ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

4ª PARTE. MÉTODOS DE
DESARROLLO
Tema 5. Fusiones y Adquisiciones

5.1. Las distintas vías de desarrollo

5.2. FYA: Concepto, tipología y motivos
5.3. FYA: Selección de socios y negociación
5.4. FYA: Implementación

• Grant, R.M. (2014): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones.

Thomson Reuters – Civitas, 8ª edición. Capítulo 15
• Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2015): La dirección estratégica de la empresa. Teoría
y aplicaciones. Thompson-Cívitas, Madrid, 5a edición. Capítulo 11
• Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Dirección estratégica. Prentice
Hall, Madrid, 7a edición. Capítulo 7.
• Mascareñas, J. (2011): Fusiones, adquisiciones y valoración de empresas.
Ecobook, 5ª edición. Capítulos 1, 2, 3 y 4.

1
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Dirección del crecimiento

Modalidades de
Decisiones relacionadas con los
productos desarrollo


Expansión/Diversificación
Internalización +  Crecimiento Interno

Decisiones relacionadas con los  Crecimiento Externo

mercados
 Expansión o desarrollo de mercados
 Internacionalización  Crecimiento Híbrido

NO SON
¿Dónde competirá ¿Qué métodos utilizará?
EXCLUYENTES
la empresa? (Vehículos o vías)
 LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
Crecimiento interno: realizado en base a inversiones en la propia empresa

 Creación y desarrollo de capacidades a partir de las existentes

 Proceso de acumulación interna
 Crecimiento gradual y contínuo
 “Crecimiento natural” o “desarrollo orgánico”
 Indicadores diversos: construcción de nuevas instalaciones (p.e. AUSA filiales y
distribuidores en varios países), compra de maquinaria, contratación de personal…
 LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
Crecimiento interno: realizado en base a inversiones en la propia empresa

 En productos con diseño o fabricación muy técnica:

adquisición de capacidades de éxito (proceso)
 En mercados nuevos: mejor comprensión con participación
directa

MOTIVOS  Reparto del coste a largo plazo más favorable

 Menor ritmo de cambio: menor perturbación de otras
actividades
 Evitar problemas políticos y culturales que pueden surgir con
las otras vías de crecimiento
LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
Crecimiento externo: Crecimiento resultante de la adquisición, participación o
control de otras empresas

 Inversión que supera los límites de la empresa

 Integración de capacidades pre-existentes
 Proceso de acumulación externa
 Disolución de todas o alguna de las empresas
 Transmisión de patrimonios
 Crecimiento puntual y discontínuo
 Fusiones y adquisiciones
LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
Crecimiento externo: Crecimiento resultante de la adquisición, participación o
control de otras empresas

 Inversión de fondos excedentarios

 Obtención de activos intangibles
 Economías de escala
MOTIVOS  Obtención de incentivos fiscales
 Acceso a mercados o industrias restringidas (barreras entrada)
 Mejora prestigio de los directivos
 Competencia a nivel global
 Necesidad de adaptarse rápidamente al entorno
LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
• Crecimiento más rápido. Rápida incorporación de
capacidades
Ventajas del • Oportuno para entrar en sectores o países nuevos
crecimiento externo con características competitivas muy diferentes
frente al • No se crea exceso de capacidad
crecimiento interno • Oportuno en industrias maduras al no alterar el
tamaño total de la misma
• Sectores globales o en proceso globalizador…

• Mayor dificultad en la gestión del crecimiento

externo. Período de integración
Inconvenientes del • Desventajas para la adquisición de la tecnología
crecimiento externo más reciente o para la optimización de la
frente al localización industrial
crecimiento interno • Problemas de evaluación de la empresa adquirida
• Reestructuración de la empresa (rediseño, despidos,
abandono de instalaciones/actividades duplicadas…)
LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
Crecimiento híbrido: “Acuerdo entre dos o más empresas independientes que deciden
actuar conjuntamente, en algunas o en todas sus actividades para lograr determinados
objetivos”

 Forma de crecimiento mixto o de carácter intermedio entre el crecimiento interno y el crecimiento

externo
 Acuerdos de cooperación interempresarial o alianzas estratégicas
 Comparten parte de sus capacidades y/o recursos y se interrelacionan con objeto de incrementar
sus ventajas competitivas.
 NOTA: Algunos autores consideran desarrollo externo todo aquel distinto del interno, como
sería el caso de la cooperación entre empresas.
LAS DISTINTAS VIAS DE DESARROLLO
Comparativa de las distintas modalidades en función de 5 variables
Control Rapidez del Armonía Acceso Coherencia
crecimiento cultural a con
recursos sectores
clave maduros
Crec. + – + – –
Interno

F&A + + – + +

Alianzas – + – + +
estrat.
ACTIVIDAD 5.1. MODALIDAD DE DESARROLLO
1) Indique cuál ha sido la modalidad o vía de desarrollo predominante del Banco Sabadell?
https://www.20minutos.es/noticia/3153899/0/banco-sabadell-130-anos-historia-cataluna/

2) ¿Y la del grupo Ferrero?

https://www.expansion.com/empresas/distribucion/2019/04/28/5cc5932f268e3e24518b4
5c7.html

3) ¿Y la de Arturo Calle?

4) ¿Y la de TOSTAO’?

10
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS

Perspectiva general del mercado de Fusiones y adquisiciones:

www.uv.es/ Bibliotecas/ Recursos/ Acceso a los recursos/

Bases de datos/ Economia y empresa: ThomsonOne (explorer)

- MARKET VIEWS/ Deal Activity/ M&A / Market Overview

ACTIVIDAD 5.2. LAS FYA EN EL MUNDO
1) ¿Cuántos acuerdos de M&A se anunciaron en 2018? ¿Y en lo que llevamos de
2019?

2) En 2018 ¿Cuántos tuvieron lugar en Europa? ¿Y en América?

3) ¿Cuál ha sido la mayor operación llevada a cabo en 2019?

4) ¿Y el asesor financiero más relevante en 2019?

12
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
CONCEPTO
 Fusión: Estrategia mediante la cual dos o más empresas deciden unir sus
patrimonios para crear una nueva sociedad.
 Adquisición: Estrategia que supone la compra de otra sociedad. Puede
suponer:
 La compra o no de todo el capital de la empresa adquirida, aunque en el
segundo caso se exige el “control” de la sociedad
 La total integración, la integración parcial o la no integración de la
sociedad adquirida (FASE INTEGRACIÓN)
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
PARTICIPACIÓN EN SOCIEDADES o creación de una cartera de control
(adquisición)

Es la estrategia de la adquisición de paquetes de acciones, sin pérdida de la personalidad

jurídica, para alcanzar un control absoluto, mayoritario o minoritario de la sociedad participada
(grados de control según el porcentaje y la geografía del capital).
 Control absoluto: más del 80% del capital social
 Control mayoritario: más del 50% del capital social
 Control minoritario: menos del 50% del capital social (el resto muy repartido y con
control político de la adquirente)
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
RAZONES ADUCIDAS EN GENERAL
 Economías de escala (el CU disminuye con el volumen).
 Economías de alcance (el ahorro de costes al producir 2 o más productos o
servicios de manera conjunta).
 Acceso a recursos y mercados.
 Aprendizaje
 Mejoras del poder (de negociación) y de la posición competitiva.
 Oportunidades (empresas infravaloradas, con potencial de reestructuración, etc.).
 No racionales (temor, imitación, defensa, tradición, interés de los directivos)
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
MOTIVOS PERSPECTIVA PROFESIONAL. KPMG (2015)
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
MOTIVOS PERSPECTIVA PROFESIONAL. Deloitte US (2018)

Nueva tendencia?
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
Estratégicos
•Perseguir el liderazgo en el sector
•Crecimiento externo horizontal
•Afrontar el incremento de la
competencia
•Potenciar la internacionalización
de la empresa
•Crecimiento externo vertical
•Diversificación de actividades en
otros sectores
•Motivos defensivos ante posible
adquisición
•Diluir la participación y control de
algunos accionistas
MOTIVOS DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Financieros
•Creación de valor para el accionista
•Aumento de la rentabilidad
•Ventajas fiscales
•Bajo precio de la empresa adquirida
•Mejorar el acceso al mercado de
capitales
•Exceso de liquidez
•Aumento de la capacidad de
endeudamiento o de solvencia
Comerciales
•Aumento o protección de cuota de
mercado
•Búsqueda de productos y servicios
complementarios
•Penetrar en nuevos mercados
geográficos
•Mejorar la red de distribución
•Ampliar la cartera de productos
•Mejorar las condiciones de
negociación con los clientes
•Aumentar la capacidad de
diferenciar productos
Organizativos y operativos
•Obtención de sinergias productivas
•Mejora de la gestión de la empresa
adquirida
•Reducción de costes
•Capitalizar la complementariedad de
organización
•Reducir gastos generales
•Compartir recursos productivos
•Mejorar la innovación de productos
•Revitalizar la gestión de la empresa
adquirente
•Potenciar el nivel tecnológico de la
producción
•Incorporar capital humano de la empresa
adquirida
•Mejorar las condiciones de negociación de
proveedores
•Necesidad de dimensionar la plantilla
•Motivos personales de la dirección
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
CONCLUSIÓN
 Existe una gran cantidad de motivos por los que se llevan a cabo las FyA,
algunos ilógicos, conflictivos e incompatibles.
 Hay una serie de motivos razonables desde un punto de vista económico, por
los que parece lógico decidir una combinación de empresas, ya que todos ellos
son susceptibles de producir un efecto sinérgico con bastantes garantías (aunque
ello no quiere decir que ocurra)
 Es raro que haya un único motivo por el que realizar una FyA, suelen haber
varios.
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
LÍMITES E INCONVENIENTES
 Difícil reversibilidad
 Adquisición de activos no deseados (solución: escisión?)
 Proceso de integración difícil
 Clima hostil.
 Estilos de dirección.
 Sistemas de información.
 Culturas diferentes.
 Estructuras organizativas.
 Resistencia trabajadores, directivos, accionistas …
 Mayor complejidad en la empresa resultante que obliga a evolucionar el management anterior. Reconcepción de la empresa.
 Leyes antimonopolio y de defensa de la competencia.
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
Propósito estr. de la FYA Descripción Ejemplos

F&A horizontales Entre empresas competidoras (campos de actividad próximos) Mercadona y Caladero (2010)
Es el tipo más frecuente (>50%) Oxxo y Café del Pacífico (2012)
Consum y Caprabo (2007)
Seagram y MCA (1995)
F&A verticales En empresas situadas en estadios diferentes del ciclo completo
de producción de un producto o servicio. Controlar el conjunto Disney y Pixar (2006)
de la cadena económica, de materias primas a producto Suntory y Orangina Schweppes (2009)
acabado Total y Maersk Oil (2017)

F&A concéntricas u Entre empresas de negocios complementarios con vistas a Mahou-San Miguel y Solan de Cabras
ampliar su gama de oferta y su base de clientes (2011)
homogéneas
Disney y ABC TV (1995)
F&A conglomeradas o Empresas cuyos negocios no tienen relación entre ellos. Limita Phillip Morris y Seven up (1978)
heterogéneas las sinergias a lógicas puramente financieras. Son las más Antena 3 y La sexta (2012)
arriesgadas. Tuvo su apogeo en los 60 y se redujo mucho en Pascual y Bezoya (1974)
los 80.
Inditex e Indipunt (2017)
FYA: CONCEPTO, TIPOLOGÍA Y MOTIVOS
autonomía organizativa
Necesidad de Necesidad de interdependencia estratégica
Baja Alta

Alta Preservación Simbiosis

Baja Absorción

Haspeslagh y Jemison (1991)

 Perspectiva global en la que se analizan las FyA teniendo en cuenta cómo se crea valor y cómo se integran las
empresas (INTEGRACIÓN)
 Tipología ampliamente extendida en el mundo profesional
ETAPAS DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN
¿por qué adquisición mejor que cto interno?
Planificación estratégica
Asignar responsabilidades de su gestión; especificar las fases y
definir calendarios y actores EQUIPO DE PROYECTO
Organización

Conocer los posibles candidatos, estudiarlos y preparar los contactos Búsqueda

SOCIOS POTENCIALES

Presentar una oferta y establecer precio tope, intentar una oferta Análisis y oferta
amistosa

Contactos y visitas; ayuda de auditores (planes de futuro).

Negociación y cierre

Ratificación del acuerdo por accionistas y autoridades. Transición

Puesta en marcha de los planes de acción
Cierre
Fuente: Adaptado de McCann y Gilkey (1990, pág. 57)
 ETAPAS DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN
Las FyA como un proceso

Justificación de la Integración de la
adquisición adquisición Resultados
Idea

Problemas del proceso Problemas del proceso Problemas del

de decisión de negociación proceso de
integración

Fuente: adaptado de Haspeslagh & Jemison (1991)

ETAPAS DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN
ETAPA DE DECISIÓN

Análisis Análisis de
del capacidad
entorno estratégica

Decisión de crecimiento
ETAPA DE PUESTA
por adquisición y de socio
EN MARCHA

Integración

Valoración de empresas

Análisis y oferta inicial

Absorción
Simbiosis Saorín e Iborra (2008, UBR)
Negociación y cierre Preservación
Holding

ETAPA DE NEGOCIACIÓN
ETAPAS DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN
 Etapa de decisión/preparación: elección de las FyA frente a otras opciones de
desarrollo y análisis y valoración del socio. ¿Cuál es el mejor socio para que la
adquisición sea un éxito?
 Etapa de negociación: acercamiento, evaluación de riesgos, oferta y firma del
acuerdo. ¿Cómo tiene que ser la negociación para que sea un éxito?
 Etapa de integración: planificación y tipo de integración, gestión de la
integración. Puesta en marcha. ¿Cómo integrar, cuánto integrar, qué integrar, a
qué velocidad… para que la adquisición sea un éxito?
FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
Selección y evaluación de los socios potenciales
Implica la definición de “criterios de selección” y la búsqueda activa (bases de datos –
internet- o intermediarios especializados –bancos de negocios, redes abogados, consultores).

1). Preselección de los socios potenciales (asegurar que el candidato corresponde al objetivo del comprador)

2). Análisis estratégico del socio (ajuste estratégico, organizativo y cultural)

3). Evaluación financiera del socio (valoración de la empresa)
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
1). PRESELECCIÓN DE LOS SOCIOS POTENCIALES
 Conviene precisar los criterios de selección para optimizar la búsqueda.
 Pueden agruparse en 3 categorías:

A) Adecuación entre las características del socio y los motivos estratégicos de la empresa iniciadora (sectores y mercados
respectivos, grado de proximidad negocios, complementariedad actividades, posición estratégica..)

B) Grado de atractivo del socio: especificidades intrínsecas identificadas (reputación de la empresa, imagen y notoriedad,
potencial de crecimiento, calidad de gestión, tamaño relativo, resultados anteriores, evolución del crecimiento…)

C) Criterios de rechazo: son diversos (estratégicos, políticos –evitar hostiles-, éticos –mala reputación en gestión social o medio
ambiente)
FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
2). ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SOCIO: determinar la compatibilidad estratégica entre los socios. Velar para que ambas
empresas puedan agruparse de forma realista, limitando los riesgos de destrucción de valor.
- Ajuste estratégico: ambas empresas tienen sus objetivos estratégicos alineados. Evitar fuertes divergencias
en sus políticas de crecimiento (vías y modos) o en la gestión de riesgos o estrategias competitivas (mercados,
posicionamiento) en caso de negocios próximos.
- Ajuste organizativo: Coherencia existente entre las empresas e importancia de los cambios internos debidos a
su unión (transformación de la empresa, cambios en los sistemas de información, ajuste de los procesos de gestión y
control)
- Ajuste cultural: valores clave del socio, estilo de gestión, comportamiento y hábitos de sus miembros.
FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
3). EVALUACIÓN FINANCIERA DEL SOCIO: el objetivo es determinar el valor de mercado del socio a partir de hipótesis de
explotación actual y de la estrategia existente.

 Se efectúa a partir de información pública sobre la empresa. Incluye:

 documentos financieros legales de varios ejercicios (balance, cuenta resultados)

 ciertos documentos generales sobre la actividad de la empresa y sus estrategia (informes anuales, discursos, entrevistas,
panfletos comerciales)
FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
La etapa de Negociación

1. Elegir una táctica de negociación (posicionamiento y organización)

2. Organizar la toma de control
3. Estimar el potencial de creación de valor
4. Evaluar y gestionar los riesgos de la operación
5. Finalizar la transacción
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
1). TÁCTICA DE NEGOCIACIÓN: Posicionar la operación
 Amistosa: con el consentimiento de los dirigentes de las dos entidades implicadas. (imprescindible en caso de fusiones)
 Hostil : Contra la opinión de los directivos de la adquirida. El adquirente debe convencer a los accionistas de la adquirida. Motivos: por razón
de tiempo y no reparto de poder (directivo).
 Limitan e incluso evitan la negociación al privilegiar la confrontación. La realidad indica que ciertas “amistosas” se realizan bajo
importantes climas de tensión.
 La toma hostil es más propia de las cotizadas.

“Que sea una u otra no es indicador de las intenciones del comprador sobre la gestión post-adquisición, ni sobre el carácter positivo o
negativo de la adquisición sobre el destino futuro de la empresa objetivo”.
ACTIVIDAD 5.3. COMPORTAMIENTO NEGOCIADOR
“El comportamiento negociador en las adquisiciones no hostiles”
Saorin e Iborra (2008)
 TRABAJO EN GRUPO (3): elaboración informe, entrega y presentación oral
1. ¿sobre qué se puede negociar?
2. ¿Cómo se pueden comportar los negociadores?
3. ¿Qué tipo de comportamiento negociador es mejor en las
adquisiciones no hostiles?
4. ¿De qué depende la adopción de uno u otro comportamiento
negociador?

33
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
1). TÁCTICA DE NEGOCIACIÓN: Organización
Negociación caso de empresa objetivo cotizada:
Posicionamiento de la
operación

HOSTIL AMISTOSA

Lanzamiento Toma de contacto. Proyecto

aproximación
OPA
fracaso éxito Creación de un marco de
intercambio interorganizativo

Modificar Proceso de Preparar la operación

condiciones
iniciales o parar
adquisición
Lanzamiento OPA amistosa o
operación proceso de fusión
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
1). TÁCTICA DE NEGOCIACIÓN: Organización
Negociación caso de empresa objetivo NO cotizada:
Etapas no obligatorias, pero en la práctica la mayoría de operaciones siguen este esquema

Pre-selección Auditorias
Firma acuerdos Operaciones de
objetivos adquisición o data
confidencialidad cierre
potenciales room

Toma de contacto Intercambio Redacción

dirigentes y información sobre Carta de intención protocolo de
presentación proyecto EO del adquirente o acuerdo
de acercamiento de una oferta
indicativa
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
2). ORGANIZAR LA TOMA DE CONTROL

 Determinar el objeto de la transacción y la forma de pago:

 Objeto: acciones o activos (fábricas, tiendas) Pago: liquido-acciones; contado-plazo
 compra de acciones con cargo a la tesorería disponible del comprador (rápido)
 compra de acciones financiadas mediante endeudamiento (obtención financiación)
 fusión entre ambas (los accionistas pasan a serlo de la empresa resultante)
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
3). ESTIMAR EL POTENCIAL DE CREACIÓN DE VALOR
 Estimar el Valor Actual Neto (VAN) de la operación:
 La estimación de la creación de valor de una inversión se hace a partir del VAN
VAN= Valor bruto de la operación – Inversión inicial
 Valor bruto de la operación: valor de la adquirida tras la reestructuración y puesta en marcha de las sinergias (estimación)
 Inversión inicial: precio de adquisición de la empresa objetivo
 Si VAN=0 se mantiene el valor inicial: si VAN>0 se crea valor

 Estimar el valor potencial de la empresa conjunta:

 Calcular el valor económico de una acción de la adquirente antes y después de la operación:

- Estimar el valor de la empresa resultante tras la operación: valor empresa adquirente y adquirida + sinergias netas (de crecimiento, costes, financieras..) – deudas derivadas de la
operación.

- Dividir este valor por el número de acciones (valor de una acción)

- Comparar el valor obtenido con el de una acción de la adquirente antes de la F/A
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
4). EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS DE LA OPERACIÓN
 Surgen de la asimetría de información comprador-vendedor (deben reducirse en caso de amistosas y comportamiento integrativo)

 Consiste en investigar la empresa objetivo:

 existencia y naturaleza de los activos cedidos

 Due diligence o auditoria de la adquisición:
 Contable y financiera
 De evaluación de riesgos (jurídicos, RRHH, entorno)
 Estratégica: es la que menos se hace pero puede ser la más rentable y esencial. Es la única que permite verificar las hipótesis de los escenarios de integración
(sinergias) que han sido elaborados para estimar el potencial de creación de valor de la operación y definir la horquilla de precios de la adquisición. Permite
cuantificar las sinergias posibles (de crecimiento y de costes) y busca establecer un diagnóstico de la target en términos de posicionamiento competitivo,
longevidad y potencial de desarrollo
 FYA: SELECCIÓN DE SOCIOS Y NEGOCIACIÓN
5). FINALIZAR LA TRANSACCIÓN
1. Redactar un protocolo de acuerdo: No es una etapa simple; se abordan los detalles que pueden ser delicados y puede poner en
evidencia la operación (requiere mucha prudencia y rigor: objeto transacción, precio, forma y condiciones de pago, cláusulas particulares del
traspaso…)
2. Obtener las autorizaciones administrativas necesarias y la información de las partes implicadas: obtener los acuerdos necesarios
de todas las partes implicadas así como las autorizaciones administrativas o reglamentarias (control de la competencia – en FYA
horizontales- o autoridades de tutela en caso de actividades reglamentadas (sectores regulados)
3. Firma del contrato definitivo (closing). Previo a la redacción del contrato definitivo, se suele recurrir a un experto contable para
realizar la liquidación de las cuentas en una fecha fijada de antemano por las partes. El cierre de la operación se efectúa en el curso de una
ceremonia denominada de “la firma” que da por FINALIZADA LA OPERACIÓN. Tiene lugar la transferencia de la propiedad y se procede al
pago de las acciones o partes sociales según la modalidad precisada en el acuerdo
ACTIVIDAD 5.4. CONTROL COMPETENCIA (I)
•Reflexione acerca de las siguientes operaciones, el control de la competencia y el
papel de las autoridades administrativas
Bruselas permitirá con condiciones la fusión de Telefónica O2 y Hutchison
El Economista 5 de febrero 2016
El grupo chino facilita la operación al asegurar inversiones de 6,500 millones. La aprobación daría origen al mayor operador de
telefonía móvil de Reino Unido.

Telefónica afronta el veto de Bruselas a la venta de O2

Expansión 26 de abril 2016
La comisión Europea reúne mañana a los reguladores nacionales para obtener el visto bueno al bloqueo. La operación se ha
convertido en una bandera para los euroescépticos partidarios del Brexit. El veto a la venta obligará a Telefónica a reducir la deuda
por otras vías.
Bimbo vende el pan de Panrico al dueño de Cuétara
Expansión 26 de abril 2016
Pretende evitar que la CNMC bloquee la operación por acaparar una excesiva cuota de mercado en pan de molde. El gran interés de
Bimbo por Panrico reside en Donuts y todo su negocio de bollería industrial que incluye Bollycao y Donettes.

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 ACTIVIDAD 5.4. CONTROL COMPETENCIA (II)
•Reflexione acerca de las siguientes operaciones, el control de la competencia y el
papel de las autoridades administrativas
Bayer confía en que la fusión con Monsanto finalice antes de final de año
El Economista 22 de febrero de 2017

El presidente de la multinacional farmacéutica Bayer, Werner Baumann, ha asegurado hoy que el presidente de los EEUU, Donald Trump, se ha
mostrado favorable a la operación de su fusión de su compañía con la estadounidense Monsanto, líder en la producción de semillas
transgénicas.

El presidente de la compañía alemana se ha mostrado confiado en que la adquisición de Monsanto -por 58.000 millones de euros- esté
finalizada antes de que finalice este año. En diciembre, los accionistas de Monsanto aprobaron la transacción en una asamblea extraordinaria
de accionistas. Y nosotros también estamos avanzando con la financiación de la transacción y asegurando las autorizaciones de competencia
necesarias“.
Bayer ha informado de que ya ha presentado la solicitud de aprobación de la operación a las autoridades de competencia de 20 de los 30
países en los que debe hacerlo. "Bayer sigue confiando en cerrar la transacción antes de finales de 2017“.

41
FYA: IMPLEMENTACIÓN
Pablo, A. (1994)

 La integración en las fusiones y adquisiciones consiste en la realización de

cambios en las actividades funcionales, estructuras, sistemas organizativos y culturas
que permiten a la organización consolidarse como un todo.

A. Pablo (1994): Determination of acquisition integration level: A decision-making perspective,

Academy of Management Journal, 37, pp. 803-839
FYA: IMPLEMENTACIÓN
DECISIÓN Y NEGOCIACIÓN
 ¿Qué estoy comprando?
Activos físicos, Activos intangibles,
Capacidades, INTEGRACIÓN
Conocimientos
 ¿Cómo he comprado?  Cómo integro
Hostilmente-amistosamente
 Qué tiempo necesito
Confianza previa
 Cuánta gente necesito
 Presiones temporales  Qué desconozco
 Cantidad de temas:
Ambigüedad en áreas de la decisión;
Dificultad de visión global
FYA: IMPLEMENTACIÓN
Las diferentes políticas de integración

N ecesidad de interdependencia estratégica

Baja Alta
N ecesidad de autonomía
organizativa

Alta Preservación Simbiosis

Motivo de la
Baja Absorción adquisición

Fuente: Haspeslag y Jemison (1991)

PROCESO DE INTEGRACIÓN: creación de valor (riqueza)

 FYA: IMPLEMENTACIÓN
PRESERVACIÓN
Consiste en mantener la cultura de la
empresa adquirida y garantizarle una
autonomía de gestión en el ámbito operativo.
La principal tarea de la dirección es
mantener intacta la fuente de beneficios de la
empresa adquirida ya que el deterioro en el
modo de gestionar, en las prácticas o incluso
en la motivación de la adquirida, pondría en
peligro el éxito de la operación.
La relación entre ambas se corresponde a
un “Control de tipo Financiero”
La influencia directiva del adquirente es
débil. Los responsables de la adquirida son
juzgados por sus resultados
ABSORCIÓN
La integración implica una plena
consolidación de las operaciones, la
organización y la cultura de ambas
entidades. El objetivo es disolver las
fronteras entre ambas sociedades.
Destinada a reorganizar los recursos
del adquirente y las adquiridas alrededor
de un nuevo conjunto basado
principalmente en las economías de
tamaño (reducción de costes y efecto de
volumen) y la uniformización de las
prácticas directivas.
Creación de una nueva entidad ligada
fuertemente al sistema de valores de la
adquirente (impera su cultura).
SIMBIOSIS
Este enfoque de integración presenta los cambios directivos
más complejos.
 Las adquisiciones simbióticas implican la gestión de
exigencias contradictorias: una alta necesidad de
interdependencia estratégica (para que se produzca la
transferencia de capacidades) y autonomía organizativa
(porque las capacidades adquiridas necesitan preservarse en un
contexto organizativo que es diferente).
Estudiar de qué forma deben llevarse a cabo las
interdependencias entre las actividades estratégicas de ambas
empresas sin que se destruya el potencial de creación de valor
que representan.
Se realiza en dos fases: primero coexisten ambas
(separadas/preservación) y gradualmente evolucionan ambas
hacia la creación de ventajas nuevas y distintivas (se impone una
nueva forma de hacer las cosas).
 FYA: IMPLEMENTACIÓN
La GESTIÓN de la INTEGRACIÓN en las FYA
Gestión cultural y humana: las etapas clave
En simbiosis y absorción es fundamental¡¡

1. Identificar los riesgos culturales de la operación

2. Comprender los diferentes tipos de conflictos

3. Clarificar y precisar el rol de los directivos

4. Identificar los elementos simbólicos de la adquirida

5. Elaborar un plan de comunicación preciso

6. Organizar el cambio en función de los retos de la operación

La cultura agrupa, de manera coherente, los valores y las creencias comúnmente aceptadas por la mayor parte
de miembros de la organización. La incompatibilidad entre ciertos valores o creencias puede generar fuertes
disonancias en el seno de la empresa resultante.
FYA: IMPLEMENTACIÓN 1. Riesgos culturales
Criterios clave Objetivo Dimensiones

Historia Reconstruir las fases principales de desarrollo de la Sucesos, datos, fases clave del desarrollo,
empresa mitos, política de inversiones,
personalidades
N egocio Conocer las competencias específicas de la empresa Tipo de industria, tecnología, tipo de
clientela, sistema de producción
V alores dominantes Buscar los fundamentos sobre los que se legitiman Credo-filosofía: orientación producción vs
las acciones cliente, coste vs calidad, eficiencia-eficacia

Referencial de desarrollo Analizar la preferencia en estrategias de desarrollo Estrategias competitivas (costes,

y sus causas diferenciación), modalidad y dirección

Posición frente al Analizar posición e imagen de la empresa en su Clientes, actitud frente a riesgo y
entorno entorno oportunidades y frente a lo imprevisto, RSC
FYA: IMPLEMENTACIÓN 1. Riesgos culturales
Criterios clave Objetivo Dimensiones

Elementos identificación Identificar los elementos que visten para los miembros Símbolos, nombres, leyendas, organización
de la empresa estudiada; identificación y pertenencia a espacios, localización, signos, decoración
un grupo
Tipo estructura Identificar la estructura de la empresa sobre el plan de Composición del capital, organigrama, línea
su organización y su funcionamiento jerárquica, formalización, especialización
Procesos decisión Estudiar los mecanismos de toma de decisiones Naturaleza de las decisiones, delegación,
solución conflictos
Estilo dirección y fuentes Identificar cómo se gestionan los empleados y los Participativo, autoritario, consultivo. Poder
poder colaboradores coercitivo, de experto, carismático
Política de RRHH Examinar cómo los dirigentes informan, animan y Retribución y gratificación, gestión de
controlan a sus equipos carreras, formación, reclutamiento,
evaluación
FYA: IMPLEMENTACIÓN
Tipos de conflictos
Cultura jerárquica vs participativa
Cultura centralizada vs
descentralizada
Cultura conservadora vs
emprendedora
Cultura procedimiento vs informal
Cultura gestor vs oportunista
2. Tipos de conflictos
Dimensiones clave
Nº niveles jerárquicos; importancia del estatus; supervisión directa vs
concertación; poder formal vs influencia-líder
Grado de concentración del poder; nivel delegación; grado autonomía; control por
sistemas de planificación
Peso historia y tradición; miedo al fracaso; aversión al riesgo; grado iniciativa,
innovación y creatividad; enfoque explotación vs exploración;
Grado formalización; nivel estandarización de procesos; control administrativo
Grado programación acciones; nivel cuantificación y control; estrategia planificada
vs emergente
FYA: IMPLEMENTACIÓN
Reacciones Manifestaciones Efectos

INQUIETUD INDIVIDUALISMO DESMOVILIZACIÓN

Miedo del futuro; estrés; ansiedad Absentismo, rotación, rumores

INCOMPRENSIÓN CRISTALIZACIÓN PUNTOS VISTA BLOQUEO

Ausencia diálogo; desconfianza, irritación Tensiones, huelgas, mal clima

RESISTENCIA INMOVILISMO HUNDIMIENTO

PASIVA No implicación, poca participación, falta de Acumulación de retrasos,
coordinación e iniciativa degradación servicio cliente
REIVINDICACIÓN POLARIZACIÓN CONFLICTOS
Oposición a los valores, rechazo sistema de Confrontaciones, conflictos
autoridad culturales, deterioro clima
REBELIÓN INSUMISIÓN DESESTRUCTURACIÓN
Actitud hostil, falta de lealtad, rechazo Actos sabotaje, faltas graves, no
obediencia respeto reglas y órdenes
FYA: IMPLEMENTACIÓN 3. Roles directivos

Acciones operativas

1. Informar a los empleados de ambas empresas del reto estratégico de la operación

2. Tranquilizar a los equipos sobre la perspectiva de evolución profesional y las condiciones de trabajo

3. Favorecer la transferencia de recursos entre las organizaciones

4. Velar por el mantenimiento de las cualidades propias de la adquirida que contribuyen al potencial de
creación de valor (preservar)
5. Sensibilizar, crear adhesión e implicar a los actores sobre el nuevo grupo común (nuevos símbolos,
acciones de inserción, lanzar proyectos comunes). Motivación y compromiso
FYA: IMPLEMENTACIÓN 4. Elementos simbólicos adquirida

Importancia de los elementos simbólicos

1. La manipulación de ciertos símbolos puede ser percibida como signo de cambios fuertes

2. Los individuos a priori amenazados por el cambio (miembros de la adquirida) pueden analizar la evolución de los
símbolos de forma negativa
3. Especial atención merece el logo (nombre, grafismo, color), ciertos lugares o sucesos que recuerdan las
características culturales de una de las empresas implicadas
4. La dificultad para la dirección es doble: debe crear una nueva identidad a través de símbolos visibles, mostrando
que dicho cambio no se hace en detrimento de una de las dos empresas implicadas
5. La integración de la adquirida puede necesitar preservar los símbolos clave que confieren a sus miembros un
estatus particular al que se sienten ligados
FYA: IMPLEMENTACIÓN 5. Plan de comunicación
ACTORES CONTENIDO DE LOS MENSAJES

Accionistas - sinergia entre actividades (grado de coherencia)

- rentabilidad de los capitales propios
- perspectivas de crecimiento
Clientes - continuidad de la relación
- política de precios
- mantenimiento de las prácticas comerciales en vigor
- respeto de los plazos de entrega
Proveedores - continuidad de la relación
- política de compras (condiciones)
- mantenimiento de las prácticas comerciales en vigor
- respeto de los pagos
M iembros de la adquirida - preservación de empleo - afectación de los puestos y responsabilidad
- parrillas de remuneración - estatus
- transferencia efectivos - nuevo estilo de gestión y método trabajo
Directivos y responsables - calendario/planificación de la integración
compradora - objetivos perseguidos (cuantitativos y cualitativos)
- alcance de las responsabilidades
ACTIVIDAD GLOBAL.
•Identifique las principales lecciones que se obtienen tras la visualización del video
sobre la entrada de Danone en Colombia.
https://www.youtube.com/watch?v=nNqYQ4jBSNE&list=PL8smqjpMAytXyDhxXeFnUp
wxc-yfKSSDC#action=share

•¿Cuál fue el principal motivo de entrada de Danone en Colombia? ¿Cuál fue el modo
que adoptó?
•Analice las causas estratégicas del resultado de la internacionalización de Danone
en Colombia.

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