Manejo Del Campo

MANEJO DEL CAMBIO

ESTRATEGICO

SEMINARIO
DE RECURSOS HUMANOS

AUTOR:
Liliam Andrea Rodríguez Fernández

ÍNDICE
1. Las personas en el centro de la organización
1.1. El adelgazamiento de las organizaciones.
1.2. Verticalidad vs. horizontalidad.
1.3. Homogeneidad vs. diversidad.
1.4. Categoría y mando vs. experiencia y relaciones.
1.5. El cambio de perspectiva de la empresa al proyecto.
1.6. La tranformación de la importancia del capital a la reputación.
2. Seguridad de empleabilidad
3. Liderazgo y trabajo en equipo
DESARROLLO TEMÁTICO
La relación empresa-‐empleado comúnmente se ha desarrollado desde posiciones e intereses

opuestos; razón por la cual durante muchos años esta relación se ha tornado conflictiva, como
consecuencia de diversas prácticas organizativas en las que los directivos durante años
identificaron al trabajador como un recurso productivo del cual había que sacar el mayor
provecho; y el trabajdor percibia a la empresa como un centro de explotación. Esta dinámica de
trabajo desarticulado ha sido un factor que ha influido negativamente en la posibilidad de
implementar estrategias de cambio, pues no le da importancia a la dignidad, al valor de las
personas y su intengración en el proyecto empresarial.

Sin embargo como lo afirma Urcola (2011) en la actualidad, a pesar de mantener estas
diferencias en lo que respecta a sus intereses y percepciones, la proximidad se ha aumentado
de forma notoria, tal vez en la posibilidad que asumir una dirección participativa en las
organizaciones, pemitiendo la identificación del empleado con su trabajo y promoviendo una
participación activa donde percibe que su desempeño en la organización es importante.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Las personas en el centro de la organización

Una tendencia contemporánea revela la transición de un trabajo manual susceptible de
revisión, a un trabajo más centrado en el conocimiento, que a pesar de que reduce las
posibilidades de revisión, es una dinámica que implica un alto grado de compromiso por parte
de los trabajadores; sin embargo el afán de innovar y renorvarse limita la posibilidad de que
exista este compromiso en las organizaciones.

En la actualidad es evidente que los directivos tienen menor control con repecto a la
dominación de los procedimientos y al establecimiento de normas generalizadas, pues las
complejidades del trabajo en las organizaciones demandan antención constante y efectiva en
cada uno de los proyectos y en las relaciones laborales; esta situación, por lo general, tiende a
causar en los directivos sensación de ansiedad por la falta de control total.

Estos factores cambiantes de las organizaciones contemporaneas se deben tener en cuenta
para un análisis del efecto del cambio organizativo en las personas. Comprender las
implicaciones que tienen los cambios que comunmente se presentan en las organizaciones
actualmente, puntualmente en aspectos relacionados con el recurso humano, permitirá diseñar
e implementar estrategias que se ajusten a las necesidades de la empresa y con esto
transformar culturas organizativas disminuyendo la incertidumbre y promoviendo el éxito.

A continuación se hará una breve descripción de algunos factores de cambio organizativos
contemporáneos que involucran la participación de las personas y que pueden influir en el
éxito.
1.1. El adelgazamiento de las organizaciones.

Freeman y Cameron (1993) citados por Amabile y Conti (1999) definen el “adelgazamiento”
como "una acción deliberada de la gerencia que implica una reducción de la fuerza laboral y
está diseñada para mejorar la posición competitiva de una compañía"; esta tendencia se
impulsa por la preferencia por organizaciones ligeras. Por su parte Fisher y White (2000) citados
por Rodeiro (2001) afirman que el adelgazamiento de la estructura organizativa tiene como
resultado base dejar un número menor de empleados haciendo la misma cantidad de trabajo,
en estos casos puede ocurrir que las organizaciones se basan en la subcontratación y en acceder
a proveedores de servicios externos que imponen horas extra y cargas de trabajo adicionales,
que, a pesar de generar una mayor flexibilidad y eficacia en términos de costos, también
produce una alta resistencia por parte de los empleados, afecta la percepción de su seguridad
en la empresa, y a su vez, obstaculiza el progreso profesional, puntualmente en aspectos
relacionados con la creatividad y el aprendizaje organizativo (Rodeiro, C. 2001).
SEMINARIO DE RECURSOS HUMANOS 3

1.2. El transito de la verticalidad a la horizontalidad.
La jerarquía organizativa está determinada por el tamaño de la empresa, las empresas de mayor
tamaño tienden a tener dinámicas verticales de trabajo, sin embargo, en empresas pequeñas es
más evidente una dinámica organizativa que tiende a lo horizontal, estas grandes empresas
tradicionales tienen elementos metódicos que revelan un flujo de información de arriba hacia
abajo por una cadena de mando; esta cadena también clasifica a las personas teniendo en
cuenta el nivel, la retribución, la autoridad e influencia; sin embargo, actualmente se ha
implementado una metodología en la que intervienen equipos de proyecto multifuncionales,
donde se fomenta en los empleados una influencia y colaboración horizontal entre pares, y no
exclusivamente hacia arriba, en sus jefes, pues la comunicación entre pares, en especial en
equipos de individuos de diferentes áreas, es importante en la administración del cambio, la
cual esta determinada por la colaboración y contribución de talentos de diferentes
especialidades.

De esta manera casos como AT&T, DuPont, General Electric y Motorola están poniendo en
marcha un modelo organizativo horizontal que suprime la jerarquía y las fronteras entre
funciones o departamentos, por una gobernación de equipos multidisciplinarios, donde la idea
es administrar a través de las áreas funcionales, en oposición a administrar hacia abajo; en estos
casos la organización puede tener solo tres o cuatro niveles de administración entre el
funcionario ejecutivo principal y los miembros de un equipo determinado; así el centro focal de
la organización es el cliente, más que los intereses de las áreas funcionales (Krajewski y Ritzman.
2000 p. 171).
1.3. El transito de la homogeneidad a la diversidad.

Las transformaciones sociales han incrementado la participación de diversas poblaciones que en
años anteriores no intervenían las dinámicas organizativas; es el caso puntual de las mujeres y
las minorias raciales y étnicas, que con su inmersión en las acciones organizativas han
diversificado las prácticas en las empresas, este es un factor que promueve la visión integral de
los cambios y ejecuciones de estrategias organizativas. Tradicionalmente hay una segregación
de estos grupos poblacionales que de cierta forma limita el impacto de la percepción de los
directivos, pues usualmente estos cargos estaban a cargo de hombres, lo que evidencia la
desigualdad entre hombres y mujeres en cargos de alta dirección, según el informe de
Desarrollo Humano para Chile 2009; a pesar de que hoy en día el 60% de las mujeres entre 25 y
39 años trabajan y poseen mayor nivel de educación, todavía reciben salarios más bajos que los
hombres (Pizarro y Guerra 2010), esta situación aún sigue siendo un reto social, teniendo en
cuenta que la promoción de la diversidad resulta ser un factor básico para la innovación y
creación de elementos de ventaja competitiva que promueva el crecimiento y evolución de las
organizaciones.
1.4. La tranformación relacionada con los derechos conferidos por la categoría
y el mando, a la valoración de la experiencia y las relaciones.
El poder en las organizaciones usualmente está determinado por las características del puesto
de trabajo y por la naturaleza de las relaciones, sin embargo, a medida que las posiciones
jerárquicas van perdiendo su importancia en la actualidad, la autoridad formal derivada de la
jerarquía también disminuye, pues es la experiencia profesional la que fomenta el respeto en las
organizaciones y esta experiencia es la que se tiene en cuenta en los procesos de liderazgo.
1.5. El cambio de perspectiva de la empresa al proyecto.

Las organizaciones tradicionales se caracterizan por el vínculo entre la empresa y los empleados,
sumado a la lealtad cimentada en el largo tiempo de vinculación, sin embargo las dinámicas
cambiantes tanto de la estructura como de la las estrategias y de la cultura organizativa, que se
han estudiado a lo largo del seminario de Recursos Humanos, evidencian un debilitamiento de
esta relación leal entre el empleado y su empresa; puesto que en la actualidad existe una
tendencia a una preocupación por parte de los empleados a una evolucion profesional que se
promueve principalmente por los proyectos a los que se vinculan, generalmente, alineados con
su intención de crecimiento personal y profesional, más que por la empresa que los desarrolla.
1.6. La tranformación de la importancia del capital a la reputación.

En la actualidad, las organizaciones dependen principalmente de su capital humano, de esta
forma se hace necesario adquirir activos profesionales que se puedan llevar de una organización
a otra; conocimientos y reputación que sean aplicables en cualquier parte, a diferencia de las
empresas tradicionales donde las carreras profesionales dependian directamente de etapas
ascendentes en el escalafón profesional.

Estas características revelan cómo la organización del futuro exige que se preste mayor atención
a las nuevas políticas de recursos humanos, ya que son las organizaciones las que tienen que
promover que las personas adquieran los conocimientos y la autosuficiencia necesaria para
dominar el nuevo entorno, para encontrar seguridad y apoyo en un momento en el que ya no
pueden confiar en que las grandes empresas se los ofrezcan automáticamente.

Las empresas tienen que reconocer que la mejor manera de crear lugares de trabajo y fuerzas
de trabajo capaces de hacer frente a los retos de la economía mundial, es apreciar el capital
humano e incentivar la colaboración en el equipo y de esta forma competir eficazmente; de allí
la importancia de atraer, retener e incentivar eficazmente a las personas mejor preparadas. Se
requieren nuevas políticas que brinden seguridad al empleado y que a la vez, asuman la fusión
de las realidades de la flexibilidad, la movilidad y el cambio; por lo tanto, si la seguridad deja de
resultar del hecho de estar empleado, debe empezar a originarse en el hecho de ser empleable.

2. Seguridad de “empleabilidad”.

Esta seguridad de la empleabilidad debe permitirles a los trabajadores tener claridad de que el
trabajo de hoy ampliará el valor de la persona en sus oportunidades futuras; esta promesa que
puede formularse y garantizar que se cumpla, proviene de la posibilidad de acumular el capital
humano de los conocimientos prácticos y el aumento de la reputación.

De esta forma, ante esta realidad, se hace necesario crear nuevos instrumentos de motivación,
en donde las políticas de recursos humanos se centren en las cosas que las personas valoran y
que las hacen capaces de crear un futuro para que puedan obtener recompensas por las
aportaciones que han hecho en el presente.
Por lo tanto el actual contexto organizativo requiere que las organizaciones evidencien su
interés de colaborar con el desarrollo profesional de los empleados, que pongan como
precedente el compromiso de invertir en el personal, enmarcándolo en políticas que
incrementen la competencia no solo por satisfacer necesidades de mercadeo e innovación, sino
más allá de eso, por establecer cargos exigentes y cambiantes que promuevan el acceso a
nuevos conocimientos y fomenten el aprendizaje constante, no como requisito de ascenso, sino
solo por el simple hecho de proveer la posibilidad de evolución profesional y el espíritu
emprendedor con nuevos proyectos empresariales dentro o fuera de la organización y que
puedan ayudar al personal a fundar empresas y crear fuentes alternativas de empleo.

Asimismo, es necesario que al momento evaluar el rendimiento, este no se centre
exclusivamente en las cifras de contabilidad, sino en la disposición de transformar experiencias
pasadas por medio de adecuados procesos de realimentación y ajuste, que incentiven el
aprendizaje y promuevan acciones colectivas de transformación basadas en el intercambio
transparente de información; que destaquen la importancia de la creación de equipos de
trabajo, en donde se pueda apreciar y emplear plenamente los conocimientos de los
compañeros, sumado a reconocer y recompensar los logros individuales y de equipo para
proyectar al exterior una buena reputación y ofrecer indicadores tangibles de valor.
De esta manera se fomenta la medición exhaustiva no solo de la creación y utilización de capital
financiero, sino de capital humano y de la capacidad del personal el la organización.
Por su parte es importante hacer un análisis integral de las personas que promueva la
productividad de los empleados y a su vez impulse, por medio de horarios flexibles, la atención
responsable de sus demás ámbitos como su familia y/o su desarrollo profesional académico.

De esta forma estas políticas organizativas brindan la posibilidad de renovar la fidelidad, el
compromiso y la productividad de todas las personas que intervienen en el diseño,
implementación, evaluación y ajuste de las estrategias de cambio organizativo.
3. Liderazgo y trabajo en equipo

Teniendo en cuenta la importancia de los recursos humanos en el éxito de las organizaciones en
contexto actual, caracterizado por la competencia, es necesario resaltar la labor de las personas
que desempeñan cargos de dirección, pues tienen una gran responsabilidad al momento de
lograr cumplir con los objetivos y metas planteadas en la organización; sin embargo como se ha
venido develando, no es exlusivamente su rol protagónico relacionado con su cargo el que se
debe resaltar, pues para que se desarrolle un cumplimiento óptimo de sus responsabilidades es
necesario que cumplan con requisitos actitudinales que logren dar solución de forma productiva
y rentable a las necesidades de la organización. Por lo tanto, estas actitudes y aptitudes deben
estar orientadas a una ejecucion óptima de sus funciones de líderes promotores de trabajo en
equipo, que minimicen la insatisfacción, la falta de motivación y en general, situaciónes
conflictivas que obstaculizan el cambio organizativo.

De esta forma, la funcion del líder es indispensable para la adecuada direccion y adaptación del
grupo de trabajo a los diversos cambios organizativos, que posibilite la evolucion, el aumento de
la productividad y la mejora del clima laboral. Como lo afirma Fernández (2015) todo cambio
requiere líderes que abran caminos en lo desconocido y luchen contra el sistema vigente, en
donde se hace necesario contemplar al líder como la persona que marca el cambio y asume la
incertidumbre que se genera en los momentos de crisis. De esta forma para el líder la
percepción del cambio no es lo fundamental, sumada a esto, la esencia del liderazgo está en
producir el cambio, en ser capaz de influir en las personas y organizaciones para realizar el
cambio.

Por su parte los equipos de trabajo en el ámbito organizativo usualmente se conforman a partir
de decisiones de las direcciones, no obstante también puede ser una opción que surge de
manera espontánea para dar cumplimiento a un requerimiento. Se puede hablar de trabajo en
equipo cuando los integrantes de un grupo conocen los objetivos y las razones de lo que deben
realizar, en general contrubuyen por propia iniciativa y con entusiasmo a llevar a cabo las tareas
y se apoyan entre sí conformando de este modo un equipo.

Como pilares del trabajo en equipo se pueden destacar: a) la existencia de un entorno de apoyo,
propicio para el trabajo en equipo; b) la correspondencia entre los conocimientos y
competencias de los distintos integrantes del equio y lo requerido por cada puesto de trabajo; y
c) la presencia de metas desafiantes y alcanzables (Alles, 2012).

Por lo tanto el trabajo en equipo serán todas las formas de colaboración entre un grupo de
individuos que con un objetivo común, producen acciones articuladas y coordinadas con la
dirección de un líder que busca conseguir satisfacer intereses colectivos que promuevan
cambios útiles y funcionales para la organización.


GLOSARIO

Palabra, término o
Significado
abreviatura
"Una acción deliberada de la gerencia que implica una reducción de la fuerza laboral y está
diseñada para mejorar la posición competitiva de una compañía".
Adelgazamiento de
la empresa Freeman y Cameron (1993) citados por Amabile y Conti (1999) Cambios en el entorno
laboral para la creatividad durante el adelgazamiento de la estructura
organizativa. Academy of Management Journal. 42:630-‐ 640
Excelencia en el trabajo. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del
cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena
Calidad del trabajo capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la experticia.
Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de
aprender
Alles, M. (2012). Diccionario de términos de Recursos Humanos. Buenos Aires, Argentina:
Garnica:
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la
acción de ese grupo; la habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y
la capacidad de dar realimentación, integrando las opiniones de los otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
Liderazgo
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer acompañamiento y
realimentación para el desarrollo de los colaboradores.
Garnica.
Esta seguridad de la empleabilidad debe permitirles a los trabajadores tener claridad de
que el trabajo de hoy ampliará el valor de la persona en sus oportunidades futuras,
Empleabilidad
promesa que puede formularse; garantizar que se cumpla proviene de la posibilidad de
acumular el capital humano de los conocimientos prácticos y el aumento de la reputación.
Implica capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y
de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta
Trabajo en equipo competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del
puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más
amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos.
Si la persona es un número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no
significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su
área/grupo.
Garnica.
Es la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos

cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios
y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad se asocia con la versatilidad
Adaptabilidad cognitiva y con la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad;
así como con la capacidad para la revisión crítica.
Garnica.
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la
organización u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener
Colaboración expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.
Garnica.
Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones
de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda).
Aprendizaje Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el know
continuo how adquirido en foros locales o internacionales.
Alles, M. (2012). Diccionario de términos de recursos humanos. Buenos Aires, Argentina:
Garnica.
Crea un buen clima de trabajo, comprende la dinámica del funcionamiento grupal e

interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de
Trabajo en equipo los fines compartidos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y
dedicación con que trata las de su área.
Alles, M. (2012). Diccionario de términos de Recursos Humanos. Garnica: Buenos Aires.
Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los

Desarrollo
colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos
estratégico de los
en el marco de las estrategias de la organización, adoptando un rol de facilitador y guía.
recursos humanos
Alles, M (2012) Diccionario de términos de Recursos Humanos. Garnica: Buenos Aires.

BIBLIOGRAFÍA.

Garnica.

Amabible, T. & Conti, R. (1999). Cambios en el entorno laboral para la creatividad durante el
adelgazamiento de la estructura organizativa. Academy of Management Journal. 42:630-‐ 640.
Fernández, M. (2015). Comunicación efectiva y trabajo en equipo. Madrid, España: Paraninfo:
Krajewski, L. & Ritzman, K. (2000). Administración de operaciones, estrategia y análisis. México:
Pearson.

Pizarro, O. & Guerra, M. (2010). El rol de la mujer en la empresa. Santiago de Chile: Centro de
Estudios Empresariales de la Mujer–CEEM. Universidad del Desarrollo.
Rodeiro, C. (2001). Un breve panorama general sobre las intervenciones de los sistemas:
adelgazamiento de la estructura organizativa. Estudios Gerenciales ICECI. 47-‐60.

Urcolla, J. (2011). La revolución pendiente. Las personas en el centro de las organizaciones.:
Madrid, España: Business Marketing School.


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