La INFLUENCIA es el proceso por el cual una o más personas, o un grupo, o una organización

determinan el comportamiento de otra persona, personas, grupo u organización. Puede ser

ejercida hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía y lateralmente en las relaciones de quienes
ocupan el mismo nivel. La influencia contiene TODOS los modos por los cuales se inducen
comportamientos.

PODER Es el POTENCIAL para influir, fundamentalmente respaldado por los medios para exigir
obediencia

AUTORIDAD Es el poder LEGITIMO o INSTITUCIONALIZADO y corresponde a la persona en

virtud de su papel o rol, y su jerarquía en una estructura social organizada formalmente.

LIDERAZGO El líder es la persona que EJERCE MAYOR INFLUENCIA EN UN DETERMINADO

MOMENTO para que otros lo sigan y se empeñen VOLUNTARIAMENTE en el mejor logro de
los objetivos del grupo u organización. Asume los valores del grupo y es capaz de percibirlos y
organizarlos

Un líder es, en definitiva, alguien en quien se puede confiar. Hay aquí una dimensión que
podemos llamar técnica: esa persona está capacitada, sabe qué hay que hacer y cómo hacerlo
con eficacia y eficiencia; es lo que esperamos, por ejemplo, cuando nos ponemos en manos de
un médico. Pero los conocimientos y las capacidades no bastan si sospechamos, por ejemplo,
que esa persona puede desear hacernos mal, o que, si se presenta la ocasión, pondrá sus
intereses por delante de los nuestros. El liderazgo tiene una segunda dimensión, de carácter
ético.

En otros términos, el liderazgo no consiste solamente en la eficacia. Su calidad también

depende de la ética de los medios y los fines de las acciones que emprende.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN: La departamentalización es un medio para organizar las

actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos. Consiste en la
coordinación, en la combinación y/o agrupación adecuada de las actividades necesarias para la
organización en departamentos específicos.

CRITERIOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: Son los que permiten realizar la división y

agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con la finalidad de aplicar
un modelo de organización específico.

Procedimiento para determinar los criterios:

 Listar todas las funciones de la empresa.

  Clasificar según función.

 Agruparlas según orden jerárquico.

 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las

funciones y los puestos.

 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES:

Agrupación de varios especialistas bajo una única jefatura Reducción de la cooperación interdepartamental. Crea
común barreras entre los departamentos debido al énfasis en las
especialidades.

Plena utilización de las habilidades técnicas de las Inadecuada para circunstancias extremas mutables e
personas. impredecibles y cambios de tecnología.

Permite la economía de escala por la utilización integrada Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los
de personas, máquinas y producción en masa. cambios externos

Orientación de las personas a una actividad específica. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus
Concentra su competencia eficazmente y simplifica la propias especialidades en detrimento (en contra,
capacitación del personal. afectando) del objetivo global de la empresa.

Indicada para circunstancias estables, de pocos cambios y

tareas rutinarias.

Para empresas que tengan productos o servicios

inalterables por un período largo de tiempo

Refleja un alto nivel de auto-orientación y de introversión

administrativa por parte de la organización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS:

Ventajas:

 Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de productos

o servicios.
 Facilita la coordinación interdepartamental.
 Facilita la innovación, requiere cooperación y comunicación de varios grupos que
contribuyen para el producto.
 Indicada para circunstancias externas y mutables. Induce a la cooperación y coordinación
de los esfuerzos de los especialistas para un mejor desempeño del producto.
 Permite flexibilidad. Las unidades de producción pueden ser más grandes o pequeñas
según los cambios de condiciones sin interferir en toda la estructura organizacional.

Desventajas:

 Dispersa los especialistas en subgrupos orientados a diferentes productos. Duplicación de

recursos y órganos (aumento de costos operacionales).
 No recomendada para circunstancias externas estables, empresas con pocos productos o
líneas de productos.
 Provoca problemas humanos de temores y ansiedad.
 Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE:

Ventajas:

 La satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.

 Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de

satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

 Permite que la organización concrete sus conocimientos en las necesidades y

exigencias de los clientes.

Desventajas:

 La preocupación por el cliente puede dejar en un plano secundario las demás

actividades de la organización (producción, finanzas, etc.)

 Algunos objetivos importantes de la organización (utilidad, productividad, eficiencia,

etc.) pueden ser dejados de lado en función de la satisfacción del cliente.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA:

Ventajas:

 Pone mayor énfasis en el comportamiento de los mercados regionales y locales.

 Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño.

  Capacidad de responder eficientemente a las características de los clientes o del
entorno que singulariza un área geográfica.

 Motiva a los ejecutivos a pensar en el éxito territorial más que en el éxito de un

departamento especializado.

Desventajas:

 Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o

control de la organización como un todo, en relación con el grado de libertad y
autonomía colocado en las regiones o sucursales.

 Ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS:

Ventajas:

 Adecuación física y asignación racional de los recursos, haciendo un uso racional de los
bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para realizar la
agrupación.

 Permite un ahorro económico al efectuarse de una forma más apropiada el proceso.

Desventajas:

 Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles

cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos
inestables.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS:

Ventajas:

 Gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos
definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene
su ciclo de vida específico.

 Está orientada hacia los resultados.

Desventajas:

 Incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de los que están en curso, por
lo que la alta concentración de recursos adquiere un carácter de provisionalidad, lo
que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.

1. Especialización del trabajo o división del trabajo: Consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas, cada empleado se especializa en hacer una parte de una
 actividad en lugar de hacerla toda para aumentar los resultados. La especialización
puede ser:

 Especialización horizontal de tareas: donde se regula la amplitud y el contenido del cargo.

 Especialización vertical de tareas: hace referencia al control que quien ocupa el cargo
posee el diseño del mismo.

Ejemplo: MC Donalds: que utiliza este método para preparar los productos para el cliente de
manera eficiente.

2. Departamentalización (agrupamiento): es la forma en que se agrupan los puestos de

trabajo, existen distintas formas comunes de departamentalización: por funciones, por
proceso, por tipo de producto, servicio, ubicación geográfica y tipo de cliente. Una
organización puede también usar su propia y exclusiva clasificación, por lo general en
grandes empresas se combina la mayoría o todas las formas de departamentalización.

3. Cadena de mando: es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos
de la organización hasta los más altos, es decir, quien le reporta a quien. Es importante
que los gerentes determinen la autoridad cuando organizan el trabajo, ya que esto
ayuda a los empleados con preguntas como: ¿A quién reporto? ¿Con quién voy si
tengo un problema?
Cadena de mando lleva implícito otros tres conceptos:

 Autoridad: derechos inherentes de una posición gerencial para decirle a un

subordinado que hacer y qué esperar que lo haga:

 Responsabilidad: obligación o de la expectativa de un desempeño.

 Unidad de mando: establece que una persona debe reportarle a un solo gerente.

4. Tramo de control: define a cuantos empleados puede dirigir un gerente de forma

eficiente y eficaz. En gran medida determinara el número de niveles y de gerentes de
una organización. La visión contemporánea reconoce que muchos factores influyen en
el número de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia, estos
factores influyen en las habilidades y capacidades que posee el gerente, los empleados
y las características de trabajo que deben realizar, la tendencia en los últimos años se
ha dirigido a tramos de control mayores.

5. Centralización o descentralización:

 Centralización: es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores

de la organización, los gerentes de alto nivel toman decisiones claves.
  Descentralización: en la organización se toman decisiones en los niveles inferiores.

La centralización o descentralización es relativa, no absoluta, es decir, una organización nunca

es totalmente centralizada o descentralizada. En una visión actual del concepto y conforme las
organizaciones se vuelvan más flexibles, hay un cambio hacia la toma de decisiones
descentralizada.

6. Formalización: se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una

organización y hasta qué grado las reglas y los procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. En una visión actual, aunque se necesita cierta
formalización para los fines de consistencia y control, actualmente muchas
organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y
regular el comportamiento del personal.

7. Mecanismo de coordinación y control:

Los mecanismos coordinadores explican las maneras fundamentales en que las organizaciones
coordinan el trabajo, ellos son:

MECANICISTA • Alta especialización • Departamentalización rígida • Clara cadena de mando •

Tramos de control limitados • Centralización • Gran formalización

MODELO “RIGIDO Y CONTROLADO”

ORGÁNICA • Equipos interfuncionales • Equipos multijerárquicos • Libre flujo de información

• Grandes tramos de control • Descentralización • Poca formalización

MODELO “ADAPTATIVO O FLEXIBLE”

La estructura mecanicista:

Es una estructura rígida y muy controlada que se va a caracterizar por una gran especialización,
departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de
información limitada y poca participación de los empleados de los niveles inferiores en la toma
de decisiones.

Este modelo se esfuerza por alcanzar la eficiencia y depende en gran medida de reglas,
normas, tareas estandarizadas y controles similares.

Modelo Orgánico:

Posee una estructura adaptable y flexible, las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos
especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se
necesite. El trabajo es organizado frecuentemente en torno a equipos de empleados, el
personal está muy capacitado, cuenta con autoridad para manejar varias actividades y
problemas, requiere reglas formales mínimas y poca supervisión directa. Esta organización
orgánica tiene muy poca centralización.
Estructura simple:

Es un diseño organizacional con poca departamentalizacion, amplios tramos de control,

autoridad centralizada en una persona y poca formalizacion.

Estructura burocratica profesional:

Confia para la coordinacion en la estandarizacion de destrezas y su parametro de diseño esta

asociado a la capacitacion y enseñanza. Contrata especialistas debidamente capacitados y
enseñados, profesionales para su nucleo operativo y luego les da considerable control sobre su
propio trabajo, el trabajo es altamente especializado en la dimension horizontal pero ampliado
en la vertical.

Burocracia Mecánica:

Su trabajo operativo es rutinario en su mayor parte bastante simple y repetitivo, como

resultado sus procesos de trabajo son altamente estandarizados, un tipo de estructura bien
alineada para funcionar como una maquina integrada y regulada. La parte clave de este tipo de
organización es la tecnoestructura, la corriente de trabajo en el núcleo operativo está
altamente racionalizada esto conduce a una clara división del trabajo en el núcleo operativo,
los cargos estrechamente definidos, especialización tanto vertical como horizontal y el énfasis
sobre la estandarización de procesos de trabajo para coordinación.

La burocracia mecánica esta relacionadas con empresas de produccion en masa, mientras su

ambiente permanezca estable, no enfrenta gran dificultad.

Forma divisional:
No constituye una estructura completa de la cumbre hasta el núcleo operativo como lo vimos
en las anteriores, tiene una estructura sobreimpuesta a otra, la parte clave de la organización
es la línea media y el mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos. Es
una estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes.

La forma divisional es usada ampliamente en el sector privado de la economía industrializada,

entre sus principales parámetros de diseño se encuentran los grupos comerciales como las
grandes cadenas de supermercados.

La adhocracia:

La parte clave de la organización es el Staff de apoyo y el mecanismo coordinador principal es

el ajuste mutuo, ninguna de las configuraciones analizadas hasta ahora es capaz de innovación
sofisticada, la adhocracia es capaz de fusionar expertos de distintas disciplinas en grupos de
proyectos haddock que funcionan sin tropiezos.

La adhocracia es una estructura altamente orgánica con tendencia a agrupar a los especialistas
en unidades funcionales para propósitos internos, distribuirlos en grupos pequeños de
proyectos de trabajo, la adhocracia como organización innovadora no puede confiar en
ninguna forma estandarizada para la coordinación.

Configuraciones o tipos de estructuras contemporáneas:

Los diseños organizacionales tradicionales a menudo no son adecuados para el entorno actual
que es cada vez más dinámico y complejo. Las organizaciones necesitan ser planas, flexibles e
innovadoras, es decir, cada vez más orgánicas. Aquí cabe preguntar ¿Qué formas son flexibles,
creativas, innovadoras para estructurar y organizar el trabajo?

Estructuras de equipo: aquellas en que la totalidad de la organización está constituida por

grupos o equipos de trabajos, en esta estructura lo esencial es que se le otorgue poder a los
empleados ya que no existe una línea de autoridad gerencial que fluya de la cima de la
organización a los niveles más bajos, en lugar de ello los equipos de empleados diseña y
ejecuta el diseño de trabajo que les parece más adecuado, pero son responsables del
desempeño laboral de las áreas respectivas.

Otro tipo de estructura contemporánea es la matricial:

Dual cadena de mando: los empleados están sujetos a la dirección de dos gerentes que
comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del
proyecto. Un ejemplo son aquellos que se dedican al cuidado de la salud.

Tipo de estructura de proyectos:

En este tipo de organizaciones los equipos de proyectos se integran, se desintegran, y se
vuelven a integrar según lo requiera el trabajo, los empleados se unen a los equipos de
proyecto porque aportan las capacidades y habilidades que exige el trabajo.

Las estructuras de proyecto tienden a ser diseños organizacionales más flexibles dado que en
ellos no hay departamentalización ni jerarquía organizacional rígida, en este tipo de estructura,
los gerentes son facilitadores, mentores y asesores, minimizan los impedimentos
organizacionales y se aseguran de que los equipos cuenten con los equipos necesarios para
llevar a cabo de manera eficiente y eficaz el trabajo.

control estratégico

finalidades del control estratégico

corregir fallas o errores y aplicar medidas correctivas adecuadas, y prevenir nuevas fallas o
errores.

Nos referimos a los aspectos globales de la organización,todo sistema que depende de

insumos (entradas) que proceden del medio ambiente. Estos son procesados y convertidos en
resultados (salidas) que regresan al ambiente. La eficiencia consiste en mantener una relación
viable de entradas y salidas.

control táctico: parte media de la organización, aquellos aspectos menos globales, que aborda
a cada unidad de la empresa, un departamento de manera aislada, ajusta las operaciones la
información que recolectamos en este tipo de control lo trasladamos a un nivel jerárquico o de
supervisión

control operacional: nos ubicamos en la base de la cúspide, subsistema que se efectúa en el

nivel donde se ejecutan las operaciones, objetivo inmediato, controlar y evaluar cada
momento, subsistema orientado a la realidad de la organización, acción correctiva inmediata,
se toman las tareas de manera aislada, control se efectúa sobre las tareas y las operaciones.

Control su importancia: El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán
ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia

Todas las funciones del proceso administrativo repercuten en el control. Este representa una
contraparte.

El control favorece la medición y la evaluación de los resultados, obtenidos a través de los

otros procesos.

Proceso esencialmente regulador. El concepto de control no puede existir sin el concepto de

planeación.

Es el proceso administrativo que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas.

Una parte esencial del control es tomar medidas correctivas.

Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un
instrumento para evaluarla.

Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento

empresarial ante las exigencias del entorno.

para que sirve el control?

 Establecer estándares de desempeño

 Establecer patrones de calidad
 Proteger los bienes de la organización
 Evaluar y dirigir el desempeño de las personas.
 Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos.

Visión, como la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, es el acto de

verse en el tiempo y el espacio que vamos a tener como organización y toda organización va a
tener una, adecuada a sí misma. Se orienta más a lo que se pretende ser que lo que realmente
es..

Misión: La razón de la existencia de la misma, ese fin, esa finalidad que tenemos o ese motivo
por el que se crea la organización, para eso, como organización, tenemos que tener en cuenta
tres preguntas básicas.
¿Quiénes somos , qué vamos a hacer, y por qué hacemos lo que hacemos?

PLANES Documentos en los que se especifica como se lograran los objetivos Incluye Asignación
de recursos, cronogramas, acciones

APO: Los gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y utilizan esos objetivos
como guías para su actividad

VENTAJAS:

Al principio de cada periodo del ciclo, van acompañadas de las metas objetivos organizaciones
objetivos: nos proporcionan una finalidad común, trabajo en equipo y eliminar las diferencias
de los diferentes grupos

 Los empleados son motivados para alcanzar y superar objetivos y metas.

 Los objetivos departamentales e individuales se alinean con los objetivos
organizacionales
 La retroalimentación se utiliza intensamente.
 Se ofrecen recompensas para todos aquellos que sobrepasen los objetivos fijados.

DESVENTAJAS DE LA APO:

 Los cambios constantes pueden desvirtuar los objetivos y desordenar los sistemas
 La relación precaria entre administrador y empleados puede reducir la eficacia.
 Los valores que desestimulan la participación pueden perjudicar el proceso de la APO
 Mucho papeleo y burocracia pueden paralizar la APO
 Desconfianza, autocracia, falta de cooperación y de espíritu de equipo pueden perjudicar
la APO.

Comunicación

Comunicación escrita: La comunicación escrita se caracteriza por contar con mensajes claros,
precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos
transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
Algunos ejemplos de comunicación escrita son:
 Boletín interno.
 Memorándum
 Circular
 Convocatorias
 Encuesta a los empleados

La principal ventaja es que queda registrada, tiene referencia y protección legal de lo que se
comunica, además de promover la aplicación uniforme de procedimientos y normas que
colaboran en la disminución de costos de comunicación. Además se puede cuidar con
anticipación el contenido y contexto de la información a transmitir. Tiene una eficacia del 75%
La desventaja es que es más lenta la manera en que se transmite, no tiene retroalimentación
inmediata, y si es con papeles generas papeleo y gasto en cantidad de papeles.

Comunicación oral: se presenta cuando se lleva a cabo una reunión entre 2 o más personas,
este es el caso de la conversación de un administrador a su personal y se puede presentar de
manera formal o informal, así como estar sujetas a planificación o de forma espontánea.
Hace generar confianza en los equipos de trabajo. Es altamente utilizada dentro de una
organización, pero la comprensión de la información transmitida no siempre es la deseada y/o
esperada, porque influye en la interpretación de cada receptor y del ambiente bajo el cual se
esté efectuando la comunicación. Tiene una efectividad del 50%, lo cual ayuda a que se
reafirme lo que se quiere transmitir. Ejemplo:
 Conferencias
 Juntas y asambleas
 Videoconferencias
 Servicio telefónico.

Comunicación no verbal: En la org se utiliza de muchas maneras, a menudo, como

complemento de lo que se dice, Ejemplo: cuando en una exposición los asistentes se dan
cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor y aunque se maneje como una
comunicación de apoyo, muchas veces puede no ser así, como transmitir inseguridad, falta de
conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificación, también se puede
considerar los medios visuales de apoyo, los cuales también tienen como objetivo
retroalimentar lo que se dice.
Algunos ejemplos de medios visuales :
 Murales
 Pizarra de novedades
 Señalización (como carteles de baños)

Comunicación informal.
La comunicación informal en la organización puede mirarse a partir de niveles de
intersubjetividad, es decir, desde las interacciones que ella propicia: los momentos, los
espacios, la frecuencia, las personas con las que se comparte cotidianamente, y entre quienes
se cultivan relaciones de confianza.

TIPOS DE RUIDOS

 FÍSICO: es externo al emisor y al receptor e incluye cosas como cualquier sonido que
impida que se hable y entienda correctamente

 PSICOLÓGICO: Interferencia mental que impide que el receptor escuche el mensaje

 FISIOLÓGICO: cuando un problema físico es el que interrumpe e impide la correcta

comunicación

 SEMÁNTICO: cuando emisor y receptor no comparten el significado del mensaje.

 DE INFLUENCIA: cuando las actitudes de una de las partes implicadas en la

comunicación, impiden el entendimiento.

 TÉCNICO: referido a los defectos en los medios usados para la comunicación. Si hay
problemas para transmitir se entiende que es lo técnico lo que falla

tipo de comuniucacion

Formal de acuerdo a la estructura y a todo lo referido a la organizacional

Informal no definida por la jerarquía estructural relaciones interpersonales

Externa destinada a publico que no forma parte de la organización

Interna dirigida al equipo de trabajo. importante para agilizar el trabajo y la toma de

decisiones.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

adaptabilidad a los cambios: tener una buena comunicación con los empleados, permite
conocer las tendencias del sector

toma de decisiones: la buena comunicación agiliza el proceso de toma de decisiones.

motivacion: mantener informado a quienes forman parte de la organización, es mantenerlos

motivados.

compromiso: comunicar todas las acciones de la organización, ya sea perdidas o ganancias,

fracasos o éxitos. genera mayor compromiso para llevar proyectos adelante.

dirección del flujo de comunicación

Descendente, aquella que fluye del nivel superior a los empleados, y que se utiliza para
informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos.

Comunicación Ascendente, es aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y mantiene a
estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo, de
sus compañeros de trabajo y de la organización en general.

Comunicación Horizontal o Lateral, es aquella que se lleva a cabo entre los empleados del
mismo nivel organizacional. Ahorra tiempo y facilita la coordinación.

cultura

Es el patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de una organización
comparten, un sistema de significado compartido que opera en forma inconsciente y define la
visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y
sus propias relaciones internas.

¿Cómo se transmite?

Mecanismos Primarios: Las cosas a las que el líder presta más atención, sus reacciones frente
a crisis empresariales, mensajes formales e informales, criterios para repartir recompensas,
criterios de selección y promoción...

Mecanismos Secundarios o Reforzamiento: Funciones de diseño físico y social. La

organización y estructuración de la empresa, los sistemas y procedimientos empresariales
como por ej. Rutinas semanales (Friday casual), diseño del espacio físico, como por ej.
Distribución de oficinas abiertas o con boxes, declaración formal de la filosofía, valores; las
anécdotas, leyendas, mitos sobre los acontecimientos y personas importantes..

Niveles de Cultura

Se distinguen las presunciones básicas como la esencia lo que la cultura realmente es, los
valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia cultural.
Nivel 1. Producciones

El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por
su entorno físico y social. En este nivel se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del
grupo, el lenguaje, las producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros.

Nivel 2. Valores
La idea de lo que “debe ser” a diferencia de lo que es. Por ejemplo:

Los valores hacen referencia a dos tipos de enunciado:

El enunciado MORAL, que traslada al plano de la empresa valores morales

individuales: honestidad, respeto, justicia.
El enunciado FUNCIONAL, que otorga un lugar primordial a una función o ámbito particular de
la gestión: las preocupaciones sociales, el servicio al cliente, la puntualidad, etc.

Existen los valores expresados, aparentes y operativos.

Valores expresados: aparecen en documentos creados a tal efecto (discurso del presidente,
folletos, libro de visitas, declaraciones de valores colgados en la recepción, etc.)

Valores aparentes: son los que no se proclaman explícitamente, pero que se traducen en un
cierto número de hechos o decisiones.

Valores operativos: este tipo de información intenta centrar los valores de la empresa en su
práctica diaria. El mejor campo de observación es, evidentemente, el de los sistemas
habituales de control de la empresa.

3. Presunciones básicas: Definen el proceso de toma de decisiones y el modelo de solución de

problemas.

Son las interpretaciones de la organización con respecto a las dinámicas de la misma,

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas válidas.

¿Para qué sirve?

Adaptación Externa: Resolver los problemas de la Organización. Define el modelo de toma de

decisiones.

Integración Interna: Define el comportamiento del grupo. Permite el desarrollo y

afianzamiento del grupo

Reducción de la ansiedad: Genera respaldo y confianza, reduce la ansiedad inherente a

cualquier situación nueva o inestable

¿Cómo cambia?

Si una organización se ve alertada por eventos externos o internos, si detecta algún tipo de
crisis que aliente la necesidad de un cambio, ese proceso de cambio comenzará
corrientemente a nivel de la estrategia, la estructura y los procedimientos. Los motivos:

a) cambios en el entorno: Fusión, adquisición y diversificación, o crisis económicas o sociales.

b) cambios en su estructura: Adopción de nuevas tecnologías, cambio generacional de

empleados, entre otras.