GUIA PARA EL

TRABAJO DE
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Curso: Estrategia y Planeación
PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

PROCESO ESTRATÉGICO
Historia y Caracterización de la Organización
Misión Actual

Análisis Interno Análisis Externo

Funciones Procesos Macroambiente Sector

Fortalezas y Debilidades DOFA Oportunidades y Amenazas

Direccionamiento Estratégico
Visión, Misión, Objetivos

Retroalimentación Formulación de Estrategias Retroalimentación

Estructura y Diseño Organizacional

Implementación de la Estrategia
Plan de Acción, Programas,
Proyectos, Presupuestos

Seguimiento y Control
Indicadores
Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.
 1. HISTORIA Y
CARACTERIZACIÓN
DE LA EMPRESA
• Reseña histórica.
• Constitución Jurídica.
• Misión, Visión, Valores, objetivos (si los tiene).
• Estructura orgánica.
• Volumen de ventas.
• Comportamiento de las utilidades.
• Cambios más importantes en la organización en los
últimos cinco años.
• Certificaciones – Premios (si los tiene).
• Productos y/o servicios.
• Clientes.
• Proveedores.
• Competencia.
• Localización geográfica.
• Descripción del proceso de prestación del servicio o de
fabricación del producto.
 ANÁLISIS
MACROAMBIENTE
(ENTORNO)
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
•OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o
tendencias en el entorno de una
organización que podrían facilitar o
beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechan en forma oportuna y
adecuada.
•AMENAZAS: Eventos, hechos o
tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo operativo.
PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

VARIABLES ESTRATÉGICAS DEL ENTORNO

Externo
Fuerzas Externo Inmediato Fuerzas
Económicas Internacionales
Industria – Sector
Accionistas Proveedores
Gobierno Interno
Fuerzas Competidores Fuerzas
Tecnológicas Grupos de Estructura Actuales y Ecológicas
interés Cultura Futuros

Acreedores Recursos
Compradores
Sociedad y Clientes

Fuerzas Sindicatos Sustitución Fuerzas

Socioculturales y Clusters Político–Legales
Demográficas

Prof.: Benjamín Betancourt

 Macroambiente: Entornos y Elementos
Entorno demográfico • Tamaño de la población. • Combinación étnica.
• Estructura de la edad. • Distribución del ingreso.
• Distribución geográfica.
Entorno económico • Tasas de inflación. • Tasas de ahorros personales.
• Tasas de interés. • Tasas de ahorros empresariales.
• Déficits o superávits comerciales. • Producto interno bruto.
• Déficits o superávits en el presupuesto.
Entorno político / legal • Leyes antimonopolio. • Leyes sobre la capacitación laboral.
• Leyes fiscales. • Filosofías y políticas educativas.
• Filosofías de desregulación.
• Mujeres en la fuerza laboral. • Cambios en las preferencias profesionales y
Entorno sociocultural laborales.
• Diversidad de la fuerza laboral.
• Cambios en las preferencias acerca de las
• Actitudes acera de la calidad de la vida laboral
características de los productos y servicios.
• Preocupaciones sobre el ambiente

Entorno tecnológico • Innovaciones de productos.

• Enfoque en los gastos en investigación y
• Innovaciones de procesos. desarrollo privados y auspiciados por el
gobierno.
• Aplicaciones del conocimiento.
• Nuevas tecnologías de comunicación.
Entorno global
• Eventos políticos importantes.
• Países recién industrializados.
• Mercados mundiales críticos.
• Distintos atributos culturales e institucionales.
PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

GUÍA DE ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________

ENTORNO: ___________________________

VARIABLE A/O AM am om OM

A – Amenaza
AM – Amenaza Mayor
am – Amenaza Menor

O – Oportunidad
OM – Oportunidad Mayor
om – Oportunidad Menor

Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.

ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

•FORTALEZAS: Actividades y atributos

internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los
objetivos de una institución.
•DEBILIDADES: Actividades o atributos
internos de una organización que
inhiben o dificultan el éxito de una
empresa.
 PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Antes de entrar a definir el destino de la organización como una totalidad,

formulando su direccionamiento estratégico, es conveniente echar una mirada
hacia adentro para ver con que recursos se cuenta para adelantar la labor
estratégica, enfrentando la situación del entorno. Existen varias formas de
descomponer internamente la empresa con el propósito de hacer un diagnóstico
de la misma:

1. Diagnóstico del proceso administrativo.

2. Análisis de las áreas funcionales.
3. Análisis de los recursos.
4. Análisis de los procesos.
5. Diagnóstico de la gerencia.
6. Análisis de la cultura organizacional.
7. Estudio del clima organizacional.

Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.

Fortalezas
• Adecuada publicidad y promoción
• Efectivo servicio al cliente
• Rentabilidad evidente del negocio
• Posibilidad de inversión para expandirse
• Flujo constante de efectivo
• Posibilidad de premiar a sus empleados (vales, incentivos, bonos, etc.)
• Excelente comunicación laboral
• Motivación y empatía con el personal
• Control de productos (inventarios)
• Logística (transporte de productos)
• Herramientas de trabajo eficientes (tecnología, mobiliario, etc.)
• Excelente liderazgo
Fortalezas
• Prioridad al trabajo en equipo.
• Bajo nivel de ausentismo.
• Trabajadores identificados con la empresa.
• Materia prima de buena calidad.
• Proveedores competentes.
• Buen control de inventarios.
Debilidades
• Falta de comunicación
• Mala administración de dinero
• Falta de comprobantes y facturas para controlar inventario (robos y
mermas)
• Cargos mal asignados
• Falta de una investigación de mercado adecuada
• Capacitación ineficiente o nula de empleados
• Apatía con el personal
• Falta de un buen liderazgo
• Publicidad ineficiente tanto en lo físico como en lo digital (no tener un
sitio web oficial)
• Uso de herramientas o equipo ineficientes (máquinas obsoletas,
artefactos muy gastados, etc.)
Debilidades
• Falta de liquidez.
• Poco acceso a fuentes de financiamiento.
• Rentabilidad por debajo del promedio del sector.
• Falta de liderazgo.
• Trabajadores poco capacitados.
• Trabajadores poco motivados.
• Máquinas y equipos obsoletos.
• Instalaciones mal ubicadas.
• Dificultades para incrementar la capacidad productiva.
PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

GUÍA DE ANÁLISIS INTERNO

EMPRESA/ORGANIZACIÓN: _________________________________

ÁREA DE GESTIÓN: _______________________

VARIABLE F/D DM dm fm FM
F – Fortaleza
FM – Fortaleza Mayor
fm – Fortaleza Menor

D – Debilidad
DM – Debilidad Mayor
dm – Debilidad Menor

Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.

MATRICES EFE – EFI -
DOFA
MATRIZ EFE
• Puntualizar y evaluar los factores sociales, económicos, demográficos,
ambientales, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y competitivos.
Peso
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito
en la industria de la empresa. El peso relativo a cada factor, oscila entre 0.0 (no
es importante) y 1.0 (muy importante)
(muy importante).
Calificación
• 4,0= Oportunidad mayor
• 3,0= Oportunidad menor
• 2,0= Amenaza menor
• 1,0= Amenaza mayor
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se
basan en la industria
PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

E.F.E.
FACTORES DETERMINANTES PESO
PESO CALIF.
DEL ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
AMENAZAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
TOTAL
Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.
MATRIZ EFI
• Resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales o
procesos de una empresa.

Peso
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria en la cual se mueve la empresa. El peso relativo a cada factor, oscila entre
0.0 (no es importante) y 1.0 (muy importante)
(muy importante).
Calificación
• 4,0= Fortaleza mayor
• 3,0= Fortaleza menor
• 2,0= Debilidad menor
• 1,0= Debilidad mayor
Así pues, las calificaciones se refieren a la empresa, mientras que los pesos se
basan en la industria
PAPELES DE TRABAJO PARA PLANES ESTRATÉGICOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO

E.F.I.
FACTORES DETERMINANTES PESO
PESO CALIF.
DEL ÉXITO PONDERADO
FORTALEZAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
TOTAL
Profesor: BENJAMÍN BETANCOURT G.
 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIF. PESO PONDERADO
FORTALEZAS
Calidad del personal en: formación, experiencia y actitud hacía la tarea o metas
específicas. 0,08 4 0,32
Menores costos educativos para los usuarios (Bajas matrículas, No desplazamiento a
capitales de departamentos y evita incurrir en altos costos de sostenimiento en otras
0,03 4 0,12
ciudades).
Reconocimiento institucional por la gestión de los proceso y la certificación del SGC de la
Sede.
0,1 4 0,4
Pertenece a una institución líder en ampliación de cobertura y descentralización educativa a
nivel superior. 0,08 4 0,32
Líder a nivel regional, y en el contexto de regionalización, en procesos de investigación
0,08 4 0,32
Mejora en la relación con los proveedores.
0,03 3 0,09
Organización en el proceso de solicitudes y respuesta oportuna a los requerimientos de las
diferentes áreas. 0,08 4 0,32
Mejor tiempo de respuesta en las solicitudes de adecuación y mantenimiento de la
infraestructura, lo que ha generado un análisis de causas raices de problemas repetitivos.
0,02 4 0,08

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIF. PESO PONDERADO

DEBILIDADES
Dependencia de recursos financieros suministrados desde la Universidad en Cali, lo cual
limita la asignación presupuestal, omitiéndose de esta manera actividades como, promoción
y publicidad de los servicios educativos, programas de bienestar para la comunidad
universitaria (estudiantes, profesores, administrativos, egresados)
0,1 1 0,1
Demora en los procesos de regionalización para el trámite administrativos y académicos.
0,06 1 0,06
No contar con planta de docentes vinculadas a través de nombramiento definitivo, lo cual
genera una alta rotación del personal.
0,1 1 0,1
Dependencia de Univalle Cali para autorizar o continuar la gestión de algunos procesos
académicos y administrativos, lo cual dilata los tiempos de realización total de los mismos
0,1 1 0,1
A nivel institucional, hay presupuesto limitado para ejecución de proyectos de investigación
(convocatorias internas)
0,05 2 0,1
Hacinamiento de los usuarios de la biblioteca por el espacio limitado de la sala de lectura,
mediateca y consulta, así como también Insuficiencia de espacios y estanterías para la
organización del Material Bibliográfico.
0,02 2 0,04
No existe en la Sede una política específica relacionada con las condiciones de
participación y remuneración de los diferentes profesionales y docentes tiempo completo
para apoyar proyectos de Consultorías y Asesorías.
0,04 2 0,08
Falta de articulación entre Gestión Documental Cali y Gestión Documental de la Sede.
0,01 2 0,02
Recursos tecnológicos para comunicación débiles (Internet, sistemas informáticos).
0,02 2 0,04
TOTAL 1 45 2,61

Mayor a 2,5: Am biente lleno de fortalezas, se debe continuar con las m ejoras en los procesos.
MATRIZ DOFA
• La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA, matriz
DAFO o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para
la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es
utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a
personas, países, etc.

• Eltérmino FODA traducido al inglés es SWOT, lo cual sus siglas

significan strengths (fortalezas), weaknesses (debilidades),
opportunities (oportunidades) y threats (amenazas).
 MATRIZ ESTRATÉGICA EMPRESARIAL – DOFA

VISIÓN ENDÓGENA

FORTALEZAS DEBILIDADES
VISIÓN EXÓGENA

Estrategias F.O. Estrategias D.O.

(BENEFICIAR) (SOBREPONER)
OPORTUNIDADES
Usar fortalezas Aprovechar
para aprovechar oportunidades para
oportunidades minimizar debilidades
Estrategias F.A. Estrategias D.A.
(AFRONTAR) (SUPERAR)
AMENAZAS
Usar las fortalezas para Minimizar debilidades
contrarrestar las y
amenazas contrarrestar amenazas
MATRIZ IGO
• LaMatriz IGO es una herramienta que permite priorizar
de manera sencilla las variables relacionadas a un
evento.

• Elobjetivo es evaluar cada lineamiento en función de la

IMPORTANCIA y GOBERNABILIDAD de las variables
involucradas.
MATRIZ IGO
IMPORTANCIA: La importancia tiene que ver con el
peso relativo que tiene cada variable sobre el logro de
los objetivos definidos en la Misión.

Los rangos de calificación, serán los siguientes:

• ALTO: 5
• MEDIO ALTO: 4
• MEDIO: 3
• DEBIL: 2
• NULO: 1
MATRIZ IGO
GOBERNABILIDAD: Se refiere al nivel de manejo que el
sistema tiene sobre la variable.

Esta dimensión se clasifica teniendo como base unos criterios

de control sobre la gestión y ejecución de las acciones para
ejecutar las estrategias, los cuales son:

• NULO: 0
• DÉBIL: 1
• MODERADO: 3
• FUERTE: 5
No. Variables internas Importancia Gobernabilidad

Relaciones de la institución con el entorno global, nacional y

1 5 5
local
Fomento de la investigación a través de todas sus formas
2 5 4
organizativas (proyectos, semilleros y grupos)

3 Imagen corporativa en el entorno 3 1

4 Responsabilidad social de la institución 3 3

Capacitación, autoformación, autogestión, autoevaluación y

5 Experiencia del personal para el desempeño de las funciones y 4 5
gestión de los procesos de la institución.
Calidad en la gestión de los procesos: Certificación Sede ISO
9001:2008; Certificación institucional NTCGP 1000:2009, ISO
6 9001:2008 e IQNet, incluyendo la Acreditación de alta calidad 4 4
académica otorgada por el CNA.

7 Ubicación geográfica. 3 3

Implementación de programas académicos, con contenidos

técnicos, humanísticos, científicos, culturales, políticos y
8 económicos pertinentes y viables; en los que se integre el 3 3
conocimiento especifico con la formación en principios y
valores, tanto de pregrado como de postgrados.
Diseño, desarrollo y promoción de programas de egresados,
9 4 4
educación continua, asesorías y consultorias.
Incorporación de nuevas tecnologías para el desarrollo de la
10 3 4
educación virtual.
Gestión de recursos para destinación de la investigación,
11 4 3
docencia y extensión.
No. Variables externas Importancia Gobernabilidad

Dependencia de recursos financieros estatales para su

12 5 2
sostenimiento

Ingresos adicionales dependientes de participación en

13 Convocatorias de Programas y proyectos, para asesoría, 5 4
consultoría y capacitación

14 Situación económica del país, del departamento y de la región 4 1

Condiciones actuales de Empleo : Sobreoferta de profesionales

15 en áreas específicas, Baja remuneración, Ausencia de 4 1
prestaciones sociales, Subempleo, Contratación temporal
Reformas pendientes de concertar Gobierno-Sector Educativo e
16 4 2
implementar

17 Articulación Sector Productivo - Academia 5 1

Baja inversión pública y privada para fomentar Investigación y

18 3 2
Desarrollo en la Educación Superior

Impacto social : formación de talento humano que incide en

19 disminución de índices de violencia e inseguridad y fomenta el 3 1
desarrollo
Competencia representada en otras Instituciones de Educación
Superior existentes en la zona o nuevas como resultado del
20 3 2
TLC, con portafolio de programas similar al de la Sede a bajos
costos
Carencias en la formación de egresados de Educación Media
21 3 2
que aspiran a ingresar a la Institución

Inserción laboral de egresados en el sector productivo regional y

22 3 1
nacional

Entorno político favorecedor de las Instituciones de educación

23 3 2
superior de la competencia
Migración de mano de obra altamente cualificada a las capitales
24 y recepción de mano de obra no calificada o poca calificada en 3 1
la región
Difícil consecución de recursos para fomentar establecimiento
25 3 2
de nuevas empresas (Emprendimiento)

Embarazos precoces que generalmente obligan a deserción

26 3 1
académica para buscar fuentes de empleo
Matriz IGO
Con los resultados de la doble caracterización se tienen cuatro grupos de
variables:

• El primer grupo, alta importancia y alta gobernabilidad, corresponde a

las denominadas variables estratégicas. Son las variables con las que se
puede lograr el mayor impacto a más corto plazo.
• Las de alta importancia pero baja gobernabilidad son variables cuya
intervención debe hacerse dada su importancia, pero cuyos resultados
estarán condicionados y por tanto la respuesta puede demorar.
• Las variables de baja importancia y alta gobernabilidad son útiles para
mostrar resultados a corto plazo; probablemente para ganar confianza
o aclimatar una ambiente que permita mejorar el desempeño del
sistema en el mediano y largo plazo; en ocasiones estas intervenciones
se utilizan, por ejemplo, para lidiar con la oposición o tranquilizar al
electorado cuando de procesos políticos se trata.
• Finalmente las variables de baja importancia y baja gobernabilidad que
son las que deben ser eliminadas en una primera fase para no
desgastarse y para disminuir el “ruido” que introducen.
 Ficha 8. Gráfica de importancia y gobernabilidad

A B
5
17 12 2, 13 1
IMPORTANCIA

4
14, 15 16 11 6, 9 5

3
3, 19, 22, 24, 18, 20, 21, 23,
4, 7, 8 10
26 25
2
C D
1

0 1 2 3 4 5

GOBERNABILIDAD
El plano IGO y su interpretación
I

RETOS ACCIONES
INMEDIATAS

1 2
Índice
Medio
INNECESARIAS MENOS
URGENTES

4 3

GO