, esa es la que
se debe atacar, mediante tareas coordinadas y en equipos interdisciplinarios con participación de gente de todas las
áreas. Se utiliza fundamentalmente en la industria automotriz, donde Toyota y Mercedes Benz lo han aplicado
exitosamente. La empresa debe establecer el margen de utilidad esperado. Es un método donde se parte del precio y le
LA
técnicas y herramientas aplicadas como medio de mejora de la gestión total o parcial, tienen como efecto una mejora
de la eficiencia o la productividad que redunda en una reducción de costos.
BENCHMARKING
es una técnica de mejora de desempeño mediante la identificación y aplicación de las mejoras practicas demostradas
de operaciones y ventas. Es de gran utilización en la actualidad, y valorada por muchas compañías del mundo como una
herramienta muy útil para la gestión. Tiene un ámbito de aplicación muy amplio. En la búsqueda de la reducción de
costos, aumento de eficiencia y productividad, y mejoras en la rentabilidad, suele aplicarse el benchmarking de manera
OM
más efectiva. El objetivo del benchmarking es hallar ejemplos de desempeño superior y comprender los procesos y
prácticas que llevan a dichos resultados.
Luego las empresas mejoran sus rendimientos adaptando e incorporando dichas prácticas en sus propias operaciones,
pero no imitándolas, sino innovando para su correcta y mejor aplicación. Incluye los siguientes pasos:
Es un modelo que debe ser aplicado con cuidado, y que tiene como aspectos centrales, la adecuada elección del
benchmarking, la obtención de información que a veces resulta dificultosa por la confidencialidad y la cuidadosa
adaptación para evitar fracasos estrepitosos.
LA
FI
grupo de herramientas para gestionar la organización de manera total o parcial, como medio para alcanzar sus
objetivos de manera eficiente optimizando los niveles de utilidad y rentabilidad
JUST IN TIME
propone su uso como una ventaja competitiva y una herramienta de mejora de gestión, de costos y de resultados en la
empresa. Es una técnica de administración u organización de la producción de bienes y servicios, cuya aplicación
también posee un efecto como herramienta inmediata de reducción de costos operativos en general, y particularmente
en el área de manufactura. Consiste en la búsqueda de la eliminación de desperdicios, considerando como tales todo
OM
aquello que no sea estrictamente necesario para el desarrollo de una cierta actividad. Es una metodología de
producción basada en un enfoque de arrastre que pretende aumentos de eficiencia y reducciones de costos basadas en
la minimización de recursos humanos, técnicos y de insumos de acuerdo con un esquema de lotes pequeños de
producción que se elaboran de acuerdo a la demanda final y se elaboran en forma sincronizada a lo largo de cadenas
productivas altamente coordinadas reduciendo tiempos de ciclo productivo y mejorando notoriamente el servicio al
cliente. La necesidades y programas de producción se elaboran a partir del cumplimiento de pedidos de clientes
externos o de otras etapas posteriores del ciclo productivo, y no para acumular stock en función de un pronóstico de
.C
ventas. Just intime no significa trabajar con cero inventarios, sino con el nivel de inventario mínimo pero necesario para
asegurar el flujo continuo y adecuado del proceso productivo que se trate. Surgió en Japón luego de la segunda guerra
mundial y Toyota es la firma paradigmática en su aplicación. Se extendió a occidente y se popularizo sobre todo en el
sector automotriz.
DD
TEORÍA DE LAS RESTRI CCIONES
es un esquema para enfrentar y resolver las restricciones que limitan la capacidad de un circuito productivo o de
servicios. Fue desarrollado por el físico Israelí Goldratt. Éste define a la teoría de las restricciones como una filosofía
general para el cambio y la mejora, que se centra en la resolución de problemas y en los procesos de pensamiento para
LA
generar cambios que permitan el acercamiento de las compañías a la meta de ganar dinero, actuando sobre el
throughput, los inventarios y los gastos de operación.
En principio este modelo era una metodología de resolución de problemas generados por los cuellos de botella.
FI
Esta teoría surgió a partir de la utilización de un programa de optimización de la producción denominado OPT que se
creó para solucionar un problema de producción desbalanceada con existencia de cuellos de botella que generaban
excesos indeseados de inventarios en ciertas etapas, pero faltantes de productos al final de la línea.
1) identificación de la restricción.
2) explotación de la misma hasta el grado máximo.
3) subordinación de todo el sistema a la restricción anterior.
4) elevación de la restricción.
5) reinicio del ciclo por la nueva aparición de otra restricción limitativa de todo el proceso. Los factores
limitativos pueden ser diversos: la demanda, los insumos, la mano de obra, los equipos o maquinas,
etc.
Para lograr un adecuado retorno sobre la inversión existen tres indicadores básicos de performance, en orden de
importancia:
a. el throughput.
b. los inventarios calculados como la suma del valor de los bienes de cambio y bienes de uso.
c. los gastos de operación.
Esto se acoplo al modelo de la teoría de las restricciones ya que siempre al aplicar dicha teoría reaparece una
OM
restricción, luego de cada etapa la empresa se halla en mejor posición porque ha aumentado sus ganancias, lo que
constituye justamente la meta de toda organización. Y para medir desempeño y gestionar adecuadamente, surge este
modelo, que ha sido poco aplicado.
En su aspecto de reducción de costos, esta herramienta busca atacar los gastos operacionales de manera de buscar
recortes a nivel general o departamental, pero apuntando a que su rebaja permita mejorar el resultado total por efecto
combinado con los aumentos de throughput, y es una técnica que se utiliza de manera combinada y simultánea con la
.C
teoría de las restricciones.
TERCERIZACIÓN
DD
es una vía para reducir costos, pero que debe ser estudiada también en función de la estrategia de negocios y de cada
área, función y actividad de la empresa. Puede ser decidida para reducir costos, o como una opción para mejorar la
calidad de un proceso que será hecho por un especialista, o simplemente para que la firma se concentre en sus
actividades centrales. Cualquiera sea la razón por la cual se optó por tercerizar, la comparación del costo interno y
externo debe ser realizada al momento de tomar la decisión, pero luego debe ser reevaluada permanentemente contra
LA
la opción elegida y otras existentes, ya que debe efectuarse una revisión continua y permanente, aunque la decisión no
se modifique permanentemente.
FI