LA ORGANIZACIÓN: UNA ESTRUCTURA SOCIAL

Varios autores coinciden en definir a la organización como una unidad social,

compuesta por personas que se coordina durante un período establecido, con
el propósito de lograr un objetivo común. En esta unidad, las personas se
disponen a una cooperación racional e intencional para alcanzar objetivos
planteados. En consecuencia, se ha de diseñar la organización de modo que
permita conjugar e integrar esfuerzos individuales y grupales con el fin de
alcanzar esos objetivos.

El PMBOK® define la gestión de recursos humanos de proyectos como "el

proceso que se requiere para hacer que la mayor parte de las personas se
involucren con el proyecto." Los proyectos son realizados por personas y
gestionan a través de las personas, por lo que es esencial desarrollar una
estructura de organización que refleje las necesidades del proyecto, las
necesidades del equipo del proyecto y las necesidades del mandante. La
estructura organizacional identifica la relación entre los participantes del
proyecto, junto con la definición de sus funciones, responsabilidades y
autoridad.

La organización es la expresión operativa de los recursos humanos al interior

del proyecto y cuando está claramente definida favorece el buen
funcionamiento del mismo. El proyecto debe ser entendido primero como un
sistema social, lo que significa enfatizar la importancia de la organización de
los recursos humanos, cuyo buen funcionamiento antecede al buen
funcionamiento de los procesos de la empresa. El sistema social debe ser
capaz de originar y articular las coordinaciones o compromisos que permitan la
realización de las actividades y proporcionar instancias y medios para facilitar
la generación, control y cumplimiento de estos compromisos, porque ellos
permiten la ejecución de las tareas del proyecto y finalmente la generación de
valor.

Tipos de Organizaciones Usadas en Proyectos

Las empresas que ejecutan proyectos complejos y multidisciplinarios,
normalmente forman estructuras sociales de los siguientes tipos: organización
funcional, organización independiente u organización intermedia o matricial
Se genera una organización funcional cuando la empresa se encuentra
dividida según las diferentes disciplinas o conocimientos (ingeniería,
construcción, personal, etc.) y le encarga a cada departamento especializado la
parte correspondiente del proyecto para que la lleven adelante con plena y
total responsabilidad. Suele nombrarse un coordinador general o se entrega
ese papel al departamento más involucrado, de modo que la autoridad queda
dividida en los diversos departamentos. El organigrama funcional es usual en
empresas dedicadas a la fabricación en gran escala de productos normalizados,
incluso si los productos son variados para adaptarse a las condiciones del
mercado o a nuevas estrategias de venta. Las fábricas de automóviles eligen
esquemas de este tipo para su fabricación estándar.

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 Figura 1: Organización Funcional
La organización independiente o lineal consiste en generar una
organización propia para el proyecto, independiente de los departamentos
funcionales de la empresa, donde toda la autoridad y responsabilidad queda
asignada al Director del Proyecto. Normalmente se aplica con éxito a la tarea
de ejecutar un proyecto complejo, importante, pero a la vez, singular dentro
de la empresa. Si la empresa no tiene entre sus objetivos permanentes
ejecutar proyectos, sino que, ocasionalmente, encara alguno por razones de
ampliación de fábrica o similares, elegirá una estructura independiente. A la
empresa no le interesa ganar experiencia en un rubro que no es el suyo, sino
asegurar el buen resultado de esa particular inversión; por consiguiente, da
una autonomía total al proyecto con (en) relación al resto de la empresa
(concepto lineal).

Figura 2: Organización Independiente o Lineal

La organización matricial es una posición intermedia entre las dos ya
descritas. Esta organización intenta combinar las ventajas e inconvenientes de
las organizaciones funcionales e independientes. El esquema organizacional
obtiene la eficiencia de un esquema independiente nominando un jefe de
Proyecto, Director de Proyecto o "Project Manager" responsable. El director
cuenta con un equipo de trabajo directamente a sus órdenes, pero encarga la
ejecución de las tareas que demanda el proyecto (tales como diseños,
preparación de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados de la
empresa. Entonces, la experiencia que se genera en la nueva actividad
incrementa el acervo técnico de los departamentos funcionales, para que ella
pueda llegar a los proyectos futuros.

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 Figura 3: Organización Matricial
La Tabla 1 resume las ventajas y desventajas de los distintos tipos de
organizaciones.
Estos tipos de organizaciones están influenciados con el enfoque jerárquico, los
retos que se presentan hoy en día en el ambiente de negocios, la competencia
mundial, la diversidad, la ética, los rápidos avances de la tecnología, el
incremento de los negocios electrónicos, el cambio de conocimientos para las
organizaciones y las expectativas de los trabajadores que buscan un trabajo
que les dé oportunidades para su crecimiento personal y profesional han
planteado la necesidad de diferentes respuestas organizacionales. Los
desarrollos que hacen empresas como Google, Apple, Facebook o Twitter han
conducido a reflexionar sobre los métodos de trabajo de las empresas
innovadoras y sobre las enseñanzas que estos pueden tener para las
organizaciones modernas. Los administradores del presente deben organizar y
diseñar nuevas respuestas para un nuevo mundo, ya que estas exigencias
propician el cambio de las rígidas estructuras jerárquicas (mecánicas) hacia
unas más flexibles que promuevan la colaboración (orgánicas).

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 Tabla 1 Ventajas y desventajas de las diferentes organizaciones

Tipo de
Ventajas Desventajas
organización
Rigidez para adaptarse a
Cambios mínimos en la
necesidades y cambios del
organización
proyecto
Eventual diferencia de política
Generalmente, menor costo
entre los departamentos

Aprovechamiento de los Posibles ineficiencias por lucha de

especialistas escasos prioridades (objetivos diferentes)

Dificultad para medir costos de

Acumulación de experiencia y
Funcional cada departamento que se
habilidad en departamentos
asignan al proyecto.

Fácil administración del

personal

Uso más flexible del recurso

humano

Desarrollo de normas y
procedimientos

Alta eficiencia por efecto de un

Generalmente, mayor costo de la
objetivo claro e igual para
organización
todos
Rapidez de adaptación a los
Eventual pérdida de la
cambios necesarios para el
experiencia y habilidad adquirida
proyecto
Independiente
Difícil obtención de los
Una sola política para todos profesionales más calificados
para todas las áreas

Organización hecha para esa

política

Pondera ventajas e inconvenientes de las estructuras funcional e

Matricial independiente para acomodarse a las posibilidades y objetivos de
largo plazo de la empresa

Relación entre la Organización y la Subdivisión del Proyecto

Una vez definido el grado de autonomía que la empresa le dará al proyecto,

corresponde fijar la estructura específica de éste. Los criterios para dividir el
proyecto en actividades y asignar las responsabilidades del personal, no son
distintos a los que se han mencionado en los puntos anteriores.

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La estructuración del proyecto se hace en dos planos, el primero corresponde a
la subdivisión del proyecto en tareas por medio de la Estructura de Subdivisión
del Proyecto (ESP) o su nombre en inglés Work Breakdown Structure (WBS),
que fue introducida en la clase anterior. El segundo plano corresponde a la
Estructura Organizacional del Proyecto (EOP) que en inglés se conoce como
Organizational Breakdown Structure (OBS), donde el proyecto se ordena según
las responsabilidades que se asigna a las personas que trabajan para él. La
vista conjunta de estos dos ordenamientos permite asegurar que no se han
olvidado actividades necesarias para el proyecto y que cada una tiene un
responsable de su ejecución.

Figura 4: Vista conjunta WBS y OBS

La EOP define la función que corresponde al cargo o a cada grupo de trabajo,

indicando su autoridad, sus responsabilidades y su relación con los otros
grupos o cargos del proyecto. Adicionalmente, indica la cantidad de recursos
que se le asignan. Su expresión más común es el organigrama del proyecto.
Su primer nivel corresponde al jefe del proyecto. Los niveles siguientes
representan mandos subordinados al inmediatamente superior, es decir con
una autoridad y una responsabilidad menores. La organización se expresará
en un organigrama, es decir, en una representación gráfica de las líneas de
mando. Sin embargo, el organigrama (EOP) es sólo una parte de la
organización. Deberá estar acompañada de otros elementos que, entrelazados,
son necesarios para terminar de definir la organización:

• Esquema de jerarquización del proyecto (ESP o WBS)

• Descripción de funciones o de cargos.
• Sistema de información y de control. los jefes necesitan de un sistema de
información que le ayude al proceso de delegación de funciones, a la
coordinación entre actores y al control de su propia gestión.
• Normas y procedimientos. Cuando sea posible, se divulgarán las normas y
procedimientos de trabajo que facilitarán el trabajo de la organización y lo

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 armonizará con otros ámbitos de la empresa, en particular, su contabilidad
y otros sistemas de información.
• Principios de administración. Son criterios generales para una buena
administración que se aplican tanto a las relaciones con el personal como a
la organización en su conjunto, de modo que deben ser tomados en cuenta
al momento de repartir actividades, fijar jerarquías y determinar las
responsabilidades.

El hecho de que cada cargo tenga bien definidas las tareas de las que se hace
responsable y tenga recursos asignados con precisión, permite que pueda
medir sus resultados (uso de recursos, avances físicos, gastos en dinero) y
confrontarlos con sus presupuestos. Cada unidad es un centro de costos y,
simultáneamente, un centro de responsabilidad identificado con un código que
lo distingue de las otras unidades.

Una forma de representar la relación entre cada tarea y cada persona

involucrada en el proyecto, es con las matrices de responsabilidades. El
formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una
sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de
evitar confusiones. Un ejemplo de lo anterior, se representa en la Figura 5.

Figura 5: Matriz de responsabilidades (RACI)

Los proyectos requieren, al igual que la empresa, de una organización que les
permita alcanzar sus objetivos, será ella la que dimensione y maneje todos los
recursos que requiere la obra: materiales, monetarios, de tiempo y humanos.
Las instituciones se han preocupado, entonces, de crear estructuras
organizacionales que, además de materializar con eficiencia sus proyectos de
desarrollo, le faciliten sus objetivos de largo plazo.

Nuevas Herramientas para el Diagnóstico y Diseño Organizacional

Entender e interpretar los aspectos sociales en la organización de un proyecto

ha ganado un gran interés en las investigaciones de gestión de proyectos,
surgiendo la necesidad de analizar las Organizaciones de Proyectos Complejos
(CPO) a través de herramientas que permitan entender su comportamiento. El
Análisis de Redes Sociales (SNA) ha sido propuesto como un método

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alternativo para hacer más efectiva la gestión de proyectos usando métricas de
red para comparar las diferentes formas de administrar un proyecto de
construcción.
Los tipos de redes dentro de una organización pueden ser analizados con un
enfoque de red completo y permiten examinar aspectos claves de la
interacción de una organización: comunicaciones, solución de problemas,
confianza, etc. y representarlos en un formato simple e intuitivo. Por ejemplo,
en la Figura 1 se representa la red social de un proyecto y su correspondiente
organigrama. Cada círculo en la red representa un individuo o entidad, el
tamaño de los círculos guarda relación con la cantidad de conexiones y su
importancia en la organización. Esta metodología permite calcular métricas
que, en investigaciones recientes realizadas en GEPUC, se ha demostrado
están correlacionadas con el desempeño de las organizaciones (Castillo et al
2015). Esto significa que, en base a un diagnóstico de redes de una
organización, hoy es posible tomar acciones que ayuden a hacer más efectiva
la organización.

Figura 1 Representación de la organización como red social y como

organigrama.

Se ha enunciado que el organigrama constituye el esqueleto mientras que la

red social constituye el sistema nervioso por el que fluye la información en las
organizaciones.

También en el día de hoy, gracias a las Tecnologías de Información (TI), es

posible simular en forma dinámica el comportamiento de las organizaciones. A
partir de investigaciones realizadas en la Universidad de Stanford, se ha
desarrollado y validado una Metodología de Modelación denominada Virtual
Design Team (VDT), contenida en un software, que ayuda a los gerentes en el
diseño de las organizaciones para la ejecución de proyectos. VDT provee una
herramienta y un método para diseñar una organización, al igual que un
ingeniero diseña un puente, es decir, primero mediante la creación y análisis
de un modelo virtual y luego su implementación. El software conecta el
programa del proyecto, los responsables de la organización y un simulador de
eventos discretos para modelar en su totalidad el proyecto. Así, por ejemplo
esta metodología ha sido usada en Chile para simular el desempeño de
organizaciones que implementan prácticas de Lean Construction de tal manera
que al momento de realizar la implementación se cuente con una organización

7
apropiada para obtener el mejor resultado posible (Concha et al 2015). Es
decir, con esta herramienta es posible diseñar una organización en forma
virtual y probarla una y otra vez hasta lograr una organización optimizada.

Tanto VDT como SNA están siendo utilizados en investigaciones con empresas
en el centro de Excelencia en Gestión de Producción de la UC (GEPUC), lo que
ha permitido validar estos métodos y su uso en nuestro país.

P. DE INTERCAMBIO DE
TRABAJO
INFO.

P. DE RUIDO
RETRABAJO

P. DE ERROR
COORDINACIÓN
FUNCIONAL

P. DE ERROR DE TIPO DECISIÓN

PROYECTO

Capataz

Insumos Albañil Carpintero

de armazón
Carpintero
de acabado
Electricista Plomero Pintor

Producto
INII
Supervisor de sitio

Fin
Inicio Cimiento Listo para
terminado

EXPERIENCIA
Armazón del pared seca
techo

Armazón de la Instalación de Colocar tomas

Preparar Colocar

EQUIPO
casa Instalación pared seca de pared

RIESGO CALIDAD
terreno cimientos
eléctrica

Instalación de
Pintura

PRODUCTO
calefacción

Instalación de
plomería

CENTRALIZACIÓN
ÍNDICE RIESGO
PROYECTO
FORMALIZACIÓN

RIESGO
MATRIZ DE FUERZA MODELO COMUNICACIÓN

VIRTUAL RIESGO REUNIÓN

Figura 2 Representación Insumos y Producto de un Modelo Virtual de una

Organización