UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA

DE
SAN FRANCISCO DE CHUQUISACA
FACULTAD DE TECNOLOGIA
CARRERAS DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y TIS

PLANEACION DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS

MATERIA: TEORÍA DE SISTEMAS (SIS 308)
DOCENTE: ING. MAURICIO DEL RIO
FECHA: 02 DE JULIO DEL 2019
UNIVERSITARIOS:
Arancibia Rodríguez Martin Vedia Paracta Adolfo
Cerón Beimar Vedia Rene
Limachi Pinto Ariel Josué

SUCRE - BOLIVIA

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 PLANEACIÓN DE LA INGENIERÍA DE SISTEMAS

1. PLANEACIÓN

1.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA

Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales u otros rubros y elegir un futuro curso

de acción para lograrlo.

La Planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los

objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos. La Planeación es
importante porque la eficiencia es un resultado del orden no de la improvisación.

 Si Administrar es realizar a través de otros, se necesita primero hacer planes sobre la

forma en que esa acción habrá de coordinarse.
 Es básica para las otras funciones Administrativas.
 La empresa se desarrolla en un ambiente de cambios generados por lo que debemos
prevenir los imprevistos.
1.2. PROPÓSITO

El propósito de la planeación es determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en

una situación satisfactoria en el futuro. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos
disponibles que conduzcan al logro de los objetivos más importantes y busca prevenir crisis
por aparecer. La planeación no busca desarrollar un plan, sino el establecimiento de un
proceso que sea parte de la rutina de la administración o cualquier ámbito que lo requiera.

1.3. TIPOS

Todos los planes tienen un propósito común:

La provisión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos los

cuales, si se aplican con éxito, deberán conducir al alcance de los objetivos que los orientan.

1.3.1. Según su clase existen cuatro tipos diferentes de planes:

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  Planes relacionados con métodos denominados procedimientos; estos son
generalmente operacionales y presentan gráficos denominados flujograma.
 Planes relacionados con dinero, denominado presupuesto.
 Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones.
 Planes relacionados con comportamiento, denominado normas o reglamentos; es
decir, especifica cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones.
1.4. NIVELES DE PLANEACIÓN
1.4.1. Planeación Estratégica: la cual es la más amplia de la organización.

Sus principales Características son:

 Está proyectado a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios
años.
 Cobija la empresa como una totalidad abarca todos los recursos y áreas de actividad
y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.
 Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están
subordinados todos los temas.
1.4.2. Planeación táctica: Es la planeación efectuada a nivel de departamento.

Sus principales características son:

o Está proyectada para el mediano plazo generalmente para el ejercicio anual.

o Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar
los objetivos del departamento.
o Es definida en cada departamento de la empresa.
1.4.3. Planeación Operativa: esta, es efectuada para llevar a cabo las tareas que
conforman la rutina de trabajo.

Sus principales características son:

 Está proyectada para el corto plazo generalmente para lo inmediato.

 Cubre cada tarea o actividades aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas.
 Está definida para cada tarea o actividad.

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 2. INGENIERÍA

La ingeniería es el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos para la innovación,

invención, desarrollo y mejora de técnicas y herramientas para satisfacer las necesidades y
resolver los problemas de las empresas y la sociedad.

El ingeniero se apoya en las ciencias básicas (matemáticas, física, química y biología ciencias
de la ingeniería, ingeniería aplicada, ciencias económicas y administrativas) tanto para el
desarrollo de tecnologías, como para el manejo eficiente y productivo de recursos y fuerzas
de la naturaleza en beneficio de la sociedad. La ingeniería es una actividad que transforma el
conocimiento en algo práctico.

La ingeniería aplica los conocimientos y métodos científicos a la invención o

perfeccionamiento de tecnologías de manera pragmática y ágil, adecuándose a las
limitaciones de tiempo, recursos, requisitos legales, requisitos de seguridad, ecológicos, etc.

Su estudio como campo del conocimiento está directamente relacionado con el comienzo de
la Revolución Industrial, constituyendo una de las actividades pilares en el desarrollo de las
sociedades modernas.

3. SISTEMAS

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan

entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del
ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.

Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede
ser abstracto o conceptual (un software).

Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto, un sistema puede estar formado
por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un súper sistema.

Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese límite puede
ser físico (el gabinete de una computadora) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el

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sistema y el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema
es cerrado.

El ambiente es el medio en externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El

sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven
salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción, que de

la idea de un "todo" con un propósito.

4. PLANIFICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE SISTEMAS

4.1. PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS

Una planificación de sistemas informáticos, también conocido como Plan Director de

Sistemas, Plan de Sistemas de información o Plan Estratégico de Sistemas, facilita a una
organización una correcta determinación del estado actual de los sistemas informáticos, de
los requisitos que la organización les demanda para identificar un estado futuro de dichos
sistemas alineados con los objetivos de la organización.

A partir de esta determinación del estado actual y futuro de los sistemas de la organización,
se realiza un Gap Analysis (análisis de diferencias) que permite identificar las acciones a
tomar para alcanzar dicho estado futuro, a nivel de organización, sistemas, procesos, personal
y proyectos. Posteriormente los planes tácticos (de carácter anual) programarán dichas
acciones.

4.2. ¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA?

Un Plan de sistemas informáticos debe tener en cuenta el resto de planes de negocio y las
indicaciones de la dirección de la organización para conseguir una alineación de ambas
estrategias y obtener así la máxima confianza del negocio en los sistemas de información
como una fuente de productividad y de ventaja competitiva.

Un proyecto de planificación estratégica de sistemas debe involucrar a toda la organización,

especialmente a la dirección ejecutiva, dirección intermedia y personal clave de los
departamentos.

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Dada la velocidad de cambio de la tecnología, de su aplicación a la gestión empresarial y de
la innovación empresarial en general, es difícil que un Plan de sistemas informáticos esté
vigente más allá de 3 o 5 años, y se recomienda revisarlo anualmente.

4.3. CONSTA DE 3 FASES DISTINTAS QUE SON:

A. Fase de Estudio
B. Fase de Definición
C. Fase de Análisis

Los mismos que estudian los bloques elementales:

PERSONAS, DATOS, ACTIVIDADES, REDES Y TECNOLOGIA

4.3.1.A. Fase de estudio

A.1. Formar el equipo de planificación. –

La primera actividad en la fase de estudio consiste en formar el equipo de planificación. Los

participantes requeridos, y los papeles que desempeña en la mayoría de las metodologías de
planificación, están normalizados por la metodología o por la compañía de consultaría de
gestión que se utiliza. En términos ideales, los primeros nombramientos deberían ser los de
director ejecutivo y director de información.

A.2. Definir el ámbito y las expectativas de la planificación. –

Esta sería la primera actividad en "equipo" y llevarlo a la práctica resulta difícil en algunas
ocasiones debido a motivos geográficos, a la envergadura y la complejidad del personaje en
la institución, a cuestiones políticas o la falta de un compromiso por parte de los directivos
de alto rango. Es particularmente importante definir el ámbito cuando no cubre todo el
sistema.

Una de las formas más sencillas de definir el ámbito de planificación es trazar modelos de
contexto, simples imágenes que reflejan los límites y el ámbito del sistema.

A.3. Identificar las medidas de rendimiento de la empresa. -

La mejor manera de desarrollar esta actividad es mediante reuniones de tipo entre el equipo
de planificación.

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 A.4. Desarrollar un plan de Proyecto. –

El plan y el presupuesto del proyecto es desarrollado por el equipo de planificación. Su

entrada es el ámbito del proyecto. La técnica básica requerida para completar esta actividad
es la gestión de proyectos.

A.5. Revisar los descubrimientos y comunicar las aspiraciones de la planificación. -

El equipo de planificación es el encargado de llevar a cabo esta actividad. Sus entradas

incluyen toda documentación extraída; la salida final es un informe de proyecto de
planificación.

4.3.1.B Fase de definición

B.1. Evaluar las estrategias actuales de la empresa. –

Algunas estrategias de la empresa pueden evaluarse antes de la modelización de empresa.

Así esta actividad puede iniciarse al mismo tiempo que la actividad.

B.2. Evaluar las estrategias y los servicios actuales de información. –

El equipo de planificación lleva a cabo normalmente estudios de la comunidad de gestión

para recoger las opiniones y los datos necesarios. También pueden elaborarse matrices de
asociaciones para esta actividad. Estas matrices sugieren las relaciones existentes entre
sistemas de información, tecnología de información y medidas de rendimiento de la empresa.

B.3. Identificar áreas de empresa y establecer prioridades. –

Las áreas de empresa poseen son "funciones cruzadas".

Por tanto, derriban las barreras de las aplicaciones construidas entorno a una unidad
organizativa. Por ejemplo, un área de empresa de pedidos puede incluir a personas, datos,
procesos, lugares y tecnologías pertenecientes a varios departamentos (como ventas,
almacenes, fabricación, expediciones y cobro de cuentas). En vez de fabricar sistemas
independientes para cada departamento, se construye un sistema integrado y simplificado
que cubra las necesidades y los departamentos implicados en dicha área de empresa.

B.4. Completar la nueva arquitectura de información. –

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Definir la arquitectura de servicios de información (bloque elemental de PERSONAS)
requiere del equipo de planificación que determine la mejor manera de organizar los servicios
de información.

La combinación de los modelos de empresa (divididos en áreas de empresa), la arquitectura

tecnológica y la organización de los servicios de información completan nuestra arquitectura
de información propuesta.

B.5. Identificar y planear proyectos posteriores. -

En esta función de la metodología de planificación utilizada, la siguiente actividad tendrá

lugar en una de las dos direcciones siguientes: Identificar y planear proyectos subsiguientes
de desarrollo de aplicaciones.

B.6.Revisar las conclusiones y aprobar el plan. –

Son posibles dos niveles de revisión:

 Una revisión de calidad que asegure que las fases se terminaron conforme a la
metodología y que la documentación resultante completa, consistente y acorde con
las normas.
 Una revisión de viabilidad que reevalúe la viabilidad de continuar con el proyecto.

4.3.1.C. Fase de Análisis

C.1. Formar el equipo de análisis. –

Algunos centros de sistemas forman equipos de especialistas en herramientas automatizadas

para los análisis de áreas de empresa u otros rubros.

C.2. Identificar medidas de rendimiento del área de la empresa. –

Esta tarea es realizada por el equipo de análisis con la ayuda adicional apropiada de otros
directivos del área de empresa. El resultado de esta actividad es un conjunto de medidas de
rendimiento del área de empresa. Las áreas de empresa obtienen sus metas y objetivos.

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 5. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice
tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de
la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En
este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:

 Manuales de Objetivos y Políticas.

 Diagrama de Proceso y de Flujo.
 Graficas de Gantt.

5.1. MANUALES

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente,
un instrumento de comunicación.

5.1.1. Manuales de Objetivos y Políticas.

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por
departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

5.1.2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos
y nos permiten ver gráficamente esos pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más
clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina
Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia

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fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en
la oficina, se procesan o tramitan las formas".

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las

condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de
documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las
condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es
esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos
elementos comunes.

No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de
Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que
pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la
función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.

5.1.3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o

la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos
de tiempos. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance
de los proyectos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

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 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades.

6. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés,
Enterprise resource planning) son los sistemas de información gerenciales que integran y
manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los
aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.

6.1. PLATAFORMA ERP

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario,

envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la
planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de
muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración
de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.

Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que
el cliente y el público general no tienen acceso a él; asimismo, es un sistema que trata
directamente con los proveedores, no estableciendo una relación meramente de carácter
administrativa con ellos. Posteriormente, el software ERP fue ocupando todos los espacios
de la organización de hecho, las principales compañías productoras de CRM del mundo
fueron absorbidas por empresas de software ERP en los últimos diez años.

Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se
encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información
tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración
de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

 Optimización de los procesos empresariales.

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  Acceso a la información.
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la resolución de los
problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo, puede permitir un mayor
control del inmovilizado en el inventario permanente, conciliación bancaria, liquidación de
impuestos, etc.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son que
deben ser modulares, configurables y especializados:

 MODULARES
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se
encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a
partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica, es que
la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas,
control de almacén, recursos humanos, etc.
 CONFIGURABLES
Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el código del software. Por
ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la
partición de lotes, pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar
herramientas de programación de cuarta generación para el desarrollo rápido de
nuevos procesos.
 ESPECIALIZADOS
Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en áreas de gran complejidad y
bajo una estructura de constante evolución. Estas áreas suelen ser, el verdadero
problema de las empresas, además de contener todas las áreas transversales. Trabajar

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 bajo ERP especializados es el paso lógico de las empresas que requieren soluciones
reales a sus verdaderas necesidades. Un ERP genérico solo ofrece un bajo porcentaje
de efectividad basado en respuestas generalistas, que requieren ampliaciones
funcionales.

6.2. IMPLANTACIÓN DEL ERP

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que
necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la configuración inicial
de la aplicación, que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada
empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar
todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples
que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo
bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el
proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en funcionamiento. Por ello,
antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar los siguientes
procedimientos:

 Definición de resultados que debe de obtener con la implantación de un ERP.

 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución que implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

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 6.3. IMPLEMENTACIÓN

Debido a que cubre una amplia gama de aspectos de la gestión de una empresa, un sistema
de software ERP está basado en algunos de los productos de software de mayor tamaño y
complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compañía, la metodología
tradicional solía involucrar a un grupo de analistas, programadores y usuarios. Este fue el
esquema que se empleó, por lo menos, hasta el desarrollo de Internet. Esta permite a los
consultores tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los
datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional. Este
tipo de proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compañías, especialmente para
las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin
embargo, pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un
sólido examen piloto.

A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces
buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de consultoras tecnológicas. La
consultoría en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la consultoría
técnica. La consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la compañía
y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye
la personalización de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las necesidades de las
organizaciones. La consultoría técnica muchas veces implica programación. La mayoría de
los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios
de sus clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP cometen el error de buscar
soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no
solamente les ayuda en la implantación, sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos
los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio.

Implantar o implementar un ERP se ha trivializado mucho en el mercado y parece que

cualquiera lo puede hacer, pero no es así. Para implantar correctamente un ERP hacen falta
los siguientes aspectos fundamentales: Tener un ERP especializado que reduzca o elimine

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los desarrollo; que los equipos técnicos entiendan la problemática de cada sector y definir
secuencias de una implantación, Trabajar sobre una metodología establecida por cada sector;
Mantener una importante gestión de proyectos.

Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de este
tipo de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras se tenga
una conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se puede acceder
a los ERP basados en Web a través del típico navegador web.

6.4. VENTAJAS

Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y
no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto: seguimiento
del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración
de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo
real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar
materiales substitutos, entre otros. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está
integrado.

6.5. DESVENTAJAS

Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP se deben a la inversión
inadecuada para la educación continua del personal encargado de su gestión, incluyendo los
cambios de implementación y de prueba, una falta de políticas corporativas que afectan a
cómo se obtienen los datos del ERP y cómo se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

 El éxito depende de las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,

incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas
compañías reducen costos reduciendo entrenamientos, por lo cual los propietarios de
pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del

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 sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del
mismo.
 Cambio de personal: las compañías pueden emplear administradores que no están
capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo
cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.
 La instalación del sistema ERP es muy costosa.
 Los vendedores del ERP pueden cobrar sumas de dinero para la renovación de sus
licencias anuales, lo cual no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía
o sus ganancias.
 El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de
la estructura corporativa.
 Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, difíciles de adaptarse al flujo
específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este
punto se cita como una de las principales causas de falla.
 Los sistemas pueden ser difíciles de usar.
 Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno
de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
 Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para
trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de
un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la
confiabilidad de algunas aplicaciones.
 Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos
(reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
 La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad,
la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
 La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir
la eficiencia del software.
 Problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los
socios.
 Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del
consumidor.

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 6.6. ERP VERSUS SOFTWARE DE GESTIÓN

La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga

de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el mercado
del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor
reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software de
gestión normal que un ERP, solo que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida
como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de
marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años,
cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por
lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc.) sin incrementar
proporcionalmente la funcionalidad.

Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de
gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y
un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda
necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por
fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas,
pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc.)
integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades.
Realmente es necesario tener todas, aun cuando no siempre las empresas las necesiten en este
momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.

El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto,
no obstante, la definición y características de un ERP debieran quedar claros.

Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa
que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de
abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite
únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de
utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser

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más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una
reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la
suite de gestión utilizada por la segunda empresa.

En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente
distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables
desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o
grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían
ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos
de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.

7. ¿LA PLANEACIÓN Y LA ESTRATEGIA SON DOS COSAS DISTINTAS?

La planeación y la estrategia pertenecen al management pero son de naturaleza distinta. Son

complementarios pero diferentes en sus finalidades y naturaleza. El problema muchas veces
es que confundimos la planeación con la estrategia y obtenemos una mezcla llamada
“planeación estratégica” que no es ni lo uno ni lo otro.

Asimismo, se cree erróneamente que la elaboración de una matriz o la redacción de una

misión o de una visión constituyen en sí mismos la planeación estratégica, sin considerar que
este proceso va más allá de las frases “prefabricadas” o del power point. Por el contrario,
busca dotar a la organización de un norte claro, un sentido y, especialmente, de una estructura
que conduce a un desempeño superior.

La planeación es un proceso racional que realiza una persona o una organización y consiste
en formular planes hacia el futuro y convertirlos en realidad. Un símil de la planeación es
cuando trazamos un camino para llegar a un destino. Los instrumentos para llevar a cabo una
adecuada planeación normalmente son el diagnóstico de la situación, la formulación del plan
y, luego, la ejecución.

En el campo de las organizaciones, la planeación consiste en formular objetivos (entre ellos

la visión y misión de la empresa), definir responsables, tiempos de ejecución, alineación con

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políticas y con el presupuesto y, sobre todo, generar espacios de seguimiento y control a los
planes trazados.

Hasta este punto todo es inteligible. Sin embargo, el asunto se complica cuando hablamos
del diseño de la estrategia dado que este es un proceso totalmente distinto al de la planeación.
Por un lado, la estrategia tiene que ver con la victoria (así se desprende de su significado
etimológico): está ligada a la capacidad competitiva de la empresa.

Por otro lado, la estrategia tiene que ver con el logro de un desempeño superior frente a los
rivales que, en términos empresariales, significa considerar asuntos tan relevantes como la
creación y captura de valor de los clientes o la generación de ventajas competitivas.
Difícilmente una empresa sobrevive sin estrategia competitiva, pero muchas empresas lo
logran sin un proceso formal de planeación. La razón es simple: donde hay estrategia,
implícita o explícita, hay negocio. El mejor ejemplo lo constituyen los emprendedores que
cuentan con una clara idea de negocio y aún no tienen la misión o la visión de la empresa.

Tanto la planeación como la estrategia se requieren en la organización. La planeación es útil

para movilizar a las personas, para canalizar el esfuerzo común y, especialmente, para medir
el desempeño frente a los objetivos trazados. Una adecuada gestión de la planeación otorga
a las personas dirección, orden y certidumbre frente a las expectativas de los altos directivos.
Por otro lado, la estrategia ayuda a enfocar el negocio mediante la definición y el ajuste
permanente de su propuesta de valor que se traduce en productos y servicios que los clientes
realmente aprecian y valoran. De igual modo, el proceso de reflexión de la estrategia nos
ayuda a visualizar los hechos del entorno y de la industria que podrían afectarnos de forma
positiva y negativa.

En consecuencia, ¿qué debemos hacer para mejorar nuestros procesos de diseño de la

estrategia? Lo primero es separar el diseño y revisión de la estrategia de la planeación porque
los tiempos son distintos. Por lo regular, la planeación es anual y está atada a los
presupuestos. En cambio, el diseño es permanente y debe contrastarse con la realidad para
probar los supuestos sobre los que partimos. Esto quiere decir que el campo de pruebas de la
estrategia es la realidad. Los grandes modelos de negocio como el Circo del Sol, Dell, Honda,

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Pixar y Apple, entre otros, no alcanzaron el éxito al primer intento sino después de probar
iniciativas, corregir y volver a probar.

Lo segundo significa descubrir que la planeación es un proceso más racional y centrado en

el hemisferio izquierdo que busca propiciar un lenguaje común con respecto a los objetivos
de la organización. La estrategia, por su parte, es un proceso de más imaginación y
acercamiento a la realidad que requiere del uso del hemisferio derecho del cerebro para crear
productos y servicios que se ajusten a las verdaderas necesidades de los clientes. La idea, por
ejemplo, de sacar a los animales y a las estrellas del circo no fue fruto de una sesión de
planeación, sino que, por el contrario, surgió de indagar los supuestos básicos de la industria
del circo y crear una nueva estrategia basada en la imaginación y la creatividad.

En conclusión, las empresas deben fortalecer sus procesos de planeación y de estrategia,

entendiendo su naturaleza diferente pero complementaria. Tendremos una planeación y una
estrategia cuando formulemos objetivos claros, se alcance el conocimiento de los mismos y
su disciplina de seguimiento.

8.- COMUNICACIÓN SOBRE LOS PROBLEMAS DE PLANEACION. -

Uno de los principales factores que hace que la ingeniería de sistemas sea diferente de la
resolución de problemas individuales, es que existen muchos problemas sobre información.
La naturaleza de muchos de estos problemas será solo aparente si se visualiza el proceso de
la ingeniería de sistemas como una red de información, en la cual uno de los nodos representa
al grupo de ingeniería de sistemas y los demás grupos representan a otros grupos, como la
gerencia, los de desarrollo, de manufactura, a consumidores, a investigadores, y otros
diferentes grupos de apoyo que actúan como fuentes de información con respecto al grupo
de la ingeniería de sistemas.

Si se requiere observar el flujo de la información en cada una de las ligas, desde el principio
hasta el final en diferentes proyectos.

En esta sección trataremos más estrechamente sobre la información que necesariamente debe
expedirse desde del grupo de ingeniería de sistemas a otros elementos de la red de trabajo,

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especialmente al gerente y al grupo de desarrollo, bajo la forma de documentos escritos,
durante la fase de la planeación.

8.1. COMUNICACIÓN SOBRE ESTUDIOS DE SISTEMAS Y PLANEACION

EXPLORATORIA

Durante la fase del estudio de sistemas, las comunicaciones del progreso del programa de
planeación se pueden expedir de tiempo en tiempo. Un modelo de comunicación debe
contener deducciones para la aplicación de nuevos descubrimientos para la investigación.

Se puede dar una lista de las demandas definidas parcialmente y que deben quedar satisfechas
por medio de los descubrimientos, acompañadas de alguna orden de preferencia para la
satisfacción de estas demandas.

Si el resultado de esta fase es indeterminado, no pudiendo hacerse una recomendación

positiva como el deseo de que el desarrollo pueda ser posible, se expedirá un informe para
establecer las recomendaciones que puedan ayudar a una decisión definida tal como el
propósito de un desarrollo exploratorio para las alternativas más favorables.

Si el resultado de esta fase es negativo, parece que no se justifica ningún trabajo por el
momento, se dará un informe si el asunto es de importancia primordial.

No existe un conjunto de requisitos o reglas para emitir los informes de esta clase. La
importancia radica en la claridad, el contenido debe comprender toto aquello que el ingeniero
de sistemas haya encontrado de importancia para el problema.

8.1.1. INFORMES SOBRE DE DESARROLLOS PLANEACION DE

DESARROLLLOS.

Cuando la planeación de desarrollos demuestra que un proyecto principales favorables, y está

listo para pasar a las fases de acción, será necesario un informe especial, o más de uno. Estos
informes son indispensables para satisfacer funciones definidas y, por lo tanto, merece un
nombre especial. En lo que sigue, el termino prospecto se empleara para un informe sencillo
o una colección completa de informes que en conjunto constituyan un plan de acción.

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El prospecto es un documento profesional, no promocional, en el cual se incorporan los
resultados de la planeación.

8.1.2. PROMOCION DEL PLAN PROSPECTO

Las actividades de promoción son una parte legitima y necesaria en la ingeniería de sistemas.
Cuando el ingeniero de sistemas este satisfecho por haber completado en la mejor forma
posible del plan de sistemas, con la cooperación de otros aspectos responsables para el caso.

8.1.3. ORGANIZACION DEL DESARROLLO. -

A lo largo del proceso de desarrollo las actividades de gestión deben planificarse. No se

puede hacer algo que no está planificado ni tampoco controlarlo. Una vez que disponemos
de datos suficientes a partir de las medidas descritas en los apartados anteriores podemos
planificar el desarrollo del producto.

8.1.4. PLANIFICACION DEL PROCESO DE DESARROLLO. -

La planificación de un proyecto de software tiene como objetivo el establecimiento de los

tiempos dedicados a cada fase del desarrollo y sus actividades, así como a los recursos
necesarios (humanos y materiales) para cada una de ellas.

Esta planificación parte de las estimaciones sobre la complejidad del sistema a realizar que
hemos descrito en la sección anterior para dividir el trabajo en cada una de las tareas
identificadas. Entre ellas:

a) Estimación del tiempo de desarrollo global y de cada tarea.

b) Estimación de los recursos necesarios para cada tarea.

9. INGENIERÍA DE SISTEMAS DE SOFTWARE. -

Asimismo, la planificación tiene en cuenta las restricciones que impone las limitaciones de
recursos, materiales, aprovisionamiento de software externo, etc. Dado que el control que se
tiene sobre todos estos aspectos no es absoluto, se deberán definir planes de contingencia.

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Bibliografía

Arthur D. Hall – Ingeniería de Sistemas

Benjamín Blanchard – Ingeniería de Sistemas

https://www.monografias.com/trabajos62/planeacion/planeacion.shtml

https://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa

https://www.monografias.com/trabajos87/sistemas-general/sistemas-general.shtml

https://www.monografias.com/trabajos93/planificacion-sistemas-
informacion/planificacion-sistemas-informacion.shtml#planificaa

https://manuel.cillero.es/doc/metrica-3/procesos-principales/psi/

https://www.monografias.com/trabajos13/tepla/tepla.shtml

https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales

https://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/la-planeacion-y-la-estrategia-son-
dos-cosas-distintas--por-jorge-ivan-gomez/224234

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