CORPORACION UNIVERSITARIA AMERICANA

TEMA :

LA IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA FLEXIBILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

ASIGNATURA:

GESTION DE TALENTO HUMANO ( FABIAN MENDIVIL )

INTEGRANTES:

Karines Almanza Moreno

Dilia Beatriz Renfigo Martinez

Chirli Paola Mendoza Guerrero

BARRANQUILLA – 2022
 ENSAYO

LA IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA FLEXIBILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI:

La flexibilización laboral como proceso, implica un cambio en la forma de gestionar los

recursos humanos y en las relaciones entre trabajadores y empresarios. Ciertos autores lo
perciben como una pérdida de las condiciones favorables de trabajo alcanzadas en las
décadas de crecimiento, otros lo perciben como una solución a los problemas de
desempleo, como mecanismo para lograr niveles óptimos de competitividad empresarial y
aumentar la capacidad de adaptación a las cambiantes condiciones del entorno. Es a través
de reacomodos de diversos aspectos (marco legal, regulaciones, roles de los distintos
actores) que se puede lograr la estabilidad y armonía necesarias, mantener niveles de
competitividad y productividad, además de continuar un crecimiento integrado y
balanceado. El presente informe de investigación se orienta al análisis del proceso de
transformación de la organización del trabajo haciendo énfasis en los procesos de
flexibilización laboral. Se parte de la premisa que existen formas de flexibilización que
pueden beneficiar a la mayoría de los actores sociales involucrados, pero que la forma de
implementarlas puede representar serias amenazas para los mismos, por no contar con los
mecanismos (políticos, económicos y culturales) adecuados para afrontarlas.
Adicionalmente, se describe la situación de Venezuela frente a las tendencias en materia de
flexibilización laboral.
La flexibilización a nivel organizacional es un fenómeno arraigado no sólo a la dinámica
empresarial, sino también con el orden social; la cual puede entenderse como la capacidad
de adaptación que poseen las compañías respecto a las nuevas demandas del entorno. Por
ende, se propuso un estudio cuyo objetivo consistió determinar las estrategias de
flexibilidad organizacional que se llevan a cabo dentro del sector bancario de Colombia y
de qué manera impactan en el clima organizacional, tomando como caso de estudio una
entidad bancaria en la ciudad de Medellín (Colombia). La investigación se condujo a partir
de un enfoque cualitativo de alcance descriptivo, donde participaron 16 funcionarios de la
entidad de referencia, seleccionados a partir de un muestreo teórico; garantizando además
la diversidad de la muestra en función de variables sociodemográficas. Como principales
resultados se identifica la existencia de tres estrategias de flexibilidad en este tipo de
organizaciones, vinculadas con el teletrabajo, la rotación de horarios y las jornadas de
trabajo intensivas; las cuales impactan las dimensiones de relaciones, responsabilidad,
estándares e identidad del clima organizacional.

 Resultados
Para la exposición de los hallazgos de esta investigación se presentan como apartados en
primer lugar las estrategias de flexibilidad en entidades del sector financiero, y en segundo,
los impactos de éstas en el clima organizacional de este tipo de compañías, dando respuesta
a las preguntas orientadoras del estudio.

 Estrategias de flexibilidad organizacional en el sector financiero

A partir del estudio realizado ha sido posible identificar una serie de estrategias de
flexibilidad organizacional al interior de las entidades del sector financiero en Colombia,
donde se destacan el teletrabajo, los sistemas de rotación horaria y las jornadas de trabajo
intensivas para la obtención de días compensatorios como las más significativas de acuerdo
con las entrevistas realizadas; éstas cuentan con factores detonantes —o favorecedores—
como las capacidades para el cambio desarrolladas por las compañías y la planeación frente
a las situaciones problemáticas

 Conclusiones
A partir de la investigación presentada en este manuscrito al lector, ha sido posible validar la
hipótesis preliminar con la que se dio origen a este estudio, respecto a cómo las situaciones
contingentes llevan a que las organizaciones deban flexibilizar sus estructuras, adoptando diversas
estrategias que les permiten alcanzar cierto grado de flexibilidad; una situación que quedó
manifiesta con la declaratoria en marzo de 2020 por parte de la Organización Mundial de la Salud-
OMS de la pandemia por el coronavirus COVID-19, reconfigurando así las dinámicas
organizacionales, lo que incluyó la incorporación de medidas flexibles para dar continuidad a los
propósitos de distintas compañías, entre ellas aquellas pertenecientes al sector bancario.
  ¿Qué es la flexibilidad laboral en la actualidad ?
Podríamos definir la flexibilidad laboral como un modelo de trabajo “a medida” acordado
entre empresa y trabajador, con el objetivo de atender mejor las necesidades del empleado
fuera del ámbito del trabajo. Se trata de una fórmula para que el empleado pueda
compaginar su vida a todos los niveles: laboral, familiar y personal.
Al fin y al cabo, la mayoría de la gente necesita su vida en el entorno profesional para
poder sustentar, a través de esta, su vida personal. Es decir, necesitan su trabajo para
disponer de dinero con el que poder sufragar sus actividades diarias extralaborales, que
incluyen a la familia, los amigos, aficiones o estudios.

 Diferencia entre estructura organizacional tradicional y contemporánea:

Las empresas de hoy en día suelen ser demasiado pequeñas como para tener que
preocuparse por la estructura organizativa. A medida que van creciendo, sin
embargo, desarrollan una estructura por diseño o por defecto. El diseño requiere decisiones,
como elegir una estructura tradicional frente a una contemporánea. Las organizaciones
tradicionales tienden a ser jerarquías formales; mientras que la estructura organizacional
contemporánea es más flexible.

 Estructura Organizacional Tradicional:

Para las pequeñas empresas que salen a flote hoy en día, una estructura tradicional, a veces,
es como tener casi ninguna estructura. Debe haber un gerente, el cual eres tú, y un equipo
de proyecto, que lo forman todos los demás. Si un miembro del equipo necesita ayuda de
otro, es cuestión de pedir ayuda.
Cuando la puesta en marcha va más allá del equipo inicial, esto requiere una nueva
estructura.
La organización tradicional consiste en dividir a los empleados por funciones, creando
diferentes departamentos o sucursales separados. Esto conduce a una jerarquía donde cada
departamento tiene su propio gerente, los cuales informan a alguien más sobre ellos; Si la
empresa sigue creciendo, se obtienen más sucursales y más niveles de gestión.
Una organización tradicional proporciona una centralización de poder y control a medida
que su organización va creciendo. Es difícil, porque la información y las decisiones deben
moverse a través de capas de gestión. Es importante tener en cuenta los pros y los contras al
sopesar la organización tradicional versus la organización contemporánea.

 Características de la organización contemporánea:

Una estructura organizativa contemporánea pretende que las empresas sean más leves
que la jerarquía de la vieja escuela. La diferencia entre la organización tradicional y la
contemporánea es que las estructuras contemporáneas reducen las capas de gestión y
comparten información, personal y habilidades entre los departamentos.

La estructura organizativa matricial es un ejemplo muy bueno. Una organización matriz

tiene departamentos, pero también tiene equipos de proyecto que reclutan miembros
pertenecientes a todos los departamentos. Un buen equipo podría combinar miembros de
los departamentos de ingeniería, marketing y software, compartiendo sus habilidades para
completar un proyecto común.

La matriz le proporciona a tu empresa más flexibilidad, incita la cooperación entre el

personal de departamentos y utiliza al máximo sus recursos humanos. Sin embargo, tener al
tanto de todo al jefe de tu departamento igual que al líder del equipo puede suponer un
problema para los miembros del equipo. Los dos gerentes pueden enfrentarse por el poder,
y los miembros pueden estar confusos sobre qué órdenes son la máxima prioridad.

 Otras estructuras contemporáneas

Las matrices son comunes, pero no son la única estructura organizacional contemporánea:

 Al igual que las pequeñas empresas, una organización plana no tiene capas de
administración. Los empleados forman equipos a su gusto, trabajan en proyectos
comunes que son de su interés y apenas tienen supervisión. Esto puede funcionar
 con empleados con experiencia, pero cuanto más grande sea la empresa, más
probable es que necesite algún tipo de jerarquía.
 La estructura de proyecto funciona de manera parecida a una matriz. Sin embargo,
una matriz asigna empleados a equipos temporales; Los equipos en una estructura
de proyecto son permanentes. Cuando completan un proyecto por completo, el
equipo pasa a uno nuevo.
 Las organizaciones más planas reducen la cantidad de gerencia y aumentan la
flexibilidad de los empleados sin volverse completamente planas.
 Algunas grandes organizaciones convierten sus sucursales o departamentos en
unidades autónomas. Cada unidad opera como si fuera una compañía independiente.
Esto los libera para tomar decisiones más rápido, pero hace más difícil la
cooperación.

Organizaciones siglo XXI

La globalización y los cambios tecnológicos obligan a las empresas a ser más competitivas;
esto implica ser más productivas hacia adentro y hacia afuera de la organización. No basta
con ser los fabricantes de costo más bajo, de menor uso de energía y recursos, con un bajo
desperdicio y amables con el ambiente, sino que se deben utilizar los recursos propios y los
de terceros al máximo, para producir siempre a plena capacidad, hasta ser líderes en un
nicho de mercado. Asimismo, deben incrementar la velocidad en el desarrollo de productos
y servicios innovadores.

Competencias en las organizaciones del siglo XXI

En otros artículos ya hemos hablado de la demanda de pensamiento crítico por parte de las
organizaciones y de la necesidad de incluir la inteligencia emocional como herramienta
imprescindible para el desarrollo del talento de los trabajadores. Los cambios se suceden
cada vez con mayor rapidez, por lo que la manera de trabajar que hace 10 años resultaba
eficiente y digna de elogios en una empresa, probablemente haya quedado trasnochada e
incluso inservible para alcanzar sus objetivos. ¿Cuáles son las competencias que más se
valoran actualmente?
Las 7 competencias que demanda el mercado
1: CAPACIDAD PARA TRABAJAR EN UN ENTORNO CAMBIANTE
Para las compañías la capacidad de decisión se perfila como una virtud necesaria. Los
trabajadores deberán mostrarse altamente resolutivos y con capacidad de reacción ante las
eventualidades. Se valora la tendencia hacia el   autoaprendizaje y la curiosidad por lo
nuevo, demostrando responsabilidad por la propia evolución como profesional.
2: HABILIDADES RELACIONALES Y COMUNICATIVAS EN UN MUNDO HIPERCONECTADO
Se demandan profesionales capaces de comunicarse en entornos diferentes y con interés en
participar en proyectos internacionales. En un mundo hiperconectado se valora la capacidad de
relacionarte con otros a todos los niveles.
3: POLIVALENCIAS:
Se aloran los empleados multidisciplinares y capaces de trabajar en diferentes puestos. La
flexibilidad funcional revaloriza a los empleados, valorándose positivamente los cambios,
incluso los de sector y de profesión, como un enriquecimiento.

4 .MOVILIDAD GEOGRAFICA

Vivimos en un mundo globalizado, por lo que hoy en día los idiomas se consideran una
capacidad básica. Se aprecia la habilidad para desenvolverse en diferentes culturas con
eficacia y la disponibilidad de viajar y residir en otros países.
5. EXPERIENCIA INTERNACIONAL EN UN MUNDO GLOBAL
Los profesionales del siglo XXI valoran el proyecto por encima de su ubicación. De la
misma forma que la globalización permite a los candidatos ampliar el radio de acción de
su búsqueda, las empresas amplían la búsqueda de talento. La experiencia internacional
se valora muy positivamente.
6.ESPECIALIZACION COMO ELEMENTO DIFERENCIAL
La habilidad para fabricar tu propia marca se convierte en una competencia cada vez más
relevante, por lo que conviene encontrar los medios para mostrar el propio talento. El
trabajo para toda la vida tiene los días contados, lo que hace que las organizaciones
busquen profesionales capaces de trabajar por proyectos y especialistas que aporten
valor añadido
7. CREATIVIDAD E INNOVACION
Aumenta la demanda de creatividad en la manera de obtener resultados diferentes. Se
valoran las personas con iniciativa, capaces de generar las condiciones para encontrar
nuevos caminos que permitan inventar productos o servicios e importar ideas de éxito
probado.

Competencias para directivos y mandos intermedios

Según la EAE Business School, las competencias gerenciales más demandadas en 2016 por las empresas
son las siguientes:
 Liderazgo: las organizaciones demandan líderes que gestionen de forma efectiva equipos de
trabajo. Las acciones derivadas de esta competencia deben proporcionar una visión conjunta a
los miembros de la organización.
 Gestión del tiempo y capacidad para establecer prioridades: se espera que los profesionales
desarrollen habilidades para priorizar las actividades de forma eficiente.
 Capacidad para motivar a los miembros del equipo: se considera una competencia fundamental
para la consecución de los objetivos organizacionales.
 Gestión de conflictos: la relación entre personas con diferentes valores, actitudes, creencias o
necesidades propicia los desacuerdos, que mal gestionados, pueden derivar en conflicto.
Incorporar habilidades que permitan una adecuada gestión de las desavenencias puede tener un
impacto muy positivo en los resultados de la organización.
 Desarrollo de habilidades de toma de decisiones: decidir implica tomar riesgos y aceptar la
posibilidad de equivocarse. La valoración que se hace tanto de los aciertos como de los errores
tiene un impacto en la forma de tomar decisiones.
 Efectividad en las evaluaciones de desempeño del equipo de trabajo: una gestión adecuada
permite generar procesos más efectivos y genera compromisos más profundos entre los
miembros de la organización, mejorando las relaciones jefe – subordinado.