NOMBRE DE LA ASIGNATURA: SISTEMA DE CALIDAD EN

SALUD.

Semestre: IX

Bloque a la que pertenece: Profesional específico.

Competencia que apoyara:
Administra y gestiona la infraestructura tecnológica en las instituciones de salud,
con apego a los estándares nacionales e internacionales relativos a la atención
médica y seguridad del paciente.

OBJETIVO GENERAL:

Al término del curso, el alumno será capaz de:

Diseñar un plan de mejora y aseguramiento de la calidad, desde el modelo de

gestión vigente en el sector salud, para aplicarlo en su institución y conducirla
hacia la acreditación y certificación.

El alumno desarrolla lo ético, creativo, tomador de decisiones, autónomo.

TEMAS Y S U B T E M A S:

I. LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE SISTÉMICO EN LA ORGANIZACIÓN

1. Análisis del entorno internacional y nacional

2. Cultura organizacional
3. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de
la organización
4. Diagrama PEPSU (Proveedor, entrada, proceso, salida, usuario) de la
organización

II. LA CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

CENTRADO EN EL CLIENTE.

1. Evolución histórica de los sistemas de calidad.

2. Calidad Total: Premio Nacional de Calidad. Otros premios.
3. Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015.
4. ISO 13485.

III. La calidad en el sector salud.

1
 1. Evolución histórica de la calidad en salud.
2. Modelo de calidad en salud.
3. Normas nacionales e internacionales.
4. Diferencia entre acreditación y certificación.
5. Criterios para la certificación de servicios de salud de la secretaria de
salud.

IV. Auditorias de calidad.

1. Requisitos para ser auditor.

2. El desarrollo de una auditoria de calidad.

V. Plan para la mejora.

2
 I. LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE SISTÉMICO EN LA
ORGANIZACIÓN.

1. Análisis del entorno internacional y nacional.

Diagnóstico.

DIAGNOSTICO de
ENTORNO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Factores externos que más afectan a la

organización y definen su ATRACTIVIDAD en el
sector donde opera

3
4
Para elaborar un diagnóstico debemos buscar tener:

• Información interna

• Información externa.

• Información Cualitativa.

• Información cuantitativa.

Un análisis de:

• Clientes.

• Competencia.

• Proveedores.

• Sustitutos.

• Entornos.

• De la empresa en si misma.

Definidas las:

• Fuerzas.

• Debilidades.

5
• Riesgos.

• Oportunidades.

 Actividad 1. Copia de manual de clase.

 Actividad 2. En equipos exponen temas asignados por la maestra.

por la maestra,
Actividad 3. Elabora un análisis de una institución de salud, asignada
tomando en cuenta los puntos expuestos en la clase.

6
 2. Su cultura organizacional.

La teoría de las relaciones humanas y la sociología concluyen que la empresa es

un sistema social donde el hombre juega un papel importante, puede trabajar con
normas establecidas por la organización donde la motivación y los incentivos arrojan
diferentes actitudes, sentimientos positivos, relaciones interpersonales y grupos
informales de trabajo que hacen que la productividad sea mayor. “El hombre de la
organización a través de la acción social y por el aprendizaje social, en forma
inconsciente construye en primera instancia creencias o propuestas fundamentales,
y en segundo término en forma manifiesta y consciente valores, ideologías,
historias, mitos, ritos símbolos, lenguaje.
Estos elementos que el hombre encuentra en la acción social y que forman parte de
la conciencia colectiva los asimilan y los refuerza con su comportamiento, así
aparecen rasgos inmateriales de la cultura de la organización”.

Idalberto Chiavenato en su libro Introducción a la teoría general de la administración

expresa que la cultura organizacional es un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinadas
organizaciones. Para Chiavenato y otros autores que hablan de la cultura
organizacional es todo lo que identifica a una empresa de las demás ya que sus
integrantes desarrollan un sentido de pertenencia gracias a los valores, normas,
reglas, creencias etc.

Edgar Schein en su libro el liderazgo y cultura empresarial, dentro de la cultura

organizacional “Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en
los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla
la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos
y la interacción de estos en el seno de la empresa”[…] El proceso de formación
cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la
misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes
de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos
"cultura" de ese grupo”.

 Actividad 4. Busca un instrumento para evaluar la cultura

organizacional de tu organización e interpreta, en la que harás tu proyecto
final.

7
 3. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) de la organización.

La matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, facultando de esta manera, la obtención de un diagnóstico
preciso que facilite en función de ello la toma de decisiones acordes con los objetivos y
políticas formuladas.

El termino FODA es una sigla formulada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De estas cuatro variables, tanto Fortalezas como
Debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio, las Oportunidades y las Amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.

Para que una persona pueda hacer un análisis FODA, tiene que tener la capacidad de
distinguir en un sistema: Lo relevante de lo irrelevante, lo externo de lo interno, lo bueno de
lo malo.

El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder
tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿Es relevante?, ¿Esta fuera o dentro de la
empresa o institución?, ¿Es bueno o malo para mi empresa o institución?

Análisis Interno: Se analizan las Fortalezas y Debilidades.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES

8
• Experiencia • No emplear • Crédito • Programas de
de los libros contables restringido. capacitación y
trabajadore ni de registro de • Crisis asistencia técnica.
s en el actas. · económica. • Creación de nuevos
ramo. ·Altas tasas de mercados.
• Bajos costos • Falta de interés. • Políticas
de diversificación gubernamentales.
·Incremento de la
producción. de la • Bolsas de sub
competencia. ·TLC
• Facilidad producción. contratación.
con Centroamérica
para Poca estrategia • Alianzas con otras
y restos de países.
adaptarse a de empresas.
Evaluar las
nuevos comercializació Evaluar las Oportunidades,
Amenazas, en el
mercados. n. en el plano económico,
plano económico,
• Fortalezas: • Bajos recursos Social, Cultural, Geográfico,
Social, Cultural,
¿En qué financieros. Demográfico, Político y
Geográfico,
áreas Debilidades: ¿En qué Legal; que afecten a su
Demográfico,
considera áreas considera que establecimiento. ¿Nuestra
Político y Legal; que
que tiene tiene debilidades, y Organización se encuentra
afecten a su
fortalezas, y cómo es esta debilidad? favorecida por su entorno
organización o
cómo es ¿Es clara la Estructura para su desarrollo futuro?
Establecimiento.
esta Organizacional de su
¿Nuestra
fortaleza? Institución?
Organización se
¿La Estructura
encuentra
• Recursos: Organizacional afecta el
amenazada por su
Económicos logro de sus objetivos?
entorno para su
y ¿Son claros los procesos
desarrollo futuro?
Financieros, organizacionales?
Humanos, ¿Posee un adecuado
Equipos. sistema de información?
¿La organización

9
 • Tecnología maneja un sistema de
implantada control de gestión?
últimament
e.
¿Por qué
productos
nos buscan
nuestros
clientes?
Estructura
Organizacio
nal.

MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

Estrategias (FO) Uso de Estrategias (DO) Vencer

OPORTUNIDADES Fortalezas para aprovechar debilidades, aprovechando
Oportunidades. Oportunidades.

Estrategias (FA) Usar Estrategias (DA) Reducir a un

AMENAZAS Fortalezas para evitar mínimo las debilidades y
Amenazas. evitar las Amenazas.

Concluyo con la matriz FODA.

“La matriz FODA persigue que la empresa logre adaptarse al entorno con la mayor
agilidad posible y alcanzar el éxito. De ella se derivan las estrategias FO, que buscan
aprovechar al máximo las fortalezas y oportunidades, las estrategias FA, que buscan
como maximizar las fortalezas y minimizar las Amenazas, la estratega DO, que
busca minimizar las debilidades y maximizar el aprovechamiento de las
oportunidades, y, por último, las estrategias DA, que buscan como minimizar las
Debilidades y la Amenazas”.

10
  Actividad 5. Elabora Un Foda de la institución donde elaboras el
trabajo final, tomando como base toda la información antes generada.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES

TENER EN CUENTA QUE:

- A las estructuras inmóviles las rebasa siempre la demanda social.

- Ante el cambio la organización no puede ni debe permanecer estática: siempre deberá

buscar el equilibrio de expectativas.

- El insumo básico de la Planeación es la información (calidad y oportunidad)

11
 4. Diagrama PEPSU (Proveedor, entrada, proceso, salida,
usuario) de la organización.

 Actividad 6. Elabora en base al ejemplo un diagrama PEPSU, de un

proceso de tu institución que consideres tiene áreas de oportunidad para
mejorar.

A continuación se muestra la hoja de trabajo de la herramienta PEPSU:

12
13
 II. LA CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD CENTRADO EN EL CLIENTE.

 Actividad 7. En equipo discutan y lleguen a un acuerdo de como se

pueden definir los siguientes conceptos:
A. Calidad.
B. Productividad.
C. Competitividad.

1.- Evolución histórica de los sistemas de calidad.

La primera etapa: El artesano.

La preocupación por controlar la calidad la podemos establecer en el tiempo

cuando era responsabilidad del artesano, es decir, la persona que fabrica el
producto; él mismo hace el producto y él mismo lo inspecciona.

La segunda etapa: Control de calidad.

Con la llegada de la Revolución Industrial, el control de la calidad pasó de la

persona que efectúa el trabajo. A la persona que controla el proceso del trabajo.
Esta división llevó a un rompimiento con la comunicación entre trabajadores y
administradores; entre clientes y proveedores, una situación que todavía existes el
día de hoy en varias organizaciones.

En esta etapa de se crea en la organización de la empresa la función de control de

calidad. Control de calidad se apoya en lo siguiente:

a) Inspección.
b) Metrología (equipo de inspección y prueba)
c) Pruebas de laboratorio físico y químico.
d) Muestreo.
e) Normas de producto.

La tercera etapa: Aseguramiento de la calidad.

14
Después de la Segunda Guerra Mundial, la industria manufacturera se vio sujeta a
costos elevados que la llevaron a tener márgenes de utilidades reducidos.
Los mercados se hicieron más difíciles de capturar y más competitivos. El desarrollo
de nuevas tecnologías trajo más presiones.

Cada vez se hizo más evidente lo inadecuado que resulta el controlar la calidad
después de fabricado el producto. Se apreció que la prevención de defectos antes
y durante el proceso de fabricación sería más efectiva en términos de costos, más
eficiente y se obtendrían ahorros considerables.
Aquí es cuando nace el Aseguramiento de la Calidad, en donde las palabras claves
son “PREVENCIÒN MAS QUE DETECCIÒN”.
Para establecer un Sistema de Aseguramiento de Calidad, contamos con lo
propuesto por la Organización Internacional de Normalización expresado en la serie
ISO 9000.
La serie ISO 9000 es la última fase del desarrollo de las normas de aseguramiento
de calidad.

La cuarta etapa: Calidad total.

Con el fin de lograr el involucramiento del personal de la empresa de todos los
niveles de la organización, surge el desarrollo de procesos de calidad total.

El proceso de calidad total se le reconoce como una cadena que se inicia con la
definición de los requisitos del cliente interno. Se sigue procurando que el personal
a lo largo y ancho de la organización hagan las cosas bien desde la primera vez, y
se enlaza definiendo requisitos a los proveedores y éstos a su vez, definen los
requisitos a sus proveedores.

La quinta etapa: La reingeniería de procesos.

Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así

como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería
de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar
de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción
así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado
competitividad.

Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como
Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería como la revisión

15
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como
calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se
puede definir como "empezar de nuevo".

Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar
radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el
cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de
liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones
con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.

La sexta etapa: Re arquitectura de la empresa y rompimiento de las

estructuras de mercado.

El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital
intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los
administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas
formas para llegar con el cliente.

Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al

paradigma de la Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza
(Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. La información, tecnología y
capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de
liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, confiable y
oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado,
la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si
se sabe aprovechar.

Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de

calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una
reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras
del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.

La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en

el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva
economía.

16
2.- Calidad Total: Premio Nacional de Calidad.

Actividad 8. En equipo investiga el tema de premio nacional de calidad, premio

nacional en calidad de salud y Norma ISO 9001.

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Historia e Introducción

A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldridge

National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón
Escalante, como director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado
por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer
nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo Premio Nacional de
Calidad al entonces Titular del Poder Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas de Gortari, a
través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, dirigida entonces por el
Dr. Jaime Serra Puche, (ahora Secretaría de Economía (México)).

El Presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se

publicó en el Diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación
del Premio Nacional de Calidad de México con la visión de que esta herramienta
rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De
esta forma, el Premio Nacional de Calidad de México sería el tercero de su tipo a
nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social,
con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo
sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad.

El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional del país. Casi

siempre ha sido entregada por el C. Presidente de la república a empresas e
instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa
desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar, y así garantiza su

17
 competitividad y sustentabilidad. Por lo todo lo anterior y por su ética y sentido de
responsabilidad social empresarial, las empresas e instituciones ganadoras
representan un ejemplo a seguir.

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes

intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus
mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de
excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de
participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en
la organizaciones, tales como:

• Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica

• Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual
• Identificar capacidades diferenciadoras
• Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias
• Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia
• Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización
• Reafirmar el enfoque hacia el cliente
• Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras

El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a su organización,

del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y
competitividad.

¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA PARTICIPAR?

Puede participar en el Premio Nacional de Calidad, si su organización:

a) Es independiente, o bien es una unidad de negocios con estructura operativa y
de servicios al mercado propia, con facultades para decidir sobre las características
de su modelo de negocio, el rumbo estratégico y la ejecución;
b) Es una dependencia o entidad integral del sector público creada por ley, o
instituciones de los sectores educativos o de salud. En cualquiera de estos casos,
deberán involucrarse las áreas soporte de las funciones que incidan sobre el alto

18
desempeño de la institución participante, por ejemplo: planeación, recursos
humanos, materiales y financieros;
c) Cuenta con un código de ética que orienta la toma de decisiones, enfoca las
acciones en materia de responsabilidad social y considera la cultura de protección
ambiental, cuidando el impacto de sus productos o servicios en el entorno.
d) Está dispuesta a cumplir con los lineamientos de evaluación y selección de
ganadoras contenidas en la convocatoria y en esta Guía de Participación.
e) No ha sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad en materia
administrativa, fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato anterior al de esta
convocatoria ni en el transcurso de su participación.
f) Cuenta con indicadores que demuestren una operación sustentable en el largo
plazo.
g) Si es ganadora en la última edición de alguno de los premios estatales o
regionales a la Calidad en la República Mexicana, podrá participar en el Premio
Nacional de Calidad sin costo de inscripción a la primera etapa de evaluación,
siempre que acredite mediante constancia su calidad de ganadora.
Categorías de participación:
1. Empresa Industrial Pequeña
2. Empresa Industrial Mediana
3. Empresa Industrial Grande
4. Empresa de Servicios Pequeña
5. Empresa de Servicios Mediana
6. Empresa de Servicios Grande
7. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Básico
8. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Medio Superior
9. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Superior
10. Gobierno
11. Salud (empresas e instituciones públicas y privadas del sector)

¿CUÁNTO SE INVIERTE CON LA PARTICIPACIÓN?

19
La inversión para participar en el Premio Nacional de Calidad es mínima si se
considera que como resultado del proceso de evaluación, las organizaciones
obtienen un diagnóstico estratégico del más alto nivel.
Las cuotas de participación están definidas por el tamaño de la organización como
se muestra a continuación:

¿CÓMO SERÁ EVALUADA LA ORGANIZACIÓN?

El proceso de evaluación se realiza en tres etapas en las que el Grupo Evaluador

analiza y lleva a cabo un diagnóstico organizacional, con base en los Modelos
Nacionales para la Competitividad.
Estos Modelos representan un modelo de administración que permite comprender
a la organización desde el punto de vista estratégico y operativo para
contextualizarla en su entorno, mercado y retos. El referente que plantean estos
Modelos garantiza que las organizaciones sean evaluadas mediante criterios
homogéneos y vigentes para cualquier sector nacional e internacionalmente.

Modelo Nacional para la Competitividad

20
Es una herramienta directiva que tiene por objeto generar una reflexión estratégica
que incida en el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar
que soporten la ejecución de la organización para mejorar, aprovechar y responder
a las oportunidades del entorno en el que operan, capitalizando con ello las
posibilidades de crecimiento y sustentabilidad.

Resultados
Clave
Etapas del Proceso de Evaluación

El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas en las que el Grupo Evaluador

analiza la información que presentan las organizaciones, comparando ésta contra
el Modelo Nacional para la Competitividad. Es decir, cada organización participante
compite contra sí misma en el marco del Modelo.
Etapa 1: Resumen Ejecutivo (30 cuartillas).- se orienta al análisis de los resultados
de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la forma en que se define el

21
rumbo de la organización para aprovechar las oportunidades y responder a las
condiciones cambiantes de su entorno competitivo.
Etapa 2: Caso de Negocio/Organización (125 cuartillas).- se orienta hacia la
evaluación de la forma en que la organización impulsa su competitividad y
sustentabilidad mediante la alineación, desarrollo de capacidades y la ejecución
impecable de las estrategias.
Etapa 3: Visita de Campo.- el equipo evaluador se entrevista con el equipo directivo,
así como con el personal para identificar los retos de competitividad que enfrenta la
organización y conocer su visión para hacer frente a dichos retos. Asimismo, la visita
de campo permite identificar el desarrollo de una cultura de alto desempeño a lo
largo y ancho de la organización.
Las organizaciones que califiquen a la tercera etapa de evaluación deberán recabar,
a través de los representantes de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público y la Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales de la jurisdicción correspondiente a su entidad, un comunicado
oficial en el que la citadas dependencias manifiesten que la organización no ha sido
sujeta a sanción administrativa, fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato
anterior al de la publicación de la convocatoria y durante el transcurso de su
participación. Así como de la dependencia regulatoria de acuerdo a su sector.

Comité de Premiación

Sin conocer la identidad de las organizaciones y basándose exclusivamente en los

méritos identificados por el equipo evaluador, el Comité de Premiación emite su
decisión definitiva e inapelable sobre las organización es que se harán acreedoras
al Premio Nacional de Calidad, considerando a aquellos casos ejemplares que son
considerados organizaciones mexicanas de excelencia.
El Comité de Premiación está conformado por representantes de la iniciativa privada
y del sector público. Sus miembros son los titulares de:
I. Secretaría de Economía, cuyo titular preside este órgano
II. Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa

22
III. Subsecretaría de Competitividad y Normatividad
IV. Dirección General de Normas
V. Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial
VI. Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología
VII. Procuraduría Federal del Consumidor, PROFECO
VIII. Centro Nacional de Metrología, CENAM
IX. Consejo Coordinador Empresarial, CCE
X. Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos,
CONCAMIN
XI. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, CANACINTRA
XII. Consejo Directivo del Premio Nacional de Calidad.

Grupo Evaluador

Los evaluadores contribuyen al logro de la misión del PNC al aportar su

conocimiento, experiencia y compromiso en el proceso de evaluación. Su
colaboración hacia las organizaciones participantes es dar información que genere
conocimientos a la organización respecto al nivel de desempeño de sus
capacidades para responder a los retos del entorno con base en una estrategia y la
ejecución de la misma.
La labor que realiza cada Evaluador es apoyada en tiempo y recursos por la
organización en la que se encuentra desempeñando su actividad profesional.

Las organizaciones que reciben el Premio Nacional de Calidad son el reflejo claro
de la aplicación de los Modelos Nacionales para la Competitividad, sinónimo de
excelencia y por ende, ejemplos a seguir por los directivos de otras organizaciones.
Ostentar el logotipo del Premio Nacional de Calidad exige un comportamiento
congruente con los objetivos del reconocimiento y con los elementos que plantean
los modelos.

1. Resultados de Competitividad y Sustentabilidad.

23
2. Reflexión Estratégica.

2.1. Definición del Rumbo y/o Evolución de la Organización.

2.1.1. Liderazgo.

2.1.2. Clientes.

2.1.3. Planeación

2.2. Alineación de la Organización al rumbo establecido.

2.2.1. Procesos.

2.2.2. Personal.

2.2.3. Información y Conocimiento.

2.2.4. Responsabilidad Social.

3. Ejecución.

3.1 Liderazgo.

3.2. Clientes.

3.3. Planeación.

3.4. Procesos.

3.5. Personal.

3.6. Información y Conocimiento.

3.7. Responsabilidad Social.

3.- Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015.

24
Modelo de certificación ISO 9000.
Normas ISO 9000

La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza, nació en 1947. Desde
entonces, adoptó como nombre oficial el vocablo ISO que es símbolo de igualdad y estandarización
a escala internacional. Esta palabra no proviene de una abreviatura, sino de la palabra griega ISOS
que significa igual. La misión de la ISO es “promover el desarrollo de la estandarización y las
actividades relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el intercambio internacional de
bienes y servicios y, desarrollar la cooperación en la actividad intelectual, científica, tecnológica y
comercial.”

En 1987 se publicaron por primera vez la familia de normas ISO 9000 para el aseguramiento de la
calidad, compuesta por la norma ISO 8402: Vocabulario, la norma ISO 9000: Directrices para la
selección de los modelos para el aseguramiento de la calidad y los tres modelos ISO 9001, 9002 y
9003 que planteaban los requisitos para los sistemas de calidad aplicables a empresas cuya actividad
se enmarcaba en determinadas etapas del ciclo de vida del producto. Además apareció el modelo
ISO 9004 dirigido al aseguramiento de la calidad en el orden interno.

En el año 1994 se realizó una revisión de estas normas y se introdujeron algunos cambios que no
variaron de manera sustancial la estructura original de la familia del año 1987, y en el año 2000
apareció la última versión (vigente en la actualidad) en la cual se introdujo el enfoque de procesos
y los tres modelos [ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003] se unieron en el modelo ISO 9001:2000 aplicable
a cualquier organización. Además la norma ISO 8402 se sustituyó por la ISO 9000 Vocabulario y la
ISO 9004 se convirtió en el modelo para la mejora del desempeño. La otra integrante de la familia
ISO 9000 (norma ISO 19011 para Auditorias de los sistemas de gestión de la calidad y
medioambientales) amplió su alcance y se compatibilizó con las ISO 14000.

En el 2015 se presentó una nueva norma.

Actividad 9. En equipo maestra asigna criterios de la norma ISO 9001

para exponerlos en clase.

4.-ISO 13485.

25
ISO 13485 es una norma basada en el estándar ISO 9001. Su principal objetivo, es
capacitar a las organizaciones a proporcionar dispositivos médicos seguros y
efectivos, así como cumplir con las expectativas del cliente y los requisitos de las
autoridades reguladoras.
ISO 13485 contiene requisitos que proporcionan claros beneficios para
la adecuada gestión de las organizaciones que proveen de productos y servicios
sanitarios:
▪ Exhaustivo CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, desde la fase
de DISEÑO hasta la FABRICACIÓN incluyendo etapas tan delicadas como
la ESTERILIZACIÓN, el ENVASADO o el ALMACENAMIENTO del
producto sanitario.
▪ GESTIÓN DEL RIESGO del producto sanitario a través de todo su ciclo de
vida, enfatizando los riesgos asociados con la seguridad y el desarrollo de
los productos sanitarios.
▪ Optimización de la GESTIÓN DE LA CADENA DE PROVEEDORES y un
control estricto sobre los SERVICIOS SUBCONTRATADOS.
▪ Gestión de los DATOS CLÍNICOS como parte fundamental del diseño del
producto.
▪ SISTEMA DE VIGILANCIA del producto sanitario una vez puesto en el
mercado.
▪ CLARA ORIENTACIÓN A RESULTADOS para demostrar que el sistema de
gestión de la calidad es eficaz y eficiente
Se trata de una norma aplicable a organizaciones que suministran productos
sanitarios, y servicios relacionados que cumplan regularmente los requisitos del
cliente y los reglamentarios aplicables, sea cual fuere el tipo o tamaño de la
organización.
Esta norma es implantada en las organizaciones con el objeto de: Demostrar su
capacidad para proporcionar productos sanitarios y servicios relacionados que
cumplen de forma coherente requisitos del cliente y requisitos reglamentarios
aplicables a los productos sanitarios y a los servicios relacionados.
Está pensada como herramienta con la que mantener la eficiencia y efectividad de
los procesos, más que como modelo de mejora del negocio, por lo que se puede
integrar fácilmente con la norma ISO 9001.
Principales Requisitos
▪ PERSONAL cualificado, IMPRESCINDIBLE para un servicio de CALIDAD.

26
 ▪ ADECUACIÓN A LOS REQUISITOS REGULATORIOS GLOBALES
INCLUSIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS y de la toma de decisiones
basada en el riesgo en el sistema de gestión de la calidad implantado, y todas
las etapas del ciclo de vida del producto.
▪ VALIDACIÓN, VERIFICACIÓN Y ACTIVIDADES DE DISEÑO Y
DESARROLLOS de los productos sanitarios para asegurar la SEGURIDAD
DEL PACIENTE.
▪ Fortalecimiento de los procesos de CONTROL DE PROVEEDORES.
▪ Gestión y control de los MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN.
▪ Gestión de los EFECTOS ADVERSOS DEL PRODUCTO SANITARIO.
▪ VALIDACIÓN DE SOFTWARE para diferentes aplicaciones de
determinados dispositivos médicos.
EJEMPLOS de Acciones Prácticas a Implementar

▪ ASIGNAR UN NÚMERO DE LOTE ÚNICO al producto terminado, con el fin

de asegurar la TRAZABILIDAD de este, a lo largo de todas las etapas de
producción, de cara a detectar más fácilmente, las causas de un posible
efecto adverso.
▪ Diseñar las instalaciones de forma que el acceso a los LAVABOS Y
VESTUARIOS esté accesible PERO SEPARADO DE LA ZONA DE
PRODUCCIÓN.
▪ Proporcionar FORMACIÓN EN MATERIA DE HIGIENE Y BUENAS
PRÁCTICAS, AL PERSONAL DE PRODUCCIÓN, con el fin de evitar
problemas de contaminación. También se pueden colgar carteles
recordatorios por la planta, que recuerden dichas recomendaciones.
▪ Guardar MUESTRAS DE CADA LOTE DE PRODUCTO FABRICADO en
una sala reservada para las contramuestras, incluyendo materiales de
acondicionamiento primario y secundario, así como instrucciones de uso.
▪ Revisar el ETIQUETADO DE LOS PRODUCTOS IMPORTADOS de fuera
de la Unión Europea, con el fin de comprobar que cumplan la legislación
vigente.
▪ NOTIFICAR LOS EFECTOS ADVERSOS DETECTADOS, a las autoridades
sanitarias nacionales e implantar planes de acción preventivos y/o
correctivos según el caso.
▪ GESTIONAR LOS RIESGOS QUE PUEDA PROVOCAR EL PRODUCTO, a
la seguridad del paciente/usuario, siguiendo la metodología sugerida por ISO
14971.

27
 ▪ IMPLEMENTAR UN PLAN DE LIMPIEZA VALIDADO de las maquinaria e
instalaciones de producción, de forma que se evite la contaminación cruzada.
▪ Realizar el CONTROL, SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES (temperatura, humedad y presión), que
puedan afectar a la calidad del producto sanitario fabricado.

Ventajas para la ORGANIZACIÓN

▪ Cumplimiento de todos los REQUISITOS REGLAMENTARIOS aplicables a

productos sanitarios y los servicios relacionados.
▪ Implementar un sistema de gestión, que proporcione PRODUCTOS
SANITARIOS MÁS SEGUROS y efectivos.
▪ Implementar una sistemática para llevar a cabo una adecuada gestión de
riesgos de los productos sanitarios comercializados.
▪ Fidelización del cliente, por el cumplimiento de los requisitos del mismo.
▪ CONTROL TOTAL DE LA PRODUCCIÓN y destino final de los productos.
▪ Reconocimiento formal y público de la gestión de calidad de la organización.
▪ Acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales.

Ventajas para los CLIENTES

Los CLIENTES (y otras partes interesadas como PROVEEDORES O PERSONAL
INTERNO) se benefician claramente de la implementación de esta norma en una
compañía:

▪ PRODUCTOS MÁS SEGUROS Y DE MAYOR CALIDAD. Los productos se

fabrican en un entorno de mayor seguridad y de forma más eficiente,
superando cualquier requisito legal o reglamentario relativo a la seguridad y
la salud.
▪ LOS PROVEEDORES trabajan en un entorno más colaborativo y predecible.
▪ Facilita el trabajo a las AUTORIDADES REGULADORAS, en las
inspecciones periódicas a las que someten este tipo de productos.

Ventajas para el MERCADO

▪ CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES QUE COMERCIALIZAN

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS SANITARIOS.
▪ Mayor SEGURIDAD DEL USUARIO.
▪ MAYOR COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR, que promoverá una mayor
calidad de los productos sanitarios comercializados.

28
Sectores de APLICACIÓN
La certificación conforme a esta norma es aplicable a todas las organizaciones
de cualquier sector que intervengan durante la vida útil de un producto
sanitario en las actividades de diseño, fabricación, envasado, embalaje, redacción
y/o traducción de manuales de instrucción, publicidad, venta, distribución,
formación para el uso, e instalación o mantenimiento, sea cual fuere el tipo o
tamaño de la organización.

III. La calidad en el sector salud.

1.- Evolución histórica de la calidad en salud.

En un principio la calidad estaba regulada por la propia conciencia y por el

Código deontológico de la profesión Florence Nightingale, posterior a la guerra de
Crimea (1858), introdujo dos hechos fundamentales, por un lado apoyo la formación
de enfermera y por otro realizó estudió de tasas de mortalidad de los hospitales
militares logrando mediante el control del ambiente, disminuir la mortalidad de un
40 % a un 4 %.

En 1910 Flexner, evaluó a los colegios de enseñanza médica de Canadá y Estados

Unidos, descubriendo la ausencia generalizada de normas relativas a la educación
médica y recomendó el establecimiento de normas educativas en todo el continente
americano.

En 1912 Codman desarrolla un método que permite clasificar y medir “los resultados
finales” de la asistencia hospitalaria y en 1913 a consecuencia de los informes de

29
Flexner y Codman el Colegio Americano de Cirujanos emprende estudios sobre la
normalización de los hospitales.

En 1950, en Canadá se crea el Consejo Canadiense de Acreditación de Hospitales

y en 1951 en Estados Unidos la Joint Comisión on Acreditation of Hospitals (JCAH).
Estos organismos permiten la generalización de las normas de acreditación en los
hospitales y la aparición de las primeras definiciones de parámetros de calidad.

En 1961 Donabedian pública su primer artículo sobre la calidad de la atención

médica, conceptos que continua desarrollando posteriormente y que constituirán
una de las bases del desarrollo del control de calidad en la asistencia sanitaria.

Este control se ejerce con tres pilares básicos que son: Análisis de la estructura,
análisis del proceso y análisis de los resultados.
Alrededor de los años sesenta nacen los audits médicos como método de control
interno de la institución, esto con el fin de verificar y mejorar aspectos concretos de
la práctica asistencial. Posteriormente la JCAH los incorporo a sus programas de
control de calidad y los exigió como condición de acreditación del centro.

La OMS ha manifestado mucho interés por potenciar y desarrollar la calidad en

salud y ya en los años ochenta las organizaciones de la salud comenzaron a utilizar
las filosofías industriales del proceso de mejoramiento continuo (PMC) y la
administración total de la calidad (TQM), asimismo la acreditación en hospitales
amplía su enfoque hasta promover el mejoramiento de la calidad.

En el año 1991 el servicio nacional del reino unido adopta una política formal de
calidad y reconoció al PMC como la manera más rentable de ponerla en práctica.
El PMC y la TQM se basan en los trabajos de W. Edwards Deming, Joseph Juran,
Armand Fiegenbaum y Kaoru Ishikawa.

En México

30
Actividad 10. Tarea individual elabora una línea del tiempo de la evolución histórica
de la salud.

Actividad 11. En equipo Investigar el modelo de calidad de: México y la México Joint
Comisión.

2. Modelo de calidad en salud.

En esta liga encontraras la información completa.

https://dgces.salud.gob.mx/pnc2023/doctos_consulta/MGCS2023.pdf
https://dgces.salud.gob.mx/pnc2023/doctos_consulta/MGCS2023.pdf

3.- Normas nacionales e internacionales.

¿Cuál es la diferencia entre las normas nacionales e internacionales?

31
La normativa es nacional si solo tiene vigencia solo dentro de un país, y es
internacional si está vigente en varios países.

¿Cuáles son las normas nacionales?

Es un documento mediante el cual los sectores interesados (entre los cuales
están, fabricantes, usuarios y gobierno) acuerdan las características técnicas
deseables en un producto, proceso o servicio.
¿Cuál es la normativa internacional?
Se trata de normas, que, como expresión de intereses y valores supremos de la
comunidad internacional, se imponen al resto de normas del ordenamiento jurídico
condicionando su validez.

4.- Diferencia entre acreditación y certificación.

La certificación es un proceso por el cual un tercero (entidad de certificación)

evalúa o comprueba las competencias que tiene una empresa en la realización de
sus actividades.
Este proceso de evaluación o comprobación también aplica a personas, lo que se
evalúa por parte de la entidad de certificación son los conocimientos que una
persona posee.
En la certificación, una entidad de certificación es quién realiza dicha evaluación o
comprobación a la empresa o persona que está certificando.
Un esquema de esta definición podría ser este:

32
Tipos de certificación:

Existen diferentes tipos de certificación. Estas son entidades de certificación de:

• Producto: en la que se inspeccionan procesos de fabricación y muestras
de productos.
• Sistemas de gestión: en la que se inspeccionan procesos y formas de
trabajar (sistemas de gestión de la calidad ISO 9001, sistemas de gestión
medio ambiental ISO 14001, sistemas de gestión de seguridad de la
información ISO 27001, etc.)
• Personas: en la que se inspeccionan las competencias de la persona para
realizar ciertas actividades.

Qué es la acreditación, tipos de acreditación y por qué acreditarse

La acreditación es un proceso por el cual una organización que realiza

actividades de evaluación somete sus actividades de evaluación a una
inspección por parte de una entidad externa (entidad de acreditación).
Con la acreditación se comprueba el cumplimiento y conformidad de dichas
actividades de evaluación respecto a una normativa establecida.
Un esquema de esta definición podría ser este:

33
Tipos de acreditación.

Las actividades de evaluación que realiza una empresa, las cuales se pueden
acreditar son:
• Ensayos

• Calibraciones

• Análisis médicos

• Inspecciones

• Certificaciones (de productos o de sistemas de gestión)

34
35
36
 5. Criterios para la certificación de servicios de salud de
la secretaria de salud.

Actividad 12. Tarea individual. Leer y elaborar un

resumen a mano, del material de certificación de la
SINaCEAM.

Actividad 13. Investigar cómo se hace una auditoria,

que hace un auditor. En equipo.

1 ¿Qué es la Certificación de Establecimientos de Atención Médica?

Es el proceso por el cual el Consejo de Salubridad General reconoce a los

establecimientos de atención médica, que participan de manera voluntaria y cumplen
los estándares necesarios para brindar servicios con buena calidad en la atención
médica y seguridad a los pacientes.

2 ¿Qué significa SiNaCEAM?

37
 Significa “Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención
Médica” (Ver Acuerdo para el desarrollo y funcionamiento del Sistema Nacional de
Certificación de Establecimientos de Atención Médica , Diario Oficial de la
Federación)

3 ¿Cuál es el Objetivo de la Pinácea?

El objetivo de la Pinácea es coadyuvar en la mejora continua de la calidad de los

servicios de atención médica y de la seguridad que se brinda a los pacientes,
además de impulsar a las instituciones participantes a mantener ventajas
competitivas para alcanzar, sostener y mejorar su posición en el entorno.

4 ¿Cuáles son las Ventajas de la Certificación?

Un Hospital certificado por el Consejo de Salubridad General:

o Demuestra que se cumplen estándares que tienen como referencia la

seguridad de los pacientes, la calidad de la atención médica, la seguridad
hospitalaria, la normatividad vigente (exceptuando aquella referente a las
finanzas) y las políticas nacionales prioritarias en salud.
o Evidencia el compromiso con la mejora continua que se tiene con el paciente,
su familia, el personal de la unidad y la sociedad.
o Refuerza su imagen institucional, ya que la certificación al ser una evaluación
externa, demuestra a los pacientes, familiares y a la ciudadanía, que su
organización trabaja con estándares de la más alta calidad
o Prueba que su Hospital es competitivo internacionalmente.
o Preferentemente será considerado para la asignación de personal en
formación.
En el caso de los hospitales privados, pueden:

o Formar parte de una Institución de Seguros Especializada en Salud (ISES).

o Tener el reconocimiento y negocio con alguna Aseguradora.
o Participar en los procesos de adquisición de servicios de atención médica
que sean convocados por el Gobierno Federal y los Gobierno de las
Entidades Federativas.
En el caso de los hospitales de la Secretaría de Salud y de los Servicios Estatales de Salud:

38
 o Podrán incorporarse o seguir prestando servicios al Sistema de Protección
Social en Salud.

5 ¿Cuáles son las 3 fases del proceso de certificación?

El proceso para la certificación está compuesto de 3 fases mediante las cuales el Consejo
de Salubridad General, a través de la Comisión para la Certificación de Establecimientos de
Atención Médica y, de manera operativa, de la Dirección General Adjunta de Articulación,
evalúa el cumplimiento de estándares de calidad y seguridad del paciente en la estructura,
procesos y resultados. Dichas fases son:

o Inscripción y Autoevaluación.
o Auditoría.
o Dictamen.

¿Qué requisitos se debe de cubrir para que un establecimiento de atención médica se

6 inscriba al Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica
(Pinácea)?

El establecimiento de atención médica hospitalaria, ambulatoria, de rehabilitación, de

hemodiálisis o psiquiátrica, deberá:

o Tener, por lo menos, un año de funcionamiento.

o Demostrar que cuenta con las Licencias Sanitarias que correspondan a los
servicios que brinde.
o En los casos que aplique, haber pasado, por lo menos un año, después de
haber recibido un dictamen de “No Certificado” por parte de la Comisión para
la Certificación de Establecimientos de Atención Médica.
o En el caso específico de los hospitales de la Secretaría de Salud y de los
Servicios Estatales de Salud que no cuenten con una Certificación previa,
deberán aprobar en primer lugar la Acreditación como prestadores de
servicios de salud que atienden a los beneficiarios del Sistema de Protección
Social en Salud.

7 ¿Qué documentación es necesaria para poder inscribirse a la Pinácea?

39
 Para poder inscribirse al Pinácea es necesario llenar la Solicitud de Inscripción y la cédula
para autoevaluación del capítulo de estructura que corresponda (Hospitalaria, ambulatoria,
psiquiátrica, hemodiálisis, rehabilitación).
La Solicitud de Inscripción y la Cédula de Autoevaluación de Estructura deben estar
debidamente requisitadas y firmadas por el Director del Establecimiento.
Deberá enviar copias fotostáticas de:

o Licencia Sanitaria correspondiente

o Aviso del Responsable del Establecimiento de Atención Médica
o Aviso de funcionamiento
o Aviso de Responsable de los servicios de Laboratorio de análisis clínico
o Aviso de Responsable de los Servicios de Radiología e Imagen
o Aviso de Responsable de Banco de Sangre
o Aviso de Responsable de Farmacia
Se deberá enviar dicha documentación a la siguiente dirección: Homero 213, piso 14, Col.
Chapultepec Morales, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11570, México, D.F

8 ¿En la primera fase del Proceso de Auditoría, cómo se realiza la Autoevaluación y en

qué consiste?

La autoevaluación de estándares de estructura, debe de realizarla la misma unidad y

consiste en la revisión de los requisitos mínimos obligatorios (establecidos en la
normatividad vigente) de infraestructura, equipamiento y recursos humanos.
Los estándares se agrupan en tres ponderaciones: Indispensables, Necesarios y
Convenientes.
Para que los Establecimientos de Atención Médica accedan a la fase de auditoría, deberán
haber cumplido el 100% de los estándares ponderados como “Indispensables”, el 80% o
más de los “Necesarios” y el 50% o más de los “Convenientes”.

9 ¿Qué cambios se realizaron a la Cédula de Autoevaluación?

La Cédula de “Estándares para la Autoevaluación de Estructura

para Establecimientos de Atención Médica Hospitalaria” sigue siendo la misma y
puede obtenerse de la página web: http://www.csg.salud.gob.mx

10 ¿Desde cuándo está vigente la Cedula de Certificación de Hospitales con Estándares

Internacionales Homologados?

40
 Desde el 1 de Enero del 2009. Todos los Hospitales que se inscriban a partir de esta fecha
serán auditados con los nuevos estándares.

11 ¿Cómo está estructurada la nueva Cédula para Certificar Hospitales?

La Cédula para Certificar Hospitales consta de 2 capítulos, cada uno de ellos conformado
por 3 secciones.

12 ¿Cómo se conforma la sección de estándares Centrados en el Paciente?

En ambos capítulos, la Sección de Estándares Centrados en el Paciente se conforma de 7

apartados que se abrevian de acuerdo a sus siglas en inglés.

o Acceso a la atención y continuidad de la misma (ACC)

o Derechos del paciente y de su familia (PRF)
o Evaluación de pacientes (AOP)
o Atención de pacientes (COP)
o Anestesia y atención quirúrgica (ASC)
o Manejo y uso de medicamentos (MMU)
o Educación del paciente y de su familia (PFE)

41
13 ¿Cómo se conforma la sección de estándares de Gestión?

En ambos capítulos, la Sección de Estándares de Gestión se conforma de 6 apartados que

se abrevian de acuerdo a sus siglas en inglés.

o Mejora de la calidad y seguridad del paciente (QPS)

o Prevención y control de infecciones (PCI)
o Gobierno, liderazgo y dirección (GLD)
o Gestión y seguridad de la instalación (FMS)
o Calificaciones y educación del personal (SQE)
o Manejo de la comunicación y la información (MCI)

14 ¿Cuáles con las Metas Internacionales de Seguridad del Paciente?

o Identificar correctamente a los pacientes.

o Mejorar la comunicación efectiva.
o Mejorar la seguridad de los medicamentos de alto riesgo.
o Garantizar cirugías en el lugar correcto, con el procedimiento correcto y al
paciente correcto.
o Reducir el riesgo de infecciones asociadas al cuidado de la salud
relacionadas con la atención médica.
o Reducir el riesgo de daño al paciente por causa de caídas.
Las Metas Internacionales para la Seguridad del Paciente, se basan en las “Nueve
soluciones para la Seguridad del Paciente” publicadas por la Organización Mundial de la
Salud (OMS) el 27 de mayo de 2007.

15 ¿Cuál es la Metodología con la que se va a auditar a los hospitales con estos nuevos
estándares?

La metodología es llamada “Metodología Rastreadora”, debido a que el auditor “rastrea” la

experiencia del paciente a través de todo el Hospital, así el proceso de auditoría es llevado
a nivel de los procesos y del personal de quienes depende directamente su seguridad y la
calidad de la atención.

42
16 ¿Cómo se realizará el “rastreo” de la experiencia del paciente?

Los auditores seleccionarán un paciente “complejo”, (un paciente que haya estado en varios
servicios del hospital, que tenga un promedio mayor de días de estancia hospitalaria, que
cuente con un diagnóstico que concuerde con los de mayor morbilidad y/o mortalidad del
hospital, etc.).
Se revisa su expediente clínico y se visitan los servicios y/o áreas donde el paciente haya
recibido atención, en cada uno de estos de estos momentos el auditor evaluará los
elementos medibles que estén relacionados con la atención médica.
Asimismo se realizarán 4 rastreadores de Sistemas:

o Sistema de Medicación
o Sistema de Control de Infecciones
o Sistema de Información
o Sistema de Seguridad de las Instalaciones
En estos rastreadores los auditores evaluarán todos los procesos que conforman a estos
sistemas, entrevistando a pacientes, familiares, personal, y visitando las diversas áreas del
Hospital en donde se llevan a cabo estos procesos.

17 ¿Qué es un Elemento Medible (EM)?

Los Elementos Medibles son aquellos requisitos del estándar a los que se les asignará una
calificación durante el proceso de auditoría. Enumeran lo que es necesario satisfacer a fin
de cumplir con el estándar en forma absoluta y proporcionan mayor claridad a los
estándares

18 ¿Cómo está conformado el Equipo de Auditoría?

Con esta nueva metodología es necesario que los equipos sean multidisciplinarios, de esta
manera el equipo estará conformado por 3 o más auditores cada uno con perfil distinto:
médico, enfermera y administrador.
Como una de las principales normas de auditoría es la INDEPENDENCIA, el Pinácea
conforma al equipo de auditoría eligiendo auditores que no pertenezcan a la misma
institución y que manifiesten no tener algún vínculo con el hospital que limite su
imparcialidad y su objetividad.

43
19 ¿En qué consiste la tercera fase del Proceso de Certificación (DICTAMEN)?

Al terminar la Auditoría el equipo realiza un Informe de Auditoría, mismo que es entregado

al Consejo de Salubridad General, éste es revisado y validado para procesarlo en un
reporte que la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica,
en sesión colegiada, revisa y dictamina.

20 ¿Cuál es el Dictamen de la Comisión de Certificación de Establecimientos de

Atención Médica?

El Dictamen de la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica

es: CERTIFICA o NO CERTIFICA.
El dictamen de HOSPITAL CERTIFICADO se otorga de acuerdo a los siguientes criterios:

o Cumplimiento general de estándares entre 60 y 74% y 100% de los

estándares esenciales: Vigencia de la Certificación 2 años.
Si al término del período de vigencia no se logra alcanzar el nivel inmediato superior, no se
otorgará la Recertificación.

o Cumplimiento de general estándares entre 75 y 84% y 100% de los

estándares esenciales: Vigencia de la certificación 2 años.
Si al término del periodo de vigencia no se logra alcanzar el nivel inmediato superior, no se
otorgará la Recertificación.

o Cumplimiento de estándares por arriba del 84% y 100% de los estándares

esenciales: vigencia de la certificación 3 años.

44
 IV. AUDITORÍA DE CALIDAD.

1. Requisitos para ser auditor.

1.- ¿QUIÉN REALIZA LAS AUDITORÍAS?

En todos los casos, las auditorías deben llevarse a cabo por miembros
calificados de la propia organización, instruidos para tal fin, o por auditores
profesionales experimentados.
Existen ventajas en ambas opciones, siendo el aspecto más importante cuál
de ellas puede proporcionarle más información. La pregunta que siempre se formula
es si se requiere un especialista en el área a auditar para desarrollar la auditoría.
En teoría la respuesta es no, puesto que el auditor debe buscar evidencias objetivas
basándose en los requisitos de una norma y verificar mediante la documentación
del sistema el cumplimiento del mismo. No obstante, en la práctica, es preferible un
cierto conocimiento general para poder discernir en el análisis de los datos
recogidos y para la formación de un juicio.

2.- CARACTERÍSTICAS DEL AUDITOR.

El trabajo del auditor consiste en obtener una información precisa y completa sobre
unas actividades específicas. Para hacerlo, tiene que trabajar desplazado de su
lugar habitual de trabajo y probablemente con supervisión directa pequeña o nula.
Tiene que comunicarse con gente y concentrarse en actividades que pueden ser
extrañas para él, y realizar juicios precisos sobre ello. Puede ser requerido para
realizar su trabajo por períodos prolongados, en los cuales está física y mentalmente
cansado. Es posible, particularmente en auditorías internas, que el auditor pueda
experimentar hostilidad.

Un buen auditor debe caracterizarse por ser entre, otras cosas, diplomático,
paciente, buen comunicador, buen juez, disciplinado, imparcial, trabajador, con
mente abierta, honesto, analítico, curioso, interesado, con carácter resistente,
profesional y entrenado.
Un mal auditor poseerá las características opuestas, y en suma, será anárquico,
cínico, parcial, ansioso por agradar, inconstante, indisciplinado, cobarde,
argumentador, crédulo, flojo de carácter.
Puesto que todo el mundo posee estas características en mayor o menor
medida, el buen auditor debe analizarse y desarrollar sus buenas características a
expensas de las malas.

45
 Ya se ha dicho que el trabajo del auditor es el comunicar. Para hacerlo bien
debe asegurarse de que no existen obstáculos a la comunicación. Esto lo hace de
la siguiente forma:
. Buscando el lugar y momento oportuno en el entorno en que está trabajando.
. Siendo paciente y amable bajo toda circunstancia.
. Siendo puntual.
. Estando preparado, determinado, siendo directo, decisivo y preciso.
. Metiéndose en el trabajo.
. Dando buenos juicios, un sentido de la proporción y estando preparado para
hacer algunas concesiones.
. Siendo consciente de las relaciones interprofesionales y de los problemas
potenciales que puede ocasionar.

El auditor jefe.

Si una auditoría va a ser desarrollada por un equipo de dos o más personas,

el responsable del programa de auditoría deberá nombrar a uno de los auditores
como jefe del equipo. Este tendrá unas responsabilidades particulares que asumir,
estas responsabilidades no deben ignorarse en el caso de un auditor único ni debe
pensarse que no tienen importancia en el caso de una auditoría interna aunque, por
supuesto, la importancia relativa variará según las circunstancias.
En colaboración con el director de la auditoría, el auditor jefe debe realizar las
siguientes funciones:
. Determina la cantidad de trabajo.
. Nombra a los otros miembros del equipo. La base de la selección debe ser
siempre que el líder confíe y pueda trabajar bien con los miembros del equipo, pero
debe pensar también en la necesidad de conocimiento o cualificación especial,
desarrollo personal o necesidades de formación. Debido a las molestias que las
auditorías suponen, es recomendable que se escoja el número de miembros
suficientes para completar el trabajo en no más de tres días.
. Fija una fecha con el candidato que asegure la disponibilidad de todas las
partes. Obviamente, la notificación de las auditorías externas debe hacerse siempre
a los auditados, pero la pregunta que a menudo se formula es si los auditados deben
ser notificados cuando se trata de auditorías internas. La notificación con un tiempo
razonable, digamos 5 días laborables, será probablemente mejor recibida que una
repentina aparición del auditor y seguramente permitirá una comunicación mejor.
. Comunicar a los miembros del equipo todos los detalles de la logística,
objetivos de la auditoría y métodos.

46
 . Asignar tareas a los miembros del equipo, preferiblemente en espacios de
media jornada.
. Se asegura que los miembros del equipo están completamente preparados

2.- El desarrollo de una auditoria de calidad.

Definición: La palabra auditoría viene del latín AUDITORIUS, y de esta proviene

auditor, que tiene la virtud de oír, y el diccionario lo considera revisor de cuentas
colegiado pero se asume que esa virtud de oír y revisar cuentas, está encaminada
a la evaluación de la economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos,
así como al control de los mismos.

La Auditoría puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y evaluar
de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades
económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar
el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le
dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado observando
los principios establecidos para el caso..

Por otra parte la Auditoría constituye una herramienta de control y supervisión que
contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite
descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.

Otro elemento de interés es que durante la realización de su trabajo, los auditores

se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías de avanzada en las
entidades, por lo que requieren de la incorporación sistemática de herramientas con
iguales requerimientos técnicos, así como de conocimientos cada vez más
profundos de las técnicas informáticas más extendidas en el control de la gestión.

ES UNA ACTIVIDAD PLANEADA Y DOCUMENTADA DE ACUERDO CON

PROCEDIMIENTOS Y LISTAS DE VERIFICACIÓN POR ESCRITO, PARA
COMPROBAR MEDIANTE LA INVESTIGACIÓN, EL EXAMEN Y EVALUACIÓN DE
LA EVIDENCIA OBJETIVA, QUE SE HAN ELABORADO, DOCUMENTADO Y
PUESTO EN PRÁCTICA CON EFECTIVIDAD LOS ELEMENTOS APLICABLES DE
UN PROGRAMA O PLAN DE CALIDAD, DE ACUERDO A LOS REQUISITOS
ESPECIFICADOS.

Nivel de auditorías:

47
LA AUDITORIA DE SISTEMAS.

ES UNA AUDITORIA SUPERFICIAL “O POCO PROFUNDA” Y PUEDE

UTILIZARSE CON MUCHA EFECTIVIDAD PARA TENER UNA “IDEA” DEL
PROGRAMA O PLAN DE CALIDAD EN EL QUE SE TRABAJA.

AUDITORIA DE “APEGO O CUMPLIMIENTO” PARA CONFIRMAR SI EN

REALIDAD SE ESTÁ EJECUTANDO O NO UN PROCEDIMIENTO O UNA
INSTRUCCIÓN DE TRABAJO, SE REALIZA. ESTE TIPO DE AUDITORIA ES
“PROFUNDA”. LLEGA HASTA LO SUSTANCIAL. AQUÍ NOS DAMOS CUENTA SI
SE ESTA TRABAJANDO COMO ESTÁ ESCRITO EN LAS INSTRUCCIONES Y
PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA.

Pasos para la realización de la auditoria.

1. PREPARAR EL PROGRAMA DE AUDITORÌA.

ESTE DEBE ESTABLECERSE TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE DESPUÉS

DE QUE SE HAYA PUESTO EN PRÁCTICA UN PROGRAMA O PLAN DE
CALIDAD.

2. DESIGNAR A UNA PERSONA O VARIAS COMO RESPONSABLES DE LA

AUDITORÌA.

DE PREFERENCIA LA GERENCIA O ENCARGADO DE CALIDAD.

UNA VEZ DESIGNADO, EL AUDITOR TIENE LA RESPONSABILIDAD DE

PLANEAR, PREPARAR, LLEVAR A CABO E INFORMAR SOBRE LA AUDITORÌA.
SI POR EL ALCANCE DE ÈSTA NECESITARA UTILIZAR MÀS DE UNA PERSONA
“ES DICER”, UN EQUIPO DE “AUDITORÌA”, EL AUDITOR SE CONVIERTE EN EL
DIRIGENTE DEL EQUIPO Y SERÀ EL RESPONSABLE DE DARLES
INSTRUCCIONES Y CONTROLAR LA AUDITORIA.

NO ES INDISPENSABLE QUE LAS PERSONAS SELECCIONADAS PARA

INTEGRAR EL EQUIPO DE AUDITORÌA PROVENGAN DEL DEPARTAMENTO
DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.

SIN EMBARGO, DEBEN ESTAR ENTRENADAS Y CAPACITADAS EN LAS

TÈCNICAS DE AUDITORIAS Y NO DEBEN TENER RESPONSABILIDAD
DIRECTA SOBRE NINGUNA PARTE DEL TRABAJO O ÀREAS POR AUDITAR

3. NOTIFICAR A LA PERSONA O AL DEPARTAMENTO QUE SE AUDITARÀ.

ESTO DEBE HACERSE POR ESCRITO, POR LO MENOS SIETE DÌAS ANTES
DEL PROBABLE INICIO DE LA AUDITORÌA. PRIMERO EL AUDITOR DEBE

48
PONERSE EN CONTACTO, INFORMALMENTE, CON EL O LOS AUDITADOS
PARA CONVENIR UNA FECHA CONVENIENTE PARA AMBAS PARTES Y
DISCUTIR SOBRE EL ALCANCE DE LA AUDITORÌA.

4. IDENTIFICAR, OBTENER Y REVISAR TODA LADOCUMENTACIÒN

RELACIONADA CON LA AUDITORÌA.

ESTO SE REFIERE A DOCUMENTOS TALES COMO PROCEDIMIENTOS,

INSTRUCCIONES DE TRABAJO, PLANES DE INSPECCIÒN Y PRUEBAS,
ESPECIFICACIONES, ETC. SI YA SE HA REALIZADO UNA AUDITORÌA
ANTERIOR, EL INFORME DE ÈSTA DEBE FORMAR PARTE DE LA
DOCUMENTACIÒN. QUIZÀ EXISTAN ACCIONES CORRECTIVAS AÙN
PENDIENTES A LAS QUE SE LES DEBA DAR SEGUIMIENTO.

5. PREPARAR LISTAS DE VERIFICACIÒN DE LA AUDITORIA.

6. CONVENIR EL PROGRAMA DE TIEMPOS DE LA AUDITORÌA.

7. Informe de la auditoria.

LOS INFORMES DE AUDITORÌA, IGUAL QUE CUALQUIER OTRA SERIE DE

DOCUMENTOS, DEBEN PRESENTARSE DE UN MODO UNIFORME Y SU
ELABORACIÒN SEGUIR UN PROCEDIMIENTO.

UN INFORME DE AUDITORÌA TÌPICO DEBE COMPRENDER LO SIGUIENTE:

• HOJA PRINCIPAL.

• HOJA DEL INFORME.

• SOLICITUDES DE ACCIÒN CORRECTIVA.

Metodología usada por auditores en el sector salud.

Proceso de evaluación de auditores:

Rastreadora: La metodología rastreadora nace de la necesidad de enfocar los

procesos de auditoria en los sistemas de operación críticas para la calidad y la
seguridad de los pacientes.

La metodología rastreadora permite rastrear o trazar la experiencia de un individuo

en su cuidado, tratamiento y servicios ofrecidos dentro de la organización.

La clave de la metodología rastreadora es la flexibilidad. Los evaluadores

observan los sistemas y procesos a través de toda la organización y llevan el
proceso de auditoria al nivel del personal que está en contacto con el paciente.

49
Proceso de enfoque prioritario.

Los evaluadores se enfocan en áreas importantes utilizan datos variadas fuentes,

incluyendo Priority Focus Process (PFP o procesos de enfoque prioritario) para
guiar actividades y dar seguimiento al cuidado, tratamiento y servicios prestados a
los pacientes.

Esta actividad de seguimiento permite evaluar los sistemas y procesos de la

organización que intervienen y pueden representar riesgos en el cuidado del
paciente.

LA PFP en la metodología rastreadora resulta de dos áreas de información.

• Áreas de enfoque prioritario (PFA) Y

• Grupos de servicios clínicos (CSG).

Los evaluadores utilizan los CSG´s para guiar su elección de trazadores

individuales durante la evaluación en el sitio y los PFA´S para definir las áreas de
enfoque iniciales.

La metodología cuenta con dos tipos de seguimientos.

• Rastreadores individuales (El curso de cuidados proporcionados al

paciente).
• Rastreadores del sistema (Manejo y uso de medicamentos, prevención y
control de infecciones, administración y seguridad de las instalaciones, etc.)

V. PLAN PARA LA MEJORA.

Primara etapa preparación y planeación.

50
Segunda etapa movimiento al cambio.

Tercera etapa evaluación y seguimiento.

51
PLANES DE ACCIÓN

Elabora un plan de acción para la empresa.

52
Línea Estratégica de Acción:

Objetivos de Referencia

Actividad ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Qué se necesita? Resultados

Esperados

53
Otros modelos.

National Quality / Business Excellence Awards in different countries

Research undertaken on behalf of NIST by Musli Mohammad (m.mohammad@massey.ac.nz) and Dr Robin Mann (r.s.mann@massey.ac.nz)
Centre for Organisational Excellence Research, www.coer.org.nz. (Date of research: 9-13 January 2010)
(Please contact COER if any errors or omissions are noticed in the spreadsheet)

Regió Sub- Count No Name of Model Administrative Website

n regió ry Award used organisations(s)
n
AFRI Easte Mauri 1 Mauritian National Mauritius Export Processing http://www.asq.org/qic/disp
CA rn tius National model Zone Association lay-
Áfric Quality (developed item/index.pl?item=10615
a Award from
Baldrige)
AFRI Nort Egypt 2 The National Industrial Modernisation http://www.nationalawards-
CA hern National model Centre (IMC) eg.com/
Afric Award for (developed
a Excellence from
in Quality Baldrige)
AFRI Nort Moroc 3 Moroccan National Moroccan Association for http://www.atento.com/con
CA hern co National model Quality tent/national_quality_awar
Afric Quality (developed d_en.mmp
a Award from
EFQM
Excellence
Model)
AFRI Sout South 4 South National South African Business http://www.asip.org.ar/en/r
CA hern Africa African model Excellence Foundation evistas/39/kapp/kapp_01.ph
Afric Excellence (developed p
a Award from
EFQM
Excellence
Model)
ASIA Easte China 5 China National China Association for http://www.caq.org.cn/htm/
rn Quality model Quality english/Activities.asp#
Asia Award (developed
from
Baldrige)
ASIA Easte Hong 6 Hong Baldrige Hong Kong Management http://www.hkma.org.hk/qa
rn Kong Kong Criteria for Association (HKMA) /front.htm
Asia SAR Manageme Performan
nt ce
Associatio Excellence
n Quality
Award
ASIA Easte Japan 7 Japan National Japan Productivity Center http://www.jqac.com/websi
rn Quality model te.nsf/NewMainPageE?Ope
Asia Award (developed nPage

54
 from
Baldrige)
ASIA Easte Japan 8 Deming National Japanese Union of Scientists http://www.juse.or.jp/e/de
rn Prize model and Engineers (JUSE) ming/
Asia (unique)
ASIA Easte Mong 9 National National National Productivity and http://www.npdc.org.mn/
rn olia Productivit model Development Center
Asia y Award (developed
(NPA) from
Baldrige)
ASIA Easte Korea 10 Korean National Korean Standards http://www.ksa.or.kr/eng/ht
rn Quality model Association (KSA) ml/promotion.html
Asia Grand (unique)
Award
ASIA Easte Taiwa 11 Taiwan National Ministry of Economics http://w1.csd.org.tw/english
rn n National model Affairs /Quality.htm
Asia Quality (unique)
Award
ASIA Sout India 12 Rajiv National Bureau of Indian Standards http://www.bis.org.in/other/
h- Gandhi model rgnqa_geninfo.htm
centr National (unique)
al Quality
Asia Award
ASIA Sout India 13 CII-EXIM EFQM Confederation of Indian http://www.cii-iq.in/CII-
h- Bank Excellence Industry and Export-Import Exim%20Bank%20Award
centr Award for Model (EXIM) Bank of India %20for%20Excellence.htm
al Business
Asia Excellence
ASIA Sout India 14 IMC National IMC Ramkrishna Bajaj http://www.imcrbnqa.com/
h- Ramkrishn model National Quality Awards
centr a Bajaj (developed Committee
al National from
Asia Quality Baldrige)
Award
ASIA Sout India 15 Golden National Institute of Directors http://www.goldenpeacock
h- Peacock model awards.com/index.php?opti
centr National (developed on=com_content&view=art
al Quality from icle&id=103&Itemid=71
Asia Award Baldrige
and EFQM
Excellence
Model)
ASIA Sout Iran 16 Iran National Institute of Standards and http://www.meccaward.co
h- National model Industrial Research of Iran m/22/section.aspx/downloa
centr Quality (developed d/32
al Award from
Asia (INQA) EFQM
Excellence
Model)
ASIA Sout Nepal 17 FNCCI National Federation of Nepalese http://www.npedc-
h- National model Chambers of Commerce & nepal.org
centr Business (developed Industry (FNCCI)
al Excellence from
Asia Award Baldrige
and

55
 Deming
Prize)

ASIA Sout Pakist 18 Pakistan National National Productivity http://www.npo.gov.pk/pap

h- an National model Organization (NPO) /index.html
centr Quality (developed
al Award from
Asia Baldrige
and
Deming
Prize)
ASIA Sout Sri 19 Sri Lanka Baldrige Sri Lanka Standards http://www.slsi.lk/national-
h- Lanka National Criteria for Institution (SLSI) quality-
centr Quality Performan awards.php#qawardcriteria
al Award ce
Asia Excellence
ASIA Sout Brune 20 Brunei Not known Brunei Darussalam’s Civil Not known
h- i Civil Service
easte Darus Service
rn salam Excellence
Asia Award
ASIA Sout Indon 21 Indonesian Baldrige Indonesian Quality Award http://www.indonesianquali
h- esia Quality Criteria for Foundation (IQAF) tyaward.org/
easte Award Performan
rn ce
Asia Excellence
ASIA Sout Malay 22 Prime National Ministry of International http://www.miti.gov.my/
h- sia Minister’s model Trade and Industry (MITI)
easte Industry (developed
rn Excellence from
Asia Award Baldrige
(formerly and
known as Deming
Prime Prize)
Minister's
Quality
Award for
Private
Sector)
ASIA Sout Malay 23 Prime National Malaysian Administrative http://www.mampu.gov.my
h- sia Minister's model and Modernization Planning /pdf/akpm2009.pdf
easte Quality (unique) Unit (MAMPU)
rn Award (for
Asia public
sector)
ASIA Sout Malay 24 Quality National Malaysia Productivity http://www.mpc.gov.my
h- sia Manageme model Corporation (MPC)
easte nt (developed
rn Excellence from
Asia Award Baldrige
(QMEA) and
Deming
Prize)

56
ASIA Sout Philip 25 Philippines Baldrige Department of Trade and http://www.pqa.org.ph/pqa
h- pines Quality Criteria for Industry (DTI) and award.htm
easte Award Performan Development Academy of
rn (PQA) ce the Philippines
Asia Excellence
ASIA Sout Singa 26 Singapore National The Standards, Productivity http://www.spring.gov.sg
h- pore Quality model and Innovation Board
easte Award (developed (SPRING)
rn from
Asia Baldrige
and EFQM
Excellence
Model)
ASIA Sout Thaila 27 Thailand Baldrige Foundation for Thailand http://www.tqa.or.th/en/nod
h- nd Quality Criteria for Productivity Institute (FTPI) e/743
easte Award Performan
rn (TQA) ce
Asia Excellence
ASIA Sout Vietna 28 Vietnam National Directorate for Standards, http://en.tcvn.vn/default.asp
h- m Quality model Metrology and Quality ?action=article&ID=2648
easte Award (developed (STAMEQ)
rn from
Asia Baldrige)
ASIA West Bahrai 29 No award EFQM Bahrain Centre for http://bahrainexcellence.org
ern n to date Excellence Excellence
Asia Model
ASIA West Cypru 30 ECO-Q National ECO-Q Magazine Not known
ern s Recognitio model
Asia ns (unique)
ASIA West Israel 31 Israel National The Israek Standards http://www.sii.org.il/
ern National model Institute
Asia Industrial (unique)
Quality
Award
ASIA West Jordan 32 King National King Abdullah II Center for http://www.kace.jo/Default.
ern Abdullah model Excellence shtm
Asia II Award (developed
for from
Excellence EFQM
Excellence
Model)
ASIA West Oman 33 Oman Not known Not known Not known
ern Award for
Asia Excellence
ASIA West Qatar 34 Qatar Not known Not known Not known
ern Quality
Asia Award
ASIA West Saudi 35 King Not known Saudi Arabian Standards, http://www.kaqa.org.sa/ind
ern Arabi Abdulaziz Metrology and Quality ex_en.aspx
Asia a Quality Organization (SASO)
Award
ASIA West Turke 36 TUSIAD- EFQM KalDer and TÜSİAD http://www.kalder.org.tr/pa
ern y KalDer Excellence ge.asp?PageID=592
Asia Quality Model
Award

57
ASIA West Unite 37 Dubai EFQM Department of Economic http://www.dqa.ae/DQA
ern d Quality Excellence Development
Asia Arab Awards Model
Emira
tes
ASIA West Unite 38 Sheikh EFQM Abu Dhabi Chamber Of http://www.adcci.gov.ae:90
ern d Khalifa Excellence Commerce & Industry /public/skea/index_e.htm
Asia Arab Excellence Model
Emira Award
tes
EURO Easte Czech 39 Quality EFQM Czech Quality Award Not known
PE rn Repub Award of Excellence Association (CQAA)
Euro lic the Czech Model
pe Republic
EURO Easte Hunga 40 Hungarian EFQM The Hungarian Quality http://www.nfgm.gov.hu/en
PE rn ry National Excellence Development Center /print/archiv_en/tradeindust
Euro Quality Model (HQDCIT) ry/national_quality_award.
pe Award html
EURO Easte Hunga 41 IIASA National The Hungarian Quality http://www.nfgm.gov.hu/en
PE rn ry SHIBA model Development Center & /archiv_en/tradeindustry/iia
Euro Award (developed National Institute IIASA sa_shiba_award.html?query
pe from =id%C3%A9n
Deming
Prize)
EURO Easte Polan 42 Polish EFQM Polish Chamber of http://www.chamberofcom
PE rn d Quality Excellence Commerce merce.pl/
Euro Award Model
pe
EURO Easte Polan 43 Business EFQM Polish Chamber of http://www.chamberofcom
PE rn d Fair Play Excellence Commerce merce.pl/
Euro Award Model
pe
EURO Easte Roma 44 Romanian EFQM Not known Not known
PE rn nia Quality Excellence
Euro Award Model
pe
EURO Easte Russia 45 Russian EFQM Government of the Russian Not known
PE rn n National Excellence Federation
Euro Feder Quality Model
pe ation Award
EURO Easte Slova 46 The Slovak National Slovak Society for Quality Not known
PE rn kia Quality model
Euro Award (developed
pe from
EFQM
Excellence
Model)
EURO Easte Ukrai 47 Ukrainian EFQM Ukrainian Association for http://uaq.org.ua/
PE rn ne National Excellence Quality
Euro Quality Model
pe Award
EURO Nort Denm 48 Danish EFQM Center for Ledelse http://english.cfl.dk/
PE hern ark Quality Excellence
Euro Prize Model
pe (Danske

58
 Kvalitetspr
is)
EURO Nort Estoni 49 Estonian EFQM Estonian Centre for http://ww2.eas.ee/?id=1412
PE hern a Quality Excellence Excellence (ECE)
Euro Award Model
pe
EURO Nort Finlan 50 Finnish EFQM Finnish Center for Not known
PE hern d Quality Excellence Excellence
Euro Award Model
pe (Suomen
laatupalkin
to)
EURO Nort Icelan 51 Icelandic National Icelandic Association for Not known
PE hern d Quality model Quality
Euro Award (developed
pe from
Baldrige
and EFQM
Excellence
Model)
EURO Nort Irelan 52 Irish EFQM Excellence Ireland Quality http://www.eiqa.com/
PE hern d Business Excellence Association (EIQA)
Euro Excellence Model
pe Award
EURO Nort Irelan 53 Q-MARK National Excellence Ireland Quality http://www.eiqa.com/
PE hern d National model Association (EIQA)
Euro Quality (developed
pe Award from
Baldrige)
EURO Nort Latvia 54 Latvian EFQM Ministry of Economy & http://www.lka.lv/?module
PE hern National Excellence Latvian Quality Association =Articles&view=list&lng=
Euro Quality Model en
pe Award
EURO Nort Lithua 55 Lithuanian EFQM Minister of Economy & Not known
PE hern nia National Excellence Quality Council
Euro Quality Model
pe Prize
EURO Nort Norw 56 Norwegian National Excellence Norway Forum Not known
PE hern ay Quality model for Leadership and Quality
Euro Award (developed
pe from
EFQM
Excellence
Model)
EURO Nort North 57 Northern EFQM Centre for Competitiveness http://www.cforc.org/
PE hern ern Ireland Excellence
Euro Irelan Quality Model
pe d Award
EURO Nort Scotla 58 Scottish EFQM Quality Scotland http://www.qualityscotland.
PE hern nd Award for Excellence co.uk/home.asp
Euro Business Model
pe Excellence
EURO Nort Swede 59 Swedish Baldrige Swedish Institute for Quality http://www.siq.se/Home.ht
PE hern n Quality Criteria for (SIQ) m
Award Performan

59
 Euro (Utmarkels ce
pe en Svensk Excellence
Kvalitet)
EURO Nort Swede 60 Swedish EFQM Swedish Institute for Quality http://www.siq.se/Home.ht
PE hern n Quality Excellence (SIQ) m
Euro Award Model
pe (Utmarkels
en Svensk
Kvalitet)
EURO Nort Swede 61 Swedish National Swedish Institute for Quality http://www.siq.se/Home.ht
PE hern n Quality model (SIQ) m
Euro Award (unique)
pe (Utmarkels
en Svensk
Kvalitet)
EURO Nort Unite 62 UK EFQM British Quality Foundation http://www.bqf.org.uk/
PE hern d Business Excellence (BQF)
Euro Kingd Excellence Model
pe om Award
EURO Nort Wales 63 Wales EFQM Wales Quality Centre http://www.walesqualityce
PE hern Quality Excellence ntre.org.uk/
Euro Award Model
pe
EURO Sout Croati 64 Croatian Not known Not known Not known
PE hern a Quality
Euro Award
pe
EURO Sout Greec 65 Athens National Athens Chamber of http://www.acci.gr/acci/Ho
PE hern e Chamber model Commerce and Industry me/tabid/28/language/el-
Euro of (developed GR/Default.aspx
pe Commerce from
and EFQM
Industry Excellence
Awards Model)
EURO Sout Greec 66 ECO-Q National ECO-Q Magazine Not known
PE hern e Recognitio model
Euro ns (unique)
pe
EURO Sout Italy 67 Italian EFQM Associazione Premio Qualita http://www.apqi.it/index.ph
PE hern Quality Excellence Italia (APQI) p?page=/main/home
Euro Award Model
pe (Premio
Qualita
Italia)
EURO Sout Malta 68 Malta Not known Not known Not known
PE hern Quality
Euro Award
pe
EURO Sout Portug 69 Portuguese EFQM Instituto Portugues de http://www.ipq.pt/customp
PE hern al Quality Excellence Qualidade age.aspx
Euro Award Model
pe (Premio de
Excellenci
a–
Systema

60
 Portugues
da
Qualidade)

EURO Sout Slove 70 Slovenian EFQM Metrology Institute of the http://www.mirs.gov.si/en/f

PE hern nia Business Excellence Republic of Slovenia ield_of_activity/slovenian_
Euro Excellence Model (MIRS) business_excellence_prize/
pe Prize
EURO Sout Spain 71 Prince National Spanish Ministry of http://www.premiosprincip
PE hern Philip model Industry, Tourism and Trade efelipe.es/
Euro Award for (unique)
pe Business
Excellence
(Premios
Principe
Felipe a la
Excellenci
a
Empresaria
l)
EURO West Austri 72 Austrian EFQM Austrian Foundation for http://www.qualityaustria.c
PE ern a Quality Excellence Quality Management om/index.php?id=539&L=
Euro Award Model (AFQM) 1
pe
EURO West Belgiu 73 K2 Award EFQM Flemish Centre for Quality http://www.vck.be/
PE ern m Excellence Management (VCK)
Euro Model
pe
EURO West Franc 74 French National Mouvement Francais pour la http://www.mfq-fc.asso.fr/
PE ern e Quality model Qualite (MFQ)
Euro Award (developed
pe (Prix from
Francais EFQM
pour la Excellence
Qualite) Model)
EURO West Germ 75 German EFQM German Society for Quality http://www.dgq.de/en/welc
PE ern any National Excellence (DGQ) ome.htm
Euro Quality Model
pe Award
(Ludwig-
Erhard-
Preis)
EURO West Luxe 76 Prix National Mouvement Not known
PE ern mbour Luxembou model Luxembourgeois pour la
Euro g rgeois de (unique) Qualite, Minister of
pe la Qualite Economy & Centre of Public
Research
EURO West Nethe 77 Dutch National Institute Nederland Kwaliteit Not known
PE ern rlands Quality model (INK)
Euro Award (developed
pe from
EFQM
Excellence
Model)

61
EURO West Switz 78 Swiss EFQM ESPRIX http://www.esprix.ch/de/bu
PE ern erland Quality Excellence siness/business_excellence.
Euro Award for Model php
pe Business
Excellence
LATI Carib Aruba 79 Aruba National Aruba Quality Foundation Not known
N bean Quality model
AME Award (developed
RICA from
Baldrige)
LATI Carib Cuba 80 National National Ministry of Economy and Not known
N bean Quality model Planning
AME Award of (unique)
RICA Cuban
Republic
LATI Carib Puerto 81 The Puerto Not known Not known Not known
N bean Rico Rico
AME Excellence
RICA Award
LATI Centr Costa 82 Costa Rica National Costa Rican Chamber of Not known
N al Rica Excellence model Industries
AME Ame Award (unique)
RICA rica
LATI Centr Mexic 83 National National Mexican Foundation for http://www.fundameca.org.
N al o Quality model Total Quality mx/
AME Ame Award of (unique) (FUNDAMECA)
RICA rica Mexico
(Premio
Nacional
de
Calidad)
LATI Sout Argen 84 National National Foundation for the National http://www.premiocalidad.
N h tina Quality model Quality Award (FNQA) org.ar/index_2.html
AME Ame Award of (developed
RICA rica Argentina from
(Premio Baldrige,
Nacional a Deming
la Calidad) Prize and
EFQM
Excellence
Model)
LATI Sout Brazil 85 Brazil National Brazilian Foundation for the Not known
N h National model National Quality Award
AME Ame Quality (developed
RICA rica Award from
Baldrige
and EFQM
Excellence
Model)
LATI Sout Chile 86 National National National Center of www.chilecalidad.cl
N h Quality model Productivity and Quality
AME Ame Award of (developed
RICA rica Chile from
(Premio Baldrige,
Deming

62
 Nacional a Prize and
la Calidad) EFQM
Excellence
Model)
LATI Sout Colo 87 Colombia National National Government of Not known
N h mbia National model Columbia
AME Ame Quality (unique)
RICA rica Prize
LATI Sout Ecuad 88 Ecuador Not known Not known Not known
N h or National
AME Ame Quality
RICA rica Award
LATI Sout Parag 89 Paraguay Not known Not known Not known
N h uay National
AME Ame Quality
RICA rica Award
LATI Sout Peru 90 Peruvian Not known Not known Not known
N h National
AME Ame Quality
RICA rica Award
LATI Sout Urugu 91 National National National Quality Committee Not known
N h ay Quality model of Uruguay
AME Ame Award of (unique)
RICA rica Uruguay
(Premio
Nacional
de
Calidad)
NORT Nort Canad 92 Canada National National Quality Institute of http://www.nqi.ca/Awards/
HERN hern a Awards for model Canada Overview.aspx
AME Ame Excellence (unique)
RICA rica
NORT Nort Unite 93 Malcolm Baldrige Baldrige National Quality http://baldrige.nist.gov/
HERN hern d Baldrige Criteria for Program, National Institute
AME Ame States National Performan of Standards and
RICA rica of Quality ce Technology (NIST)
Ameri Award Excellence
ca (MBNQA)
OCEA Austr Austra 94 Australian National SAI Global http://www.saiglobal.com/b
NIA alia lia Business model usiness-
and Excellence (unique) improvement/process/fram
New Award ework/awards.htm
Zeala
nd
OCEA Austr New 95 New Baldrige New Zealand Business http://www.nzbef.org.nz/
NIA alia Zeala Zealand Criteria for Excellence Foundation
and nd Business Performan
New Excellence ce
Zeala Award Excellence
nd
OCEA Mela Fiji 96 Fiji National Training and Productivity http://productivitypromotio
NIA nesia Business model Authority of Fiji n.tejoswebhost.com/index.p
Excellence (developed hp?option=com_content&t
Award from ask=view&id=22&Itemid=
Australian 40

63
 Business
Excellence
Framewor
k)

Ver Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones. Un modelo para la
gestión de Cambio.
3 http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa
4 Ver Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones. Un modelo para la
gestión de Cambio.

INFORMACIÒN GENERAL PARA ANALISIS DE ENTORNO Y FODA.

Evolución del comercio de 2012 y los primeros meses 2013.

El crecimiento del comercio mundial se redujo al 2,0% en 2012 – frente al 5,2%

registrado en 2011 –, y mantuvo un ritmo lento durante los primeros meses de
2013 a causa de la reducción de la demanda mundial de importaciones asociada a
la desaceleración económica europea. La abrupta desaceleración del comercio en
2012 se ha atribuido principalmente al lento crecimiento de las economías
desarrolladas y los repetidos episodios de incertidumbre acerca del futuro del euro.
La escasa producción y el elevado desempleo en los países desarrollados redujo
las importaciones y el ritmo de crecimiento de las exportaciones en las economías
desarrolladas y en desarrollo. La evolución económica más favorable registrada en
los Estados Unidos en los primeros meses de 2013 se vio contrarrestada por la
persistente debilidad de la Unión Europea, donde las economías periféricas de la
zona euro siguieron experimentando dificultades e incluso las principales
economías de la zona se resintieron de la recesión en la región.

Conferencia panamericana de la salud.

Durante la 27a Conferencia Sanitaria Panamericana llevada a cabo por la

Organización Panamericana de la Salud (OPS) en octubre de 2007, se subrayó la
importancia de contar con una política y estrategia regionales para garantizar la
calidad de la atención sanitaria.

La OPS recalcó la importancia de la calidad de la atención y la seguridad del

paciente como una cualidad esencial para conseguir los objetivos nacionales en
salud, la mejora de la salud de la población y el futuro sostenible del sistema de
atención en salud.

64
En oposición a ello, la atención sanitaria de calidad deficiente impone una carga
negativa a los servicios de salud, reflejada en su falta de efectividad, ineficiencia,
acceso limitado e insatisfacción de los usuarios y de los profesionales de salud.

Estas deficiencias, provocadas por diversos factores tanto a nivel sistémico como a
nivel de la prestación de los servicios de salud, están dadas principalmente por la
falta de posicionamiento de la calidad en las prioridades y en la agenda del sector
salud.

Esto ocurre cuando no hay un marco que regule los temas de calidad, existe
insuficiencia de recursos y falta de sistemas de información para su gestión, los
mecanismos de pago están desvinculados al desempeño y la formación de
profesionales tiene bajos estándares técnicos y éticos.

Además, otros factores relacionados con la prestación de los servicios se vinculan

con la falta de calidad, tales como la desmotivación de los trabajadores de la salud,
la debilidad de competencias y destrezas técnicas, la ausencia de trabajo en equipo
y las condiciones de trabajo inadecuadas.

Como respuesta a ello la OPS propone cinco líneas de acción dirigidas a mejorar la
calidad de los servicios de salud: (1) Posicionar la calidad de la atención sanitaria y
la seguridad del paciente como prioridad sectorial; (2) Promover la participación
ciudadana en temas de calidad; (3) Generar información y evidencia en materia de
calidad; (4) Desarrollar, adaptar y apoyar la implantación de soluciones en calidad;
y (5) Desarrollar una estrategia regional para el fortalecimiento de la calidad de la
atención sanitaria y seguridad del paciente.

65
En la Ley General de Salud (LGS), que en el artículo 6º plantea entre otros objetivos
del Sistema Nacional de Salud el "proporcionar servicios de salud a toda la
población y mejorar la calidad de los mismos, atendiendo a los problemas sanitarios
prioritarios y a los factores que condicionen y causen daños a la salud, con especial
interés en las acciones previstas”.
Asimismo, en los artículos 50 y 51 de la LGS describe los derechos de los usuarios
de los servicios de salud como “prestaciones de salud oportunas y de calidad
idóneas y a recibir atención profesional y ética responsable, así como trato
respetuoso y digno de los profesionales, técnico y auxiliares”.

Los retos que en materia de salud el gobierno y la sociedad mexicana deben

enfrentar, son de gran importancia. Factores determinantes derivados de un
complejo proceso de transición, el crecimiento y envejecimiento poblacional son
elementos que han traído como consecuencia, modificaciones en el patrón salud-
enfermedad, además de otros cambios de estilos de vida, que han ubicado las
enfermedades crónicas como un reto del Sistema de Salud.

Un proceso de mejora continua.

Hay todavía muchas razones para contar con un Sistema de Calidad.

66
La tasa de mortalidad materna es de 60.1 por cada cien mil nacimientos estimados.
En la mayor parte de los casos de muerte materna se encuentran documentados
problemas de calidad en la atención.

En el 2006 y de acuerdo con el sistema de entre 2.0 millones de egresos

hospitalarios y mediante un muestreo bimestral de egresos, se registró una tasa de
infecciones nosocomiales de 1.9%. Según los servicios hospitalarios en donde se
registra la infección, 13.2% ocurre en los servicios de cuidados intensivos para
adultos y 11.2% en unidades de terapia intensiva neonatal. Los comités de
infecciones nosocomiales son un elemento fundamental para la vigilancia y control
de brotes, lo mismo que para la organización de los servicios clínicos. La cobertura
del registro de infecciones nosocomiales es aún notoriamente baja y las acciones
poco homogéneas.

La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, a través del sistema
INDICA, concentró desde finales de 2003, información de 4,237 unidades de primer
nivel de atención y 502 hospitales que en el 2006, se incrementó a 11,068 unidades
de primer nivel y 778 de segundo nivel. El prolongado tiempo de espera,
considerado un motivo de queja frecuente y rechazo a la utilización de los servicios
públicos, en el primer nivel de atención fue de 26.2 minutos, y 23.81 minutos en el
2003 y 2006, respectivamente.

El promedio nacional de satisfacción declarada por los usuarios de los servicios de

salud ascendió de 90% a 93.4%.

En el servicio de urgencias, el tiempo de espera se redujo de 17.8 a 16.1 en el

mismo trienio; en lo que se refiere a usuarios satisfechos en el mismo servicio, el
indicador se incrementó de 86.6% a 89.1%. Las listas de espera no explicadas a los
ciudadanos sin perjuicio de otros problemas estructurales podrían obviarse por la
cita previa y siguen siendo un notable motivo de preocupación para los usuarios.

La Comisión Nacional de Arbitraje Médico señala como uno de los motivos de queja
más frecuentes, la falta de información proporcionada por el médico. Una deficiente
información no apoya al seguimiento terapéutico y tiene notables efectos en la
calidad de la atención.

El insuficiente abasto de medicamentos es un problema complejo que implica

aspectos de asignación presupuestal, almacenamiento, distribución y suministros y
que en México representa una causa frecuente de queja entre los usuarios de los
servicios de salud que ha sido parcialmente superada con el desarrollo del Sistema
de Protección Social en Salud.

67
Antecedentes - Los servicios de salud en México

Los costos de los servicios de salud en México son extremadamente bajos estimando que son tan
solo del 25% al 30% de los costos equivalentes en los Estados Unidos.22 Una consulta con un
médico particular en la Ciudad de México puede costar alrededor de US$ 30 23, y una consulta a
domicilio (lo cual es común en México) en Puerto Vallarta puede costar tan sólo US$ 25.24 Aun así,
algunos jubilados buscan atención médica en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) el cual
ofrece servicios de salud todavía más baratos, sin importar la nacionalidad.25 Por menos de US$
600 anuales, un jubilado norteamericano puede recibir medicamentos, rayos X, atención dental y
hasta hospitalización en caso necesario en instalaciones del IMSS, asumiendo que cuenta con la
documentación que lo acredita como inmigrante o empleado extranjero, no residente permanente de
México.26,27 En destinos turísticos de retiro como Mazatlán, algunos jubilados norteamericanos ya
reciben servicios de salud por parte del IMSS incluyendo atención oftalmológica y dental.

Actualmente, México cuenta con 8 hospitales acreditados a través de la Joint Commission

International, la organización líder en acreditación de instituciones del sector salud que ha certificado
a más de 220 hospitales a nivel internacional.28 Adicionalmente, su proximidad con los Estados
Unidos hacen de México un destino muy atractivo para el turismo médico. A la fecha, la industria
médica en México se ha centrado en ofrecer cirugía cosmética o dental a su base de pacientes

68
internacionales, pero a medida que el número de expatriados de los EE. UU. y otros países se
incrementa, también aumentará la variedad de los servicios.29 Como respuesta ante esta creciente
necesidad, la Secretaría de Salud planea incluir personal de enfermería bilingüe (inglés - español) e
incrementar el número de hospitales acreditados durante los próximos dos años. 30

Ciertas empresas estadounidenses ya han establecido alianzas con algunos de los principales
hospitales de México. Por ejemplo, el Baylor University Medical Center y el Methodist Hospital of
Houston han desarrollado alianzas con el American British Cowdray Medical Center (Hospital ABC)
en la Ciudad de México; el hospital CIMA en Monterrey está afiliado a la Mayo Clinic y al Children's
Hospital de Boston. A medida que el turismo médico se incrementa, se espera que otras instituciones
académicas y médicas de los Estados Unidos sigan su ejemplo.

Las compañías de seguros también están iniciando programas piloto para explorar la practicalidad
de cubrir procedimientos médicos en el extranjero. En México, las empresas Blue Shield y HealthNet
ya están ofreciendo cobertura a cerca de 20 mil pacientes en California que podrían buscar atención
médica en México mediante sus pólizas de seguros contratadas en los Estados Unidos.31 Las
empresas United Healthcare y su subsidiaria PacifiCare, ahora ofrecen planes de salud orientados a
personal hispano, bilingüe o que prefieren hablar español en California y otros estados. United
Healthcare tiene un acuerdo conjunto de mercadotecnia que le permite ofrecer sus planes de salud
de California a tus miembros en los EE. UU., mientras que a través de su alianza con SIMNSA,
puede ofrecer planes transfronterizos de salud a un segmento de empleados o sus familias que
prefieren recibir atención médica en México. SIMNSA (Sistemas Médicos Nacionales S.A. de C.V.),
es una operadora de planes de salud que ofrece a sus pacientes una red de más de 200 dentistas y
médicos en Baja California. Los planes de SIMNSA también ofrecen cobertura para mexicanos que
son residentes legales de los Estados Unidos, ciudadanos norteamericanos descendientes de
mexicanos y para quienes cuentan con la doble ciudadanía.

Adicionalmente, la mayoría de las principales compañías de seguros en los Estados Unidos ofrecen
cobertura para tratamientos de emergencia cuando sus clientes estadounidenses se encuentran de
viaje en México. Debido a esto, AmeriMed, una red mexicana de servicios de salud, ha establecido
hospitales en Cancún, Puerto Vallarta, Los Cabos y una clínica en Los Barriles, BCS. Otras
compañías de seguros que ofrecen cobertura en México incluyen Amedex, una empresa privada con
sede en los Estados Unidos que ha operado en México durante 15 años:32 Morgan White
International Citizens, e Integra Global, las cuales ofrecen seguros de gastos médicos a jubilados
norteamericanos mayores de 50 años que viven en México. Adicionalmente, algunos jubilados de los
EE. UU. han optado por adquirir seguros médicos que ofrecen las compañías mexicanas de seguros.
El costo anual promedio de una póliza de esta naturaleza fluctúa entre los US$ 1,500 y 2,500
anuales.33

Todo esto está sucediendo al mismo tiempo que los jubilados norteamericanos pugnan para que
Medicare cubra los gastos incurridos en el extranjero. Actualmente, el gobierno de los Estados
Unidos no permite que los jubilados que viven fuera del país reciban reembolsos de Medicare por

69
concepto de servicios médicos en el extranjero, aún y cuando hayan realizado aportaciones al
sistema durante toda su vida laboral.34 Por ello, han surgido organizaciones de base como la
Americans for Medicare in México y la Asociación of American Residents Overseas que cabildean
ante el Congreso de los Estados Unidos para ampliar la cobertura de Medicare para aquellos
jubilados sujetos de recibir apoyo por parte del programa.35

De hecho, existe un programa de reembolsos de seguros en México disponible para militares

norteamericanos jubilados que viven en el extranjero. “Tricare for Life” es un seguro de gastos
médicos que ofrece cobertura global, incluyendo en México para militares jubilados y sus
dependientes.36 Por más de 15 años, el Wisconsin Physicians Service ha reembolsado los gastos
por servicios médicos en México que son cubiertos por Tricare Standard y Tricare for Life. Cuando
estos jubilados alcanzan los 65 años, se inscriben en Medicare Parte B y continúan recibiendo sus
reembolsos por parte de Tricare.

Más allá de su oferta de servicios médicos básicos, México se está volviendo el destino número uno
para servicios dentales y la compra de medicamentos con prescripción médica tanto para los
jubilados norteamericanos que viven en México como para aquellos que siguen viviendo en los
Estados Unidos. En Los Algodones, BC, un pequeño poblado fronterizo ubicado del otro lado de la
frontera del condado de Imperial en California, miles de personas cruzan la frontera anualmente para
recibir servicios de salud primarios o consultar a un homeópata, acudir al dentista u optometrista, o
comprar medicamentos con receta en alguna de las más de 20 farmacias de la localidad.37 Las
leyes que actualmente regulan a la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA por sus siglas
en inglés), permiten que los ciudadanos de los EE. UU. compren e importen la cantidad de
medicamentos con receta necesaria para tres meses de tratamiento con una receta expedida por un
médico en los Estados Unidos. Para algunos jubilados que viven con recursos limitados, el costo-
beneficio es claro. Los precios en las farmacias de descuento en Tijuana, pueden llegar a ser
menores en un 40% o más que los precios del mismo medicamento en San Diego. Sin embargo, al
mismo tiempo existen problemas con las medicinas de patente en México. De acuerdo con datos de
la FDA, se estima que hasta un 40% de los medicamentos en México puede ser falsificado.38

Aunque el mercado de medicamentos de patente en Baja California es de un mayor costo-beneficio

que en San Diego, la calidad de los servicios de salud y especialmente de las medicinas es menos
segura. La industria está menos regulada en México que en los Estados Unidos: en algunos casos,
los norteamericanos que contratan servicios y adquieren medicamentos han sido víctimas de
prácticas fraudulentas. Por ley, los medicamentos de patente que se encuentran a la venta en
México requieren de receta médica emitida por un médico mexicano. Sin embargo, algunas
farmacias de Tijuana aceptan recetas médicas emitidas en los EE. UU.

También existen evidencias anecdóticas de incidentes en los que se vende medicamento sin receta
en México. Aunque muchos residentes de ambos lados de la frontera se benefician de los bajos
costos de los medicamentos, esta práctica puede resultar en graves daños a la salud sin una

70
consulta médica previa. Las políticas actuales dejan en manos de los consumidores la decisión de
actuar de manera sensata y seguir las recomendaciones de su médico o farmacéutico.

Por estas razones, muchos norteamericanos que residen en México siguen comprando sus
medicamentos con proveedores de servicios de salud en los EE. UU. Estos jubilados generalmente
utilizan servicios que en rutan su correo (por ejemplo los que ofrecen empresas como Mail Boxes,
Etc., UPS y FedEx) para recibir sus medicamentos en México. Sin embargo, el gobierno de México
ya no permite que los envíos de medicinas estén exentos del pago de impuestos. Para aquellos
norteamericanos que viven de tiempo completo en México y que dependen de medicamentos
expedidos en los Estados Unidos, estos impuestos adicionales pueden orillarlos a considerar la
compra de sus medicamentos en México por razones económicas.39

Notes

22 Deloitte, 2009, p7. » Back to article

23 Morais, Richard C. “Medicare in Mexico,”
http://www.forbes.com/2009/09/04/mexico-medicare-retirees-personal.html, 9/4/09, página
consultada el 2 de noviembre del 2009.
» Back to article
Hylton, Hilary. “Medicare Savings: Is the Answer in Mexico?” en
http://www.time.com/time/printout/0,8816,1931559,00.html, 23 de octubre de 2009, consultada el 2
de noviembre de 2009. » Back to article
25 Morais. » Back to article
26 Hawley, Chris. “Mexico’s Health Care lures Americans,” en
http://www.usatoday/com/news/world/2009-08-31-mexicohealth- care_N.htm, 23 de octubre de 2009,
consultada el 2 de noviembre de 2009. » Back to article
27 Entrevista del Crossborder Group con un representante del IMSS, 13 de agosto de 2009. » Back
to article
28 Deloitte, 2009, p7. » Back to article
29 Deloitte, 2008, p6. » Back to article
30 Paterson, Kent. “Mexico Stakes Higher Bet on Medical Tourism,” FNS News, 23 de enero de
2010. » Back to article
31 Deloitte, 2009, p5. » Back to article
32 Crossborder Group, p29. » Back to article
33 Costos de las pólizas de seguros proporcionados por jubilados residentes en comunidades de
Cabo del Este y Los Cabos, Baja California Sur. » Back to article
34 Morais. » Back to article
35 Hylton. » Back to article
36 Hamby, Jr., James E. “Tricare Help: Can I still Go with an HMO?” en Army Times, 14 de agosto de
2009. Consultada en:
http://www.armytimes.com/benefits/health/offduty_tricarehelp_081409/. » Back to article
37 California Connected (KPBS 22 de mayo de 2003). » Back to article

71
38 U.S. Food & Drug Administration, Antecedentes sobre los Fármacos Adulterados, 2009
http://www.fda.gov/Drugs/DrugSafety/ucm180899.htm » Back to article
39 Wenger, comunicación personal, abril 2010. » Back to article
40 Warner, David C. Getting What You Paid For: Extending Medicare to Eligible Beneficiaries in
Mexico. U.S.-Mexican Policy Report No. 10: University of Texas, 1998, p26.» Back to article

http://www.excelsior.com.mx/index.php?m=nota&id_nota=716345

CIUDAD DE MÉXICO, 22 de febrero.- En México, 94 por ciento de los hospitales

públicos y privados no están certificados.

Además, existe un amplio número de clínicas que no cumplen con las normas
mínimas de infraestructura, equipamiento, calidad, higiene ni seguridad, lo que
implica un riesgo para los pacientes.

Según el Consejo de Salubridad General de la Secretaría de Salud, sólo 246 de

cuatro mil hospitales están certificados por ese organismo, pero únicamente 38
tienen una certificación homologada a los estándares de la Joint Commission
International y nada más 14 están certificados también por esa organización.

Las estadísticas revelan por sí mismas que tres mil 754 hospitales, públicos y
privados, no están certificados ni por el Consejo de Salubridad General de la
Secretaría de Salud, ni por la Joint Commission International, organización no
gubernamental sin fines de lucro que certifica hospitales de todo el mundo.

“Esto, ¿qué quiere decir?, que hay un enorme número de hospitales privados
chiquitos que nos preocupan mucho porque no tienen las condiciones necesarias
para ofrecer servicios de calidad”, dijo a Excélsior el director del Consejo de
Salubridad General, Enrique Ruelas Barajas.

Aclaró que entre los 246 hospitales certificados están los más importantes, tanto
del sector público como privado, los cuales ofrecen servicios médicos y
hospitalarios de calidad a sus pacientes, por lo que el reto es, dijo, avanzar en la
certificación de los más pequeños.

El problema radica en que las clínicas y hospitales más pequeños podrían no

cumplir con las normas mínimas de calidad y de seguridad para obtener la
certificación y aun así siguen ofreciendo sus servicios a pacientes que contratan
seguros de gastos médicos mayores.

72
Aseguradoras envían clientes a hospitales no certificados
Recaredo Arias, director de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros
(AMIS), reconoció que las aseguradoras de salud y de gastos médicos mayores
ponen a sus clientes bajo el cuidado de hospitales no certificados, a pesar de los
riesgos que ello implica.

“Nosotros buscábamos trabajar con hospitales certificados, pero los hospitales no

se certificaban.”

Dio a conocer que las 30 aseguradoras de salud y gastos médicos mayores de la

Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros trabajan con mil hospitales
privados, de los cuales 940 no están certificados.

“En el caso del sector asegurador, nosotros estamos trabajando con alrededor de
mil hospitales, de los cuales 60 están certificados”, dijo Arias.

Informó que, en 2010, las aseguradoras pagaron 25 mil millones de pesos a los
hospitales privados y precisó que 62 por ciento de esa cantidad fue para los 60
hospitales certificados y otro 32 por ciento a los 940 no certificados.

Señaló que falta un largo trecho por recorrer en materia de certificación de

hospitales, ya que, según datos de la Secretaría de Salud interpretados por la
AMIS , sólo se han certificado 62 de tres mil 82 que operan en el país, es decir,
menos de dos por ciento del total.

“En el momento actual, nosotros estimamos que hay, según datos de la Secretaría
de Salud, tres mil 82 hospitales, de los cuales, todavía está bajo el nivel, sólo hay
62 unidades certificados, eso significa poquito más de dos por ciento de hospitales
del país que están certificados, o sea, todavía hay un largo trecho por recorrer

Pacientes en riesgo
José Testas, presidente de la Asociación Nacional de Hospitales Privados, advirtió
que los pequeños establecimientos de atención médica y hospitalaria que no
cumplen con las normas mínimas de calidad y de seguridad difícilmente podrán
certificarse, porque ponen en riesgo la seguridad de los pacientes.

“Los hospitales pequeños van a tener problemas para lograr esto (la certificación)
porque no tienen los medios o realmente no son hospitales que puedan reunir toda
la seguridad que nos piden directamente. Hay que pensar que si una clínica está
en una casa ¿cómo podrá tenerla si no tiene planta de luz?”

Agregó que habría que ver si los documentos los acreditan como hospitales
realmente, si tienen la infraestructura para poder atender a los pacientes o si
tienen un quirófano adecuado, el cual no es nada más un cuarto con una mesa

73
sino una instalación que requiere de una serie de cosas, entre ellas personal
calificado.

El también vicepresidente del Hospital Español ofreció a las pequeñas clínicas y

sanatorios la ayuda de la Asociación Nacional de Hospitales Privados para elevar
sus estándares de calidad y de seguridad, a efecto de que obtengan la
certificación que otorga en México el Consejo de Salubridad General de la
Secretaría de la Salud.

Asimismo, demandó a las aseguradoras que envíen a sus clientes sólo a

hospitales certificados que sí cumplen con las normas de calidad y garantizan la
seguridad de los pacientes.
2011-02-22 06:27:00

Requisitos del trabajo final.

• Portada.
• Índice
• Objetivo del trabajo.

Introducción.

Capítulo 1. Marco teórico

• Información de diagnóstico,
• Concepto
• Modelo elegido.

Capítulo 2. Marco contextual.

Contexto en que esta la empresa, análisis del entorno, político, social, económico, tecnológico,
etc.

• Información de la institución o empresa.

• Historia.
• Misión.
• Visión.
• Valores.
• Políticas de calidad.
• Organigrama.
• Principales proveedores.
• Principales clientes.
• Principales competidores.

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Capítulo 3. Metodología.

• Sujetos: Personal, supervisor, gerente.

• Instrumentos: Encuestas, entrevistas, hojas de verificación, etc.
• Diseño estadístico.
• Procedimiento.

Capítulo 4. Resultados.

• Por cada instrumento en detalle con porcentajes y escrito. Análisis del dato.

Capítulo 5. Plan de trabajo.

• Responda los siguientes cuestionamientos: Que, cuando, porque, para que, cuanto,
donde. Aquí puedes utilizar, diagrama Gantt, matriz o tabla, etc., herramientas
administrativas.

Capítulo 6. Conclusión.

Bibliografía.

Anexos.

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