Introducción a la Economía de la Empresa

Grado en Administración y Dirección de Empresas (GADE)

Doble Grado en Administración y Dirección de Empresas y Economía (GADE-GE)
Doble Grado en Derecho y Administración y Dirección de Empresas (Derecho-GADE)
Doble Grado en Administración y Dirección de Empresas y Relaciones Laborales (GADE-RL)

·
Tema 5

Crecimiento y desarrollo empresarial

·
Profesores:

Ignacio Llorente García

Elisa Baraibar Diez

Ladislao Luna Sotorrío

Manuel Luna García

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se puede obtener ningún beneficio comercial y las obras derivadas tienen que estar bajo los mismos términos de licencia que
el trabajo original
Crecimiento y desarrollo
empresarial

2
Tema 5 CRECIMIENTO Y DESARROLLO EMPRESARIAL

¿lo que vas a aprender

 Vas a conocer e identificar qué opciones tiene la empresa
para crecer
 Vas a conocer cómo puede planificar la empresa el
crecimiento
 Aprenderás las ventajas y desventajas de cada tipo de
crecimiento
 Conocerás la estrategia de internalización para una
empresa

Actividades
1. Identificar tipos de crecimiento en casos reales
2. Identificar casos reales para cada tipo de crecimiento

Keywords
desarrollo · crecimiento · crecimiento externo ·
crecimiento interno · crecimiento híbrido ·
cooperación · integración vertical · franquicia ·
estrategias · diversificación · internacionalización

3
 CONTENIDO

4
CONCEPTO

7
PLANIFICAR EL
CRECIMIENTO

18
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACION

21
PARA SABER MÁS…

4
A veces no es cuestión de tener

Edwind Land, fundador de POLAROID

nuevas ideas, sino de dejar de tener
ideas de las antiguas

CONCEPTO
El crecimiento se define como el proceso de incremento del volumen de actividad o de capacidad
productiva de la empresa. Se trata de un concepto de carácter dinámico, que explica la variación
en el tamaño y en la estructura (aspectos cuantitativos y cualitativos) de la empresa en momentos
consecutivos del tiempo.
El crecimiento es la tendencia natural de la empresa que está en función de los objetivos a largo
plazo de la misma. Generalmente, la teoría economica ha justificado el crecimiento por la obtención
de economías de escala que permitan reducir los costes e incrementar los beneficios de las
empresas. Por otra parte, la economía industrial ha aportado otras motivaciones como afianzar
la posición de las empresas en el mercado, asegurar los suministros de materias primas, o eliminar
competidores actuales y futuros (barrera de entrada). Sin embargo, no todas las empresas
muestran las mismas actitudes hacia el proceso de crecimiento.
En general, se pueden distinguir tres grandes tendencias en las actitudes de las empresas:

No querer crecer o Crecimiento por inercia o por Defensa y retirada

crecimiento cero voluntad propia

5
 1. No querer crecer o crecimiento cero: Con esta opción se busca mantener la posición
competitiva y asegurar la superviciencia de la empresa. En esta situación el empresario
adopta una actitud pasiva o de total aversión al riesgo. Por ejemplo porque no tiene
suficientes recursos, pertenece a un sector maduro o en declive, no quiere perder el
control de la empresa al tener que permitir la entrada de nuevos accionistas, etc.
2. Crecer por inercia o por voluntad propia. En mercados en crecimiento la empresa tiene
que crecer para no perder competitividad (cuota de mercado y/o rentabilidad) frente al
resto de empresas.
3. Defensa y retirada: En mercados en declive, la empresa defiende su posición competitiva
hasta que se comiencen a obtener pérdidas con el producto o servicio. En este caso, la
empresa debe optar por adaptar el producto a la demanda, venderlo a otro productor, o
dejarlo morir.
Por tanto, la empresa adoptará un tipo de comportamiento o estrategia según el tipo de mercado
al que se enfrente. Generalmente, las ventas de un producto siguen una pauta de comportamiento
temporal que se recoge en la Figura 5.1 y que se conoce como ciclo de vida del producto. Según
este modelo, las empresas de un sector comienzan introduciendo un nuevo producto en el
mercado, lo que supone un aumento de las inversiones y costes (costes importantes en I+D,
fabricación y en publicidad o marketing), que no tienen un efecto inmediato en la cuenta de
resultados de las empreas, aunque se espera que si lo tenga a medio o largo plazo (si la
introducción del producto se hace con éxito). Tras la aceptación del producto, la demanda
comenzará a creer de forma importante (mercado en crecimiento), lo que hará aumentar los
beneficios de las empresas. Este crecimiento será cada vez más lento según el mercado se vaya
saturando del producto (mercado maduro). En esta situación, la empresa no tendrá que realizar
inversiones en el producto lo que supondrá la obtención de grandes beneficios y cash-flows.
Finalmente, si no hay reactivación del mercado, las ventas del producto irán cayendo hasta
generar pérdidas a las empresas (mercado en declive).
Figura 5.1. Ciclo de vida del producto. Fuente: ThePowerMBA

Visita el siguiente enlace para conocer

más sobre las etapas del ciclo de vida
de un producto.
https://thepowermba.com/es/business/eta
pas-del-ciclo-de-vida-de-un-producto/
6
Cuando la empresa no puede alcanzar los objetivos establecidos con sus actuales productos-
mercados, es necesario tomar una serie de decisiones encaminadas a modificar dicha cartera de
negocios.
Entre las decisiones que tiene que tomar el empresario están las siguientes:

Grado de integración vertical Grado de expansión Cartera de negocios

geográfica

Grado de integración vertical: Actividades del sistema de valor (entre las que se incluyen I+D,
fabricación de componentes, ensamblaje, distribución, actividades post-venta, etc.) desarrolladas
por la empresa. Se da en sectores intensivos en capital (posibilidad de explotar economías de
escala).
Grado de expansión geográfica: Ubicación geográfica de las actividades del sistema de valor que
realice (países en los que produce, diseña, vende, etc.).
Cartera de negocios: Variedad de productos comercializados, así como mercados en los que se
ofertan.

Figura 5.2. Ejes para la ampliación de la cartera de negocios

7
Planificar el crecimiento
Cuando una empresa quiere crecer, debe planificar con detalle ese crecimiento. Las distintas
fases del proceso de planificación del crecimiento son:

1 Identificar la industria / mercado en que la empresa desea crecer

2 Seleccionar una o varias alternativas de crecimiento

3 Seleccionar una estrategia de crecimiento

Vamos a desarrollar cada una de estas tres fases en los puntos posteriores.

Identificar la industria/mercado en la que la empresa desea crecer

Cuando una empresa quiere crecer, debe considerar en primer lugar si lo quieres hacer en su
mercado o industria o si quiere introducirse por razones estratégicas en otra industria o en otro
mercado.

Plantearse distintas alternativas y seleccionar una o combinarlas.

La empresa dispone de las siguientes posibilidades:

Crecimiento intertno Crecimiento externo Crecimiento híbrido

8
 El crecimiento interno consiste, en aumentar las inversiones de la empresa, invirtiendo sus
recursos (tiempo, dinero, personal), en su propia estructura, creando y desarrollando la propia
empresa una nueva capacidad productiva. El crecimiento interno se verá materializado en
inversiones tales como bienes de equipo, plantas industriales, instalaciones, patentes… y
supondrá un incremento en la capacidad productiva de la empresa.

Es una de las mayores cadenas hoteleras españolas. Fundada por

Antonio Catalán, AC posee actualmente 91 hoteles con cerca de
9.000 habitaciones, de los que 79 se encuentran en España, 2
en Portugal y 10 en Italia. La empresa surge en el año 1997 tras El crecimiento interno
la venta de las participación que Antonio Catalán tenía en el grupo también se denomina
NH, momento en el que decide invertir el capital en un nuevo crecimiento orgánico. Piensa
proyecto eminentemente urbano que llevará las siglas de su que con el crecimiento
nombre y que con el tiempo se ha convertido en una de las interno, la empresa crece
cadenas hoteleras españolas de referencia. como una planta regada por
un jardinero

Entre los motivos que se aportan para seguir un crecimiento interno están, en primer lugar, el
que las empresas pueden desarrollar nuevas competencias o conocimientos que permitan
competir en el mercado y, en segundo lugar, el que las empresas van creciendo al ritmo que
marca sus posibilidades.
Las ventajas del crecimiento interno son, por tanto, que las empresas pueden controlar su ritmo
de crecimiento sin que les cree problemas financieros de liquidez o solvencia, se evitan problemas
de coordinación en la organización y no existen riesgos de que las competencias de la empresa
puedan ser utilizadas por otras organizaciones en su provecho.
Entre los inconvenientes están el que el crecimiento es lento y sólo aporta rentabilidad a largo
plazo por lo que el riesgo de fracaso es muy alto. Además, en mercados maduros es muy difícil
aumentrar cuota de mercado con esta forma de crecimiento por lo que puede generar un exceso
de capacidad que conlleve un aumento en la rivalidad competitiva y una pérdida de rentabilidad
entre las empresas del sector (por ejemplo, esto explicaría la falta de crecimiento interno de la
telefonía móvil en España).

9
 El crecimiento externo consiste en aumentar las inversiones de la empresa mediante la
adquisición y control de una parte o de la totalidad de otra empresa. El crecimiento externo puede
llevarse a cabo a través de fusiones, acuerdo entre dos o más empresas para constituirse en
una sola (implica una integración total), y adquisiciones que dan lugar a distintas relaciones
patrimoniales entre las empresas implicadas (grupos empresariales).

El crecimiento interno
Antonio Catalán ha cerrado este fin de semana la venta
también se denomina
del 40% restante de la cadena AC Hoteles a su socio
crecimiento inorgánico. Es
estadounidense Marriott por 140 millones de euros. En
como si un jardinero
concreto, Marriott ya se ha hecho con el 100% de la
plantara nuevos esquejes
marca española (Fuente: ABC).
en la maceta

Amazon deja de experimentar y entra con rotundidad en el negocio de la

ailmentación en tiendas físicas con la compra de la cadena de
supermercados estadounidense Whole Foods, que tiene 450 tiendas
conocidas por vender productos orgánicas.
La operación está valorada en 13.700 millones de dólares, lo que la convierte
en la mayor adquisición hasta la fecha realizada por la empresa de Jeff
Bezos y en la fusión más importante en el comercio minorista.

Los motivos principales que lo impulsan son la rapidez en conseguir ciertos recursos o habilidades
difíciles de imitar y en introducir nuevos productos o introducirse en nuevos mercados. Asimismo,
la compra o fusión con otras empresas también permite superar barreras de entrada a un
determinado sector (por ejemplo, una compañía de seguros que quiera entrar en el sector
bancario) o mercado (por ejemplo, barreras administrativas para entrar en el mercado chino).
Por último, la forma más rápida de eliminar a un competidor es comprando su empresa.
La principal ventaja de esta forma de crecimiento está en que permite un rápido acceso a nuevos
mercados o en la introducción de nuevos productos con un moderado riesgo de fracaso (las
fusiones de empresas no siempre llegan a materializarse) y obteniendo unos resultados inmediatos.
Entre los inconvenientes están el que la inversión a realizar es muy importante (con el añadido de
que hace falta tiempo y dinero para valorar correctamente la empresa a comprar), crecimiento
excesivamente rápido que puede generar problemas de coordinación y de integración de las
diferentes culturas empresariales. Además, la compra o fusión con otras empresas puede
conllevar la adquisición de ciertos activos patrimoniales que no se desean tener por obsolescencia
o por no adecuarse a la estrategia de la compañía (por ejemplo, cuando dos bancos que compiten
en un mismo mercado deciden fusionar se tiene duplicidad de recursos en algunas áreas).
10
 El crecimiento híbrido es aquel que se lleva a cabo mediante la cooperación entre empresas.
La cooperación empresarial consiste en un acuerdo entre dos o más empresas independientes
que deciden unir parte de sus recursos y/o capacidades con objeto de lograr un determinado
objetivo.
Cooperación estructurada Cooperación no estructurada

Joint venture Licencia Subcontratacion Franquicia

Cooperación estructurada.. La colaboración implica la participación de capital mediante la
adquisición de acciones de una empresa por parte de los socios participantes (joint venture o
empresa conjunta).

AC Hoteles y Marriott International han anunciado hoy la

firma de un acuerdo para formar una joint venture y lanzar
la nueva marca “AC by Marriott”, con el objetivo de gestionar ¿Te has fijado en que AC
y franquiciar una nueva marca hotelera compartida en Hoteles ha crecido con los tres
Europa y Latinoamérica. (Fuente: Hosteltur). tipos de crecimiento.
¡Recuerda! No son excluyentes.

Sony Ericsson Mobile Communications AB es una empresa de riesgo compartido

(joint venture) formada por la empresa sueca Ericsson y la empresa japonesa
Sony, dedicada a la fabricación de teléfonos móviles y accesorios.
La compañía se fundó en 2001 entre Ericsson, una de las empresas líderes en telecomunicaciones, y Sony una
de las empresas líderes en electrónica de consumo. Ambas empresas poseen partes iguales en Sony Ericsson.
El primer producto conjunto de Sony Ericsson fue puesto en el mercado en marzo de 2002 y desde entonces
la nueva empresa ha tomado una mayor participación del mercado..

Cooperación no estructurada.. Consiste en un acuerdo meramente contractual en el que se realiza

un contrato entre los socios sin afectar a su estructura accionarial. Entre este tipo de acuerdos
contractuales se puedes destacar las siguientes formas:
- Licencia: contrato por el que una empresa, la licenciante, otorga a la otra, la licenciataria,
el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial a cambio de una contraprestación
- Subcontratación: consiste en un contrato por el que una empresa, la contratista, encarga
a otra, la subcontratista, la realización de determinadas actividades productivas o de
servicios siguiendo unas indicaciones específicas
- Franquicia. Consiste en que una empresa, la franquiciadora, cede a otras u otras, las
franquiciadas, el derecho a comercializar y/o fabricar un producto o servicio reconocido
a cambio de una compensación económica, durante un determinado periodo de tiempo.
11
 Licencias Franquicias

Coca-Cola es un refreco efervescente vendido en
tiendas, restaurantes y máquinas expendedoras
en más de 200 países. Es producido por The
Coca-Cola Company. En un principio, cuando la
inventó el farmacéutico John Pemberton, fue una
medicina patentada, aunque fue adquirida
posteriormente por el empresario Asa Griggs
Candler y sus técnicas de marketing la hicieron
una de las bebidas más consumidas del s. XX..
La empresa produce realmente un concentrado
de Coca.-Cola que luego vende a varias empresas
embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el
concentrado concentrado con agua filtrada y
edulcorante para, posteriormente, vender y
distribuir la bebida en latas y botellas en los
comrecios mayoristas y minoristas.
El término franquicia nació durante la Edad Media
en Francia, pero el sistema de franquicia, tal y
como lo conocemos hoy en día, tiene su origen a
mediados del siglo XIX en Estados Unidos.. En 1862,
la compañía I.M. Singer & Co, dedicada a la
fabricación de máquinas de coser, comenzó a
utilizar esta fórmula empresarial para solventar
las necesidades de distribución y cobertura de sus
productos. Así, las necesidades de expansión de la
industria del norte del país, triunfante tras la
guerra civil, lleva a los empresarios a buscar la
colaboración de los comerciantes de otras zonas,
dando comienzo la esencia del verdadero sistema
de franquicia: la colaboración entre empresarios
independientes para la obtención de un fin común.
Con el tiempo, muchas otras compañías
empezaron a adoptar este concepto y negociaron
concesionarios y distribuidores oficiales.

La necesidad de compartir costes y riesgos en proyectos demasiado ambiciosos o el tener acceso

a determinados recursos o capacidades no disponibles como a determinados sectores o mercados
explicarían los motivos por los que las empresas deciden cooperar entre ellas.
Las ventajas que aporta este tipo de crecimiento son la mejora de sus capacidades manteniendo
su flexibilidad e independencia, lo que permite afrontar en mejores condiciones un entorno cada
vez más complejo y turbulento, y permite la reducción de costes a través de la especialización
de las empresas que cooperan.
Los principales inconvenientes son el incremento de la complejidad organizativa al tener que
coordinar las actividades entre los socios y la pérdida de autonomía estratégica, al tener que
compartir la gestión de las actividades con los diferentes socios. Además, un riesgo muy
importante es el que algún socio tenga un comportamiento oportunista (problema del free-rider
o pasajero sin billete).

12
En la Tabla 5.1 se presentan los principales motivos, así como las ventajas e inconvenientes de
cada uno de los tipos de crecimiento empresarial expuestos anteriormente.
Tabla 5.1. Motivos, ventajas e inconvenientes según el tipo de crecimiento
Tipo de
Motivos
crecimiento
o Las empresas optan por
desarrollar ellas mismas nuevas
competencias y este conocimiento
puede ayudarlas a competir en el
mercado.
Interno o Las empresas no disponen de
los recursos necesarios para
realizar grandes inversiones por lo
cual una opción es ir
desarrollándose desde dentro,
poco a poco, según sus
posibilidades.
o La posesión de excedentes en
algunos tipos de recursos que
pueden utilizarse invirtiendo en
otra empresa.
o La carencia de recursos y
habilidades que son difíciles de
imitar, por lo que la empresa debe
recurrir a adquirirlos de otras
empresas que los poseen.
Externo o Para obtener menores costes
mediante economías de escala
(aumento de tamaño).
o Rapidez para introducir nuevos
productos o introducirse en nuevos
mercados.
o Superar barreras de entrada a
un determinado sector o mercado
(país).
o Neutralizar a un competidor.
o Reducir costes y riesgos en
proyectos demasiado ambiciosos
(proyectos tecnológicos).
o Aprendizaje al compartir
conocimientos y habilidades.
o Obtener un determinado
Híbrido
tamaño para competir (economías
de escala), acceso a determinados
recursos o capacidades no
disponibles, la eficiencia en costes
o el acceso a un determinado
sector o país.
Ventajas
o Cambio lento y gradual que
permite armonizar el crecimiento.
o El proceso de crecimiento es
dirigido y controlado por la
empresa.
o No se comparte información
confidencial.
o Los beneficios quedan dentro
de la organización.
o No existen problemas de
coordinación.
o Permite aumentar la cuota de
mercado sin provocar excesos
de capacidad.
o Rapidez a la hora de acceder
a nuevos mercados y de
introducir nuevos productos
(facilita y acelera la entrada).
o Evita las barreras de entrada
a un sector o mercado.
o Resultados inmediatos.
o Mejora las capacidades de los
socios manteniendo su flexibilidad
e independencia.
o Permite hacer frente a un
entorno cada vez más complejo y
turbulento.
o Permite la reducción de
costes porque promueve la
especialización (cada empresa se
dedica a lo que mejor sabe).
Inconvenientes
o Alto riesgo de fracaso.
o Rentabilidad no inmediata (a
L/P).
o Crecimiento lento que
impide adaptarse a cambios
rápidos del mercado.
o En mercados maduros es
muy difícil aumentar cuota de
mercado (exceso de
capacidad).
o Inversión importante.
o Problemas para valorar la
empresa a adquirir.
o Problemas para dirigir y
gestionar un crecimiento
excesivamente rápido.
o Problemas a la hora de
integrar actividades por
diferencias en la cultura de las
empresas.
o Se pueden adquirir
recursos obsoletos o no
deseables difícilmente
vendibles.
o Merma de la autonomía
estratégica al tener que
compartir la gestión de las
actividades.
o Incremento de la
complejidad organizativa
(necesidad de coordinación
entre los socios).
o Riesgo de que algún socio
tenga un comportamiento
oportunista.
13
Seleccionar una estrategia de crecimiento
En 1957, Ansoff estableció una clasificación de las estrategias de crecimiento en función de la
relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los mercados en
función de los tipos de clientes conocida como matriz de Ansoff, matriz producto/mercado o
vector de crecimiento.
IGOR ANSOFF (1918–2002) es conocido por ser el padre de la gestión estratégica. Nació
en Vladivostok, Rusia, en 1918. Emigró con su familia a los Estados Unidos donde estudió
ingeniería, doctorándose finalmente en matemática aplicada por la Brown University. En
1956, fue contratado por la compañía aeronáutica Lockheed Aircraft Corporation como
especialista en planificación.
En esta compañía adquirió experiencia en el análisis de la complejidad del entorno empresarial, llegando a
ser nombrado vicepresidente de planificación y director de diversificación. Ansoff es conocido
mundialmente por sus investigaciones en tres áreas específicas: el concepto de entorno turbulento, el
paradigma estratégico contingente del éxito y la gestión estratégica

Tabla 5.2. Matriz de desarrollo empresarial de Ansoff

Mercados/Productos Actuales Nuevos

Estrategia de desarrollo Estrategia de desarrollo de
Actuales (expansión) producto
(A) (C)
Estrategia de desarrollo de
Diversificación
Nuevos mercado
(D)
(B)

Según esta matriz, las cuatro estrategias de desarrollo o crecimiento son las siguientes:

A. Crecimiento por penetración en el mercado (expansión)

Implica crecer con el mismo producto y en el mismo mercado. Mediante la penetración en el

mercado, la empresa trata de conseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de
las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para
sus actuales productos. Es más fácil de desarrollar cuando el mercado está en fase de
crecimiento y presenta dificultades importantes en sectores maduros y en declive, en cuyos
casos, la empresa puede optar simplemente por la consolidación o mantenimiento de las ventas
como opción más viable, lo que tampoco supone la modificación de los productos y mercados
14
 tradicionales de la empresa. La obtención de una mayor participación en el mercado puede
conseguirse con: campañas publicitarias, promociones, descuentos, etc. También puede obtenerse
un incremento de las ventas vía penetración en el mercado a través del fomento por parte de
la empresa del incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio o del incremento de la
cantidad de uso.

B. Crecimiento por desarrollo de mercado

Supone ofrecer los productos o servicios tradicionales de la empresa a nuevos mercados bien
por ampliación del área geográfica de la empresa bien por ampliación a nuevos segmentos de
clientes. Por ejemplo, el champú Johnson pasó de ser un producto para el mercado infantil a
incorporarse al mercado de adultos.

C. Crecimiento por desarrollo de producto

Supone ofrecer nuevos productos en los mercados actuales de la empresa. Por ejemplo, cuando
la empresa Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas además de los productos tradicionales.
Esta estrategia implica que la empresa crece ampliando las necesidades o funciones que cubre
su producto o bien introduciendo mejoras o desarrollos tecnológicos (nuevas gamas), lo que
posibilita generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructuras
comerciales y de distribución y las de producción (léase ejemplo de Carrefour). No obstante, el
proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y no necesariamente conducir
al éxito inmediato.

Hasta la llegada de Mercadona, Carrefour ocupaba el liderazgo en el sector de la gran

distribución en España gracias al mantenimiento de un crecimiento espectacular hasta
finales de los años ochenta. Este rápido desarrollo, sin embargo, se frenó en la última
década como consecuencia, entre otras razones, del mayor peso de los supermercados, el
desembarco de las tiendas de superdescuento y la exigencia de una segunda licencia de
apertura en muchas comunidades autónomas. Estas circunstancias afectan a todas las
empresas de distribución a buscar nuevas salidas en el entorno de sus centros para
mantener su crecimiento.
Con el objetivo de dar mayores servicios y aumentar el atractivo de los grandes centros
comerciales, Carrefour ha abierto y gestionado durante estos últimos años agencias de
viajes, estaciones de servicio (gasolineras) y ópticas. Además, en el campo de los servicios
financieros se ha potenciado la tarjeta de compra, con más de dos millones de usuarios y
diferentes formas de pago, así como con el desarrollo de una política de préstamos

15
 .

D. Crecimiento por diversificación

Implica entrar en una nueva actividad diferente de las que ya opera la empresa. Supone un cambio
tanto de producto como de mercado. En cuanto a la estrategia de diversificación se pueden
distinguir los siguientes tipos (véase Tabla 5.3):

Revisa la Tabla 5.2.

Tabla 5.3. Estrategias de diversificación según Ansoff Esta tabla 5.3. encajaría aquí.

NUEVOS
Mercados/Productos
De tecnología conexa De tecnología diferente
De la misma naturaleza Diversificación horizontal
De la misma empresa Integración vertical
NUEVOS

De naturaleza similar Diversificación concéntrica

Diversificación heterogénea
De naturaleza nueva
(conglomerado)

Diversificación relacionada u homogénea: Supone crecer en un nuevo negocio (producto y

mercado) relacionado con los que ya tenía la empresa (explotación economías de gama y recursos
ociosos). Tipos de diversificación relacionada:
o Diversificación horizontal: la diversificación horizontal se da cuando la nueva actividad está
al mismo nivel que las que ya tenía la empresa ya que la empresa necesita ofrecer una
gama más completa que la de sus competidores para atraer a nuevos consumidores. Es
decir, supone entrar en productos o servicios que son sustitutos de los que tenía la
empresa o complementarios de éstos. Por ejemplo, una empresa (Fushima) puede fabricar
dos productos complementarios entre sí como son el cepillo y la pasta de dientes.

Porcelanosa es una compañía española de cerámica especializada

en azulejos, mobiliario y accesorios para la cocina y el baño. La
empresa fue fundada en la localidad de Villareal en 1973.
El 70% de las ventas fueron de cerámica, el 11% de mobiliario para el baño y cocina, el 10% de mármol,
terracota, parquet y materiales de colocación, entre otros y el 9% de bañeras, hidromasaje, grifos,
sanitarios y demás. El grupo está conformado por: Porcelanosa, Venis, L´Antic Colonial y Ceranco
(azulejos), System-Pool (bañeras y cabinas de hidromasaje), Gamadecor (mobiliario de baño y cocinas),
Noken (grifería y sanitarios), Butech (servicios para soluciones de colocación) y Ecotech (medioambiente
y sostenibilidad de la compañía).
16
 .

o Integración vertical hacia atrás: la empresa se diversifica en una nueva actividad situada
en un nivel anterior, es decir la empresa asume una nueva fase o actividad que
anteriormente efectuaba un proveedor para garantizar el suministro de materias primas
estratégicas o su regularidad.

Ford es una empresa multinacional estadounidense constructora de automóviles que

fue fundada en 1903 por Henry Ford en Detroit..
En sus primeros años, la compañía producía unos pocos autos por día. Grupos de dos o tres hombres
trabajaban con cada auto utilizando componentes fabricados por otras compañías. En 1908, la Compañía
Ford lanzó el modelo Ford T, cuyo primer modelo fue construido en la Planta Manufacturera de Piquette.
Sin embargo, la compañía trasladó las instalaciones de producción a la Planta de Highland Park (más
grande que la anterior) para poder satisfacer la demanda del nuevo modelo T. La idea de Ford era
fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana.
Hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado
a un público muy limitado.
Hacia 1913, la compañía había desarrollado todas las técnicas básicas de línea de producción y producción
en masa creando la primera línea de producción móvil del mundo la cual redujo el tiempo de ensamblaje
del chasis de 12 horas y media a 2 horas y 40 minutos. La integración vertical, al construir Ford una
fábrica gigantesca en la que entraban materias primas y salían automóviles terminados, resultó muy útil
para reducir muy significativamente los costes de producción de la compañía.

o Integración vertical hacia delante: la nueva actividad es una fase posterior del proceso de
producción/comercialización llevada a cabo hasta el momento por un cliente para controlar
la red de distribución y, especialmente, los puntos de venta.

o Diversificación concéntrica: la estrategia de diversificación concéntrica es la adición de

productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la
empresa al compartir la misma tecnología o el mismo sistema de comercialización. Las
empresas que adoptan esta vía de diversificación suelen establecer un núcleo central, el
cual es el punto fuerte de la empresa, y, a su alrededor el resto de las áreas de actuación.

BMW se fundó en el norte de Munich en 1917 con el nombre de Bayerische Motoren

Werke (fábrica de motores de Baviera) y fue el resultado de la fusión de dos empresas
pioneras en el mundo de la aviación (fue dicho origen el que creó el emblema de la marca
que representa una hélice que gira).
El fin de la Primera Guerra Mundial supuso la primera crisis para una empresa cuyos únicos productos
habían sido los motores de aviación. BMW decidió, entonces, diversificar su gama de productos, diseñando
la primera motocicleta, la R32. Cinco años después, BMW tuvo la oportunidad de entrar en el mercado
del automóvil por medio de una operación que incluía la compra de una fábrica en Eisenach junto con la
licencia para la fabricación de un utilitario llamado "Dixi", nombre del primer automóvil con la marca BMW.

17
Diversificación no relacionada, heterogénea o pura: Supone entrar en un negocio que no guarda
relación con los que realiza la empresa en el sentido de que no está vinculado a la cadena de valor
o a la industria en que compite la empresa (lo que genera un conglomerado de negocios).
Representa la estrategia más ambiciosa, compleja y con mayor riesgo ya que exige grandes
esfuerzos, tanto económicos como humanos. Se justifica cuando el sector habitual presenta
pocas perspectivas de crecimiento o rentabilidad, y la empresa necesita renovar su cartera de
productos y dispersar riesgos. Ejemplos de diversificación no relacionada serían Nokia (compañía
finlandesa, inicialmente una empresa papelera, que llegó a ser el principal productor de móviles
del mundo), ACS (compañía española constructora en sus orígenes, pero que está en negocios
como la energía o las telecomunicaciones) o Bouygues (compañía francesa constructora que tiene
intereses en segmentos como el audiovisual, la telefonía móvil o las concesiones).
Hay que decir que, entre las estrategias de expansión y diversificación, la de diversificación es la
estrategia más drástica y arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y
mercados actuales. Por ese motivo, nos debemos hacer una pregunta: ¿por qué diversifican las
empresas? Las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades son:
- Reducción del riesgo global
- Saturación del mercado tradicional.
- Oportunidades de inversión de excedentes financieros
- Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias. En este caso,
Ansoff distingue cuatro tipos de sinergia que puede generar la empresa:
o Sinergia de ventas: marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas,
publicidad, conocimiento de los clientes, etc.
o Sinergia operativa: mejor utilización de equipos, efecto experiencia, compras
concentradas, etc.
o Sinergia financiera y de inversiones: utilización conjunta de recursos tales como
plantas de producción, I+D, etc.
o Sinergia de dirección: aprovechamiento de la competencia, habilidades y
experiencia de los directivos.
El resultado de esta planificación sería el modelo de crecimiento de la empresa, que responderá
a la estructura y a los intereses u objetivos de la organización, y deberá ser equilibrado y tener
en cuenta las condiciones de su entorno.

18
 La estrategia de internacionalizacion de la empresa
Se denomina empresa internacional a aquella que sirve, de forma regular, a una demanda localizada
en un mercado exterior. En este caso puede distinguirse entre la empresa meramente
exportardora y la empresa multinacional. Mientras que la empresa exportadora abastece la
demanda exterior desde el país de origen de la empresa, la empresa multinacional es aquella que
tiene presencia directa en el exterior y ejerce un control efectivo sobre tales actividades a
través de filiales subsidiarias.

McDonald's es una cadena norteamericana de restaurantes de comida rápida. En 1940, los

hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rápida
8 años después. Pero su salto cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por
el ejecutivo Ray Kroc.
A lo largo de los años se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor
presencia en el mundo, convirtiéndose en un símbolo de Estados Unidos, la comida rápida, el
capitalismo y la globalización. McDonald's es la cadena más grande en el mundo. En el 2010,
McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del mundo. Se estima que
atienden a 58 millones de clientes al día en un total de 31.000 restaurantes que emplean a
más de 1,5 millones de personas.

En las últimas décadas, se ha generalizado el proceso de internacionalización de las empresas. Los

distintos motivos que llevan a ello se muestran en la Tabla 5.4.
Tabla 5.4. Motivos de la estrategia de internacionalización
Factor Motivo
De empuje ‒ La saturación del mercado nacional.
‒ Fuerte competencia en el mercado doméstico.
‒ La existencia de un tamaño mínimo eficiente.
‒ Condiciones económicas, políticas o sociales desfavorables en el país de origen.
De arrastre ‒ Existencia de mercados no explotados y con gran potencial de crecimiento
‒ Facilidad para obtener ciertos recursos.
‒ Motivos estratégicos.
‒ Búsqueda de la eficiencia.
Facilitadores ‒ Acumulación de experiencia en negocios internacionales.
‒ Disminución de barreras entre países.
‒ Mejora de las tecnologías de la comunicación y el abaratamiento de los costes de
transporte.

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Entre los riesgos e inconvenientes de la estrategia de internacionalización se pueden citar los
siguientes:
- Obstáculos financieros (fluctuación monetaria o restricciones al crédito a la exportación).
- Obstáculos comerciales.
- Dificultades logísticas (viajes para explorar los mercados, altos fletes, costes de
coordinación y control, problemas culturales, etc.).
- Restricciones legales: barreras arancelarias y no arancelarias.
- Obstáculos a la inversión directa.
El proceso de internacionalización requiere una serie de etapas sucesivas en la entrada en
mercados extranjeros:
- Exportación esporádica: La empresa recibe pedidos esporádicos del exterior.
- Exportación indirecta o a través de agentes independientes: Supone la venta de los
productos de la empresa desde el país de origen al exterior. La cesión de licencias permite
que una empresa extranjera compre el derecho de fabricar y vender los productos de la
compañía en un país o en una serie de países y, a cambio, generalmente suele pagar
royalties (derechos) por cada unidad que se produce y se vende.
- Exportación directa: Etapa activa de la exportación en donde la empresa, directamente y
sin recurrir a intermediarios, vende sus productos en el extranjero. No requiere
inversiones en fábricas, pero puede estar sujeta a posibles tarifas (aranceles).
- Alianza estratégica: es un pacto o unión entre dos o más empresas, de países diferentes.
Permite compartir riesgos, recursos y costes de entrada en mercados internacionales.
Pueden surgir problemas de integración de las diferentes culturas corporativas.
- Adquisición: consiste en la compra de una empresa extranjera, para operar a través de
ella en ese país. Es un modo usual de entrar en mercados internacionales debido a que
ofrece un acceso rápido, aunque pueden aparecer problemas en la fusión (dificultades
para lograr una integración eficaz, especialmente si pertenecen a culturas distintas). Los
costes suelen ser elevados.
- Nueva subsidiaria de propiedad total: consiste en crear una empresa filial en el país de
destino. Proporciona el máximo control, aunque los costes y el riesgo son también elevados,
y el proceso resulta complejo. Se puede distinguir entre:
o Filiales de venta: Supone la conversión de la empresa en multinacional, ya que implica
la realización de inversión directa en el extranjero y el control de tales actividades.

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o Filiales de producción: Supone la realización de actividades de transformación en el
exterior mediante inversión directa.

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 IDEAS PARA COMPRENDER MEJOR EL TEMA

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relacionado con alguno de los contenidos o palabras clave del tema. Si
quieres puedes subirlo al aula virtual (tendrás allí las instrucciones) y
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¿Qué relación tiene con el tema? Resúmelo en un par de frases. ¿Qué
podemos aprender leyéndolo?
PARA SABER MÁS…

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BIBLIOGRAFiA
AGUIRRE SÁDABA, A. (1992). “Fundamentos de Economía y Administración de Empresas”. Ediciones Pirámide: Madrid.

ALEGRE, L., BERNÉ, C. y GALVE, C. (2000). “Fundamentos de Economía de la Empresa: Perspectiva funcional”. Editorial Ariel:
Barcelona.

ARRUÑADA, B. (1990). “Economía de la empresa. Un enfoque contractual”. Ed. Ariel: Barcelona.

BUENO CAMPOS, E. (2005). “Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización”. Editorial Pirámide: Madrid.

CUERVO, A. (director) (2008). “Introducción a la Administración de Empresas”. Thomson Civitas: Madrid.

CASTILLO, A.M. (coord.). (2008). “Introducción a la Economía de la Empresa y Administración de Empresas. Editorial Pirámide: Madrid

FUENTES FUENTES, M.M. y CORDÓN POZO, E. (Coords). (2014). “Fundamentos de dirección y administración de empresas”. Ediciones
Pirámide: Madrid.

GONZÁLEZ F.J., y GANAZA J.D. (2010): Principios y fundamentos de gestión de empresas. Tercera edición. Editorial Pirámide.

GUTIÉRREZ ARAGÓN, Ó. (2013). “Fundamentos de administración de empresas”. Ediciones Pirámide: Madrid.

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