DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL DEFINICION Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque

se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN MATRICIAL La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las Empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir entregables rpidamente. Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestin. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluacin y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organizacin una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administracin de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organizacin matricial no funciona. La mayora de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, produccin, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeo de los procesos rutinarios del rea, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo . VENTAJAS: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. DESVENTAJAS: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS DEFINICION El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista. Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico. La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes. El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si la tecnologa es autosuficiente e independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz, la estructura por proyectos es la ms indicada. Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la tcnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es transitoria y de corta duracin.

UNIVERSIDAD AUTNOMA SAN FRANCISCO

CURSO: TEMA: ALUMNO: CARRERA: SEMESTRE: AREQUIPA-PER 2013