From Competitive Advantage To Corporate Strategy

From Competitive Advantage to Corporate Strategy 11-09-21 13:53
Organizational Transformation
De la ventaja competitiva a la
estrategia corporativa
por Michael E. Porter
De la Edición (Mayo 1987)
Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede

contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar
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La estrategia corporativa, el plan general para una empresa

diversificada, es a la vez el querido y el hijastro de la práctica de
gestión contemporánea, porque los directores ejecutivos han
estado obsesionados con la diversificación desde principios de los
años 60, el hijastro porque casi no existe consenso sobre lo que es
la estrategia corporativa, mucho menos acerca de cómo una
empresa debe formularlo.
https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy?language=es Página 1 de 44
Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia:

estrategia de unidad de negocio (o competitiva) y estrategia
corporativa (o toda la empresa). La estrategia competitiva se
refiere a cómo crear ventajas competitivas en cada uno de los
negocios en los que compite una empresa. La estrategia
corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes: en qué negocios
debe estar la corporación y cómo la oficina corporativa debe
administrar la gama de unidades de negocio.
La estrategia corporativa es lo que hace que el conjunto

corporativo sume más que la suma de las partes de su unidad de
negocio. El historial de estrategias corporativas ha sido
desalentador. Estudié los registros de diversificación de 33
grandes y prestigiosas empresas estadounidenses durante el
período 1950-1986 y descubrí que la mayoría de ellas habían
cedido muchas más adquisiciones de las que habían mantenido.
Las estrategias corporativas de la mayoría de las empresas se han
disipado en lugar de crear valor para los accionistas.
La necesidad de replantear la estrategia corporativa difícilmente

podría ser más urgente. Al hacerse cargo de las empresas y
separarlas, los asaltantes corporativos prosperan con una
estrategia corporativa fallida. Impulsado por el financiamiento de
bonos basura y la creciente aceptabilidad, los asaltantes pueden
exponer a cualquier empresa a la adquisición, sin importar cuán
grande o azul chip.
Reconociendo errores de diversificación pasados, algunas

empresas han iniciado programas de reestructuración a gran
escala. Otros no han hecho nada en absoluto. Cualquiera que sea
la respuesta, las preguntas estratégicas persisten. Quienes se han
reestructurado deben decidir qué hacer a continuación para
evitar repetir el pasado; los que no han hecho nada deben

despertar ante su vulnerabilidad. Para sobrevivir, las empresas
deben entender qué es una buena estrategia corporativa.
Una imagen sobria
Si bien existe inquietud acerca del éxito de las estrategias

empresariales, ninguna de las pruebas disponibles indica
satisfactoriamente el éxito o el fracaso de la estrategia
corporativa. La mayoría de los estudios han abordado la cuestión
midiendo la valoración bursátil de las fusiones, capturada en el
movimiento de los precios de las acciones de las empresas
adquirentes inmediatamente antes y después de que se anuncien
las fusiones.
Estos estudios muestran que el mercado valora las fusiones como

neutrales o ligeramente negativas, difícilmente motivo de grave
preocupación.1 Sin embargo, la reacción del mercado a corto
plazo es una medida muy imperfecta del éxito a largo plazo de la
diversificación, y ningún ejecutivo que se precie juzgaría así una
estrategia corporativa.
Estudiar los programas de diversificación de una empresa

durante un largo período de tiempo es una manera mucho más
reveladora de determinar si una estrategia corporativa ha tenido
éxito o fracaso. Mi estudio de 33 empresas, muchas de las cuales
tienen reputación de buena gestión, es una mirada única a la
trayectoria de las grandes corporaciones. (Para una explicación de
la investigación, véase la inserción «De dónde provienen los
datos»). Cada empresa ingresó un promedio de 80 nuevas
industrias y 27 nuevos campos. Apenas más de 70% de las nuevas
entradas fueron adquisiciones, 22% fueron start-ups, y 8% eran
empresas mixtas. IBM, Exxon, Du Pont y 3M, por ejemplo, se
centraron en las start-ups, mientras que ALCO Standard, Beatrice

y Sara Lee se diversificaron casi exclusivamente a través de
adquisiciones (la prueba 1 tiene un resumen completo).
De dónde provienen los datos
Se estudiaron las historias de diversificación de 1950-

1986 de 33 grandes empresas diversificadas de Estados
Unidos. Fueron elegidos al azar de muchos sectores
amplios de la economía.
Para eliminar las distorsiones causadas por la Segunda

Guerra Mundial, elegimos 1950 como el año base y
luego identificamos cada negocio en el que se
encontraba la compañía. Realizamos un seguimiento de
cada adquisición, empresa conjunta y start-up
realizadas a lo largo de este período: 3.788 en total.
Clasificamos cada uno como una entrada en un sector
o campo completamente nuevo (servicios financieros,
por ejemplo), una nueva industria dentro de un campo
en el que ya se encontraba la empresa (seguros, por
ejemplo), o una extensión geográfica de un producto o
servicio existente. También clasificamos cada campo
nuevo como relacionado o no relacionado con unidades
existentes. Luego rastreamos si y cuándo se despojó o
cerró cada entrada y el número de años que seguían
siendo parte de la corporación.
Nuestras fuentes incluían informes anuales, formularios

10K, el Índice de F&S y Moody's, complementados por
nuestro juicio y conocimiento general de las industrias
involucradas. En algunos casos, hicimos preguntas

específicas a las empresas.
Es difícil determinar el éxito de una entrada sin conocer

el precio completo de compra o de start-up, el historial
de beneficios, el importe y el momento de las
inversiones en curso realizadas en la unidad, si se han
realizado cancelaciones o amortizaciones, y el precio de
venta y las condiciones de venta. En cambio,
empleamos una forma relativamente simple de medir el
éxito: si la entrada se cedió o se cerró. La hipótesis
subyacente es que, por lo general, una empresa no
cederá o clausurará una empresa exitosa, salvo en unos
casos especiales comparativamente pocos. Las
empresas despojaron muchas de las entradas de
nuestra muestra en cinco años, un reflejo de la
decepción con el rendimiento. De las relativamente
pocas cesiones en las que la empresa reveló una
pérdida o ganancia, la cesión dio lugar a una pérdida
reportada en más de la mitad de los casos.
Los datos de la prueba 1 abarcan todo el período 1950-

1986. Sin embargo, las ratios de desinversión en la
prueba 2 y la prueba 3 no comparan las entradas y las
desinversiones durante todo el período, ya que al
hacerlo se exageraría el éxito de la diversificación. Por
lo general, las empresas no cierran ni desechan nuevas
entradas inmediatamente, sino que las mantienen
durante algún tiempo para darles la oportunidad de
tener éxito. Nuestros datos muestran que el período
medio de retención es de cinco a ligeramente más de
diez años, aunque muchas desinversiones se producen
en un plazo de cinco años. Para evaluar con precisión el

éxito de la diversificación, calculamos el porcentaje de
entradas realizadas en 1975 y en 1980 que fueron
cedidas o cerradas a partir de enero de 1987. Si
hubiéramos incluido entradas más recientes, habríamos
sesgado hacia arriba nuestra evaluación del éxito de
estas entradas.
Tal como se compiló, estos datos probablemente

subestiman la tasa de falla. Las empresas tienden a
anunciar adquisiciones y otras formas de nueva entrada
con un florecimiento pero desinversiones y cierres con
un gimper, si es que lo hacen. Hemos hecho todo lo
posible para erradicar cada transacción de este tipo,
pero sin duda alguna nos hemos perdido alguna.
También puede haber nuevas entradas que no
descubrimos, pero nuestra mejor impresión es que el
número no es grande.
Exposición 1 Perfiles de Diversificación de 33 Empresas Líderes de

Estados Unidos, 1950—1986 Notas: Beatrice, Continental Group,
General Foods, RCA, Scovill y Signal fueron asumidos a medida
que se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta el
momento de la adquisición, pero no las cesiones posteriores. Es
posible que los promedios porcentuales no suman hasta el 100%
debido al redondeo.
Mis datos muestran una imagen aleccionadora de la relación de

éxito de estos movimientos (véase la prueba 2). Descubrí que en
promedio las corporaciones despojaron más de la mitad de sus
adquisiciones en nuevas industrias y más de 60% de sus
adquisiciones en campos completamente nuevos. Catorce
empresas dejaron más de 70% de todas las adquisiciones que
habían realizado en nuevos campos. El historial en adquisiciones
no relacionadas es aún peor: la tasa media de desinversión es de
74% (véase el documento 3). Incluso una empresa muy respetada
como General Electric cedió un porcentaje muy alto de sus
adquisiciones, especialmente las de nuevos campos. Las empresas
que se encuentran en la parte superior de la lista en la prueba 2
lograron una tasa de desinversión notablemente baja. Algunos
dan testimonio del éxito de estrategias corporativas bien
pensadas. Otros, sin embargo, disfrutan de una tarifa más baja

simplemente porque no se han enfrentado a sus unidades
problemáticas y las han cedido.
Prueba 2 Historias de adquisición de los principales

diversificadores estadounidenses clasificados por porcentaje de
desinversión, 1950—1986 Nota: Beatrice, Continental Group,
General Foods, RCA, Scovill y Signal fueron tomados a medida
que se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta el
momento de la adquisición, pero no las cesiones posteriores.
Prueba 3 Rendimiento de la Diversificación en Joint Venture,

Start-ups y Adquisiciones No Relacionadas, 1950—1986
(Empresas en el mismo orden que en la prueba 2) Nota: Beatrice,
Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal fueron
tomados a medida que se completaba el estudio. Sus datos cubren
el período hasta el momento de la adquisición, pero no las
cesiones posteriores.
Calculé los rendimientos totales de los accionistas (apreciación

del precio de las acciones más dividendos) durante el período del
estudio para cada empresa para poder compararlos con su tasa de
desinversión. Si bien las empresas que están cerca de la parte
superior de la lista tienen rendimientos de los accionistas
superiores a la media, los rendimientos no son una medida fiable

del éxito de la diversificación. El rendimiento de los accionistas a
menudo depende en gran medida del atractivo inherente de las
industrias de base de las empresas. Empresas como CBS y General
Mills tenían negocios de base extremadamente rentables que
subvencionaban los malos antecedentes de diversificación.
Quisiera hacer un comentario sobre el uso del valor de los

accionistas para juzgar el rendimiento. Vincular
cuantitativamente el valor del accionista con el rendimiento de
diversificación solo funciona si se compara el valor del accionista
que es con el valor del accionista que podría haber sido sin
diversificación. Debido a que tal comparación es prácticamente
imposible de hacer, medir el éxito de la diversificación —el
número de unidades retenidas por la empresa— parece ser un
indicador tan bueno como cualquiera de la contribución de la
diversificación al desempeño corporativo.
Mis datos dan una clara indicación del fracaso de las estrategias
corporativas.2 De las 33 empresas, 6 habían sido tomadas cuando
se estaba terminando mi estudio (véase la nota de la prueba 2).
Sólo los abogados, los banqueros de inversión y los vendedores
originales han prosperado en la mayoría de estas adquisiciones,
no los accionistas.
Premisas de la Estrategia Corporativa
Cualquier estrategia corporativa exitosa se basa en una serie de

premisas. Estos son hechos de la vida acerca de la diversificación.
No se pueden alterar, y cuando se ignoran, explican en parte por
qué tantas estrategias corporativas fracasan.
La competencia se produce a nivel de unidad de negocio.
Las empresas diversificadas no compiten; sólo sus unidades de

negocio lo hacen. A menos que una estrategia corporativa preste
atención primaria a fomentar el éxito de cada unidad, la
estrategia fracasará, sin importar cuán elegantemente construida.
Una estrategia corporativa exitosa debe crecer y reforzar la
estrategia competitiva.
La diversificación añade inevitablemente costos y restricciones

a las unidades de negocio.
Los costos obvios, como los gastos generales de la empresa

asignados a una unidad, pueden no ser tan importantes o sutiles
como los costos y limitaciones ocultos. Una unidad de negocio
debe explicar sus decisiones a la alta dirección, dedicar tiempo a
cumplir con la planificación y otros sistemas corporativos, vivir
con las directrices de la compañía madre y las políticas de
personal, y renunciar a la oportunidad de motivar a los empleados
con la propiedad de capital directo. Estos costos y limitaciones
pueden reducirse pero no eliminarse por completo.
Los accionistas pueden diversificarse fácilmente.
Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de

acciones seleccionando las que mejor se adapten a sus
preferencias y perfiles de riesgo.3 Los accionistas a menudo
pueden diversificar más barato que una corporación porque
pueden comprar acciones al precio de mercado y evitar grandes
primas de adquisición.
Estas premisas significan que la estrategia corporativa no puede

tener éxito a menos que añada realmente valor a las unidades de
negocio al proporcionar beneficios tangibles que compensan los
costos inherentes a la pérdida de independencia y a los
accionistas al diversificarse de una manera que no podrían
replicarse.
Pasar las pruebas esenciales
Para entender cómo formular la estrategia corporativa, es

necesario especificar las condiciones bajo las cuales la
diversificación creará realmente valor para los accionistas. Estas
condiciones pueden resumirse en tres pruebas esenciales:
1. La prueba de atractivo. Las industrias elegidas para la

diversificación deben ser estructuralmente atractivas o capaces
de ser atractivas.
2. La prueba de costo de entrada. El costo de la entrada no debe

capitalizar todos los beneficios futuros.
3. La prueba mejor. O bien la nueva unidad debe obtener ventaja

competitiva de su vínculo con la corporación o viceversa.
Por supuesto, la mayoría de las empresas se asegurarán de que sus

estrategias propuestas superen algunas de estas pruebas. Pero mi
estudio muestra claramente que cuando las empresas ignoraron a
uno o dos de ellos, los resultados estratégicos fueron desastrosos.
¿Qué tan atractiva es la industria?
A largo plazo, la tasa de rendimiento disponible por competir en

una industria es una función de su estructura subyacente, que he
descrito en otro artículo de HBR.4 Será difícil entrar en una
industria atractiva con un alto rendimiento medio de la inversión

porque las barreras de entrada son elevadas, los proveedores y
compradores sólo tienen un modesto poder de negociación, los
productos o servicios sustitutivos son pocos y la rivalidad entre
competidores es estable. Una industria poco atractiva como el
acero tendrá defectos estructurales, incluyendo una gran
cantidad de materiales de sustitución, compradores poderosos y
sensibles a los precios, y una rivalidad excesiva causada por altos
costos fijos y un gran grupo de competidores, muchos de los
cuales cuentan con el apoyo estatal.
La diversificación no puede crear valor para los accionistas a

menos que las nuevas industrias tengan estructuras favorables
que respalden rendimientos superiores al costo del capital. Si la
industria no tiene tales rendimientos, la empresa debe ser capaz
de reestructurar la industria o obtener una ventaja competitiva
sostenible que lleve a rendimientos muy por encima de la media
de la industria. Una industria no tiene por qué ser atractiva antes
de la diversificación. De hecho, una empresa podría beneficiarse
de entrar antes de que la industria muestre todo su potencial. La
diversificación puede entonces transformar la estructura de la
industria.
En mi investigación, a menudo descubrí que las empresas habían

suspendido la prueba de atractivo porque tenían una vaga
creencia de que la industria «encaja» muy estrechamente con sus
propias empresas. Con la esperanza de que la «comodidad»
corporativa que sentían conduciría a un resultado feliz, las
empresas ignoraron las estructuras industriales
fundamentalmente deficientes. Sin embargo, a menos que el
ajuste estrecho permita una ventaja competitiva sustancial, tal
comodidad se convertirá en dolor cuando la diversificación

resulte en malos rendimientos. Royal Dutch Shell y otras
compañías petroleras líderes han tenido esta infeliz experiencia
en varias empresas de productos químicos, donde las estructuras
industriales deficientes superaron los beneficios de la integración
vertical y las habilidades en tecnología de procesos.
Otra razón común para ignorar la prueba de atractivo es un bajo

costo de entrada. A veces el comprador tiene una pista interna o el
propietario está ansioso por vender. Incluso si el precio es
realmente bajo, sin embargo, una ganancia en un solo disparo no
compensará a un negocio perpetuamente pobre. Casi siempre, la
empresa encuentra que debe reinvertir en la unidad recién
adquirida, aunque sólo sea para reemplazar los activos fijos y el
capital de trabajo del fondo.
Las empresas que se diversifican también son propensas a utilizar

el rápido crecimiento u otros indicadores simples como proxy
para el atractivo de una industria objetivo. Muchos que se
precipitaron en industrias de rápido crecimiento (computadoras
personales, videojuegos y robótica, por ejemplo) fueron quemados
porque confundieron el crecimiento temprano con el potencial de
beneficios a largo plazo. Las industrias son rentables no porque
sean atractivas o de alta tecnología; son rentables sólo si sus
estructuras son atractivas.
¿Cuál es el costo de la entrada?
La diversificación no puede generar valor para los accionistas si el

costo de entrada en una nueva empresa genera los rendimientos
esperados. Sin embargo, fuertes fuerzas del mercado están
trabajando para hacer precisamente eso. Una empresa puede
entrar en nuevas industrias por adquisición o start-up. Las

adquisiciones lo exponen a un mercado de fusiones cada vez más
eficiente. Un adquirente supera al mercado si paga un precio que
no refleja plenamente las perspectivas de la nueva unidad. Sin
embargo, los múltiples licitadores son comunes, la información
fluye rápidamente, y los banqueros de inversión y otros
intermediarios trabajan agresivamente para hacer que el mercado
sea lo más eficiente posible. En los últimos años, nuevos
instrumentos financieros, como los bonos chatarra, han traído
nuevos compradores al mercado e incluso han hecho que las
grandes empresas sean vulnerables a la adquisición. Las primas
de adquisición son altas y reflejan las perspectivas futuras de la
empresa adquirida, a veces demasiado bien. Philip Morris pagó
más de cuatro veces el valor contable de Seven Up Company, por
ejemplo. La aritmética simple significaba que las ganancias
tuvieron que cuadruplicarse más de cuatro para sostener el ROI
previo a la adquisición. Dado que había poco Philip Morris podría
añadir destreza en marketing a las sofisticadas guerras de
marketing en la industria de las bebidas sin alcohol, el resultado
fue el desempeño financiero insatisfactorio de Seven Up y, en
última instancia, la decisión de despojar.
En una start-up, la empresa debe superar las barreras de entrada.

Sin embargo, es una verdadera situación de captura 22, ya que las
industrias atractivas son atractivas porque sus barreras de
entrada son altas. El hecho de soportar el costo total de las
barreras de entrada bien podría disipar cualquier beneficio
potencial. De lo contrario, otros participantes en la industria ya
habrían erosionado su rentabilidad.
En la emoción de encontrar un nuevo negocio atractivo, las

empresas a veces olvidan aplicar la prueba de costo de entrada.
Cuanto más atractiva sea una nueva industria, más caro es entrar.
¿Estará mejor el negocio?
Una corporación debe aportar alguna ventaja competitiva

significativa a la nueva unidad, o la nueva unidad debe ofrecer un
potencial de ventaja significativa a la corporación. A veces, los
beneficios para la nueva unidad se acumulan solo una vez, cerca
del momento de entrada, cuando el padre instiga una revisión
importante de su estrategia o instala un equipo de gestión de
primer nivel. Otra diversificación produce una ventaja
competitiva continua si la nueva unidad puede comercializar su
producto a través del sistema de distribución bien desarrollado de
sus unidades hermanas, por ejemplo. Este es uno de los pilares
importantes de la fusión de Baxter Travenol y American Hospital
Supply.
Cuando el beneficio de la nueva unidad llega sólo una vez, la

compañía madre no tiene motivos para mantener la nueva
unidad en su cartera a largo plazo. Una vez claros los resultados
de la mejora de una sola vez, la empresa diversificada ya no añade
valor para compensar los inevitables costes impuestos a la
unidad. Lo mejor es vender la unidad y liberar recursos
corporativos.
La prueba de la mejor situación no implica que la diversificación

del riesgo corporativo genere valor para los accionistas en sí
misma. Hacer algo por los accionistas que puedan hacer ellos
mismos no es una base para la estrategia corporativa. (Sólo en el
caso de una sociedad privada, en la que el riesgo de la empresa y
del accionista son los mismos, es la diversificación para reducir el

riesgo valiosa por su propio bien.) La diversificación del riesgo
sólo debe ser un subproducto de la estrategia empresarial, no un
motivador primordial.
Los ejecutivos ignoran la prueba mejor sobre todo o tratan con ella
a través de la agitación de brazos o la lógica falsa en lugar de un
análisis estratégico duro. Una razón es que confunden el tamaño
de la empresa con el valor de los accionistas. En el impulso por
dirigir una empresa más grande, pierden de vista su trabajo real.
Pueden justificar la suspensión de la prueba mejor señalando la
forma en que gestionan la diversidad. Al reducir al personal
corporativo al hueso y dar a las unidades de negocio una
autonomía casi completa, creen que evitan las trampas. Tal
pensamiento pierde todo el punto de la diversificación, que es
crear valor para los accionistas en lugar de evitar destruirlo.
Conceptos de estrategia corporativa
Las tres pruebas para una diversificación exitosa establecen las

normas que debe cumplir cualquier estrategia corporativa;
cumplirlas es tan difícil que la mayor parte de la diversificación
fracasa. Muchas empresas carecen de un concepto claro de
estrategia corporativa que guíe su diversificación o persigan un
concepto que no aborde las pruebas. Otros fracasan porque
implementan una estrategia mal.
Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro conceptos de

estrategia corporativa que se han puesto en práctica: gestión de
cartera, reestructuración, transferencia de habilidades y
actividades compartidas. Si bien los conceptos no siempre son
mutuamente excluyentes, cada uno se basa en un mecanismo
diferente mediante el cual la corporación crea valor para los
accionistas y cada uno requiere que la empresa diversificada se

gestione y organice de manera diferente. Las dos primeras no
requieren conexiones entre unidades de negocio; las dos
segundas dependen de ellas. (Véase la prueba 4.) Si bien los
cuatro conceptos de estrategia han tenido éxito en las
circunstancias adecuadas, hoy algunos tienen más sentido que
otros. Ignorar cualquiera de los conceptos es quizás el camino
más rápido hacia el fracaso.
Exposición 4 Conceptos de Estrategia Corporativa
Gestión de Carteras
El concepto de estrategia corporativa más utilizado es la gestión

de la cartera, que se basa principalmente en la diversificación
mediante la adquisición. La corporación adquiere empresas
sólidas y atractivas con gerentes competentes que aceptan
permanecer. Si bien las unidades adquiridas no tienen que estar
en las mismas industrias que las unidades existentes, los mejores
gestores de cartera generalmente limitan su gama de negocios de
alguna manera, en parte para limitar la experiencia específica que
necesita la alta dirección.
Las unidades adquiridas son autónomas, y los equipos que las

dirigen son compensados de acuerdo con los resultados de la
unidad. La corporación suministra capital y trabaja con cada uno
para infundirlo con técnicas profesionales de gestión. Al mismo
tiempo, la alta dirección proporciona una revisión objetiva y
desapasionada de los resultados de las unidades de negocio. Los
gestores de carteras clasifican las unidades por potencial y
transfieren regularmente los recursos de las unidades que
generan efectivo a aquellas con un alto potencial y necesidades de
efectivo.
En una estrategia de cartera, la corporación busca crear valor para

los accionistas de varias maneras. Utiliza su experiencia y sus
recursos analíticos para detectar candidatos atractivos que el
accionista individual no pudo. La compañía proporciona capital
en condiciones favorables que reflejan la capacidad de
recaudación de fondos en toda la empresa. Introduce habilidades
de gestión profesional y disciplina. Por último, proporciona
revisión y coaching de alta calidad, sin comprometerse por la
sabiduría convencional o los apegos emocionales al negocio.
La lógica del concepto de gestión de la cartera se basa en una serie

de supuestos vitales. Si el plan de diversificación de una empresa
ha de cumplir con la prueba de atractivo y costo de entrada, debe
encontrar empresas buenas pero infravaloradas. Las empresas
adquiridas deben estar realmente infravaloradas porque el padre
hace poco por la nueva unidad una vez que se adquiere. Para
cumplir con la prueba de mejor rendimiento, los beneficios que la
corporación proporciona deben proporcionar una ventaja
competitiva significativa a las unidades adquiridas. El estilo de
operar a través de unidades de negocio altamente autónomas
debe desarrollar estrategias empresariales sólidas y motivar a los
gerentes.
En la mayoría de los países, han pasado los días en que la gestión

de la cartera era un concepto válido de estrategia corporativa.
Frente a los mercados de capitales cada vez más bien
desarrollados, las empresas atractivas con buenas
administraciones aparecen en la pantalla de todos y atraen al
máximo dólar en términos de prima de adquisición. Simplemente
aportar capital no está contribuyendo mucho. Una estrategia
sólida puede financiarse fácilmente; las empresas pequeñas y
medianas no necesitan un padre munificente.
Otros beneficios también se han erosionado. Las grandes

empresas ya no acorralan el mercado de habilidades de gestión
profesional; de hecho, cada vez más observadores creen que los
gerentes no pueden manejar necesariamente nada en ausencia de
conocimientos y experiencia específicos de la industria. Otra
supuesta ventaja del concepto de gestión de portafolio —la
revisión desapasionada— reside en un terreno igualmente
inestable, ya que el valor añadido de la revisión por sí solo es
cuestionable en una cartera de empresas de sonido.
El beneficio de dar a las unidades de negocio una autonomía

completa también es cuestionable. Cada vez más, las unidades de
negocio de una empresa están interrelacionadas, agrupadas por
nuevas tecnologías, ampliando los canales de distribución y
cambiando las regulaciones. Establecer estrategias de unidades
de forma independiente puede socavar el rendimiento de la
unidad. Las empresas de mi muestra que han logrado diversificar
han reconocido el valor de las interrelaciones y han entendido
que un fuerte sentido de identidad corporativa es tan importante
como la adhesión servil a los resultados financieros de las
unidades de negocio parroquiales.
Pero es la pura complejidad de la tarea de gestión lo que

finalmente ha derrotado incluso a los mejores gestores de cartera.
A medida que el tamaño de la empresa crece, los gestores de
portafolio necesitan encontrar más y más acuerdos sólo para
mantener el crecimiento. Supervisando docenas o incluso cientos
de unidades dispares y bajo presiones de cadena de letras para
añadir más, la administración comienza a cometer errores. Al
mismo tiempo, los inevitables costos de formar parte de una
empresa diversificada cobran sus peajes y diapositivas de
rendimiento de la unidad, mientras que el ROI de la empresa
entera se desciende. Eventualmente, se instala un nuevo equipo
de gestión que inicia las desinversiones mayoristas y compara a la
empresa a sus negocios centrales. Las experiencias de Gulf &
Western, Consolidated Foods (ahora Sara Lee) e ITT son sólo
algunos ejemplos comparativamente recientes. Como reflejo de
estas realidades, los mercados de capitales estadounidenses hoy
premian a las empresas que siguen el modelo de gestión de
carteras con un «descuento de conglomerado»; valoran el
conjunto menos que la suma de las partes.
En los países en desarrollo, donde las grandes empresas son

pocas, los mercados de capitales no están desarrollados y la
gestión profesional es escasa, la gestión de la cartera sigue
funcionando. Pero ya no es un modelo válido para la estrategia
corporativa en las economías avanzadas. Sin embargo, la técnica
está en el punto de atención hoy en el Reino Unido, donde hasta
ahora cuenta con el apoyo de un mercado de valores de reciente
energía ansioso por la emoción. Pero este entusiasmo disminuirá,
como debería. La gestión de la cartera no es forma de llevar a cabo
la estrategia corporativa.
Reestructuración
A diferencia de su papel pasivo como gestor de cartera, cuando

actúa como banquero y revisor, una empresa que basa su
estrategia en la reestructuración se convierte en un
reestructurador activo de unidades de negocio. Las nuevas
empresas no están necesariamente relacionadas con unidades
existentes. Todo lo que es necesario es potencial no realizado.
La estrategia de reestructuración busca organizaciones o

industrias no desarrolladas, enfermas o amenazadas en el umbral
de un cambio significativo. El padre interviene, cambiando
frecuentemente el equipo de gestión de la unidad, cambiando la
estrategia o infundiendo a la empresa con nueva tecnología. A
continuación, puede realizar adquisiciones de seguimiento para
construir una masa crítica y vender piezas innecesarias o no
conectadas y, por lo tanto, reducir el costo efectivo de
adquisición. El resultado es una empresa fortalecida o una
industria transformada. Como coda, el padre vende la unidad más
fuerte una vez que los resultados son claros porque el padre ya no
está agregando valor y la alta dirección decide que su atención

debe dirigirse a otro lugar. (Véase el ejemplo de reestructuración
en la sección «An Uncanny British Reestructurrer».
Un extraño reestructurador británico
Hanson Trust, en su camino a convertirse en la

compañía más grande de Gran Bretaña, es uno de los
muchos ...
Cuando se aplica bien, el concepto de reestructuración es sólido,

ya que supera las tres pruebas de diversificación exitosa. El
reestructurador cumple con la prueba de costo de entrada a través
de los tipos de empresa que adquiere. Limita las primas de
adquisición comprando empresas con problemas e imágenes
poco lujuriosas o comprando en industrias con un potencial aún
imprevisto. La intervención de la corporación cumple claramente
la prueba mejor. Siempre que las industrias objetivo sean
estructuralmente atractivas, el modelo de reestructuración puede
crear un enorme valor para los accionistas. Algunas empresas de
reestructuración son Loew's, BTR y General Cinema.
Irónicamente, muchos de los reestructuradores actuales se están
beneficiando de las estrategias de gestión de cartera de ayer.
Para funcionar, la estrategia de reestructuración requiere un

equipo de gestión corporativa con la información necesaria para
detectar empresas infravaloradas o posiciones en industrias
maduras para la transformación. La misma visión es necesaria

para dar vuelta a las unidades a pesar de que están en negocios
nuevos y desconocidos.
Estos requisitos exponen al reestructurador a un riesgo

considerable y, por lo general, limitan el tiempo en el que la
empresa puede tener éxito en la estrategia. Los defensores más
hábiles entienden este problema, reconocen sus errores y se
mueven decisivamente para deshacerse de ellos. Las mejores
empresas se dan cuenta de que no son sólo adquirir empresas sino
reestructurar una industria. A menos que puedan integrar las
adquisiciones para crear una posición estratégica completamente
nueva, sólo son gestores de portafolio disfrazados. Otra dificultad
importante surge si tantas otras empresas se unen a la acción que
agotan el grupo de candidatos adecuados y suben sus precios.
Tal vez el mayor escollo, sin embargo, es que a las empresas les
resulta muy difícil disponer de unidades de negocio una vez que
se reestructuran y funcionan bien. La naturaleza humana lucha
contra la lógica económica. El tamaño suplanta el valor de los
accionistas como objetivo corporativo. La empresa no vende una
unidad a pesar de que la empresa ya no añade valor a la unidad. Si
bien las unidades transformadas estarían mejor en otra empresa
que tuviera negocios relacionados, la empresa reestructuradora
las conserva. Poco a poco, se convierte en un gestor de cartera. El
retorno de la inversión de la empresa matriz disminuye a medida
que la necesidad de reinversión en las unidades y los riesgos
comerciales normales eventualmente compensan la ganancia
única de la reestructuración. La necesidad percibida de seguir
creciendo intensifica el ritmo de adquisición, resultan errores y
bajan los estándares. La empresa de reestructuración se convierte

en un conglomerado con rendimientos que sólo equivalen a la
media de todas las industrias en el mejor de los casos.
Transferencia de habilidades
El propósito de los dos primeros conceptos de estrategia

corporativa es crear valor a través de la relación de una empresa
con cada unidad autónoma. El papel de la corporación es ser un
selector, un banquero y un interviniente.
Los dos últimos conceptos explotan las interrelaciones entre

empresas. Al articularlos, sin embargo, uno se encuentra cara a
cara con el concepto a menudo mal definido de sinergia. Si usted
cree en el texto de los innumerables informes anuales
corporativos, casi cualquier cosa está relacionada con casi
cualquier otra cosa! Pero la sinergia imaginada es mucho más
común que la sinergia real. La compra de Hughes Aircraft por
parte de GM simplemente porque los coches iban electrónicos y
Hughes era una preocupación electrónica demuestra la locura de
la sinergia del papel. Esa relación entre las empresas es una
racionalización ex post facto de una diversificación emprendida
por otras razones.
Incluso la sinergia que está claramente definida a menudo no se

materializa. En lugar de cooperar, las unidades de negocio a
menudo compiten. Una empresa que puede definir las sinergias
que está persiguiendo todavía enfrenta importantes
impedimentos organizacionales para lograrlos.
Pero la necesidad de captar los beneficios de las relaciones entre

empresas nunca ha sido tan importante. Los desarrollos
tecnológicos y competitivos ya vinculan a muchas empresas y
crean nuevas posibilidades de ventaja competitiva. En sectores
tales como los servicios financieros, la informática, el equipo de
oficina, el entretenimiento y la atención de la salud, las relaciones
entre empresas antes distintas son quizás la preocupación central
de la estrategia.
Para entender el papel de la relación en la estrategia corporativa,

debemos dar un nuevo significado a esta idea mal definida. He
identificado una buena manera de comenzar: la cadena de valor.5
Cada unidad de negocio es un conjunto de actividades discretas
que van desde las ventas hasta la contabilidad que le permiten
competir. Yo los llamo actividades de valor. Es a este nivel, no en
la empresa en su conjunto, donde la unidad logra una ventaja
competitiva. Agrupo estas actividades en nueve categorías.
Primario crean el producto o servicio, lo entregan y
comercializan, y proporcionan soporte posventa. Las categorías
de actividades principales incluyen logística entrante,
operaciones, logística saliente, marketing y ventas, y servicio.
Soporte las actividades proporcionan los insumos y la
infraestructura que permiten llevar a cabo las actividades
primarias. Las categorías son infraestructura de la empresa,
gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y
aprovisionamiento.
La cadena de valor define los dos tipos de interrelaciones que

pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de una empresa
para transferir habilidades o conocimientos especializados entre
cadenas de valor similares. El segundo es la capacidad de

compartir actividades. Dos unidades de negocio, por ejemplo,
pueden compartir la misma fuerza de ventas o red logística.
La cadena de valor ayuda a exponer los dos últimos (y más

importantes) conceptos de estrategia corporativa. La
transferencia de competencias entre las unidades de negocio de la
empresa diversificada es la base de un concepto. Si bien cada
unidad de negocio tiene una cadena de valor separada, los
conocimientos sobre cómo realizar las actividades se transfieren
entre ellas. Por ejemplo, una unidad de negocio de artículos de
tocador, experta en la marketing de productos de conveniencia,
transmite ideas sobre nuevos conceptos de posicionamiento,
técnicas promocionales y posibilidades de envasado a una unidad
recién adquirida que vende jarabe para la tos. Las industrias
recién ingresadas pueden beneficiarse de la experiencia de las
unidades existentes y viceversa.
Estas oportunidades surgen cuando las unidades de negocio

tienen compradores o canales similares, actividades de valor
similar como las relaciones gubernamentales o las
aprovisionamiento, similitudes en la configuración amplia de la
cadena de valor (por ejemplo, la gestión de una organización de
servicios multisitio) o el mismo concepto estratégico (por
ejemplo, bajo costo). Aunque las unidades funcionan por
separado, esas similitudes permiten compartir conocimientos.
Por supuesto, algunas similitudes son comunes; uno puede

imaginarlas a algún nivel entre casi cualquier par de negocios.
Innumerables empresas han caído en la trampa de diversificarse
demasiado fácilmente debido a las similitudes; la mera similitud
no es suficiente.
La transferencia de competencias solo conduce a una ventaja

competitiva si las similitudes entre empresas cumplen tres
condiciones:
1. Las actividades involucradas en las empresas son lo

suficientemente similares como para compartir conocimientos es
significativo. Las grandes similitudes (por ejemplo, la
intensificación de la marketing o una tecnología común de
procesos básicos, como la flexión del metal) no son una base
suficiente para la diversificación. Es probable que la capacidad
resultante de transferir competencias tenga escasa repercusión en
la ventaja competitiva.
2. La transferencia de competencias implica actividades

importantes para la ventaja competitiva. La transferencia de
conocimientos especializados en actividades periféricas como las
relaciones gubernamentales o bienes raíces en unidades de bienes
de consumo puede ser beneficioso, pero no es una base para la
diversificación.
3. Las competencias transferidas representan una fuente

importante de ventaja competitiva para la unidad receptora. La
experiencia o las habilidades que se transferirán son lo
suficientemente avanzadas y patentadas como para estar más allá
de las capacidades de los competidores.
La transferencia de habilidades es un proceso activo que cambia

significativamente la estrategia u operaciones de la unidad
receptora. La perspectiva de cambio debe ser específica e
identificable. Casi garantizando que no se creará ningún valor
para los accionistas, demasiadas empresas están satisfechas con
perspectivas vagas o con pocas esperanzas de que las
competencias se transfieran. La transferencia de habilidades no

ocurre por accidente o por ósmosis. La empresa tendrá que
reasignar personal crítico, incluso de forma permanente, y la
participación y el apoyo de altos directivos en la transferencia de
competencias es esencial. Muchas empresas han sido derrotadas
en la transferencia de competencias porque no han
proporcionado a sus unidades de negocio ningún incentivo para
participar.
La transferencia de habilidades cumple con las pruebas de

diversificación si la empresa realmente moviliza la experiencia
patentada en todas las unidades. Esto garantiza que la empresa
pueda compensar la prima de adquisición o reducir el costo de
superar las barreras de entrada.
Las industrias que la empresa elige para diversificar deben pasar

la prueba de atractivo. Incluso un ajuste estrecho que refleje las
oportunidades de transferencia de competencias puede no
superar la deficiente estructura de la industria. Sin embargo, las
oportunidades de transferir habilidades pueden ayudar a la
empresa a transformar las estructuras de las industrias recién
ingresadas y enviarlas en direcciones favorables.
La transferencia de habilidades puede ser de una sola vez o

continua. Si la empresa agota las oportunidades de infundir
nuevos conocimientos especializados en una unidad después del
período inicial posterior a la adquisición, la unidad debe ser
vendida en última instancia. La corporación ya no está creando
valor para accionistas. Sin embargo, pocas empresas han
comprendido este punto y muchas sufren gradualmente
rendimientos mediocres. Sin embargo, una empresa diversificada
en empresas bien elegidas puede transferir habilidades
eventualmente en muchas direcciones. Si la dirección

empresarial concibe su función de esta manera y crea
mecanismos organizativos apropiados para facilitar el
intercambio entre dependencias, las oportunidades de compartir
conocimientos especializados serán significativas.
Mediante el uso tanto de adquisiciones como de desarrollo

interno, las empresas pueden construir una estrategia de
transferencia de habilidades. La presencia de una sólida base de
habilidades a veces crea la posibilidad de entrada interna en lugar
de la adquisición de una empresa en marcha. Sin embargo, los
diversificadores exitosos que emplean el concepto de
transferencia de competencias pueden, sin embargo, a menudo
adquirir una empresa en la industria objetivo como cabeza de
playa y luego aprovecharla con su experiencia interna. Al hacerlo,
pueden reducir algunos de los riesgos de entrada interna y
acelerar el proceso. Dos empresas que se han diversificado
utilizando el concepto de transferencia de competencias son 3M y
Pepsico.
Actividades compartidas
El cuarto concepto de estrategia corporativa se basa en el

intercambio de actividades en las cadenas de valor entre las
unidades de negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, emplea un
sistema de distribución física común y una fuerza de ventas tanto
en toallas de papel como en pañales desechables. McKesson, una
empresa líder de distribución, manejará líneas tan diversas como
productos farmacéuticos y licores a través de superalmacenes.
La capacidad de compartir actividades es una base sólida para la

estrategia corporativa, ya que el compartir a menudo aumenta la
ventaja competitiva al reducir los costos o aumentar la
diferenciación. Pero no todo el compartir conduce a una ventaja
competitiva, y las empresas pueden encontrar una profunda
resistencia organizacional a las posibilidades incluso beneficiosas
de compartir. Estas duras verdades han llevado a muchas
empresas a rechazar la sinergia prematuramente y a retirarse a la
falsa simplicidad de la gestión de la cartera.
Un análisis costo-beneficio de las oportunidades potenciales de

intercambio puede determinar si es posible la sinergia. El uso
compartido puede reducir los costos si logra economías de escala,
aumenta la eficiencia de la utilización o ayuda a una empresa a
avanzar más rápidamente por la curva de aprendizaje. Los costos
de las actividades de publicidad, ventas y servicio posventa de
General Electric en los principales electrodomésticos son bajos
porque están distribuidos en una amplia gama de productos de
electrodomésticos. El intercambio también puede aumentar el
potencial de diferenciación. Un sistema compartido de
procesamiento de pedidos, por ejemplo, puede permitir nuevas
características y servicios que un comprador valorará. Compartir
también puede reducir el costo de diferenciación. Una red de
servicios compartidos, por ejemplo, puede hacer que la tecnología
de servicio remoto más avanzada sea económicamente viable. A
menudo, compartir permitirá reconfigurar completamente una
actividad de manera que pueda aumentar drásticamente la
ventaja competitiva.
El intercambio debe incluir actividades que sean significativas

para la ventaja competitiva, no cualquier actividad. El sistema de
distribución de P&G es un ejemplo en el negocio de pañales y
toallas de papel, donde los productos son voluminosos y costosos

de enviar. Por el contrario, la diversificación basada en las
oportunidades de compartir únicamente los gastos generales de
las empresas rara vez, si es que alguna vez, resulta apropiada.
Compartir las actividades implica inevitablemente costos que los

beneficios deben superar. Un costo es la mayor coordinación
necesaria para gestionar una actividad compartida. Más
importante es la necesidad de comprometer el diseño o el
rendimiento de una actividad para que pueda compartirse. Un
vendedor que maneja los productos de dos unidades de negocio,
por ejemplo, debe operar de una manera que normalmente no es
la que cualquiera de las unidades elegiría si fuera independiente.
Y si el compromiso erosiona enormemente la eficacia de la
unidad, entonces el compartir puede reducir en lugar de mejorar
la ventaja competitiva.
Muchas empresas sólo han identificado superficialmente su

potencial para compartir. Las empresas también fusionan
actividades sin tener en cuenta si son sensibles a las economías de
escala. Cuando no lo son, los costos de coordinación matan los
beneficios. Las empresas agravan esos errores al no identificar los
costos de compartir por adelantado, cuando se pueden tomar
medidas para minimizarlos. Con frecuencia, los costos de
compromiso se pueden mitigar rediseñando la actividad para
compartir. El vendedor compartido, por ejemplo, puede recibir un
terminal de computadora remota para aumentar la productividad
y proporcionar más información al cliente. La interferencia de las
unidades de negocio sin tal pensamiento agrava los costos de
compartir.
A pesar de esas dificultades, han proliferado las oportunidades de

aprovechar el intercambio de actividades debido a los avances
trascendentales de la tecnología, la desregulación y la
competencia. La infusión de la electrónica y los sistemas de
información en muchas industrias crea nuevas oportunidades
para vincular a las empresas. La estrategia corporativa de
compartir puede implicar tanto la adquisición como el desarrollo
interno. El desarrollo interno es a menudo posible porque la
corporación puede aportar recursos claros para poner en marcha
una nueva unidad. Las start-ups son menos difíciles de integrar
que las adquisiciones. Las empresas que utilizan el concepto de
actividades compartidas también pueden realizar adquisiciones
como aterrizajes en cabeza de playa en una nueva industria y
luego integrar las unidades compartiendo con otras unidades.
Entre los principales ejemplos de empresas que se han
diversificado mediante el uso de actividades compartidas se
incluyen P&G, Du Pont e IBM. Los campos en los que cada uno se
ha diversificado son un grupo de unidades estrechamente
relacionadas. Marriott ilustra tanto los éxitos como los fracasos en
el intercambio de actividades a lo largo del tiempo. (Consulte la
inserción «Adición de valor con hospitalidad»).
Adición de valor con la hospitalidad
Marriott comenzó en el negocio de restaurantes en

Washington, D.C. Debido a que sus clientes a menudo
...
Seguir el modelo de actividades compartidas requiere un contexto

organizativo en el que se fomente y refuerce la colaboración entre
unidades de negocio. Las unidades de negocio altamente
autónomas son inimicadas a dicha colaboración. La compañía
debe poner en marcha una variedad de lo que yo llamo
mecanismos horizontales: un fuerte sentido de identidad
corporativa, una declaración clara de la misión corporativa que
enfatice la importancia de integrar estrategias de unidades de
negocio, un sistema de incentivos que recompensa algo más que
los resultados de las unidades de negocio, grupos de tareas de
unidad y otros métodos de integración.
Una estrategia corporativa basada en actividades compartidas

cumple claramente la prueba mejor, ya que las unidades de
negocio obtienen ventajas tangibles continuas de otros dentro de
la corporación. También cumple con la prueba de costo de
entrada al reducir el gasto de superar las barreras a la entrada
interna. Otras ofertas por adquisiciones que no compartan
oportunidades tendrán precios de reserva más bajos. Sin
embargo, incluso las oportunidades generalizadas para compartir
actividades no permiten a una empresa suspender la prueba de
atractivo. Muchos diversificadores han cometido el error crítico

de equiparar la estrecha adaptación de una industria objetivo con
una diversificación atractiva. Las industrias destinatarias deben
superar la exigencia estricta de tener una estructura atractiva, así
como una estrecha adaptación a las oportunidades para que la
diversificación tenga éxito en última instancia.
Elegir una estrategia corporativa
Cada concepto de estrategia corporativa permite a la empresa

diversificada crear valor para accionistas de una manera
diferente. Las empresas pueden tener éxito con cualquiera de los
conceptos si definen claramente el papel y los objetivos de la
corporación, tienen las habilidades necesarias para cumplir con
los requisitos previos del concepto, organizarse para gestionar la
diversidad de manera que se ajuste a la estrategia y se encuentran
en un entorno apropiado del mercado de capitales. La advertencia
es que la gestión de la cartera sólo es sensata en circunstancias
limitadas.
La elección de la estrategia corporativa de una empresa es en

parte un legado de su pasado. Si sus unidades de negocio se
encuentran en industrias poco atractivas, la empresa debe
comenzar desde cero. Si la empresa tiene pocas habilidades o
actividades realmente propietarias que pueda compartir en la
diversificación relacionada, entonces su diversificación inicial
debe basarse en otros conceptos. Sin embargo, la estrategia
corporativa no debe ser una opción de una vez por todas, sino una
visión que pueda evolucionar. Una empresa debe elegir su
concepto preferido a largo plazo y luego proceder
pragmáticamente hacia él desde su punto de partida inicial.
Tanto la lógica estratégica como la experiencia de las empresas

estudiadas durante la última década sugieren que una empresa
creará valor para accionistas a través de la diversificación en
mayor y mayor medida a medida que su estrategia pase de la
gestión de portafolio a las actividades compartidas. Debido a que
no dependen de una visión superior u otros supuestos
cuestionables sobre las capacidades de la empresa, compartir
actividades y transferir habilidades ofrecen las mejores vías para
la creación de valor.
Cada concepto de estrategia corporativa no es mutuamente

excluyente de los que vienen antes, una potente ventaja de los
conceptos tercero y cuarto. Una empresa puede emplear una
estrategia de reestructuración al mismo tiempo que transfiere
competencias o comparte actividades. Una estrategia basada en
actividades compartidas se vuelve más poderosa si las unidades
de negocio también pueden intercambiar habilidades. Como
ilustra el caso Marriott, una empresa a menudo puede seguir las
dos estrategias juntas e incluso incorporar algunos de los
principios de reestructuración con ellas. Cuando elige industrias
en las que transferir competencias o compartir actividades, la
empresa también puede investigar la posibilidad de transformar
la estructura de la industria. Cuando una empresa basa su
estrategia en interrelaciones, tiene una base más amplia para
crear valor para los accionistas que si descansa toda su estrategia
en transformar empresas en industrias desconocidas.
Mi estudio apoya la solidez de basar una estrategia corporativa en

la transferencia de habilidades o actividades compartidas. Los
datos sobre los programas de diversificación de las empresas de
muestra ilustran algunas características importantes de los
diversificadores exitosos. Han realizado un porcentaje
desproporcionadamente bajo de adquisiciones no vinculadas, no

relacionados siendo definido como no tener una oportunidad
clara de transferir conocimientos o compartir actividades
importantes (véase el documento 3). Incluso los diversificadores
exitosos como 3M, IBM y TRW tienen registros terribles cuando se
han desviado hacia adquisiciones no relacionadas. Los
adquirentes exitosos se diversifican en campos, cada uno de los
cuales está relacionado con muchos otros. Procter & Gamble e
IBM, por ejemplo, operan en 18 y 19 campos interrelacionados
respectivamente, por lo que disfrutan de numerosas
oportunidades para transferir habilidades y compartir
actividades.
Las empresas con los mejores registros de adquisiciones tienden a

hacer un uso más alto que el promedio de startups y joint
ventures. La mayoría de las empresas se alejan de los modos de
entrada además de la adquisición. Mis resultados ponen en duda
la sabiduría convencional con respecto a las empresas
emergentes. La prueba 3 demuestra que, si bien las empresas
conjuntas son tan arriesgadas como las adquisiciones, las start-
ups no lo son. Además, las empresas exitosas a menudo tienen
muy buenos registros con unidades de start-up, como ilustran 3M,
P&G, Johnson & Johnson, IBM y United Technologies. Cuando
una empresa tiene la fuerza interna para poner en marcha una
unidad, puede ser más seguro y menos costoso lanzar una
empresa que depender únicamente de una adquisición y luego
tener que lidiar con el problema de la integración. Las historias de
diversificación japonesas apoyan la solidez de la start-up como
alternativa de entrada.
Mis datos también ilustran que ninguno de los conceptos de

estrategia corporativa funciona cuando la estructura de la
industria es deficiente o la implementación es mala, no importa
cuán relacionados estén las industrias. Xerox adquirió empresas
en industrias relacionadas, pero las empresas tenían estructuras
deficientes y sus habilidades eran insuficientes para proporcionar
suficiente ventaja competitiva para compensar los problemas de
implementación.
Un programa de acción
Para traducir los principios de la estrategia corporativa en una

diversificación exitosa, una empresa debe primero examinar
objetivamente sus negocios existentes y el valor añadido por la
corporación. Sólo a través de una evaluación de este tipo puede
crecer la comprensión de una buena estrategia corporativa. Ese
entendimiento debería orientar la diversificación futura, así como
el desarrollo de competencias y actividades con las que
seleccionar nuevas empresas. El siguiente programa de acción
ofrece un enfoque concreto para llevar a cabo ese examen. Una
empresa puede elegir una estrategia corporativa mediante:
1. Identificar las interrelaciones entre las

unidades de negocio ya existentes.
Una empresa debe comenzar a desarrollar una estrategia
corporativa identificando todas las oportunidades que tiene para
compartir actividades o transferir habilidades en su cartera
existente de unidades de negocio. La compañía no sólo
encontrará formas de mejorar la ventaja competitiva de las
unidades existentes, sino que también encontrará varias vías de
diversificación posibles. La falta de interrelaciones significativas
en la cartera es una conclusión igualmente importante, que

sugiere la necesidad de justificar el valor añadido por la empresa
o, alternativamente, una reestructuración fundamental.
2. Selección de los negocios centrales que

serán la base de la estrategia corporativa.
La diversificación exitosa comienza con una comprensión de los
negocios centrales que servirán de base para la estrategia
corporativa. Las empresas principales son aquellas que se
encuentran en una industria atractiva, tienen el potencial de
lograr una ventaja competitiva sostenible, tienen interrelaciones
importantes con otras unidades de negocio y proporcionan
habilidades o actividades que representan una base desde la cual
diversificarse.
En primer lugar, la empresa debe asegurarse de que sus negocios

principales estén en buena base mediante la actualización de la
gestión, la internacionalización de la estrategia o la mejora de la
tecnología. El estudio muestra que las extensiones geográficas de
las unidades existentes, ya sea por adquisición, empresa conjunta
o start-up, tuvieron una tasa de desinversión sustancialmente
menor que la diversificación.
La empresa debe entonces disponer pacientemente de las

unidades que no son negocios centrales. Venderlos liberará
recursos que podrían ser mejor desplegados en otros lugares. En
algunos casos, la enajenación implica la liquidación inmediata,
mientras que en otros la empresa debe vestir las unidades y
esperar un mercado propicio o un comprador particularmente
ansioso.
3. Crear mecanismos organizacionales

horizontales para facilitar las interrelaciones

entre las empresas centrales y sentar las bases
para la diversificación futura relacionada.
La alta dirección puede facilitar las interrelaciones haciendo
hincapié en la colaboración entre dependencias, agrupando las
unidades de forma organizativa y modificando los incentivos, y
tomando medidas para crear un fuerte sentido de identidad
corporativa.
4. Perseguir oportunidades de diversificación

que permitan actividades compartidas.
Este concepto de estrategia corporativa es el más convincente,
siempre que la estrategia de una empresa supere las tres pruebas.
Una empresa debe hacer un inventario de las actividades de las
unidades de negocio existentes que representen la base más
sólida para compartir, como canales de distribución sólidos o
instalaciones técnicas de clase mundial. Estos, a su vez,
conducirán a nuevas áreas de negocio potenciales. Una empresa
puede utilizar las adquisiciones como cabeza de playa o emplear
startups para explotar las capacidades internas y minimizar los
problemas de integración.
5. Procurar la diversificación mediante la

transferencia de competencias si las
oportunidades de compartir actividades son
limitadas o agotadas.
Las empresas pueden aplicar esta estrategia a través de la
adquisición, aunque pueden utilizar nuevas empresas si sus
unidades existentes tienen habilidades importantes que pueden
transferir fácilmente.
Esta diversificación suele ser más arriesgada debido a las difíciles

condiciones necesarias para que funcione. Dadas las
incertidumbres, una empresa debe evitar la diversificación sobre
la base únicamente de la transferencia de competencias. Por el
contrario, también debe considerarse un paso para la posterior
diversificación mediante actividades compartidas. Deben elegirse
nuevas industrias que conduzcan naturalmente a otras empresas.
El objetivo es crear un grupo de unidades de negocio relacionadas
y que se refuercen mutuamente. La lógica de la estrategia implica
que la empresa no debe fijar los estándares de tasa de rentabilidad
para la incursión inicial en un nuevo sector demasiado alto.
6. La aplicación de una estrategia de

reestructuración si esto se ajusta a las
aptitudes de la dirección o no existen buenas
oportunidades para forjar relaciones entre
empresas.
Cuando una empresa descubre empresas subgestionadas y puede
desplegar talento y recursos de gestión adecuados a las unidades
adquiridas, entonces puede utilizar una estrategia de
reestructuración. Cuanto más desarrollados sean los mercados de
capitales y más activo sea el mercado para las empresas, más
reestructuraciones requerirá una búsqueda paciente de esa
oportunidad especial en lugar de una carrera de cabeza para
adquirir tantas manzanas podridas como sea posible. La
reestructuración puede ser una estrategia permanente, como lo es
con Loew, o una forma de construir un grupo de negocios que
apoye un cambio a otra estrategia corporativa.
7. Pagar dividendos para que los accionistas

puedan ser los gestores de cartera.
El pago de dividendos es mejor que destruir el valor de los

accionistas mediante la diversificación basada en fundamentos
inestables. Las consideraciones fiscales, que algunas empresas
citan para evitar dividendos, no son razones legítimas para
diversificarse si una empresa no puede demostrar su capacidad
para hacerlo de manera rentable.
Creación de un tema corporativo
Definir un tema corporativo es una buena manera de asegurar que

la corporación creará valor para los accionistas. Tener el tema
adecuado ayuda a unir los esfuerzos de las unidades de negocio y
refuerza las formas en que se interrelacionan, así como orienta la
elección de nuevos negocios para entrar. NEC Corporation, con su
tema «C&C», es un buen ejemplo. NEC integra sus negocios de
computadoras, semiconductores, telecomunicaciones y
electrónica de consumo mediante la fusión de computadoras y
comunicación.
Es demasiado fácil crear un tema corporativo poco profundo. CBS

quería ser una «compañía de entretenimiento», por ejemplo, y
construyó un grupo de negocios relacionados con el tiempo libre.
Entró en industrias tales como juguetes, artesanías, instrumentos
musicales, equipos deportivos y minoristas de alta fidelidad.
Mientras que este tema corporativo sonaba bien, escuchar de
cerca reveló su anillo hueco. Ninguna de estas empresas tuvo una
oportunidad significativa de compartir actividades o transferir
habilidades entre sí o con las empresas tradicionales de
radiodifusión y grabación de CBS. Todas fueron vendidas, a
menudo con pérdidas significativas, a excepción de algunas
unidades relacionadas con la publicación de la CBS. Ensillado con
el peor récord de adquisición en mi estudio, CBS ha erosionado el

valor de accionista creado a través de su fuerte desempeño en
radiodifusión y registros.
Pasar de una estrategia competitiva a una estrategia corporativa

es el equivalente comercial de pasar por el Triángulo de las
Bermudas. El fracaso de la estrategia corporativa refleja el hecho
de que la mayoría de las empresas diversificadas no han pensado
en términos de cómo realmente agregan valor. Una estrategia
corporativa que realmente mejora la ventaja competitiva de cada
unidad de negocio es la mejor defensa contra el raider
corporativo. Con un enfoque más preciso en las pruebas de
diversificación y la elección explícita de un concepto claro de
estrategia corporativa, los registros de diversificación de las
empresas a partir de ahora pueden verse muy diferentes.
1. Los estudios también muestran que los vendedores de empresas

capturan una gran parte de las ganancias derivadas de la fusión.
Ver Michael C. Jensen y Richard S. Ruback, «El mercado para el
control corporativo: la evidencia científica», Revista de Economía
Financiera (abril de 1983) 5, y Michael C. Jensen, «Takeovers:
Folklore and Science», Harvard Business Review (noviembre-
diciembre de 1984): 109.
2. Algunas pruebas recientes también apoyan la conclusión de

que las empresas adquiridas a menudo sufren un deterioro del
rendimiento tras la adquisición. Véase Frederick M. Scherer,
«Fusiones, ventas y comportamiento gerencial», en La economía
de la planificación estratégica, Ed. Lacy Glenn Thomas
(Lexington, Mass.: Lexington Books, 1986), pág. 143, y David A.
Ravenscraft y Frederick M. Scherer, «Mergers and Managerial
Performance», ponencia presentada en la Conferencia sobre

adquisiciones y concursos para el control corporativo, Columbia
Law School, 1985.
3. Esta observación ha sido hecha por varios autores. Véase, por

ejemplo, Malcolm S. Salter y Wolf A. Weinhold, Diversificación a
través de la adquisición (Nueva York: Free Press, 1979).
4. Ver Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas dan

forma a la estrategia», Harvard Business Review (marzo-abril de
1979): 86.
5. Ver Michael E. Porter, Ventaja competitiva (Nueva York: Free

Press, 1985).
A version of this article appeared in the May 1987 issue of Harvard Business
Review.
Michael E. Porter is a University Professor at

Harvard, based at Harvard Business School in
Boston. He is a co-author of The Politics Industry:
How Political Innovation Can Break Partisan
Gridlock and Save Our Democracy (Harvard
Business Review Press, 2020).

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De la Edición (Mayo 1987)

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede

La estrategia corporativa, el plan general para una empresa

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia:

La estrategia corporativa es lo que hace que el conjunto

La necesidad de replantear la estrategia corporativa difícilmente

Reconociendo errores de diversificación pasados, algunas

evitar repetir el pasado; los que no han hecho nada deben

Una imagen sobria

Si bien existe inquietud acerca del éxito de las estrategias

Estos estudios muestran que el mercado valora las fusiones como

Estudiar los programas de diversificación de una empresa

centraron en las start-ups, mientras que ALCO Standard, Beatrice

De dónde provienen los datos

Se estudiaron las historias de diversificación de 1950-

Para eliminar las distorsiones causadas por la Segunda

Nuestras fuentes incluían informes anuales, formularios

involucradas. En algunos casos, hicimos preguntas

Es difícil determinar el éxito de una entrada sin conocer

Los datos de la prueba 1 abarcan todo el período 1950-

en un plazo de cinco años. Para evaluar con precisión el

Tal como se compiló, estos datos probablemente

Exposición 1 Perfiles de Diversificación de 33 Empresas Líderes de

Mis datos muestran una imagen aleccionadora de la relación de

pensadas. Otros, sin embargo, disfrutan de una tarifa más baja

Prueba 2 Historias de adquisición de los principales

Prueba 3 Rendimiento de la Diversificación en Joint Venture,

Calculé los rendimientos totales de los accionistas (apreciación

superiores a la media, los rendimientos no son una medida fiable

Quisiera hacer un comentario sobre el uso del valor de los

Premisas de la Estrategia Corporativa

Cualquier estrategia corporativa exitosa se basa en una serie de

La competencia se produce a nivel de unidad de negocio.

Las empresas diversificadas no compiten; sólo sus unidades de

La diversificación añade inevitablemente costos y restricciones

Los costos obvios, como los gastos generales de la empresa

Los accionistas pueden diversificarse fácilmente.

Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de

Estas premisas significan que la estrategia corporativa no puede

Pasar las pruebas esenciales

Para entender cómo formular la estrategia corporativa, es

1. La prueba de atractivo. Las industrias elegidas para la

2. La prueba de costo de entrada. El costo de la entrada no debe

3. La prueba mejor. O bien la nueva unidad debe obtener ventaja

Por supuesto, la mayoría de las empresas se asegurarán de que sus

¿Qué tan atractiva es la industria?

A largo plazo, la tasa de rendimiento disponible por competir en

industria atractiva con un alto rendimiento medio de la inversión

La diversificación no puede crear valor para los accionistas a

En mi investigación, a menudo descubrí que las empresas habían

comodidad se convertirá en dolor cuando la diversificación

Otra razón común para ignorar la prueba de atractivo es un bajo

Las empresas que se diversifican también son propensas a utilizar

¿Cuál es el costo de la entrada?

La diversificación no puede generar valor para los accionistas si el

entrar en nuevas industrias por adquisición o start-up. Las

En una start-up, la empresa debe superar las barreras de entrada.

En la emoción de encontrar un nuevo negocio atractivo, las

¿Estará mejor el negocio?

Una corporación debe aportar alguna ventaja competitiva

Cuando el beneficio de la nueva unidad llega sólo una vez, la

La prueba de la mejor situación no implica que la diversificación