Clase Nº3:

Organización para la Coordinación y

Dirección de Proyectos

Curso:
Administración de Proyectos

Profesor

Luis Fernando Alarcón C.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

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 Clase Nº3:
Organización para La Coordinación y Dirección de
Proyectos

Contenido
Resultado de aprendizaje de la clase 3
1. Introducción 3
2. Tipos de Organizaciones Utilizadas en Proyectos 3
2.1 Organización Funcional 4
2.2 Organización Independiente o Lineal 4
2.3 Organización Matricial 5
3. Ventajas y Desventajas de los Tipos de Organizaciones 5
4. Relación entre la Organización y la Subdivisión del Proyecto 6
5. La Coordinación 8
6. La Dirección Eficiente 10
6.1 Condiciones Personales 10
6.2 Conocimientos Necesarios 11
6.3 Ejercicio de la Autoridad 11
6.4 Métodos para una dirección eficiente 13
7. Nuevas Herramientas para el Diagnóstico y Diseño Organizacional 15
7.1 Análisis de Redes Organizacionales 15
7.2 Diseñando y Simulando el Desempeño de Organizaciones 16
8. Conclusión 17
9. Bibliografía 18

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 Resultado de aprendizaje de la clase
• Evaluar el impacto que tiene la forma de la estructura organizacional sobre la gestión eficiente de
proyectos.

• Relacionar la coordinación efectiva de actividades, procesos y personas con el cumplimiento de los

objetivos de los proyectos.

1. Introducción
Varios autores coinciden en definir a la organización como una unidad social, compuesta por personas que
se coordina durante un período establecido, con el propósito de lograr un objetivo común. En esta unidad,
las personas se disponen a una cooperación racional e intencional para alcanzar objetivos planteados. En
consecuencia, se ha de diseñar la organización de modo que permita conjugar e integrar esfuerzos
individuales y grupales con el fin de alcanzar esos objetivos.

Acorde con el Project Management Institute (PMI) en su guía PMBOK® (2017), se define la gestión de recursos
humanos de proyectos como "el proceso que se requiere para hacer que la mayor parte de las personas se
involucren con el proyecto." Los proyectos son realizados por personas y gestionan a través de las personas,
por lo que es esencial desarrollar una estructura de organización que refleje las necesidades del proyecto,
las necesidades del equipo del proyecto y las necesidades del mandante. La estructura organizacional
identifica la relación entre los participantes del proyecto, junto con la definición de sus funciones,
responsabilidades y autoridad.

La organización es la expresión operativa de los recursos humanos al interior del proyecto y cuando está
claramente definida favorece el buen funcionamiento de este. El proyecto debe ser entendido primero como
un sistema social, lo que significa enfatizar la importancia de la organización de los recursos humanos, cuyo
buen funcionamiento antecede al buen funcionamiento de los procesos de la empresa. El sistema social debe
ser capaz de originar y articular las coordinaciones o compromisos que permitan la realización de las
actividades y proporcionar instancias y medios para facilitar la generación, control y cumplimiento de estos
compromisos, porque ellos permiten la ejecución de las tareas del proyecto y finalmente la generación de
valor.

2. Tipos de Organizaciones Utilizadas en Proyectos

Las empresas que ejecutan proyectos complejos y multidisciplinarios normalmente forman estructuras
sociales de los siguientes tipos: organización funcional, organización independiente u organización
intermedia o matricial, que profundizaremos a continuación.

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 2.1 Organización Funcional
Se genera una organización funcional cuando la empresa se encuentra dividida según las diferentes
disciplinas o conocimientos (ingeniería, construcción, personal, etc.) y le encarga a cada departamento
especializado la parte correspondiente del proyecto para que la lleven adelante con plena y total
responsabilidad. Suele nombrarse un coordinador general o se entrega ese papel al departamento más
involucrado, de modo que la autoridad queda dividida en los diversos departamentos. El organigrama
funcional es usual en empresas dedicadas a la fabricación en gran escala de productos normalizados, incluso
si los productos son variados para adaptarse a las condiciones del mercado o a nuevas estrategias de venta.
Las fábricas de automóviles eligen esquemas de este tipo para su fabricación estándar.

Figura 1: Organización Funcional

2.2 Organización Independiente o Lineal

La organización independiente o lineal consiste en generar una organización propia para el proyecto,
independiente de los departamentos funcionales de la empresa, donde toda la autoridad y responsabilidad
queda asignada al Director del Proyecto. Normalmente se aplica con éxito a la tarea de ejecutar un proyecto
complejo, importante, pero a la vez, singular dentro de la empresa. Si la empresa no tiene entre sus objetivos
permanentes ejecutar proyectos, sino que, ocasionalmente, encara alguno por razones de ampliación de
fábrica o similares, elegirá una estructura independiente. A la empresa no le interesa ganar experiencia en
un rubro que no es el suyo, sino asegurar el buen resultado de esa particular inversión; por consiguiente, da
una autonomía total al proyecto con (en) relación al resto de la empresa (concepto lineal).

Figura 2: Organización Independiente o Lineal

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 2.3 Organización Matricial
La organización matricial es una posición intermedia entre las dos ya descritas. Esta organización intenta
combinar las ventajas e inconvenientes de las organizaciones funcionales e independientes. El esquema
organizacional obtiene la eficiencia de un esquema independiente nominando un jefe de Proyecto, Director
de Proyecto o "Project Manager" responsable. El director cuenta con un equipo de trabajo directamente a
sus órdenes, pero encarga la ejecución de las tareas que demanda el proyecto (tales como diseños,
preparación de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados de la empresa. Entonces, la
experiencia que se genera en la nueva actividad incrementa el acervo técnico de los departamentos
funcionales, para que ella pueda llegar a los proyectos futuros.

Figura 3: Organización Matricial

3. Ventajas y Desventajas de los Tipos de Organizaciones

La Tabla 1 resume las ventajas y desventajas de los distintos tipos de organizaciones. Estos tipos de
organizaciones están influenciados con el enfoque jerárquico, sin embargo, este enfoque ha evolucionado
progresivamente hacia otros más adecuados para promover la participación, colaboración e innovación. Los
retos que se presentan en el ambiente de negocios, la competencia mundial, la diversidad, la ética, los
rápidos avances de la tecnología, el incremento de los negocios electrónicos, el cambio de conocimientos
para las organizaciones y las expectativas de los trabajadores que buscan un trabajo que les dé oportunidades
para su crecimiento personal y profesional han planteado la necesidad de diferentes respuestas
organizacionales. Los desarrollos que hacen empresas como Google, Apple, Facebook o Twitter han
conducido a reflexionar sobre los métodos de trabajo de las empresas innovadoras y sobre las enseñanzas
que estos pueden tener para las organizaciones modernas. Los administradores del presente deben organizar
y diseñar nuevas respuestas para un nuevo mundo, ya que estas exigencias propician el cambio de las rígidas
estructuras jerárquicas (mecánicas) hacia unas más flexibles que promuevan la colaboración (orgánicas).

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 Tipo de
Ventajas Desventajas
organización

Rigidez para adaptarse a necesidades y

Cambios mínimos en la organización cambios del proyecto

Eventual diferencia de política entre los

Generalmente, menor costo
departamentos

Aprovechamiento de los especialistas Posibles ineficiencias por lucha de

escasos prioridades (objetivos diferentes)

Funcional Acumulación de experiencia y Dificultad para medir costos de cada

habilidad en departamentos departamento que se asignan al proyecto.

Fácil administración del personal

Uso más flexible del recurso humano

Desarrollo de normas y
procedimientos

Alta eficiencia por efecto de un Generalmente, mayor costo de la

objetivo claro e igual para todos organización

Rapidez de adaptación a los cambios Eventual pérdida de la experiencia y

necesarios para el proyecto
Independiente
Una sola política para todos
habilidad adquirida
Difícil obtención de los profesionales más
calificados para todas las áreas

Organización hecha para esa política

Pondera ventajas e inconvenientes de las estructuras funcional e independiente para

Matricial acomodarse a las posibilidades y objetivos de largo plazo de la empresa

Tabla 1: Ventajas y desventajas de las diferentes organizaciones

4. Relación entre la Organización y la Subdivisión del Proyecto

Una vez definido el grado de autonomía que la empresa le dará al proyecto, corresponde fijar la estructura
específica de éste. Los criterios para dividir el proyecto en actividades y asignar las responsabilidades del
personal, no son distintos a los que se han mencionado en los puntos anteriores.

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 La estructuración del proyecto se hace en dos planos, el primero corresponde a la subdivisión del proyecto
en tareas por medio de la Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP) o su nombre en inglés Work
Breakdown Structure (WBS), que fue introducida en la clase anterior. El segundo plano corresponde a la
Estructura Organizacional del Proyecto (EOP) que en inglés se conoce como Organizational Breakdown
Structure (OBS), donde el proyecto se ordena según las responsabilidades que se asignan a las personas que
trabajan para él. La vista conjunta de estos dos ordenamientos permite asegurar que no se han olvidado
actividades necesarias para el proyecto y que cada una tiene un responsable de su ejecución.

Figura 4: Vista conjunta WBS y OBS

La EOP define la función que corresponde al cargo o a cada grupo de trabajo, indicando su autoridad, sus
responsabilidades y su relación con los otros grupos o cargos del proyecto. Adicionalmente, indica la cantidad
de recursos que se le asignan. Su expresión más común es el organigrama del proyecto. Su primer nivel
corresponde al jefe del proyecto. Los niveles siguientes representan mandos subordinados al
inmediatamente superior, es decir con una autoridad y una responsabilidad menores. La organización se
expresará en un organigrama, es decir, en una representación gráfica de las líneas de mando. Sin embargo,
el organigrama (EOP) es sólo una parte de la organización. Deberá estar acompañada de otros elementos
que, entrelazados, son necesarios para terminar de definir la organización:

● Esquema de jerarquización del proyecto (ESP o WBS)

● Descripción de funciones o de cargos.
● Sistema de información y de control. Los jefes necesitan de un sistema de información que le ayude al
proceso de delegación de funciones, a la coordinación entre actores y al control de su propia gestión.
● Normas y procedimientos. Cuando sea posible, se divulgarán las normas y procedimientos de trabajo que
facilitarán el trabajo de la organización y lo armonizará con otros ámbitos de la empresa, en particular,
su contabilidad y otros sistemas de información.
● Principios de administración. Son criterios generales para una buena administración que se aplican tanto
a las relaciones con el personal como a la organización en su conjunto, de modo que deben ser tomados
en cuenta al momento de repartir actividades, fijar jerarquías y determinar las responsabilidades.

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 El hecho de que cada cargo tenga bien definidas las tareas de las que se hace responsable y tenga recursos
asignados con precisión, permite que pueda medir sus resultados (uso de recursos, avances físicos, gastos en
dinero) y confrontarlos con sus presupuestos. Cada unidad es un centro de costos y, simultáneamente, un
centro de responsabilidad identificado con un código que lo distingue de las otras unidades.

Una forma de representar la relación entre cada tarea y cada persona involucrada en el proyecto es con las
matrices de responsabilidades. El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona
y todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola persona encargada de
rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar confusiones. Un ejemplo de lo anterior se representa
en la Figura 5.

Figura 5: Matriz de responsabilidades (RACI)

Los proyectos requieren, al igual que la empresa, de una organización que les permita alcanzar sus objetivos.
Esta organización permitirá dimensionar y manejar todos los recursos que requiere la obra: materiales,
monetarios, de tiempo y humanos. Las instituciones se han preocupado, entonces, de crear estructuras
organizacionales que, además de materializar con eficiencia sus proyectos de desarrollo, le faciliten sus
objetivos de largo plazo.

5. La Coordinación
La coordinación o el unir medios, esfuerzos, etc., para una acción común es una función básica de la
administración. La coordinación es la gestión de interdependencias, si no hay interdependencia entre
actividades, procesos, elementos o sujetos no habría nada para coordinar (Malone y Crownston, 1994). La
coordinación puede ser vista como un proceso de gestionar recursos de manera organizada de modo que se
alcance un alto grado de eficiencia operativa para un proyecto dado (Hossain. 2009). El director de proyecto
debe crear las condiciones para que los operadores, cuyas actividades se interrelacionan, acepten que es una
labor indispensable para lograr el objetivo común.

La coordinación efectiva es un factor crítico en el cumplimiento de los objetivos de un proyecto, debido a la

fragmentación presente a lo largo de las fases de su ciclo de vida y, además, por la participación de un gran
número de involucrados, como por ejemplo, el dueño, diseñador, contratistas, proveedores, etc., los cuales
tienden a trabajar de manera aislada sin una integración del conocimiento. Cada miembro de un proyecto
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 aporta un tipo distinto de conocimiento y experiencia en el proceso y conforme el proyecto avanza cada uno
desarrolla ideas y opiniones distintas acerca de las metas del mismo, las prioridades de las tareas y otras
decisiones clave. Los equipos mal coordinados no se comunican y toman decisiones ineficaces, se centran en
tareas individuales y tienen poca conciencia de las actividades y perspectivas de sus compañeros de equipo
o de cómo las piezas del proyecto encajan. No trabajan como una unidad y les resulta difícil enfocarse en los
objetivos generales del proyecto. Por el contrario, un equipo bien coordinado sigue centrado en el proyecto
en su conjunto, comparte el mismo conocimiento y, lo más importante, también saben que comparten el
mismo conocimiento (Malone y Crownston, 1994). Estos equipos pueden centrarse en las tareas que les
permitirán lograr los objetivos clave del proyecto.

La ASCE (2000) ha propuesto herramientas o métodos básicos para lograr la coordinación de los proyectos:
(1) clara definición de los objetivos del proyecto, (2) procedimientos de coordinación, (3) cronogramas, (4)
presupuestos, (5) aclaraciones del contrato, (6) reportes de avance, (7) revisión conjunta de documentos, (8)
distribución y revisión de los reportes de terreno y pruebas de laboratorio, (9) visitas conjuntas al sitio de
trabajo, (10) reporte formal de cumplimiento, (11) procedimientos de reportes de reclamos, (12)
procedimientos de órdenes de cambio y (13) reuniones de coordinación.

En un estudio sobre el uso de ocho de las herramientas descritas por la ASCE, en la coordinación de proyectos
de construcción, se estableció que la calidad de la coordinación tiene mayor efecto en el desempeño de los
proyectos que la cantidad de veces que se aplican las herramientas. En términos de calidad de las reuniones
de coordinación, la claridad de la comunicación está relacionada con la efectividad de estas. Otro atributo de
calidad de las reuniones es su frecuencia, se estima que una reunión semanal logra coordinación de mejor
calidad que si se hacen reuniones en plazos mayores. Aun cuando la comunicación oral predomina en las
reuniones, los documentos contractuales y la correspondencia escrita deben ser empleados para mejorar la
efectividad de este método de coordinación. Siempre se ha de tener en cuenta que la comprensión de los
participantes es más importante que el proceso en sí mismo. (Chang y Shen 2014). La Figura 6 muestra un
resumen de las herramientas con sus indicadores de utilidad, calidad, cantidad y efectividad de coordinación;
los participantes en este estudio colocaron a los documentos contractuales, los planes y procedimientos y la
correspondencia escrita como los métodos que mayor efectividad aportan a la coordinación, seguidos por
las visitas a sitio y las reuniones. Por otra parte, las discusiones informales, los cronogramas y reportes son
las herramientas que menos aportan a una eficiente coordinación en los proyectos.

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 Figura 6: Calidad, cantidad y efectividad de los métodos de coordinación. (Adaptado de Chang y Shen
2014).

En resumen, la coordinación implica generalmente el establecimiento de metas, la gestión e integración de

las personas e información, el establecimiento y la gestión de la planificación, el seguimiento y evaluación
del progreso del trabajo, la gestión de los recursos y la retroalimentación sobre el estado de las actividades
y el rendimiento, entre otras actividades.

6. La Dirección Eficiente
Bajo las mismas circunstancias, algunos jefes de proyecto o de área serán capaces de obtener mejores
resultados que otros. ¿Qué genera la diferencia? La forma en que el jefe organiza su trabajo, la manera de
aplicar su autoridad o cómo es aceptada por los subordinados, los lazos de afinidad o de simpatía que nacen
entre las partes, es decir, la respuesta que obtiene de su grupo de trabajo, son fundamentales para el éxito
de la gestión. Sin embargo, la dirección eficiente sólo podrá lograrse si el director:

● Tiene las condiciones personales adecuadas

● Posee los conocimientos necesarios
● Sabe ejercer la autoridad
● Utiliza métodos de trabajo apropiados

6.1 Condiciones Personales

Las condiciones personales que se requieren en un jefe de grupo dependen de la naturaleza y de la
importancia de la función que cumple. Mientras más alta es su responsabilidad, mayor debe ser su capacidad
de administración. No obstante, el descubrimiento del fenómeno motivación en el trabajo, hizo ver que esta
capacidad de administración debía complementarse con otros atributos que hiciesen aparecer todas las
virtudes del equipo de trabajo. Así es como ha sido posible diferenciar entre un jefe con características de

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 administrador, en el sentido de que sabe manejar métodos, procedimientos y controles, y un jefe con
características de líder. El primero se desempeña bien en medios de poca incertidumbre. El segundo lo hace
mejor cuando las actividades son inciertas y se ven afectadas por presiones de tiempo y de recursos.

El líder tiene cualidades que le ganan el respeto y la adhesión de las personas que lo rodean. Su personalidad
es atrayente y tiene una gran capacidad de comunicación: convence e inspira valor y confianza. El origen de
su autoridad, más que formal, está en su forma de ser y hacer. Su personal se siente motivado a ayudarlo,
por lo que es creativo, cooperador y dispuesto a los sacrificios.

Se dice que “Un líder hace las cosas correctas (eficacia) y un administrador las cosas en forma correcta
(eficiencia)”. El liderar va más allá de simplemente administrar, pues busca:

● Fijar rumbos. Desarrollar una visión del futuro que se quiere y las estrategias para generar los
cambios necesarios para alcanzar esa visión.
● Alinear gente. Transmitir esa visión, con palabras y hechos, a todos aquellos cuya colaboración es
necesaria para lograr el objetivo.
● Motivar e inspirar. Ayudar al personal a utilizar su propia energía en vencer trabas de orden formal
o producto de recursos escasos.

6.2 Conocimientos Necesarios

Un buen director de proyecto sabe combinar conocimientos de administración general y técnicos.

Las actividades de administración pueden agruparse en actividades que:

● Preparan la acción: Planificación, Programación, Organización

● Aquellas que ordenan ejecutarla: Mando, y finalmente,
● Las que buscan dar eficiencia a los resultados: Coordinación y Control

El jefe de proyecto debe conocer en profundidad estas actividades, aplicarlas a los jefes del nivel inmediato
y cuidar que ellos a su vez hagan lo mismo (lo que requiere adiestramiento).

Con respecto a las competencias técnicas, el jefe de proyecto debe haberlas desarrollado con un grado de
profundidad suficiente para advertir que un subordinado está por cometer un error mayor o estar capacitado
para dirimir una diferencia de opinión entre dos encargados de área. Aunque estas actividades estén a cargo
de personal especializado el jefe comparte responsabilidad sobre los resultados.

Las competencias técnicas adecuadas en un jefe facilitan la comunicación, generan buenas relaciones y
trabajo en equipo. El vocabulario común y el conocimiento razonable de temas especializados facilitan la
conversación con los empleados. Una buena comunicación permite crear una relación de respeto y más
personal.

6.3 Ejercicio de la Autoridad

En un proyecto la autoridad se ejerce sobre los subordinados para cumplir con las metas (calidad,
funcionalidad, precios y plazos). El resultado dependerá de la acción conjunta supervisor-supervisado. Para
que el supervisor pueda ejercer su autoridad con eficiencia debe contar con una organización adecuada, los

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 medios suficientes y el personal apropiado. Pero fundamentalmente, él mismo debe tener una gran claridad
en sus objetivos, un buen conocimiento técnico y las condiciones de mando necesarias para conducir bien su
equipo. A su vez, los supervisados deben entender y compartir los objetivos, tener las aptitudes requeridas
para la acción, sentir respeto por quien ordena; y sentir interés por el trabajo

El jefe de proyecto que conserva, en todas las situaciones, el estilo de liderazgo que nace de su propia
personalidad, podrá tener éxito en algunos casos, pero fracasará en otros. Señalan los autores del artículo
mencionado que, para cada situación, el jefe debe elegir la forma de actuar mejor y más práctica. Para ello
deberá ponderar debidamente los siguientes tres factores:

● Sus propias fuerzas: Conocimiento, sistema de valores, confianza en su personal, percepción del
problema.
● Las fuerzas del personal: Capacidad, conocimientos, interés, participación, lealtad.
● Las circunstancias: Gravedad, limitaciones de tiempo, consecuencias, estilo de la organización.

Según Goleman (2014), hay al menos seis estilos de liderazgo distintos (Figura 7) que producen resultados
positivos y cada uno de ellos surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, por
su nombre y breve descripción son: coercitivo, exige el cumplimiento inmediato; autoritario, moviliza a la
gente hacia una visión; afiliativo, crea vínculos emocionales y armonía; demócrata, construye consenso a
través de la participación; marca paso, espera excelencia y autodirección y, entrenador, desarrolla las
personas para el futuro. Los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen de un solo estilo de
liderazgo, en la práctica pueden cambiar entre estilos para producir resultados de gran alcance, convirtiendo
así el arte del liderazgo en una ciencia. En la tarea de liderar, las acciones o enfoques preferidos dependen
de las variables de la situación, el buen líder siempre considera todas las opciones y las experiencias
anteriores antes de elegir el curso de acción. La flexibilidad es la clave.

Figura 7: Matriz de liderazgo. Adaptado de Goleman (2000)

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 6.4 Métodos para una dirección eficiente
En un determinado momento el proyecto estará armado. Esto podrá verse cuando se haya dado término a
su planificación y a la programación de actividades, estén disponibles los recursos necesarios para cumplir
plazos y contar con una organización adecuada. Para proceder a su ejecución, el proyecto se ha “quebrado”
en diversas partes, cada una bajo la autoridad de un jefe de área.

El jefe de proyecto entra a la etapa más intensa de su función de mando. La eficiencia de su dirección
mejorará si aplica sistemas o mecanismos de trabajo que:

● Le aseguren que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, cuándo hacerlo y con qué hacerlo.
● Logren que todas las acciones del proyecto se realicen de una manera coordinada
● Incentiven la iniciativa y la creatividad de los grupos de trabajo.
● Le ayuden a ganarse el respeto y el aprecio del personal

Lo anterior se conseguirá aplicando al trabajo de los grupos los mecanismos de coordinación y los
mecanismos de unidad e impulso. Los mecanismos de coordinación explican la forma natural de
estructuración que se observa en las organizaciones y la forma y los mecanismos que dan cohesión al
conjunto. Los mecanismos de unidad e impulso son procedimientos de trabajo que aplican conceptos de
motivación y de coordinación. Con ellos se consigue crear el sentido de equipo, transar los intereses
individuales y se logra que todos los actores integren sus esfuerzos para conseguir los objetivos del proyecto.

Mintzberg (1979) identifica cinco mecanismos de coordinación que explican la forma en que las
organizaciones coordinan su trabajo:

● Acuerdo Directo: Coordinación del trabajo por simple comunicación entre las partes. Este sistema
de coordinación tan simple se emplea naturalmente en las organizaciones de pocas personas.

● Supervisión Directa: Mecanismo de coordinación basado en que el supervisor es responsable del

trabajo que ejecutan sus subordinados. Aparece en la medida que crece el tamaño de la organización
y el acuerdo directo se hace insuficiente.

● Normalización de los Procesos: La manera de proceder o de ejecutar, está especificada, normalizada

y programada. Los manuales de procedimiento cumplen con este propósito de coordinación, puesto
que todos los involucrados conocen el papel que deben cumplir conforme a esas instrucciones
estandarizadas.

● Normalización de los Resultados: El producto final de la actividad se define cuidadosamente, de tal

modo que los usuarios de ese producto al interior de la organización cuentan con ello para sus
propias actividades.

● Normalización de la Capacidad del Personal: Se busca la coordinación por medio de la confianza en

la respuesta de un personal que está debidamente adiestrado sobre ciertas materias. Por ejemplo,

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 los ingenieros responderán de una manera previsible frente a un problema que todos han estudiado
en sus escuelas.

Mintzberg señala que estos cinco mecanismos parecen ordenarse en forma gruesa de la siguiente manera:
en la medida que el trabajo se hace más complejo, los mecanismos de coordinación tienden a desplazarse
desde el acuerdo directo a la supervisión directa para continuar, en general, con la estandarización de los
procesos, de los resultados y de la capacidad del personal. En situaciones especialmente complejas, se
recurre nuevamente a los acuerdos directos (figura 3).

Mecanismos de Coordinación (Mintzberg)

Grado de Complejidad

Normalización de
Procesos

Acuerdo Supervisión Normalización de Acuerdo

Directo Directa Resultados Directo

Normalización de
Capacidades

Figura 8: Mecanismos de Coordinación de Mintzberg.

La organización del proyecto, por perfecta que sea, necesita del impulso inicial que la ponga en movimiento
y de un cierto esfuerzo o estímulo continuo que venza inercias y la mantenga unida y vital. Estos estímulos
son los mecanismos de unidad e impulso. El primero de ellos corresponde a un método de trabajo conocido
que usa elementos de la Administración por Objetivos (APO), cuya aplicación a los grupos de trabajo
permitirá que se desarrolle un claro sentido de equipo de modo que sus acciones converjan hacia los
objetivos superiores del proyecto. El segundo mecanismo consiste en crear las condiciones para un trabajo
en equipo con las unidades especializadas, con el propósito de facilitar la aplicación de los conceptos de
administración por objetivos a la totalidad del proyecto.

La APO en un proyecto permite fijar objetivos comunes y normas de trabajo en la organización. Los objetivos
constituyen el marco de referencia del proyecto (Diseños y especificaciones, Programa Maestro, Presupuesto
Oficial). Las normas permiten que cada unidad sepa la tarea que le corresponde y conozca los límites de su
autoridad y responsabilidad.

La libertad de acción que enriquece la tarea de las unidades exige convenir normas de trabajo indispensables
para:

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 ● Coordinar las acciones en función de sus avances
● Dar cuenta al superior de los resultados (compartir responsabilidad)
● Anticipar distorsiones irreversibles en los programas y presupuestos
● Evitar ambigüedades de autoridad entre unidades y frente a terceros (contratistas, proveedores,
autoridades)

Otro aspecto fundamental de los mecanismos de unidad e impulso es el apoyo sistemático del trabajo en
equipo. El cumplimiento de las metas del proyecto puede ayudarse dando un ritmo constante, coordinado y
entusiasta al trabajo de todos. Los procedimientos para este efecto son: reuniones periódicas, programas
semanales integrados, informes periódicos, visitas a lugares de trabajo, actitud positiva a la búsqueda de
soluciones, actitud proactiva y desarrollo de un ambiente armónico al interior del equipo de proyecto.

7. Nuevas Herramientas para el Diagnóstico y Diseño Organizacional

La complejidad comportamiento de las organizaciones ha requerido del desarrollo de herramientas que
faciliten el diseño y el diagnóstico organizacional, en esta sección se introducen dos de estas nuevas
herramientas. El Análisis de Redes Organizacionales es una herramienta que ha demostrado ser muy eficaz
en apoyar el diagnóstico del funcionamiento de una organización, el método Virtual Design Team (VDT) por
su parte es una herramienta única que permite modelar el comportamiento de una organización de proyecto
y anticipar sus resultados, contribuyendo así al diseño de organizaciones de alto desempeño.

7.1 Análisis de Redes Organizacionales

Entender e interpretar los aspectos sociales en la organización de un proyecto ha ganado un gran interés en
las investigaciones de gestión de proyectos, surgiendo la necesidad de analizar las Organizaciones de
Proyectos Complejos (CPO) a través de herramientas que permitan entender su comportamiento. El Análisis
de Redes Sociales (SNA) ha sido propuesto como un método alternativo para hacer más efectiva la gestión
de proyectos usando métricas de red para comparar las diferentes formas de administrar un proyecto de
construcción.

Los tipos de redes dentro de una organización pueden ser analizados con un enfoque de red completo y
permiten examinar aspectos claves de la interacción de una organización: comunicaciones, solución de
problemas, confianza, etc. y representarlos en un formato simple e intuitivo. Por ejemplo, en la Figura 6 se
representa la red social de un proyecto y su correspondiente organigrama. Cada círculo en la red representa
un individuo o entidad, el tamaño de los círculos guarda relación con la cantidad de conexiones y su
importancia en la organización. Esta metodología permite calcular métricas que, en investigaciones recientes
realizadas en GEPUC, se ha demostrado están correlacionadas con el desempeño de las organizaciones
(Castillo, Alarcón y Pellicer, 2018). Esto significa que, en base a un diagnóstico de redes de una organización,
hoy es posible tomar acciones que ayuden a hacer más efectiva la organización.

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 Figura 9: Representación de la organización como red social y como organigrama.

7.2 Diseñando y Simulando el Desempeño de Organizaciones

El organigrama constituye el esqueleto de la organización, mientras que la red social constituye el sistema
nervioso por el que fluye la información en las organizaciones. También en el día de hoy, gracias a las
Tecnologías de Información (TI), es posible simular en forma dinámica el comportamiento de las
organizaciones. A partir de investigaciones realizadas en la Universidad de Stanford, se ha desarrollado y
validado una Metodología de Modelación denominada Virtual Design Team (VDT), contenida en un software,
que ayuda a los gerentes en el diseño de las organizaciones para la ejecución de proyectos. VDT provee una
herramienta y un método para diseñar una organización, al igual que un ingeniero diseña un puente, es decir,
primero mediante la creación y análisis de un modelo virtual y luego su implementación como se indica en
la Figura 7. El software conecta el programa del proyecto, los responsables de la organización y un simulador
de eventos discretos para modelar en su totalidad el proyecto.

Así, por ejemplo, esta metodología ha sido usada en Chile para simular el desempeño de organizaciones que
implementan prácticas de Lean Construction, de tal manera que al momento de realizar la implementación
se cuente con una organización apropiada para obtener el mejor resultado posible (Concha, Alarcón,
Mourgues y Salvatierra, 2015). Es decir, con esta herramienta es posible diseñar una organización en forma
virtual y probarla una y otra vez hasta lograr una organización optimiza. Tanto VDT como SNA han sido
utilizados en investigaciones con empresas en el centro de Excelencia en Gestión de Producción de la UC
(GEPUC), lo que ha permitido validar estos métodos y su uso en nuestro país.

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 P. DE INTERCAMBIO DE
TRABAJO
INFO.

P. DE RUIDO
RETRABAJO

P. DE ERROR
COORDINACIÓN
FUNCIONAL

P. DE ERROR DE TIPO DECISIÓN

PROYECTO

Insumos Producto

EXPERIENCIA
EQUIPO RIESGO CALIDAD
PRODUCTO

CENTRALIZACIÓN
ÍNDICE RIESGO
PROYECTO
FORMALIZACIÓN

RIESGO
COMUNICACIÓN
MATRIZ DE FUERZA
MODELO
VIRTUAL RIESGO REUNIÓN

Figura 10: Representación Insumos y Producto de un Modelo Virtual de una Organización

8. Conclusión
La organización representa el esqueleto del funcionamiento de un proyecto, pero se requiere de conexiones
e interacciones complejas y delicadas para que se pueda alcanzar los objetivos del proyecto. En esta clase
introdujimos los distintos tipos de organización que se utilizan en un proyecto y discutimos como se relaciona
la estructura organizacional con la estructura de subdivisión del proyecto e introdujimos conceptos
cambiantes que están llevando a que hoy las organizaciones sean menos jerárquicas y más planas. También
discutimos variados aspectos de la coordinación y dirección de un proyecto que son los que finalmente hacen
funcionar la organización y mueven el proyecto a alcanzar sus objetivos. Estos aspectos consideran aspectos
fundamentales en la dirección y coordinación del trabajo de personas, que van más allá de los aspectos
técnicos de un proyecto e involucra aspectos de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo. Finalmente,
introdujimos nuevas herramientas que están disponibles para apoyar el diseño y el análisis de las
organizaciones. Estas herramientas pueden ser un apoyo muy efectivo para incrementar las probabilidades
de éxito de las organizaciones de proyectos a lo largo del tiempo.

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 9. Bibliografía

Campero, M., y Alarcón, L. (2018). Administración de proyectos civiles. 3ra Edición. Chile: Ediciones
Universidad Católica de Chile.
Castillo, T., Alarcón, L., y Pellicer, E. (2018). "Influence of Organizational Characteristics on Construction
Project Performance Using Corporate Social Networks", Journal of Management in Engineering, ASCE, 34, 4,
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Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

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