Introducción A La Gestión en Salud en Salud Pública

Gestión en Salud Pública
Introducción a la gestión en salud

La gestión (en inglés “management”) es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad de recursos
esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización, en los que las personas pasan a ser los
recursos más importantes.
Actualmente se asocia este concepto con control de resultados, con un enfoque estratégico o con una orientación
hacia los actores.
La administración se define como un conjunto de conocimientos y herramientas más normativas, más

centradas en el control de procesos.
Diferencia entre gestión y administración
Gestión (“management”) Administración (“administration”)
Área Privada Área Pública
- Ordenar, disponer recursos (racional)
Abandonar modelos normativos Conocimientos y herramientas más normativas
Control de resultados Control de procesos
Enfoque estratégico -
Orientación hacia los actores (conducir) “Sincronizar conductas”
Fuente: Federico Tobar, 2002.
Dentro de los componentes del sistema de salud, se encuentran:
Político: da lugar al modelo de gestión.

Económico: determina el modelo de financiamiento.
Técnico: establece el modelo de atención.

Modelos de gestión
El modelo de gestión es aquel que se utiliza para la toma de decisiones dentro de la organización. Todas las
organizaciones poseen un modelo de gestión.
Se dice que la noción de un modelo de gestión corresponde al equivalente del paradigma científico dentro de una
empresa. Kuhn (1970) muestra que este paradigma toma dos sentidos:
1 Como constelación de creencias, valores y técnicas que comparten los miembros de una comunidad dada y
un compromiso compartido de dichas creencias.
2 Como soluciones concretas de problemas que empleados como modelos pueden reemplazar reglas
explícitas para la solución de estos problemas.
El establecer un modelo de gestión involucra definir cuáles son las principales decisiones que se toman en
una institución, cómo se toman esas decisiones, quién y cuándo se toman, es decir, la definición de tres
dimensiones: el ser, el hacer y el estar.
De acuerdo con estas dimensiones, se distinguen:
En el Ser: la misión, visión y valores.

En el Hacer: las prioridades, las funciones y las acciones.
En el Estar: la cultura propia de la organización, la estructura formal y el ambiente externo.
Las dimensiones están absolutamente interrelacionadas por lo que si una se ve alterada, otros deben ser
modificados para que la organización pueda adaptarse y subsistir.
SER de la organización
a. Misión
Es el objetivo principal o el más alto que se propone una institución, en otras palabras, la contribución de la
institución a la sociedad. Es lo que debe hacer la institución para poder sincronizar sus esfuerzos y así alcanzar
los objetivos.
Definir una misión involucra responder a las siguientes preguntas:
¿Qué somos?
¿Qué hacemos?
¿Quién más puede hacer lo que yo hago?
¿Hacia dónde vamos?
¿Cómo sabemos si lo que estamos haciendo se está haciendo bien?
¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son nuestros productos o servicios finales? ¿Qué ofrecemos?
A continuación, se muestran algunos ejemplos de misión:
b. Visión
Es una imagen de lo que los miembros de la organización quieren ver a futuro, lo que se quiere llegar a ser.
Esta debe cumplir tres requisitos:
Despliega el contenido haciendo clic en cada título.
Un concepto enfocado
Algo que las personas de la organización tengan claro que pueden llegar a realizar.
Una sensación de propósito noble
Debe persuadir y motivar tanto internamente como externamente de la institución. Algo que valga la pena
hacer.
Una probabilidad verosímil de éxito
Algo que pueda creerse como posible y que se justifique la lucha hacia ello.
Las preguntas que nos pueden ayudar a definir la visión son:
¿Cómo queremos que nos vean?

¿Qué aspiramos llegar a ser?
¿Qué imagen nos impulsa?
Ejemplos de visión:
c. Valores
Scott (1997) define a los valores como principios, estándares y acciones entendidos por la gente en una
organización, que consideran inherentemente meritorios y de mayor importancia. Son los que definen que es lo
que importa de las personas que trabajan en la institución.

Para que la misión y la visión puedan ser llevadas a cabo, es necesario que estén
articuladas con valores de las personas que forman parte de una organización.
Cuando los valores están claros y alineados con la misión y visión de una
organización, no hace falta establecer reglas.
Para establecer los valores, se puede trabajar con las siguientes preguntas:
¿Cómo se trata la gente entre sí?

¿Qué es lo más importante para la gente de la organización?
¿Cómo hacen sus negocios?
¿A quiénes admiran?
¿Qué cosas no estarían dispuestos a hacer?
Ejemplos de valores Ministerio del Medio Ambiente:
Sustentabilidad
Somos responsables de crear conciencia para mantener un equilibrio entre la necesidad del ser humano de
mejorar su situación física y emocional, y la conservación de los recursos naturales y ecosistemas que sustentarán
nuestra sociedad. Estamos convencidos que la protección y cuidado del medio ambiente mejorará la calidad de
vida de nuestras generaciones futuras.

Compromiso
Nos sentimos orgullosos de pertenecer a nuestra institución, aportando con trabajo, esmero, dedicación y
eficiencia al logro de las metas y objetivos institucionales e identificados con la promoción de una sociedad
comprometida con el cuidado del medio ambiente donde todos y todas podamos desarrollarnos en forma plena.
Profesionalismo
Realizamos nuestro trabajo con responsabilidad, dedicación, esmero y eficiencia, mantenemos una comunicación
clara y fluida con nuestros compañeros y compañeras, jefaturas, colaboradores, proveedores e instituciones
externas con el fin de lograr nuestras tareas, metas y objetivos.
Transparencia
Somos claros, oportunos y objetivos en la entrega de información que nos afecta como institución, utilizamos
nuestros canales de comunicación en forma eficiente, respetamos y cautelamos la publicidad de los actos,
resoluciones, procedimientos y documentación facilitando el acceso de estos a la ciudadanía.

Eficiencia
Somos competentes en el desarrollo de nuestro trabajo, preocupándonos por la calidad y entrega oportuna de las
tareas encomendadas, para dar pleno cumplimiento a las metas y objetivos institucionales, con los recursos
disponibles.
Probidad
Mantenemos una conducta intachable, honesta e íntegra, privilegiando el interés general por sobre el particular.
Nuestras actuaciones se basan en estándares éticos, de calidad e imparcialidad en el ejercicio de nuestras
funciones.
HACER de la organización
a. Prioridades
Seleccionar caminos en búsqueda de la misión. Cuando se definen las prioridades, es donde comienza a
ponerse en práctica la consistencia de la organización.
Solo cuando las prioridades son claras y son incorporadas por todos los actores de una organización
comienza a haber un trabajo verdadero hacia el mismo fin.
Existen diferentes procesos para establecer prioridades en una institución. Por ejemplo, Armas y colaboradores
(2010) establecieron un proceso de priorización para establecer las principales líneas de investigación de interés
para el Ministerio de Salud. En este caso se hizo un seminario en el que los asistentes señalaron tres temas o
líneas de investigación que a su juicio eran importantes de incorporar. Estás propuestas fueron en una primera
etapa de 80, las que luego fueron agrupadas en 12 líneas de investigación y se ordenaron de mayor a menor, de
acuerdo con las preferencias. El resultado, se reagruparon 7 líneas de investigación, que terminaron en tres
grandes áreas, como se muestra en la siguiente imagen:

Tres grandes áreas de investigación que incluyen a los temas que tuvieron mayor preferencia en la encuesta
Contenido de la Línea de Investigación Contenido de la Línea de Investigación
1. Gestión y evaluación de programas. a. Prevención primaria.

b. Establecer prioridades en salud.
c. Patología incluida en el programa de Garantías Explícitas en
Salud.
d. Gestión y financiamiento de atención de salud.
e. Participación ciudadana en proceso de atención médica.
2. Patologías de alta prevalencia, a. Asuntos relacionados con salud mental.

incidencia, costos y/o impacto social b. Patología pediátrica, de la adolescencia y del adulto mayor.
c. Problemas de salud con gran impacto social.
3. Patologías relacionadas con inequidades Diversas condiciones sanitarias según características sociales,
sociales. económicas, de género, de ruralidad o urbanismo de las personas.
Ejemplos:
a. Desarrollo del niño.
b. Acceso a la salud.
c. Problemas de salud mental.
d. Morbilidad y mortalidad general.
Fuente: Armas M. Rodolfo, Torres C. Adrián, Arriagada C. Jorge, Muñoz P. Fernando, Salinas R. Rodrigo, Crocco
A. Pedro. Proceso para priorizar las líneas de investigación esencial de interés para el Ministerio de Salud de
Chile. Rev. méd. Chile. 2010 Abr; 138(4): 401-405.
¿Cómo identificamos las prioridades? Algunas preguntas claves serían:
b. Funciones
Son requisitos que deben ser cubiertos para alcanzar la misión. Cada una de estas funciones constituye un
conjunto articulado de actividades que es coherente en sí mismo y que facilita el desempeño de la organización.
Las preguntas claves para determinar cuáles son las funciones de la organización son:
¿Qué es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misión?

¿Qué está relacionado con mis objetivos finales?
¿Qué de lo que hacemos en nuestra esencia nos permite Ser y qué de lo que hacemos nos ayuda a hacer?
c. Actividades
Es el trabajo organizado de tal manera que cada persona involucrada en una organización asuma las tareas
establecidas. Que estas acciones sean estandarizadas dependen de las descripciones que se hayan hecho en
cada uno de los puestos de trabajo, que resultados son los que se quieren lograr, la estandarización de procesos,
predeterminación de las habilidades de los agentes, entre otras.
Existen organizaciones que controlan las actividades con tareas y procesos, lo que
implica describir en detalle cuáles son esas actividades. Cuando una institución
cambia de entorno o si hay algún factor que implica que la institución se adapte, las
actividades deben ser definidas nuevamente, lo que generalmente genera una
resistencia al cambio.
Otras organizaciones no controlan procesos sino resultados y son estos los que deben estandarizarse.
Al definir cómo se pueden establecer las actividades, se puede trabajar con las siguientes preguntas:
¿Se pueden describir con relativa precisión las tareas que desempeña cada agente?
¿Cuán estables y rutinarias son las actividades?
¿Qué tipos de mecanismos de supervisión o control se realizan sobre las tareas?
¿Qué tipos de mecanismos de supervisión o control se podrían realizar sobre las tareas?
ESTAR de la Organización
a. Estructuras
Es el orden jerárquico establecido en función del proceso de producción. Cada posición en esta estructura es
denominada unidad organizativa, las que desempeñan funciones explícitas. La representación gráfica de la
estructura es lo que denominamos “organigrama”. A modo de ejemplo, puedes revisar el siguiente organigrama.
Ver: Organigrama Servicio de Salud Viña del Mar – Quillota VER
Un punto de vista a considerar es que en la mayoría de las organizaciones hay subordinados que no responden a
los superiores, así como flujos de cooperación horizontales entre unidades organizativas que no dependen del
mismo superior o jefatura. Para eso es importante comparar el organigrama teórico versus el real, para poder
incluir a todos los actores involucrados.
Las preguntas que nos ayudan a detectar cuál es la estructura son:
b. Cultura e Incentivos
En las organizaciones deben existir motivaciones para que se logre cumplir la misión y la visión de la institución.
Estas motivaciones pueden estar vinculadas con retribuciones económicas,

capacitaciones, mejoras en el ambiente interno, valoraciones internas o externas,
entre otras.
Los incentivos son estímulos dirigidos a armonizar los objetivos individuales con la cultura de la organización.
Para ello debe definirse que es lo que se quiere estimular, ver si los incentivos deben ser individuales o grupales
y si deben ser instituidos para todo el personal o sólo para un grupo.
En el siguiente video se explican los planes de incentivos eficaces.
Vea este video en la versión online de la clase
Como hemos mencionado, los incentivos pueden ser de tipo financiero o no. En el caso de los no financieros,
pueden ir desde desarrollos profesionales, acceso a prestaciones o ayudas o disposiciones laborales más
flexibles.

Tipos de incentivos
Financieros No financieros
Los términos y condiciones de empleo: Entorno de trabajo favorable:

- Salario/sueldo. - Autonomía en el trabajo y claridad de las funciones y
- Pensión. responsabilidades.
- Seguros (por ejemplo, de enfermedad). - Recursos suficientes.
- Primas (por ejemplo, de vivienda, para vestido, para el - Reconocimiento del trabajo y de los objetivos
cuidado de los niños, de transporte, aparcamiento). conseguidos.
- Permiso pagado. - Dirección favorable y estructuras de iguales.
- Carga de trabajo adecuada y gestión eficaz de ésta.
Primas por resultados: - Gestión eficaz de los riesgos para la salud y la
- Consecución de los objetivos de resultados seguridad
- Años de servicio. laboral, y un lugar de trabajo seguro y limpio.
- Ubicación o tipo del trabajo (por ejemplo, lugares - Eficaz representación de los empleados y
alejados). comunicación
con ellos.
Otras ayudas financieras: - Política obligatoria de igualdad de oportunidades.
- Becas. - Permiso de maternidad/paternidad.
- Préstamos: aprobación, devolución. - Empleo sostenible.
Flexibilidad en los contratos de empleo:

- Horarios de trabajo flexibles.
- Interrupciones de la carrera profesional planificadas.
Apoyo al desarrollo profesional:

- Supervisión eficaz.
- Estructuras de instructores y de mentores.
- Acceso/apoyo a la formación y capacitación.
- Permiso sabático y de estudios.
Acceso a servicios tales como los de:

- Salud.
- Cuidado de niños y escuelas.
- Instalaciones de recreo.
- Vivienda.
- Transporte.
Recompensas intrínsecas:
- Satisfacción en el trabajo.
- Realización personal.
- Compromiso con valores compartidos.
- Respeto de los compañeros y de la comunidad.
- Ser miembro del equipo, pertenencia.
Fuente: Adaptado de Buchan et al. (citado en Adams e Hicks 2001); Caldwell y Kingma 2007; Dambisya 2007.

Langenbrunner y XingzhuLiu (2004)1 describen los mecanismos de asignación de recursos y de financiación y las
relaciones existentes entre estos planteamientos, con inclusión de:
El método de reembolso, mediante el cual se pagan retrospectivamente los servicios a los dispensadores.
El método de contrato, que implica “algún tipo de acuerdo para el futuro”.
El método integrado, que “combina la función del comprador y del dispensador bajo una misma cobertura
institucional”.
A continuación te invitamos a revisar en el siguiente link el documento Directrices: Incentivos para los
profesionales de atención de salud.
Ver: Directrices: Incentivos para los profesionales de atención de salud VER
c. Ambiente externo
Todas las organizaciones se relacionan con un mercado y realizan un intercambio con él. Se intercambian
recursos, insumos, información, recurso humano, entre otros.
Es importante como se relaciona la organización con el medio para así evaluar que es lo que necesita una
de las instituciones y que necesita la otra.
1Directrices:Incentivos para los profesionales de atención de salud. Alianza Mundial en pro del Personal
Sanitario. Organización Mundial de la Salud.

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