CARRERA PROFESIONAL DE MARKETING Y Asignatura: Administración y Dirección de Personal

NEGOCIOS INTERNACIONALES Profesor: Martín E. Palacios Cabel

SEMANA 14:
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Definición de cultura organizacional

Según Robbins, S. (1999) “es la percepción común mantenida por los miembros de la
organización; es un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue una
organización de las otras”.

Para Guizar, R. (1998) “es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan los miembros de una organización”.

Características

La investigación más reciente sugiere que hay siete características primarias que, en resumen,
captan la esencia de la cultura de una organización:

1. Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser

innovadores y a correr riesgos.
2. Atención al detalle. El grado en que espera que los empleados demuestren precisión,
análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados
en lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.
4. Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo entorno a individuos.
6. Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el
statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

Funciones

1. Tienen un papel de definición de fronteras, crea distinciones entre una organización y

las demás.
2. Trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
3. La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés
personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social, es el pegamento social que ayuda a unir a
la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir
los empleados.
5. La cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
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La Cultura como Desventaja

1. Barrera contra el cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos
no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la organización.
2. Barrera hacia la diversidad. La contratación de nuevos empleados que, a causa de la
raza, el género, el grupo étnico u otras diferencias no son como la mayoría de los
miembros de la organización, crea un paradoja; la gerencia que los nuevos empleados
acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organización; de otra manera,
no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados; pero el mismo
tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que
estos empleados traen al lugar de trabajo.
3. Barreras contra las fusiones y adquisiciones. Tradicionalmente, los factores clave
que observaba la gerencia al tomar decisiones sobre una fusión o adquisición estaban
relacionadas con las ventajas financieras o la sinergia de los productos; en años
recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el interés principal.

Creación y Conservación

La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.

2. Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después
con su propia experiencia.

Cómo Mantener Viva la Cultura

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan
para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares, entre las prácticas
más comunes están:

1. Selección. La decisión final sobre quién será contratado estará influida de manera
significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de qué tanto se integran los
candidatos a la organización.
2. Alta gerencia. Las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la
cultura de la organización; con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.
3. Socialización. El proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la
organización.

Cómo la Aprenden los Empleados

1. Historias o anécdotas. Contienen una narración de acontecimientos acerca los

fundadores de la organización, la ruptura de reglas, éxitos de mendigos que llegan
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2. a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados,

reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja las situaciones.
Estas acciones anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones de
legitimidad a las prácticas actuales.
3. Rituales. Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organización, indican qué metas tienen mayor importancia, qué gente es
importante y cual no lo es.
4. Símbolos materiales. La distribución física de la eficacia corporativa, el tipo de
automóviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones
corporativos son ejemplos de símbolos materiales; otros incluyen el tamaño de las
oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la vestimenta;
estos símbolos comunican a los empleados quién es el importante, el grado de
igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
5. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el
lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura; al
aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al
hacerlo ayudan a preservarla; con el tiempo las organizaciones desarrollan términos
particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o
productos que se relacionan con su negocio.

Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y permiten que los miembros de
la organización participen en los procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita la
labor de formación de equipos, de sensibilización hacia el cambio y de identificación y comunión
de todos los niveles con los postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de
cambio. El consultor en DO debe apoyar a la alta dirección para que sea más fácil “inyectar” la
cultura que la empresa desea que se practique.

Cómo Interpretar la Cultura de una Organización

La habilidad de interpretar y evaluar la cultura de una organización es valiosa. Cuando busca

un trabajo, desearía escoger una cultura que fuera compatible con los sentimientos propios y
con la cual se sintiera a gusto. A continuación se presenta una lista de cosas que usted puede
hacer para ayudarse a leer o interpretar la cultura del patrón potencial:

1. Observe el ambiente físico. Ponga atención a los signos, fotografías, estilo de vestir,
largo del cabello, proporción entre las oficinas y el mobiliario, así como la disposición de
estos.
2. ¿Con quién se reunió? ¿Sólo con la persona que sería su supervisor inmediato?
¿O también estuvieron colegas potenciales, gerentes de otros departamentos o altos
ejecutivos? ¿Y con base en lo que le han revelado, en qué grado las personas diferentes
de su supervisor inmediato influyen en la decisión de contratar?
3. ¿Cómo describiría el estilo de la gente con la que se entrevistó? ¿Formal?
¿Casual? ¿Seria? ¿Jovial?
4. ¿Tiene la organización reglas formales y regulaciones impresas en un manual de
políticas? ¿Si es así, cuán detalladas están éstas?
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5. Haga preguntas sobre las personas con las cuales se entrevista. Casi siempre la
información de mayor validez y confiabilidad provienen de hacer las mismas preguntas
a diversas personas (y ver cuán parecidas son sus respuestas) y de hablar con el
personal que se relaciona con el exterior de la organización. Entre ellos se incluyen
puestos de recursos humanos, agentes de ventas, agentes de compras, negociadores
laborales, especialistas en relaciones públicas y abogados de la compañía. Las
preguntas que le proporcionan conocimientos sobre los procesos y prácticas
organizacionales podrían ser:

a. ¿Cuál es la experiencia de los fundadores?

b. ¿Cuál es la experiencia de los altos gerentes actuales? ¿Cuáles son sus
especializaciones funcionales? ¿Fueron ascendidos o contratados de fuera?
c. ¿Cómo integra la organización a los nuevos empleados? ¿Hay un programa de
inducción? ¿Capacitación? ¿Si es así, podría describir estas características?
d. ¿Cómo define su jefe su éxito en el trabajo? ¿Cantidad de ganancias?
¿Servicio a clientes? ¿Cumplimiento en las fechas límites? ¿Objeción de
incrementos en el presupuesto?
e. ¿Cómo definiría la igualdad en términos de la distribución de las recompensas?
f. ¿Puede usted identificar algunas personas que estén en el carril de alta
velocidad? ¿Qué piensa que los ha puesto en ese carril?
g. ¿Puede identificar a alguien que parece estar considerado como un divergente
en la organización? ¿Cómo ha respondido la organización hacia esta persona?
h. ¿Puede usted describir una decisión que alguien haya tomado aquí y que haya
sido bien recibida?
i. ¿Puede usted describir una decisión que no haya funcionado bien?
¿Cuáles fueron las consecuencias para quien tomó la decisión?
j. ¿Podría describir una crisis o un evento crítico que haya ocurrido recientemente
en la organización? ¿Cómo respondió la gerencia de alto nivel? ¿Qué se
aprendió de esta experiencia?

Definición de clima organizacional

Palomino, A. (2004) lo define como el “ambiente de relaciones que se respira en una

organización y que es vital para su consolidación y desarrollo”.

Martínez, L. (2003) sostiene que “el clima organizacional es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)”.

Elementos del Clima Organizacional

1. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

2. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
3. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
4. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
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5. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
6. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
7. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en
una gran variedad de factores:

a. Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa, etc.).
b. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
c. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Dimensiones del Clima Organizacional

Litwin, G. y Stinger, H. (1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían

el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura. Representa la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo; la medida en que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo; es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho; es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo; es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo;
el énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y de ser un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo; en general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
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PRÁCTICA

1. Aplicación de test: ¿En qué clase de cultura organizacional se ajusta mejor?

En cada uno de los siguientes enunciados, marca el nivel de acuerdo o desacuerdo en que se
encuentra:

EN MUY EN
MUY DE DE
ÏTEMS INCIERTO DESACUE DESACUE
ACUERDO ACUERDO
RDO RDO
1. Me gusta ser parte de un equipo y
que mi desempeño se evalúe en
términos de mi contribución al
equipo

2. Ninguna de las necesidades de la

persona deben ponerse en riesgo a
fin de que el departamento logre
sus metas
3. Me gusta la emoción y la
excitación de tomar riesgos
4. Si el desempeño en el puesto de una
persona no es adecuado, es
irrelevante cuánto esfuerzo haga
5. Me gusta que las cosas sean
estables y predecibles
6. Prefiero a los gerentes que
proporcionan explicaciones
detalladas y racionales de sus
decisiones
7. Me gusta trabajar donde no haya
tanta presión y donde la gente sea
amigable
PUNTAJE TOTAL

Para los conceptos 5 y 6 califique como sigue:

+2 = Muy de acuerdo
+1 = De acuerdo
0 = No sé. Incierto
-1 = En desacuerdo
-2 = Muy en desacuerdo

Para las preguntas 1, 2, 3, 4 y 7, invierta la calificación:

-2 = Muy de acuerdo
-1 = De acuerdo
0 = No sé. Incierto
+1 = En desacuerdo
+2 = Muy en desacuerdo

Sume su total; su calificación estará entre +14 –14. ¿Qué significa su calificación? Mientras más
altas sea su calificación (positiva) más cómodo se sentirá usted en una cultura formal, mecanicista,
orientada a las reglas y estructurada. Esto se asocia con frecuencia con las grandes corporaciones
y dependencias del gobierno. Las calificaciones negativas indican una preferencia por las culturas
informales, humanistas, flexibles e innovadoras, las cuales son más probables de encontrar en
unidades de investigación, agencias de publicidad, compañías de alta tecnología y pequeñas
empresas.