BRL Hardy: La Globalización de una Bodega Australiana

En enero de 1998 Christophr Carsón observo los resultados de la encuesta de mercado

de Nielsen, mostraba que Hardy era la marca de vino australiano de mayor venta en
Gran Bretaña y ocupaba la segunda entre las marcas vendidas en comercios minoristas
no especializados.
Sin embargo, la celebración duro poco porque tenía dos carpetas de temas que tenía
decisiones fundamentales que tomar:
- Lanzamiento propuesto para D´istinto, una nueva línea de vinos italianos. Existía
preocupación por Mapocho, otro Joint venture de sourcing que se había iniciado y que
en ese momento se trataba de corregir un lanzamiento decepcionante y mejorar
relaciones con chilenos
- Dos propuestas para un nuevo vino australiano de nivel inicial. El equipo se había
comprometido con Kelly’s Revenge, marca que había creado en respuesta de
oportunidad del mercado británico. Sin embargo, se prefiere a Banrock Station,
producto lanzado con éxito en Australia y quería ser una marca global.
Steve Millar, supervisaba las gestiones de la compañía en el Sur de Australia, que tenía
un período extraordinario crecimiento debió a la expansión de BRL Hardy en el
extranjero.

Antecedentes de la Industria:
En 1778, el Capitán Arthur Phillip, líder del grupo de convictos y pioneros que
formaban el primer grupo de inmigrantes. La ola de pobladores europeos atraídos por
la fiebre del oro le dio un impulso a la joven industria, tanto que mejoraron la
disponibilidad de habilidades viñateras como de aumento en la demanda de
producción. Aun así, la industria creció despacio y en 1969 el consumo de vino solo
alcanzaba 8.2 litros, en consumo de más de 100L por persona por año correspondiente
a Francia e Italia.
Durante los siguiente 25 años, la industria vinícola de Australia sufrió una profunda
transformación. Primero bajo la demanda de vinos fortificados y las viñas se
replantaron con variedad de vinos de mesa. Luego, los usuarios adquirieron gustos
más sofisticados y dieron paso a las variedades en botella. A fines de 1970, el consumo
nacional subió a 18.5L pér cápita y ocupaba el 10 en el mundo.
En estos dos siglos se establecieron más de 1000 viñedos en Australia. En 1996, los 0
viñedos más grandes acaparaban el 84% de mosto de uva y solo 4 controlaban más del
75% ventas locales de la marca.
Durante 1980 y 1990, los cambios en la industria mundial tuvieron un impacto
fundamental en estas compañías australianas emergentes. Un proceso de
racionalización y consolidación, incrementaba el poder de los canales de distribución.
Al mismo tiempo, los grandes proveedores de vino estaban utilizando métodos más
modernos y científicos con el fin de obtener una calidad más consistente. Estos
cambios tenían un entorno de rápido crecimiento en la demanda de nuevos
consumidores en mercados tradicionales.
Durante este periodo de cambio, los vinos australianos comenzaron a invadir grandes
mercados externes y en 1995 las exportaciones acaparaban mas del 27% de
producción. A pesar de este rápido crecimiento la industria australiana solo
representaba menos del 2% de la producción vitivinícola mundial en volumen y el 2.5%
en valor. El 80% del vino se consumía en el país de origen. No obstante, en una
industria que respondía más a la moda, el vino australiano se convertía en una fuerte
tendencia y ambiciosa asociación industrial. La asociación industrial australiana
detectó cuatro mercados: Gran Bretaña, EE.UU., Alemania y Japón.

Antecedentes e historia de la compañía

BRLH nació en 1853 cuando Thomas Hardy, un viñatero ingles de 23 años compro
tierras cerca de Adelaide, en el Sur de Australia y plantó vides. En 1857, obtuvo la
primera cosecha y exporto 2 toneladas a Inglaterra. En 1882 gano su 1ra medalla de
oro en Bordeaux. Cuando murió en 1912, su compañía era la mayor productora de
vino en Australia.
En 1916, en la región de Riverland, 130 viñateros italianos formaron la primer
cooperativa bodeguera de Australia llamada Renmano Wine Cooperative. En 1982, se
fusiono con la mayor bodega y destilera la Berri Cooperative, para formar Berri
Renmano Limited. A principios de 1990 BRL tenía el segundo volumen de producción
de mosto en Australia. Algunos la apodaron “la refinería petrolera de la industria
vitivinícola.
Thomas Hardy se hizo famosa por vinos de alta calidad premiados. Mientras que las
cooperativas asociadas se especializaron en vinos fortificados, a granel y baratos.

RAÍCES INTERNACIONALES
Si BRL tuvo un éxito considerable al vender en el extranjero, sus esfuerzos parecían
modestos en comparación a Hardy en la exportación de productos embotellados de
mucho más alto valor agregado y los enormes compromisos adicionales que tomaba.
Para expandir su base de ventas Hardy creía que necesitaba dejar de recurrir a
importadores, distribuidores y agentes que manejaban una cantidad de marcas. Luego
de una extensa búsqueda, en 1989 adquirió Whiclar and Gordon (importador
distribuidor de Gran Bretaña).
Este paso llevó a la gerencia a hablar sobre la posibilidad de comprar bodegas
europeas al nuevo distribuidor la masa crítica y credibilidad necesaria para que los
vinos Hardy tuvieran un mayor acceso a Europa. Motivados por la implementación
total de mercado unificado de la Comunidad Europea en 1992, y entusiasmado de
estas fuentes alternativas de provisión sirvieran Para disminuir el riesgo de una mala
cosecha. El directorio de Hardy decidió invertir. La decisión de compras parecía más
acertada en términos de oportunidades. En 1990 dos directores de Hardy visitaron las
regiones de vitivinícolas de Francia e Italia y recorrieron las propiedades en venta.
Adquirieron Domaine de la Baume, una bodega de un siglo de antigüedad. Seis meses
después se hicieron cargo de Brolio de Ricasoli, un castillo que producía n Chianti muy
conocido y famoso como la bodega más antigua de Italia.
No obstante, surgieron problemas en las 3 adquisiciones y la compañía tuvo que volcar
millones de dólares allí. Sumados a la recesión que mermaba el mercado australiano,
estos problemas generaron pérdidas para Hardy. Mientras tanto, BRL estaba luchando
y buscaba expandir y mejorar su negocio. Cuando uno de los bancos de Hardy le
canceló un crédito y la compañía se vio obligada a buscar un socio financiero allí
estaba BRL. La dirección de BRL propuso una fusión.
NUEVA DIRECCIÓN, NUEVAS ESTRATEGÍAS
Después de la fusión, los ejecutivos de BRL ocuparon la mayoría de los puestos
gerenciales de BRLH. Del otro lado, sólo el director ejecutivo y los gerentes de ventas y
marketing de Hardy quedaron como miembros de la alta gerencia. Steve Millar explico
las prioridades:
Lo primero manejar la situación financiera. Año pasado un año malo para ambas
compañías. Luego tenían que integrar las dos organizaciones. Esto significa seleccionar
al equipo gerencial que pueda implementar la reorganización necesaria y posicionarse
para crecer. En un principio se centraron en el aspecto local. Sólo después de
acomodar esas prioridades podrían concentrarse en una nueva estrategia.

LA REESTRUCTURACIÓN NACIONAL
La estrategia que surgió era: que la compañía protegiera su participación en el negocio
de vino a granel en cubas y se concentrar en la venta de botellas de marca para crecer.
Primero centrarse en el mercado local, obtener eficiencias de la fusión e implementar
nueva estrategia.
Miller tenía que cambiar la cultura y el estilo gerencial de la compañía. Pensaba que la
compañía tenía un gran potencial no aprovechada por la falta de recursos o falta de
participación en decisiones de la gerencia media. Miller considero descentralizar y que
se mantuviera la responsabilidad de gerencia.
El requisito previo era que los gerentes debían de estar dispuestos a desafiar el status
quo, aceptar la responsabilidad del resultado de las decisiones que se les delegaban y
admitir sus errores. David Wood jefe de ventas nacionales recordó que el nuevo estilo
gerencial fue difícil de asimilar.
Woods se ganó su lugar al integrar las dos fuerzas de ventas y capturar las economías
de la combinación de ambas. También, reposiciono la cartera de productos de acuerdo
a la nueva estrategia para destacar la venta de botellas de marca de calidad. La
participación de mercado nacional en botella y en el aumento de rentabilidad se vio
afectado impresionantemente.

RELANZAMIENTO INTERNACIONAL
Miller, nombra a Stephen Davies de BRL, comenzó a evaluar las operaciones
internacionales de la compañía. Encontró una cartera dispersa de participación entre
insignificante y débiles. Empezó a elaborar prioridades alineadas al enfoque local. La
primera era la eliminación de problemas operativos. Luego, crear fortaliza bajo el
slogan de “Vinos de Calidad Para el Mundo”, armo una estrategia en base a la imagen
de calidad de la marca. Inicio un programa para racionalizar la línea y reposicionar
algunas marcas clave en una escala de jerarquía.

BBL Hardy en Europa

En el gran mercado de Gran Bretaña Christopher Carson en 1990 se dio cuenta de la
situación financiera desastrosa de los dos distribuidores. Viajo a Australia para
comunicar a Hardy la organización en quiebra que necesitaba medidas drásticas.
En 1991 Carson paso a director ejecutivo de Gran Bretaña y comenzó a implementar el
plan de reducción de cotos. Podo la línea de productos y redujo la plantilla de
personal. Instalo sistemas de controles y políticas que aseguran el poder en decisiones
claves. En 1991 no gana ni pierde y al momento de la fusión parecía que las opraciones
europeas volvían a ser rentables

DESARROLLO DE LAS RELACIONES CON LA CASA CENTRAL

A fines de 1992, Carson destaco las prioridades y problemas fundamentales. Primero
era la necesidad de aumentar el volumen de cajas de productos marca Hardy. Al
mismo tiempo recuperar su salud financiera de la bodega francesa, Carson creía que
debía aumentar sustancialmente las cajas de su producto vendidas. Por último,
deseaba proteger el inestable producto importado de Chile, con planes de hacer crecer
la marca de gran potencial.
Davies estuvo de acuerdo con los planes. Sin embargo, la relación era incomoda en la
incertidumbre que caracterizaba a la gerencia después de la fusión. Todo esto genero
disputas en los temas operativos. Miller no quería que la situación lo obligue a resolver
disputas, esperaba negociar:
Cristopher era un jugador clave y chocaba con Stephen, la confrontación resulta
saludable cuando sea constructiva.
Las mayores disputas surgieron en torno a la estrategia de marketing. Hardy exportaba
una docena de marcas que cubrían todo el aspecto de precios. A Carson le preocupaba
que la imagen se hubiese erosionado y quería reetiquetar y reposicionar y relanzar.
En Australia controlaban los aspectos de la marca e ignoraron todas las propuestas de
Carson. En 1993 accedieron a reetiquetar y relanzar el Nottage Hill y reposicionaron el
Stamps. Para 1994 las marcas se cuadruplicaron y representaban mas de la mitad de
ventas totales.
Davies admitió que cedió en las decisiones porque creía “es mejor dejar que la gente
siga un curso en el que cree; luego la implementación es mejor”. Le preocupaba la
demanda de un mayor control local de marcas, líneas y decisiones en precios.

ESTRATEGIA EN DESARROLLO
En Reynella a mitad de 1990 Millar y Davies comenzaron a concebir a BRL Hardy una
empresa vinícola internacional con productos de acceso a nivel mundial y respaldo de
marketing y potencia de distribución. Miller explico:
Cambio estratégico importante en las bodegas globales establecidas. Fortalezas de BRL
Hardy: instalaciones de producción a nivel internacional, marcas globales y distribución
mundial. Eso permite controlar el destino en cualquier mercado.
En la industria la idea de crear marca de vino mundial es que siempre tiene la misma
calidad y nunca es del todo satisfactorio ya que los amantes del vino buscan algo más.
Esta opinión parecía prevalecer en las bodegas tradicionales, ya que contaban con
pequeñas participaciones de mercado. Sólo algunas tenían éxito y la mayoría solo
capturaba volúmenes pequeños y por periodos breves.
Miller y Davies creían que los cambios en la producción, apertura de mercados
globales y cambios de perfil del consumidor contribuirían al objetivo de transformarse
en una bodega internacional.
Aunque creían en la descentralización querían escuchar y apoyar las ideas y las
propuestas extranjeras. Y como dueños su función era decidir en temas relativos a
etiquetas, precios y marcas. En extranjero ventas, distribución y estrategia de
promoción.
Carson y su equipo de Gran Bretaña tenían desacuerdos entre directivos hasta mitad
de 1990. Con un crecimiento del 70% soportaron la tensión.

Las decisiones cruciales de 1997

Debido al excelente desempeño se nombró a Carson presidente de BRL Hardy en 1995
Europa.

EMPRENDIMIENTO DE OUTSOURCING
Carson se enfocó en aumentar las ventas durante los 5 primeros años posteriores a la
fusión. También era consciente de la importancia de las otras líneas de producto.
Carson consideraba que el sourcing de múltiples regiones minimizaba el riesgo.
Advirtió la racionalización de proveedores por parte de supermercados. Tratar solo con
algunos proveedores claves y por último la fluctuación cambiaria exponía a las
operaciones comerciales por el tipo de cambio.
En 1997 Carson se enfocó en dos fuentes de vinos no australianas. En 1996 no renueva
el acuerdo de distribución de Caliterrea. A inicios de 1997 negocio un acuerdo para un
emprendimiento con Jose Canopa y CIA Limitada, chilenos darían fruta e instalaciones
y BRL Hardy enviaría sus productos para hacer varios vinos. La negociación se concreta
a fines de 1997.
También exploraba proveedores europeos alternativos. En marzo de 1997 realizo el
primer contacto con Casa Vinícola Calatrasi, empezó a analizar la disponibilidad del
producto, pronostico de volumen y precios.
Carson regreso a Sicilia un par de veces y se reunió con los miembros de la cooperativa
para explicarles como la marca podía ofrecer seguridad en la demanda y mejores
precios para su fruta. Les hablo de la experiencia de BRL Hardy y ofreció colaboración
con técnicos expertos de la empresa para potenciar la cosecha a través de técnicas
más productivas y nuevos métodos de producción. Debido a experiencias pasadas
subraya que el acuerdo funcionaria solo si se trataba de una verdadera sociedad.
Al regresar a Londres, encargó a su organización una estrategia para el código de
producto denominado Mata Hardy. Una consultora desarrollo +2000 nombres.
Contrataron a un diseñador para que capture el estilo de la vida mediterráneo.
En Julio de 1997, los planes se habían desarrollado para dar a los gerentes de Reynella.
Describió como contrarrestar las proyectadas faltas de vino tinto australiano a través
de fuentes alternativas. El objetivo era brindar un vino que gustara y una marca en
quien confiar.
Carson presentó la cartera de 8 vinos de procedencia italiana de precio bajo a bajo-
mediana.
El momento clave de la presentación fue cuando reveló la idea de crear un producto
de marca fuerte y anunció tanto el nombre elegido D’istinto que se traducida como
“instintivamente”. El plan era una imagen única en torno al estilo de vida
mediterráneo- apasionado, cálido, romántico y relajado. Botella con folleto colgado en
cuello, describe el vino y se invita al comprador a solicitar recetas gratis. Intención
crear una base de datos y buena mesa para enviar promociones.
Mientras tanto, las primeras señales indicaban que el proyecyo Mapocho no andaban
bien. Los gerentes de Canepa manifestaron dudas y preocupaciones. Los costos
aumentaron y deseaban renegociar el precio de provisión. Situación normal, la
empresa chilena tenía otros compromisos y el nuevo emprendimiento perdió
oportunidad. Los primeros envíos fueron decepcionantes, los chilenos pensaban que el
problema era que no estaban familiarizados con el vino chileno. Primeras ventas bajas
y se proyectaban pérdidas.
En consecuencia, los australianos impresionados por las ambiciosas ideas de Carson
surgían preguntas y dudas. Algunos preocupados por el joint venture de Chile y
Stephen Davis preocupado en que la nueva línea pudiera canibalizar las dos marcas
competidoras de Hardy.
Por último, Steve Millar manifestó una preocupación de corte organizacional, ya que le
inquietaba la posibilidad de que Carson perdiera de vista el objetivo principal y
capacidad del equipo de ventas europeo para manejar otra marca. En el contexto de
excesivo compromiso se preocupó más cuando vio las proyecciones de D’istinto.
Las dudas llevaron a Carson a reflexionar. La inversión financiera era relativamente
pequeña, pero en dificultad con las ventas de Mapocho, Carson comprendió el riesgo
financiero bajo la forma de compromisos contractuales y exceso de inventario.

LA OPORTUNIDAD AUSTRALIANA
Cuando Stamps y Nottage Hill tuvieron un precio óptimo, Carson vio una ventana de
oportunidad para la venta de una marca australiana del extremo inferior que cubriera
los precios de Hardy. Steve Millar impulso una iniciativa sobre la que Carson insistia:
Necesidad de desarrollar los niveles superiores de organización en Gran Bretaña, en
terreno de marketing. Millar señalo:
Christopher realizo un increíble trabajo, pero lo impulso en gran parte él mismo y no
tenía gente participativa que apoye sino sólo que lo seguían.
Carson reconoció que debía abstenerse a controla operaciones y contrataron un nuevo
gerente de marketing australiano. El elegido fue Paul Browne, ya que se adaptaba a la
necesidad de suplir la debilidad de marketing.
Browne llegó a la conclusión de que había una oportunidad para una marca Hardy
posicionada en el punto de precio que pudiera promocionarse. Pensaba el mercado
listo para una marca divertida, algo alocada, que apuntase a jóvenes. Kell’ys Revenge
se desarrolló y diseño una colorida etiqueta.
En Reynall, BRLH Australia se desarrollaba un producto nuevo con precio similar. En
1995 la empresa adquirio Banrock Station, Campo para pastoreo de ganado en
Riverland, Sur de Australia. Intención de que parte de ello participase a la
vitivinicultura. Durante la fase de plantación y desarrollo los directivos se convencieron
de que la propiedad tenia potencial como marca.
Con el posicionamiento de producto de protección de medioambiente se lanzó
Banrock Station en Australia como vino sencillo y realista con lema “Buena Tierra,
Buen Vino”. El producto resultó un éxito en Australia y una marca importada de mayor
venta en Nueva Zelanda.
Davies y Millar convencidos de Banrock Station como marca global urgieron a
empresas BHRL de Europa y Norteamérica a concentrar sus esfuerzos en ella.
Directivos canadienses aceptaron lanzar inmediatamente, mientras que EE.UU. se optó
por retirar Stamps que según ellos deterioraba imagen de Hardy y reemplazarlo. No
obstante, en Europa Kelly’s Revenge estaba en estaba final de desarrollo y se
manifestaron dudas sobre Banrock Station. Pensaban que la etiqueta era demasiado
insípida y descolorida y que el posicionamiento ecológico era un limitado atractivo.
Steve Millar describió el conflicto que surgió:
Error de él. El insistió a que Christopher delegara más y tratara de trabajar con más
australianos para fortalecer vínculos. Pero Browne se convirtió en su mayor problema,
ya que no tenía condiciones necesarias para la tarea, pero quería controlar todo.
Luego hizo política para frenar Banrock Station. Cuando dijeron que dé una
oportunidad al nuevo concepto insistió que no funcionaria. Parecía que organizo a los
clientes para que criticaran la etiqueta en vez de favorecer la comunicación australiana
y Europea.
Browne presentó su nuevo concepto Kelly’s Revenge ante los gerentes que recibían
con escepticismo. Davis fue negativo porque lo veía engañoso, ya que permitían a los
europeos llevar delantera con productos chilenos o italianos, él y su equipo sentían
que sabían más de comercializar vinos australianos. “La descentralización de
demasiadas responsabilidades corrían el riesgo de perder el control sobre la marca y
querían recuperar el control como propietarios”.
Steve Millar tuvo la reacción ante el Kelly’s Revenge de que parecía terrible, pero lo
que él pensara no era importante. Sugirió analizar reacción del público y que le den
una oportunidad al Banrock Station
Carson había apoyado a su nuevo gerente de marketing hasta entonces, el éxito de
Banrock Station en los demás lugares y respaldo de alta gerencia hacia la marca global
complicaban el tema más. Sabía que no se podían manejar ambas marcas y sentía que
llego el momento de comprometerse con uno de los proyectos. Esta situación era
compleja, por excelente desempeño en Gran Bretaña, deseaba darle a Carson toda
libertad posible, pero se sentía responsable por la implementación de estrategia global
de la empresa. No dejaba de pensar como respondería Carson si su equipo de Gran
Bretaña mantenía su compromiso con Kelly’s Revenge en detrimiento de Banrock
Station.