PolÃ Tica I-VersiÃ N 2

Proceso de toma de decisiones
1 estratégicas
Análisis Análisis:
Externo: •Oportunid.
•Social. •Amenazas.
• Tareas
Examinar
Revisar y
y Evaluar Revisar el Seleccionar Implantar Implantar
Evaluar los Modificar Generar y
• Visión. Equipo y Estrategias Estrategias
resultados Diagnóstico según se Evaluar
• Misión. Directivo. recomendar •Programas •Programas
actuales de • Objetivos Requiera alternativas
• Junta la mejor •Presupuestos •Presupuestos
la Gestión • Estrategias •Misión estratégicas •Procedimientos •Procedimientos
• Ejecutivos alternativa
• Políticas •Objetivos
actuales
Análisis Análisis:
Interno:
•Estructura •Fortalezas
• Cultura. •Debilidades
• Recursos
E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

Identificación de variables ambientales
externas
 Fuerzas económicas:
 Intercambio de materiales.
 Dinero.
 Energía.
 Información.
2
 Fuerzas tecnológicas:
 Inventos para solucionar problemas.
 Fuerzas políticas y legales:
 Situaciones que asignan poder y emiten leyes y
regulaciones restrictivas y de protección.
 Fuerzas socioculturales:
 Situaciones que regulan los valores, las buenas
costumbres y los hábitos de la sociedad.

3

4 Análisis PETS
Fuerzas Fuerzas
Socio Culturales Económicas
Accionistas Proveedores
Gobierno
Medio
Grupos de Ambiente
Interés Externo
Especial Sindicatos
Estructura
Cultura
Recursos
Asociaciones
Consumidores Comerciales
Acreedores Competencia
Fuerzas Fuerzas
Políticas Legales Tecnológicas
4
5 Algunas variables del ambiente social
Económicas Tecnológicas Políticas y legales Socioculturales
Tendencia del PIB Inversión en I&D Regulaciones Cambios en el estilo de
antimonopolios vida
Tasas de interés Enfoques en esfuerzos Leyes de protección Expectativas de carrera
tecnológicos ambiental
Oferta monetaria Protección de patentes Leyes fiscales Terrorismo
Tasas de inflación Nuevos productos. Incentivos especiales Tasa de crecimiento de la

población
Niveles de desempleo Transferencia tecnológica Leyes de comercio Distribución de edades
exterior de la población
Controles de salarios y Mejoras en la Actitud hacía las Movimientos regionales
precios productividad empresas extranjeras de la población
Devaluación Acceso a Internet Leyes de contratación y Esperanza de vida
promoción
Disponibilidad y costo de Infraestructura de Estabilidad Tasas de natalidad
la energía. telecomunicaciones gubernamental
Ingreso disponible. Explotación de negocios Planes de pensión
en el extranjero
Mercados de divisas Atención médica

Vigilancia del ambiente de tareas
6
Análisis del ambiente social
Factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales
Análisis del
Mercado
Análisis de la Análisis de
Comunidad Competidores
Selección de
Factores Análisis de
Estratégicos Proveedores
• Oportunidades
• Amenazas
Análisis de Análisis del

Grupos de interés Gobierno
Identificación de
factores estratégicos
externos
El origen de la ventaja competitiva reside
en la capacidad para identificar y
responder al cambio ambiental mucho
antes que la competencia.
E. Friedman C. 7 Política de Empresas CPA-2013-2

¿Por qué algunas empresas
se adaptan mejor que otras?
 Capacidades de los administradores.
8  Ninguna empresa puede vigilar de manera

exitosa todos los factores estratégicos.
 Se olvidan, ignoran o perciben de manera

errónea señales importantes.
 Valores personales.

La inclinación a rechazar
información desconocida y
negativa se le conoce
como:
Miopía Estratégica.

10 Matriz de prioridades de situaciones
Prioridad Prioridad Prioridad
Alto
Alta Alta Media
Probabilidad de ocurrencia
Medio.
Alta Media Baja

Bajo
Media Baja Baja
Alto Medio Bajo

Posible efecto en la organización

11 Los Pasos en el Análisis del Entorno
Valorar la Naturaleza del

Entorno
Revisar las Influencias del

Entorno
Identificar las fuerzas competitivas

claves a través del
análisis estructural
Identificar la posición
estratégica
Posición
Identificar las Estratégica
oportunidades y amenazas

12
Análisis de los Pasos
 Naturaleza del Entorno de la Organización:

 ¿ Es relativamente Estático ?.
 ¿ Muestra signos de cambio ?.
 Influencias del Entorno:
 Identificar influencias ambientales diferentes y numerosas que podrían estar afectando a la organización.
 Identificar fuerzas competitivas claves del entorno:
 Análisis estructural
 Identificar la posición estratégica:
 Análisis de los competidores.
 Análisis del grupo estratégico.
 Análisis de los segmentos de mercado y del poder del mercado.
 Análisis de crecimiento/participación.
 Análisis de Atractividad-competitividad.

13 Variables Ambientales Claves para el
Análisis Organizacional
Fuerzas
Fuerzas
Políticas
Económicas
Gubernamentales
Jurídicas
Fuerzas
Tecnológicas
Fuerzas
Socio-Culturales
Fuerzas
Demográficas y
Competitivas
Geográficas
14 Variables Económicas Claves a Controlar
 Disponibilidad de Crédito.  Situación Económica de Países Extranjeros.
 Niveles de Ingreso Disponible.  Tendencia de las acciones en la bolsa.
 Propensión a Consumir.  Variaciones en la demanda.
 Tasas de Interés.  Tasas de Impuesto.
 Tasas de Inflación.  Balanza Comercial.
 Economías de Escala.  Fluctuaciones de los Precios.
 Déficit presupuestario del Gobierno.  Política de inversiones extranjeras.
 Tendencia del P.N.B.  Ingreso por regiones.
 Niveles de Desempleo.  Relaciones con Bloques Económicos.
 Niveles de Productividad.  Niveles de dependencia económica.
 Valor del Dólar.
 Políticas Monetarias.
 Políticas Fiscales.

Variables Socio Culturales, Demográficas y Geográficas
15 Esenciales
 Tasas de Nacimientos.  Ambientes inter-urbanos.

 Tasa de Matrimonio.  Actitudes hacia el trabajo.
 Número de Separaciones.  Preocupaciones éticas.
 Número de Defunciones.  Actitudes con respecto al ahorro.
 Tasas de Emigración e Inmigración.  Roles Sexuales.
 Programas de Seguridad Social.  Actitudes hacia la inversión.
 Tasas de Esperanza de Vida.  Igualdad racial.
 Ingreso per Capita.  Nivel educativo promedio.
 Actitudes hacia la empresa.  Actitudes con respecto a la calidad de los
 Estilos de Vida. productos.
 Valor dado al tiempo libre.  Actitud en relación con el servicio al cliente.
 Confianza en el gobierno.  Control de la contaminación.
 Congestiones de Transito.  Número de iglesias.
 Hábitos de Compra.

Variables Políticas y Gubernamentales
16
Esenciales
 Regulaciones gubernamentales.
 Legislación antimonopolios.
 Cambios en leyes tributarias.  Regulaciones importación/exportación.
 Tarifas especiales.  Cambios gubernamentales en políticas fiscales y

monetarias.
 Comités de acción política.
 Situación política con países extranjeros.
 Tasa de participación de votantes.
 Presupuesto gubernamental.
 Número, gravedad y ubicación de protestas
gubernamentales.  Políticas laborales.
 Número de patentes.
 Actividades terroristas.
 Leyes de protección ambiental.
 Niveles de corrupción.
 Nivel de gastos en defensa.
 Nivel de delincuencia.
 Legislación sobre igualdad de empleo.
 Elecciones a nivel nacional.
 Nivel de subsidios gubernamentales
 Posición del gobierno respecto al rol de la
E. Friedman C.
empresa. Política de Empresas CPA-2013-2
Preguntas claves para la evaluación del
17 ambiente tecnológico
 ¿Cuáles son las tecnologías dentro de la empresa?.  ¿Cuál es la evolución factible de estas tecnologías
hacia el futuro?.
 ¿Cuáles tecnologías se utilizan en el negocio de la
empresa? y Cuáles en los productos? y ¿Cuáles en los  ¿Cuáles han sido las inversiones de la firma en
componentes o partes?. tecnologías criticas a través del tiempo?.
 ¿Qué tan critica es cada tecnología para estos  ¿Cuáles fueron las inversiones y patrones de inversión
productos y negocios?. de sus competidores tecnológicos importantes? ¿Cuáles
históricos? ¿Cuáles planificados?.
 ¿Cuáles de estas tecnologías se comparten entre
diferentes productos y negocios?.  ¿Cuál ha sido la inversión en el producto y en el aspecto
de proceso de estas tecnologías?.
 ¿Cuáles tecnologías están contenida en los materiales y
repuestos adquiridos?.  ¿Cuáles son los productos y servicios de la empresa?.
 ¿Cuáles de estas tecnologías externas podrían ser  ¿Cuáles son las partes y componentes de estos
criticas y por qué? ¿Permanecerán ellas disponibles productos?.
fuera de la empresa.
 ¿Cuál fue la evolución de estas tecnologías a través del  ¿Cuál es el costo y la estructura del valor valor agregado
tiempo?. de estas partes, componentes, productos y negocios?.
 ¿En qué empresas se iniciaron estos cambios  ¿Cuál ha sido el desempeño financiero estratégico de la
tecnológicos?. empresa en relación con la tecnología?.

Preguntas Claves para la Evaluación
18 del Ambiente Tecnológico
(Continuación)
 ¿Qué peso relativo tiene la variable tecnológica  ¿Cuáles son las tecnologías más competitivas
en el crecimiento del mercado potencial de la en cada aplicación?.
empresa?.
 ¿Cuáles son las determinantes de la dinámica
 ¿Cuáles son las implicancias tecnológicas en el de sustitución?.
crecimiento subyacente del mercado?.
 ¿Cuál es y será el grado de cambio tecnológico
 ¿Cuáles son las U.E.N y la importancia de la en cada una de estas tecnologías?.
tecnología en cada una de ellas?.
 ¿Cuáles son las sustituciones que la empresa
 ¿Cuál es la relación entre la capacidad debería implantar?.
competitiva de la empresa y la variable
tecnológica?.  ¿Cuáles deberían ser las prioridades de
inversión en los recursos tecnológicos?.
 ¿Existe gran diferencia entre las tecnologías
ocupadas para producir los bienes y servicios  ¿Cuál es el óptimo tecnológico para que la
por parte de las empresa que compiten en el empresa alcance sus objetivos?.
mercado?.
 ¿Dada las actuales condiciones cuál debería ser
 ¿Qué tan criticas son las tecnologías actuales de la tasa de inversión de la empresa?.
la empresa en cada una de estas aplicaciones?
 ¿Qué tecnologías son definitivamente obsoletas
en la empresa?.
E. Friedman C.
19 Preguntas Claves sobre los Competidores
 ¿Cuáles son las fortalezas más sobresalientes de nuestros competidores.
 ¿Cuáles son sus mayores debilidades?.
 ¿Cuáles son las estrategias, metas y objetivos de nuestros competidores más importantes?.
 ¿Cuáles serán las respuestas de nuestros competidores con respecto a las actuales tendencias
económicas, sociales, culturales, políticas, demográficas, tecnológicas y gubernamentales que
afectan a la industria?.
 ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores más importantes ante nuestras estrategias?.
 ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al sufrir el contraataque de la competencia?.
 ¿Cuál es la relación de nuestros productos respecto a los competidores más importantes?.
 ¿Hasta que punto entran a la industria nuevas firmas y salen otras?.
 ¿Qué factores claves han conducido a la actual posición competitiva a la industria?.
 ¿Cómo han cambiado las posiciones competitivas en la industria en los últimos años? ¿Por qué
han variado dichas posiciones?.
 ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones proveedor y distribuidor en esta industria?.
 ¿Hasta qué punto podrían productos y servicios sustitutivos ser una amenaza para los
competidores de esta industria?.

Análisis de las
Fuerzas
Competitivas

21
Posibles Amenaza de nuevos
Participantes Participantes
Poder relativo de sindicatos

Gobierno, grupos de interés, etc.
Otras Partes Poder de negociación de

Interesadas Competidores
los compradores
de
la industria
Compradores
Rivalidad entre
Empresas
existentes
Proveedores
Poder de negociación de
los proveedores
Sustitutos Amenaza de Productos o
Servicios sustitutos
22
Las Amenazas de Competidores
Potenciales
 Economías de Escala.
 Las necesidades de capital para entrar al sector.
 El acceso a los canales de distribución
 La Curva de Experiencia.
 Represalias esperadas.
 Legislación o acción del gobierno.
 Diferenciación

23 El Poder de los Compradores y los
Proveedores
 Proveedor
 Concentración de Proveedores.
 Costo del cambio.
 La marca del proveedor es poderosa.
 Posibilidad de integración “hacia adelante”.
 Clientes poco importantes.
 Compradores
 Concentración de compradores
 Fuentes alternativas de suministro.
 Costo de los suministros representan un alto costo.
 Posibilidad de integrarse hacia atrás.

24
La Amenaza de Productos Sustitutos
 Un sustituto plantea la posibilidad de obsolescencia para un producto o

servicio de la empresa.
 La posibilidad de pasarse al sustituto por problemas de costo es una

realidad.
 Si el costo del cambio es bajo, lo más probable es que se ejerza esta

alternativa.

25
La Rivalidad entre los Competidores
 El grado de equilibrio del sector.

 Tamaño del mercado.
 Número de competidores.
 Crecimiento del mercado.
 Costos fijos.
 Diferenciación.
 Integración vertical.
 Barreras a la salida.

26 Componentes para el análisis del Competidor
¿Qué impulsa ¿ Qué es lo que está

al competidor ? haciendo y que puede hacer ?
Objetivos Futuros Estrategia Actual
En todos los niveles de la Forma en que la organización está

Dirección y en dimensiones múltiples compitiendo en la actualidad
Perfil de Respuesta del Competidor

Está satisfecho el competidor en su posición actual
Qué movimientos o probables cambios de estrategia hara el competidor
Donde es vulnerable el competidor
Donde provocará las represalias más efectivas y mayores
Supuestos sobre Capacidades

si mismo
Grupos estratégicos
 Es un conjunto de unidades de negocios o empresas

que siguen estrategias semejantes con recursos
27
similares.
 Permite clasificar la competencia para entender mejor el

ambiente competitivo en el cual se desenvuelven.
 Permite analizar la competencia en función de dos

dimensiones y características.

Grupos estratégicos
Alto
Clínica
Las Condes Clínica
Alemana
Clínica
Clínica
Tabancura
Central Clínica
Precio Dávila
Clínica Clínica
Madre e Hijo Las Lilas
Bajo
Parcial Completo
Amplitud de la línea de productos

 Al analizar la intensidad competitiva de un sector
industrial o grupo estratégico en particular, es útil
clasificar a los diversos competidores con propósitos
Tipos estratégicos
predictivos.
 Un tipo estratégico es una categoría de empresas
basadas en una orientación estratégica común y una
29 combinación de estructura, cultura y procesos que
concuerdan con esa estrategia.
 Existen cuatro tipo básicos en su orientación
estratégico (ver detalle).
 Esta distinción ayuda a explicar por qué las empresas
que enfrentan situaciones similares se comportan de
manera distinta y siguen haciéndolo así durante
largos periodos.

30 Tipos estratégicos
 Los defensores:
 Son empresas con líneas de productos limitadas que se centran en mejorar la
eficiencia de sus operaciones existentes. La orientación a los costos les
impide innovar en otras áreas.
 Los prospectores:
 Son empresas con líneas de productos moderadamente amplias que se centran
en la innovación de productos y las oportunidades de mercado. Esta
orientación hacia las ventas las hace ineficientes, tendiendo a destacar la
creatividad sobre la eficiencia.
 Los analizadores:
 Son corporaciones que operan por lo menos en dos áreas diferentes de
producto-mercado, una estable y otra variable. En las áreas estables se
destaca la eficiencia, en las áreas variables se destaca la innovación.
 Los reactores:
 Son corporaciones que carecen de una relación congruente entre estrategia,
estructura y cultura. Su respuesta a las presiones ambientales, a menudo
ineficaces, tienden a ser cambios estratégicos graduales.

Hipercompetencia
En la competencia global, las
empresas deben estar dispuestas a
canibalizar sus productos antes que
entre la competencia

Predicción

Correlación
33 y regresión lineal.
Tendencia positiva Tendencia negativa
Tendencia neutra

Formulas
y = a+bx
 X   Y   X   X  Y 
2
n XY    X   Y
a b
n x   X  n X 2   X 
2 2 2
34
n XY   X  Y 
r
n X   X  n Y   Y 
2 2 2 2

Curve Expert
CurveExpert 1.3.lnk

Análisis
Interno

Modelo de negocio
 A quién sirve.
37  Qué proporciona.
 Cómo gana dinero.
 Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva.
 Cómo proporciona su producto o servicio

38
Análisis de la cadena de valor

 Una cadena de valor es una serie relacionada de
actividades que crean valor.
Manufactura
Materias Primas Primaria
Fabricación Ensamble Distribución Venta

 Una organización logra un desempeño superior
Ventaja
únicamente siCompetitiva
puede proporcionar productos o
servicios por los cuales los clientes pagarán más de
lo que a la compañía le cuesta proporcionar.
39  Es decir, ésta debe ser capaz de crear valor.
 La creación de valor es la base de cualquier

estrategia exitosa, sin embargo, no es suficiente.
 También debe ser capaz de capturar el valor que

crea.
 Y para crear y capturar valor, debe desarrollar una

ventaja competitiva sustentable.

40 Valor y ventaja competitiva.
 Los estudiosos de temas de estrategia a menudo se detienen en el
análisis de estrategias que maximicen el valor que crean.
 Pero el consejo es inadecuado, ya que presupone que un incremento en
el valor creado se traducirá en un incremento de las utilidades.
 Una organización usualmente no puede retener todo el valor que genera.
 La competencia puede permitir que los clientes de la compañía capturen el valor
que ésta crea.
 Los empleados de la compañía también pueden capturar parte de ese valor.
 Para crear y capturar valor de modo consistente, debe haber algo

especial en la organización.
 No hay una clave especial para ello.

Valor y ventaja competitiva.
(Continuación)
 “Las modas o pomadas del momento”:
 Calidad.
 Orientación al cliente.
 Gestión superior de los Recursos Humanos.
 Si fueran estas, pronto se copiarían y dejaría de serlo.

41
 Es mejor, analizar la forma como funciona en general la ventaja
competitiva.
 Se parte de la base que cualquier ventaja competitiva específica se

deriva del contexto de la organización.
 Por contexto se entienden los activos de una empresa, su forma de

organización, su industria y su entorno diferente al del mercado.
 Cualquier ventaja que pueda explotar a través de su actividad,

contribuye al desempeño superior.

42
Dos rutas principales para desarrollar una
ventaja competitiva.
Contexto Ventaja Competitiva

• Externo • Posición
• Interno • Capacidades
Desempeño
Acción
• Adquisición de activos
• Utilización de activos

43
Rutas principales para desarrollar una
ventaja competitiva
Posición
Posición
Ventajas
Competitivas
Capacidades

Ventajas
44 competitivas basadas en la posición
 Ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva:

 Un duopolio.
 Airbus y Boeing.
 Ventaja posicional derivada de la heterogeneidad de la industria:

 Empresa que tenga una posición dominante en una industria fragmentada.
 Grandes cadenas de restaurantes de comida rápida.
 Economías de escala.
 Mejor posicionamiento de marca.
 Ventaja posicional derivada de una red de relaciones:

 Relaciones con compradores, proveedores o competidores.
 Empresas de capital de riesgo.
 Buenas relaciones con otros proveedores.
 Flujo de negociaciones.

45 Ejemplos de ventaja posicional
 Marca registrada:
 Ejemplo: Nike.
 Relación con el cliente:
 Marks and Spencer.
 Protección y respaldo del gobierno:
 Una organización puede ganar ventaja por ser el único productor
local en un país donde las políticas comerciales favorecen a las
empresas nacionales.
 Dominion Engineering Works; fabricación de maquinaría para hacer papel.
 Estatus:
 Bancos de inversión.
 Bancos que pueden suscribir emisiones de deuda comercial.

46 Ejemplos de ventaja posicional (Continuación)
 Canales de distribución:
 Procter & Gamble:
 Productos muy conocidos que se venden a través de supermercados.
 Dominio geográfico:
 Walt-Mart:
 Fue la primera comercializadora de masas que ubico sus sucursales en poblados pequeños, sin dejar
ningún nicho para que entrara un competidor.
 Base instalada y estándares de facto:

 Microsoft Word:
 Si un consumidor tiene que elegir un software, probablemente elegirá uno que sea compatible con el resto
de las personas que tiene contactos personales o comerciales.
 Filtros y barreras en el flujo de bienes de información:

 Yahoo.
 Controla los puntos principales de acceso a la información en Internet

Algunas consideraciones finales
sobre la ventaja posicional
 Las organizaciones pioneras generalmente

obtienen muchas ventajas posicionales:
47  Wlat-Mart.
 Las primeras empresas de capital de riesgo en
Silicon Valley.
 Concepto de “ventaja de iniciador”.
 La ventaja posicional se define únicamente
en relación con los competidores reales y
potenciales

48
Ventaja competitiva basada en las capacidades
 Las organizaciones como los individuos, difieren en sus habilidades.
 Consideremos la ventaja de una empresa en fabricar productos a bajo costo.
Algunos pueden lograrlo por tener acceso a recursos de bajo costo; estas son
ventajas posicionales.
 Otras en cambio, son productoras de bajo costo, ya que han aprendido la

forma de combinar sus recursos con más eficiencia y eficacia, mediante:
 Investigación y desarrollo permanente.
 Aprendizaje.
 Experiencia
 Lo anterior es una ventaja competitiva basada en las capacidades.

Generalidades sobre
capacidades.
 Tipos y ejemplos de capacidades:

 Sony Corporatión:
49  Habilidad para minuaturizar artículos electrónicos
de consumo.
 Toyota:
 Logró diseñar y producir un automóvil en tres años,
mientras los fabricantes americanos tardaba cinco.
 Merck:
 Compañía líder en productos farmacéuticos por su
extraordinaria capacidad de investigación y
desarrollo

Más Precisiones…
 A veces la capacidad de una organización se ejerce de modo
repetitivo para un proceso específico, mientras que en otros casos, la
capacidad tiene aplicaciones más generales.
50  Ejemplo:
 Sony sabe como miniaturizar.
 Georgia Pacific sabe como fabricar papel de alta calidad para cheques.
 La pregunta es: ¿qué pasa si el ciclo de vida de los cheques se

termina?
 A menudo no importa si la capacidad de la organización es una

tecnología específica relacionada con un proceso dado o una
capacidad más general.
 A veces es importante cuestionarse esta realidad.

 El Mercurio versus Noticias en Internet.

Un reto importante al
evaluar las
capacidades es
mantener la objetividad.
Robert M. Grant (The Resource-Based Theory of Competitive Adventage: Implications for
“las organizaciones
Strategy Formulation) :
frecuentemente caen víctimas de
sus glorias pasadas, de sus
esperanzas para el futuro, de
ilusiones”.

Ventaja competitiva
sustentable
 “La ventaja competitiva no es necesariamente
duradera”: las ventajas competitivas de una
organización se pueden erosionar al paso del
52
tiempo.
 Por la naturaleza misma de la competencia, los

rivales intentan duplicar o eliminar la ventaja
competitiva de una compañía.
 Cuando las fuentes de ventaja competitiva resisten

la competencia, se dice que esa ventaja
competitiva es sustentable.

53
Capacidad como ventaja competitiva sustentable
 Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus
capacidades, se requiere que la ventaja competitiva sustentable sea
difícil de imitar o que la organización puede mejorar sus capacidades
(aprender) antes de que sus rivales la igualen.
 En el primer caso, debe ser difícil para otros entender o duplicar la fuente de
 En el segundo caso, los competidores siempre estarán imitando al líder, pero el
líder siempre está adelante.
 Para sustentar una ventaja posicional inicial, se debe aprender a una

velocidad competitiva.
 Algunas ventajas competitivas derivadas de una capacidad son difíciles
de imitar a pesar que los rivales sepan que una empresa las posee. Es
un problema de ambigüedad causal.

Ambigüedad causal
 La dificultad para quienes están fuera (incluso para quienes
están dentro) de la organización para identificar con exactitud
qué les permite tener la ventaja derivada de una capacidad.
 ¿Cuál es la dificultad para imitar la capacidad de Sony para
54 miniaturizar?
 Es relativamente fácil ver que Sony basa su capacidad de diseño
y fabricación
 ¿Qué elementos o combinación de elementos del contexto interno de
Sony generan estas capacidades?
 Un competidor podría contratar a algunos ingenieros claves para
adoptar sus políticas organizacionales y de recursos humanos, e
imitar su planta y equipos.
 Podría adoptar las declaraciones de misión y visión.
 Pero es muy probable que el competidor no podría duplicar la
capacidad de miniaturización.

55
Ambigüedad causal (continuación)
 La ambigüedad causal tiene al menos dos factores determinantes:
 El primero es la complejidad de estructuras, rutinas y atributos individuales que
se combinan para producir la ventajas derivada de una capacidad.
 No es suficiente copiar en forma aislada algunos de los elementos del contexto de la
organización.
 Además de la complejidad, la ambigüedad causal también surge porque gran
parte del conocimiento que sustenta la ventaja derivada de una capacidad suele
ser tácito.
 El conocimiento tácito es conocimiento no codificado.
 El conocimiento tácito no está puesto por escrito.
 Para proporcionar una ventaja competitiva sustentable, la capacidad no

debe ser propiedad de un grupo reducido de empleados, o literalmente
saldrá caminado de la empresa.

56
Fuentes de ambigüedad causal
Complejidad
de una
ventaja basada
en una capacidad
Ambigüedad
Causal
Naturaleza tácita
de la ventaja
basada en una
capacidad

Una razón del éxito de
Disney Corporation es:
 Sus estrellas animadas no se pueden ir:

¡Mickey Mouse no extrae nada del valor
57 que crea para Disney!
 Es un atributo de la organización, no de
la pericia individual.

58
Algunas preguntas para reflexionar…
 ¿Qué pasa con los artistas?
 ¿Qué pasa con un futbolista?
 ¿Qué pasa con un Sr. Ministro de Gobierno?.
 ¿Qué pasa con un líder sindical?
 ¿Qué pasa con un profesor?
 ¿Qué pasa con un médico?

Posición como ventaja
competitiva sustentable
 Una posición ventajosa puede ser sustentable,
pero frecuentemente no lo es.
 Aunque la industria es atractiva para la empresa ya
59 establecida, no parece ser atractiva para que una
segunda entre.
 Los costos para entrar son importantes.
 Cuando existen barreras comerciales, se descubre
que una ventaja posicional desaparece cuando las
barreras comerciales son eliminadas.
 A veces, la posición retiene su valor, pero cambia
la organización que la ocupa.
 Caso “monopolio natural”.

60
Relación posición y capacidades
Capacidades
Ventaja
Competitiva
Posición

La frontera costo-calidad y
ventaja competitiva
 La ventaja competitiva surge de las capacidades o

posición superior o de alguna combinación de
ambos elementos.
61
 La organización debe reconocer la fuente de su
ventaja competitiva para poder desarrollarla y
defenderla.
 Una vez hecho esto, se podrán explorar dos

dimensiones generales en las que suele resumirse
la ventaja competitiva:
 Costos.
 Calidad.

62
Marco de referencia costo-calidad
Calidad
Percibida
Alta
Mont Blanc
Frontera factible
Parker
Bic
Bajos costos

Marco 63
de referencia costo-calidad
Calidad
Percibida
Alta
Mont Blanc
Frontera factible
Parker
Pelikan
Bic
Bajos costos

64
La Cadena de Valor
Infraestructura de la Empresa
Actividades Administración de Recursos Humanos

De
Apoyo Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Comercialización

Servicio
Interna Externa Y
Ventas
Actividades Primarias
65
La Cadena de Valor
 Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas estas
cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor.
 La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus

actividades individuales son un reflejo de sus historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las
actividades mismas.
 El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las

actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de
negocio).
 Las empresas de un mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor

diferentes.

66 Continuación
 Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la
 En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a

pagar por lo que la empresa les proporciona.
 Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el
producto.
 El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia genérica.
 El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya que
las empresas con frecuencias elevan deliberadamente su costo para imponer un precio
superior por medio de la diferenciación.

Continuación
 El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
67
 El valor agregado (precio de ventas menos el costo de la materia
prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central
para el análisis de costos. Sin embargo, el valor agregado no es una
base sólida para el análisis de costos, porque distingue
incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos
comprados que se usan en las actividades de una empresa.

Identificación de las Actividades de
68
Valor
 Actividades Primarias:
 Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
 Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresión u operaciones de instalación.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.

69 Continuación
 Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos
a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
 Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar

o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

70
Identificación de las Actividades de Apoyo
 Abastecimiento: El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en
sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros
artículos de consumo, así como los activos como maquinarias, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios.
 Desarrollo de Tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología,

sean conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso.

71
Continuación
 Administración de Recursos Humanos: La administración de recursos

humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo tipo del personal.
 Infraestructura de la Empresa: La infraestructura de la empresa consiste en

varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales.

Tipos de Actividad
72
 Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
1. Directas: Las actividades directamente implicadas en la creación de valor para el cliente, como
ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del
producto, búsqueda, etc.
2. Indirectos: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base
continua como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc.
3. Seguro de Calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspección, pruebas, revisión, ajustes y retrabajo. El seguro de calidad no es sinónimo de
administración de la calidad.

73
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Comercialización

Servicio
Interna Externa Y
Ventas
• Administración de Mercadotecnia.
• Publicidad.
• Administración de la Fuerza de Ventas
• Operaciones de la Fuerza de Ventas.
• Literatura Técnica.
• Promoción.

74
Ciclo de Vida.
$
o Ventas
Tiempo
Crecimiento
Madurez Declinación Muerte

Embrionaria

75
El Ciclo de Vida y sus
Decisiones

76 La Matriz de Atractividad-Competitividad
 Elementos de Atractividad
 Crecimiento del sector.
 Rentabilidad.
 Tipo de competencia.
 Tamaño del mercado.
 Exportación-Generación de divisas.
 Ciclo de vida.
 Disponibilidad de insumos.
 Barreras a la entrada.
 Productos o servicios sustitutos.
 Diferenciación posible.
 Protección.
 Necesidades de la sociedad.

77
La Matriz de Atractividad-Competitividad
 Elementos de Competitividad
 Costos
 Calidad.
 Servicio
 Modernización de los activos utilizados.
 Tecnología.
 Participación en el mercado.
 Personal.
 Recursos financieros.
 Experiencia.
 Imagen corporativa.
 Grado de integración vertical u horizontal.

78 La Matriz de Atractividad-Competitividad
Alta
Media
Atractividad
del Sector
Baja
Baja Media Alta

Competitividad

Matriz de
79 Atractividad Competitividad
Alta Crecimiento Consolidación
Media Mantenimiento
Atractividad
del Sector
Desinversión
Baja Diversificación
Baja Media Alta

Competitividad

80
Análisis de Vulnerabilidad
 Pasos:
 Identificación de los pilares en los que se sustenta la empresa. Según la SRI, existen doce tipos
de pilares donde se sustenta la empresa. Los dos primeros son aplicables a todo tipo de
organización, no así los restantes que se aplican a determinadas empresas. Los doce pilares
fundamentales son:
 Necesidades que se satisfacen: Ver el propósito básico de la empresa.
 Recursos y activos con que cuenta la organización y que le otorgan una superioridad.
 Posición de costos: Muy bajos en relación con la competencia.
 Base de clientes: Ya sea que se trate de clientes cautivos o pocos en número a los cuales se les conoce
y existen sólidas relaciones.
 Tecnologías especiales: De la empresa que le dan una ventaja competitiva.
Continua

81
Elementos de Análisis de Vulnerabilidad
 Símbolos de Identidad Corporativa: Que son conocidos en el mercado y que
constituyen un pilar básico de la empresa.
 Barreras institucionales a la competencias: Como pudiera ser una legislación
que limita a empresas del gobierno a una determinada actividad económica.
 Valores sociales: Que la favorecen; por ejemplo una mayor atención sobre el
deterioro ecológico.
 Sanciones, apoyos e incentivos: A una determinada actividad económica.
 Confianza de los clientes: A los productos o servicios.
 Amenazas a productos y servicios complementarios: Que son requeridos por
la empresa como insumos propios.
 Habilidades especiales: De su personal, experiencia, dominio de metodología
de trabajo de difícil acceso.
 Ubicación individual de los pilares en la Matriz siguiente:

82
Matriz de Vulnerabilidad
I II
I
m Catastrófico
p
a
c
t
o
Severo
e
n
l
a
IV III
O Moderado
r
g
a
n
i
z Bajo
a
c
i
ó Ninguno
n
0% 25% 50% 75% 100%
Probabilidad de Ocurrencia
Matriz de Vulnerabilidad
 Haga un análisis colectivo y ubique

definitivamente los pilares en la matriz.
 Para el caso del área I:
83  Prepare los planes de contingencia respectivo
para el caso que aumente la probabilidad de
ocurrencia.
 Para el área II:
 Inicie acciones inmediatas.
 Para el área III:
 Prepare los planes de contingencia en el caso
que el impacto en la organización sea mayor.
 Para el área IV:
 Archivar.

84 Un análisis de la red cultural
Historias Símbolos
Rituales y El
Estructuras
Rutinas Paradigma
de Poder
Estructuras
Sistemas de
de las
Control
Organizaciones

¿Y qué pasa con
el famoso FODA?

Análisis Interno
86 FODA
Fortalezas Debilidades
FODA
Oportunidades
Análisis
Externo
Amenazas

Análisis Interno
87
FODA
a. a.
b. b.
FODA c. c.
d. d.
a.
Oportunidades b.
c.
d.
Análisis
Externo
a.
Amenazas b.
c.
d.

88 FODA
a. a.
b. b.
FODA c. c.
d. d.
a.
Oportunidades b.
c. F-O D-O
d.
Análisis
Externo
a.
Amenazas b.
c.
F-A D-A
d.

Acciones Estratégicas
FODA
 Estrategia F-O:
 Cómo dado mis fortalezas puede aprovechar las
oportunidades que me ofrece el entorno.
89
 Estrategias D-O:
 Cómo dado las oportunidades que me ofrece el
entorno, puedo minimizar mis debilidades.
 Estrategias F-A:
 Cómo dado mis fortalezas puedo minimizar el
impacto de las amenazas externas.
 Estrategias D-A:
 Cómo dado mis debilidades hago que el impacto
de las amenazas, sea mínimo para la empresa.

Elementos del
Proceso
Estratégico

Visión
 Visión es el resultado de nuestros sueños
en acción.
91
 Una peculiaridad del hombre es que sólo
puede vivir proyectándose en el futuro.
 Cuando se tiene un objetivo que cumplir,

tener una Visión de Futuro, ayuda a
alcanzarlo.

Visión Positiva del Futuro.
 Elementos:
 Debe ser formulada por líderes:
 Los líderes escuchan a su pueblo y actúan.
 Debe ser coherente y convincente.
92
 Debe ser compartida por su equipo y este darle apoyo:
 Sentido de dirección.
 Mejora la toma de decisiones.
 Debe ser amplia y detallada:
 No bastan las generalidades.
 Debe explicar el como, cuando, donde, por qué.
 Como participará cada uno de los miembros.
Continua
93
Continuación
 Positiva y Alentadora:
 Debe tener alcance.
 Debe justificar el esfuerzo.
 Debe tender a la superación.
 Es preferible pecar de grande que quedarse corto.
 El tema de los valores y la Visión de Futuro:

 Los valores determinan la rectitud de los objetivos, pero no señalan el futuro.
 La suma de los elementos generan una “Comunidad con Visión de Futuro”. y el

Poder estará en tus manos.

El Tema de las Grandes Decisiones
(“o cómo lanzar tus estrellas”)
 Elige no ser un simple observador del mundo.

 Todos
94 tenemos capacidad de contribuir.
 Debemos buscar nuestra “Estrella” y lanzala bien y sabiamente.

 Visión sin acción es sólo un sueño.
 Una Acción sin visión, carece de sentido.

El Tema de la
Misión de una
Empresa

Concepto de Misión
 Según Gerry Johnson y Kevan Scholes:

 La misión es una expresión general de la premisa dominante de la organización, la
que idealmente, ha de estar en línea con los valores y expectativas de los
principales “Stakeholders”.
96
 Responde a una pregunta generalmente controvertida: ¿En qué Negocio nos
encontramos?.
 Según Andrew Campell y Kiran Tawadey:

 La misión nos da una explicación del por qué de la existencia de la organización.
 Gráficamente (Ver a continuación el modelo de Ashridge)

97 Modelo de Ashridge para entender la Misión
¿ Por qué existe la Empresa ?

Propósito
Valores de
Estrategia la Empresa
(La razón Comercial)
(Aquello en lo que Creen

los altos ejecutivos)
Normas y Comportamiento
(La política y las pautas de comportamiento
que rigen el funcionamiento de la empresa)

Continuación de Misión
98
 Según Eduardo Bueno Campos se puede analizar desde dos

enfoques:
 Como expresión de los objetivos trascendentales de la empresa:
 Una filosofía de la empresa.
 Una política general.
 Unos valores y una cultura.
 Como expresión de los objetivos del negocio de la empresa:
 Establecer el ámbito de los negocios de la empresa o “campo estratégico”.
 Identificar las unidades estratégicas de negocio o efectuar la segmentación
estratégica de la empresa.

 Según Thompson y Strickland:

 Visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que
trata de hacer y en que se quiere convertir la
99 organización.
 La declaración de la misión determina la evolución y los
perfiles futuros de la organización acerca de “Quiénes
Somos”, “ Qué Hacemos” y “Hacia donde nos Dirigimos”.
 Según Arnoldo Hax y Nicolás Majluf:

 La expresión del propósito del negocio, así como el grado
de excelencia requerido para asumir una posición de
liderazgo competitivo.

 Según Fred A. Davis:

 “Formulación de un propósito duradero que la
100
distingue de otras empresas.
 Suele a veces llamársele “Credo” de la empresa.
 También “Principios empresariales”.
 Declaración de “Creencias Empresariales”.
 Una formulación de Misión muestra una visión
de largo plazo de una organización en
términos de “Qué Quiere Ser” y “A quién
desea servir”.

Condiciones que debería tener una Misión.
 Según McGinnis:
 Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.
 Ser
101lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
 Distinguir a una organización de otras.
 Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
 Formulada en términos tan claros que se pueda entender en toda la
empresa.

Recomendaciones para la formulación de la Misión de la Empresa
 Según King y Cleland:
 Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.
 Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de los recursos
organizacionales.
102
 Desarrollar una base o norma para asignar recursos de la organización.
 Fijar un tono general o clima organizacional; o sea, sugerir una operación seria y
metódica.
 Servir como punto de atracción para que las personas se puedan identificar con los
propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no
deseen hacerlo, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la
empresa.
 Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que
conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables dentro de la
organización.
 Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en
objetivos.

Componentes
103 de la formulación de la Misión.
 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la Empresa ?.
 Productos y/o Servicios: ¿Cuáles son los productos y/o servicios más importantes de la empresa.
 Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente ?.
 Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa ?.
 Preocupación por supervivencia, crecimiento o rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a
metas económicas ?.
 Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa y sus prioridades
filosóficas ?.
 Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa ?.
 Preocupación por la Imagen Pública: ¿Cuál es la Imagen Pública a la que aspira la empresa ?.
 Efectividad reconciliadora: ¿Pone la empresa atención a los deseos de las personas claves relacionadas con la
empresa ?.
 Calidad Inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la Misión.

¿ Por qué es importante la Misión ?
 La gente está más motivada y trabaja más inteligentemente si cree en

lo que está haciendo y confía en la organización donde trabaja.
 La104
fuente más eficaz de un compromiso es la conexión entre el
comportamiento, los valores de la organización y los valores de los
empleados.
 El significado y los valores que crean sentido a la misión saltan a la

vista en organizaciones como los boys scout, organizaciones de
caridad, comunidades religiosas, fuerzas escogidas del ejercito y
policía.
 Un compromiso sentimental proviene principalmente de unos valores

claros.
Cómo crear un sentido a la
Misión
105  Hay que hacer dos cosas para crear un sentido a la

Misión:
 La tarea intelectual de definir el propósito, desarrollar
unos valores y una estrategia que se refuercen
mutuamente.
 La tarea de dirección y difusión que haga que nazca el
sentido de la misión de la organización.

Principios
106 para crear sentido a la Misión.
 Se necesitan años, no meses.
 Crear consenso en la cúpula de la organización.
 La acción es mejor comunicador que las palabras.
 Es fundamental que se vea a los directivos.
 Continuidad en la cúpula.
 Las declaraciones de Misión deben tener “Personalidad”.
 La estrategia y los valores tienen que formularse juntos.
 La dirección debería concentrarse en el enlace entre el comportamiento y los valores.

107
¿ Por qué es importante la Misión ?
 La gente está más motivada y trabaja más inteligentemente si cree en lo que
está haciendo y confía en la organización donde trabaja.
 La fuente más eficaz de un compromiso es la conexión entre el

comportamiento, los valores de la organización y los valores de los empleados.
 El significado y los valores que crean sentido a la misión saltan a la vista en

organizaciones como los boys scout, organizaciones de caridad, comunidades
religiosas, fuerzas escogidas del ejercito y policía.
 Un compromiso sentimental proviene principalmente de unos valores claros.

108
Cómo crear un sentido a la Misión
 Hay que hacer dos cosas para crear un sentido a la Misión:

 La tarea intelectual de definir el propósito, desarrollar unos valores y
una estrategia que se refuercen mutuamente.
 La tarea de dirección y difusión que haga que nazca el sentido de la
misión de la organización.

Principios para crear sentido
a la Misión.
 Se necesitan años, no meses.
 Crear consenso en la cúpula de la organización.
109
La acción es mejor comunicador que las palabras.
 Es fundamental que se vea a los directivos.

 Continuidad en la cúpula.
 Las declaraciones de Misión deben tener “Personalidad”.
 La estrategia y los valores tienen que formularse juntos.
 La dirección debería concentrarse en el enlace entre el
comportamiento y los valores.
Cuándo no es apropiada la
Misión.
 Cuando la estrategia está cambiando o es muy incierta.
 Cuando
110
es probable que la cúpula estratégica no se mantenga.
 Cuando hay fuertes diferencias entre los miembros de dicha

cúpula,

Algunas
111
definiciones de Misión
 British Airways:
 “Ser la mejor y de mayor éxito en el sector de las líneas aéreas”.
 Otis Elevator:
 Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente una forma para que
la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los
lados en distancias cortas con una confiabilidad superior a la que pueda
ofrecer cualquier empresa similar en el mundo.
 Hewlett-Packard Company:
 Hewlett-Packard es un importante diseñador y fabricante de productos
electrónicos y sistemas para medición y computación. El objetivo
empresarial básico de HP consiste en proporcionar la capacidad y los
servicios necesarios para ayudar a los clientes de todo el mundo a
mejorar su eficacia personal y empresarial.
Continua

Continuación
 American Red Cross:

 La misión de la Cruz Roja Americana es mejorar la calidad de vida humana;
promover la confianza en uno mismo y la preocupación por el prójimo, y ayudar a las
personas a evitar emergencias, a prepararse para ellas y a salir adelante.
 Universidad
112 de Idaho:
 La misión de la universidad, una institución con respaldo público, consiste en servir a
la gente del estado y la nación como centro importante de aprendizaje, para el
avance, conservación, diseminación u uso del conocimiento. De esta misión
multifacética se derivan las funciones por realizar y los objetivos a lograr mediante la
interacción de los diversos componentes y públicos de la universidad.

Una
113 Misión debe reflejar las expectativas de los cliente
 No me ofrezcan cosas
 No me ofrezcan ropa, ofrézcanme apariencia atractiva.
 No me ofrezcan zapatos, sino que comodidad para mis pies
 No me ofrezcan una casa, ofrézcanme felicidad y seguridad
 No me ofrezcan libros, sino que horas de placer y conocimiento.
 No me ofrezcáis discos, ofrecedme el placer de la música.
 No me ofrezcáis herramientas, sino que el placer de hacerlo yo
mismo.
 No me ofrezcáis cosas, sino que ideas, emociones, ambientes.

 Por favor no me ofrezcan cosas.
El Tema de los Objetivos

¿De Dónde Nacen los Objetivos?

Definición de Objetivos
Los objetivos son los resultados que se

116
esperan de la ejecución de ciertas
estrategias, mientras que las estrategias
representan las acciones para alcanzar el
logro de los objetivos.

Los Objetivos Pueden Ser:
 De Corto Plazo
117
 Mediano Plazo
 Largo Plazo.
“El Tema del Tiempo o Plazo de un

Objetivo es una Cuestión Relativa a
E. Friedman C.
cada Persona, Sector Industrial o
Política de Empresas CPA-2013-2
Características de los Objetivos
 Deben Ser:
 Cuantitativos.
118
 Medibles.
 Realistas.
 Comprensibles.
 Estimulantes.
 Jerárquicos.
 Realizables.
 Congruentes.
Los Objetivos
119
se Pueden Formular en Términos de:
 Crecimiento.
 Eficiencia.
 Calidad.
 Precio.
 Servicio.
 Innovación.
 Repartición de Utilidades.
 Sueldos.
 Prestaciones.
 Seguridad.
 Compromiso con los Proveedores.
 Contribución al Desarrollo Macroeconómico.
 Responsabilidad Social.
...Por
120 lo tanto redacte sus Objetivos
de acuerdo al siguiente formato
 Atributo
 Índice
 Fin
 Tiempo

Además:
 Los Objetivos Pueden Ser:

 Corporativos.
121
 De las Unidades Estratégicas de Negocios.
 De las Áreas Funcionales de la Empresa.

Veamos el
Tema de la o
las Estrategias

Recordemos que Existen Tres Niveles de
123
Análisis Estratégico
Nivel Corporativo
Formulación Implantación Control
Nivel de Negocio o Unidades Estratégicas de Negocios
Estrategias Funcionales

124 Por lo Anterior:
 Estrategias Corporativas o Genéricas:
 Diferenciación
 Liderazgo en Costos.
 Proveedor del mejor costo
 Alta Segmentación o Nicho
 Nicho por diferenciación
 Nicho por liderazgo en costos
 Estrategias de Unidades Estratégicas de Negocios:

 Intensivas
 Integrativas
 Diversificada
 Otras
 Estrategias Funcionales:
 Comercialización
 Administración y Finanzas.
 Operación
 Recursos Humanos.
 Investigación y Desarrollo
Gráficamente...Recordemos…
125
Estrategia Corporativa
Estrategia Estrategia Estrategia

U.E.N U.E.N U.E.N
Estr. Comercial
Estr. Producc.
Estr. Financiera.
Estr. de RR.HH.
Estr. de I&D

Estrategias Genéricas
 Diferenciación:
 Canales de distribución.
126  Calidad.
 Grado de Innovación Tecnológica.
 Amplitud de sus actividades.
 Servicio de Post Venta
 Capacidad de servir las necesidades del
comprador en cualquier parte.
 Línea de Productos
 Exclusividad.

 Liderazgo en Costos:
 Curva de Experiencia.
127  Sistemas de Costos.
 Costo de los Factores.
 Incorporación de Tecnología.
 Economías de Escala.
 Ubicación.
 Capacidad de Gestión
 Logística.
 Proveedores.

 Enfoque o Alta Segmentación:

128
 Dos Variantes:
 Enfoque de Costos.
 Enfoque de Diferenciación.

Profundizando el concepto de estrategia

Liderazgo en
costos (o
volumen)

131
Atractivos de esta Estrategia según 5 Fuerzas Porter
 Competidores Rivales: En caso de guerra de precios, ser líder en costos nos
da una ventaja sobre los competidores rivales; podemos vender mayor
volumen y generar mas utilidades. Estamos en mejor posición para competir
de manera ofensiva atacando con nuestra ventaja competitiva
 Clientes: Por mayor poder de negociación que tengan los clientes, nunca
venderemos bajo los costos, por lo cual tenemos una protección parcial de las
utilidades.
 Proveedores: Si la ventaja de ser líder en costos es gracias a la eficiencia

interna, poca dependencia de proveedores me da más seguridad. Si soy muy
dependiente de pocos proveedores puedo perder mi ventaja.
 Potenciales Entrantes: Ser líder en costos es una barrera muy grande para
nuevos entrantes que no posean la tecnología ni los conocimientos o
experiencia del proceso productivo.
 Productos Sustitutos: El bajo costo es el arma para competir contra otros

productos similares que quieran intervenir en el mercado

132
Cuándo usar esta Estrategia?
 Cuando el producto de la industria es muy parecido de un vendedor a otro
 Cuando el mercado está dominado por la competencia de precios
 Cuando hay pocas maneras de lograr una diferenciación de productos que

tenga mucho valor para los compradores
 Cuando la mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma y

tiene por ello requerimientos comunes
 Cuando los costos en que incurren los compradores por cambiar de un

vendedor o marca a otro son bajos, incluso inexistentes
 Cuando los compradores son abundantes y tienen un importante poder de

negociación
Riesgos de usar esta
Estrategia
 Somos vulnerables a los avances tecnológicos

que permitan a la competencia obtener una
133 estructura menor de costos si nuestra compañía
no tiene presupuesto para financiar esta mejora
tecnológica. ( Lentos seguidores )
 Somos tomadores de precios y los clientes

tienen el poder sobre éstos.
 El riesgo que los clientes comiencen a privilegiar

otros factores que no sean simplemente el mejor
E. Friedman C.
precio. Política de Empresas CPA-2013-2
Estrategia de
Diferenciación

Diferenciación
 La base para la ventaja competitiva es un
producto cuyos atributos difieran de manera
importante de los productos de los rivales.
135
 Aquí las necesidades y preferencias de los
compradores son demasiado diversas para ser
satisfechas por un producto estandarizado
 Existe cota superior ( cercano al nicho ) y cota

inferior ( cercano a líder en costo )
 Ej: En el Mercado automotriz: diferentes

necesidades a ser satisfechas:
a) Autos: sedán, hatchback, outback

b) Camionetas y Jeeps ( SUV ): 4x4,4x2, all wheel
Atractivos de esta Estrategia
 Pone barreras de entrada en forma de lealtad de los clientes y originalidad que
los recién llegados encuentran muy difíciles de vencer
 Mitiga el poder de negociación de los grandes compradores puesto que los

productos de los rivales no son tan atractivos para ellos
 136 a que una compañía se proteja de las amenazas de los productos

Ayuda
sustitutos
 Muy atractiva cuando una compañía tiene habilidades y experiencia que sus
competidores no pueden igualar con facilidad
 Las ventajas son mayores si son basadas en:
a) Superioridad Técnica
b) Calidad
c) Más servicios de apoyo para el cliente

Riesgos de esta Estrategia
 No existe garantía de que la diferenciación producirá una importante ventaja
competitiva
 Que los clientes no logren percibir o valorar la diferenciación de nuestro

137
producto
 Mantener en línea el costo de la diferenciación; es decir, que la utilidad que le

reporta al productor vender un producto con diferenciación sea mayor que el
costo del producto incluyendo esa diferenciación
 Una estrategia de líder en costo puede derrotar a una de diferenciación cuando

los compradores están satisfechos con un producto estándar y no creen que los
atributos “adicionales” valgan el precio más alto
Estrategias de
Nicho

Nicho
 Lo que diferencia a una Estrategia de Nicho es la atención concentrada en
una parte limitada del mercado total
 Los clientes tienen preferencias o necesidades específicas
 Se subdividen en:
139
a) Líder en Costo: Dependerá si existe un segmento de compradores cuyas
necesidades sean más baratas de satisfacer comparadas al resto del
mercado
b) Diferenciación: Dependerá si existe un segmento de compradores que
exija al producto atributos únicos.
 También podemos encontrarnos entre la cota superior y la cota inferior
 Ej: Ferrari Formula 1

Cuándo es más atractivo usar
esta Estrategia?
 Cuando el segmento es suficientemente grande para ser
rentable
 Cuando el segmento tiene un buen potencial de crecimiento
 Cuando
140
el segmento no es crucial para el éxito de los
competidores importantes
 Cuando la compañía tiene las capacidades y los recursos
para satisfacer al segmento de manera eficaz
 Cuando el especialista se puede defender de los desafíos
basado en el buen nombre que ha creado entre sus clientes
y en su capacidad superior de satisfacer a los compradores
del segmento
Riesgos de usar esta
Estrategia
 Como el nicho produce altos ingresos,

siempre habrán nuevas empresas
141
tratando de entrar y “robarme” este
segmento o parte de él .
 Riesgo que el gusto o preferencias tan

particulares de los clientes del nicho
cambien constantemente obligando a mi
empresa a reinventarse perdiendo el
E. Friedman C.
sello inicial Política de Empresas CPA-2013-2
Estrategia del proveedor con menor costo
 Las estrategias del proveedor con el

mejor costo aspiran
142

Estrategias de Negocios o
Unidades Estratégicas de o
U.E.N.

Definición del Negocio
 Definición de las necesidades que se satisfacen
 Definición de los productos o servicios que se ofrecen:

 Alcance de la línea
 Posicionamiento de la Calidad/Precio que se desea lograr.
 Definición del mercado que se desea atender:

144
 Alcance : Grupos de clientes atendidos y no atendidos.
 Segmentación del mercado.
 Tecnología:
 Definición de como la organización enfrenta esta variable estratégica
 Tecnologías múltiples
 Tecnologías complementarias.
 Liderazgo tecnológico.
 Tecnología propia o comprada.
 Dirección del crecimiento

 Nuevos productos
145
¿Qué Define un Negocio?
Clientes
Necesidades
Tecnología

146 ¿Qué Define un Negocio?
Clientes
Necesidades
Tecnología

...Por lo tanto, debemos entender como
U.E.N. Lo siguiente:
 Se trata de pequeños negocios establecidos como unidades al interior

de una empresa para asegurar que se promueva y maneje un cierto
147
producto o servicio como un negocio independiente.
 Para que se le considere como una UEN, debe cumplir con los
siguientes criterios:
 Tener su propia misión.
 Grupos definidos de competidores.
 Tener su propio plan estratégico.
 Administrar sus recursos.

Más ideas sobre
Estrategias

Algunas Ideas Adicionales Básicas sobre
Estrategia
 Los fines son los objetivos y la estrategia es el
medio.
149
 Por definición, la estrategia es el patrón de los
movimientos de la organización y de los
enfoques de la dirección que usa para lograr los
objetivos organizativos y para luchar por la
misión de la organización.
 Casi siempre, la estrategia de una organización

consiste en la mezcla de movimientos
anteriores, de enfoques que ya se han tomado y
E. Friedman C.
del trazo de nuevas acciones. Política de Empresas CPA-2013-2
150
ANALISIS VISION GENERAL

INTERNO
FORMULACION IMPLANTACION CONTR
VISION
MISION
OBJETIV.
ESTRAT
POLITIC.
PROGRA.
PRESUP.
PROCED.
CONTR.
ANALISIS
EXTERNO

Estrategias de UEN.
 Intensivas.
 Penetración en el mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo de Producto.
 Integrativas.
151  Integración hacia delante.
 Integración hacia atrás.
 Integración Horizontal.
 Diversificadas.
 Diversificación concéntrica.
 Diversificación de conglomerado.
 Diversificación horizontal.
 Otras.
 Asociaciones.
 Reducción.
 Desposeimiento.
E. Friedman C.
 Liquidación. Política de Empresas CPA-2013-2
152
Estrategias Intensivas
 Penetración en el Mercado
 Buscar mayor participación en el mercado
para los productos actuales en los mercados
existentes, mediante mayores esfuerzos de
comercialización.
 Desarrollo de Mercado  Introducción de productos actuales a nuevas

áreas geográficas.
 Desarrollo de Producto  Buscar mayores ventas, mejorando o

modificando el producto actual.

Estrategias de Integración
153
Ganar la propiedad o un
Integración hacia adelante.
mayor control sobre
distribuidores o mayoristas.
Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o un

mayor control sobre los
proveedores.
Buscar la propiedad o mayor

Integración Horizontal control sobre los
competidores.

154
Estrategias de Diversificación
 Diversificación Concéntrica  Añadir nuevos productos, pero
relacionados
 Diversificación de  Añadir nuevos productos no

Conglomerado. relacionados.
 Añadir productos nuevos, no

 Diversificación Horizontal relacionados, para clientes
actuales.

155 Otras estrategias
 Asociaciones  Una empresa que trabaja
con otra en un proyecto
espacial.
 Reducción  Una empresa que se

reestructura mediante la
reducción costos y de
activos para disminuir la
baja de las ventas.
 Desposeimiento  Venta de una división o
parte de una organización.
 Liquidación  Venta de todos los activos

de la empresa, por partes,
por su valor tangible.
 Combinación  Una organización que

sigue dos o más
estrategias
simultáneamente
¿Cuando
156
hacer Integración hacia Adelante?
1. Cuando los distribuidores actuales de una empresa son especialmente costosos, poco confiables o
incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
3. Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe creciendo
aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una
organización para diversificarse en caso que su industria básica falle.
4. Cuando una organización posee tanto los recursos humanos como de capital necesarios para
administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
5. Cuando las ventajas de producción estable son específicamente buenas; esta consideración se debe
a que una organización puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos
mediante la integración hacia adelante.
6. Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta
situación sugiere que una empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles
precios de forma más competitiva.

157¿Cuándo hacer integración hacia atrás?
1. Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o poco
confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
conjuntos o materias primas.
2. Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores es grande.
3. Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este factor se debe a
que las estrategias de tipo integrativo reducen la habilidad de una empresa para diversificarse en
una industria creciente.
4. Cuando una organización posee tanto los recursos humanos como de capital necesarios para
administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
5. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que
una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado a sus
productos mediante la integración hacia atrás.
6. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad, hecho que sugiere que el
negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva.
7. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida.

¿Cuando hacer Integración
Horizontal?
 Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área o región
particular sin tener problemas con el gobierno por tratar en forma sustancial de reducir la
competencia.
 Cuando
158una organización compite en una industria creciente.
 Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes.
 Cuando una organización posee tanto el capital como el talento humano necesarios para
administrar de forma exitosa una organización ampliada.
 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento gerenciales o a la

necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integración
horizontal no sería adecuada en caso de que os competidores les este yendo mal debido a una
declinación general de las ventas de la industria.
¿Cuando hacer Penetración en
el Mercado?
 Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados
con su producto o servicio particular.

159
 Cuando la tasa de uso de los actuales clientes no se pueden
aumentar de forma significativa.
 Cuando la participación en el mercado por parte de los
competidores más importantes se encuentra disminuyendo,
mientras que las ventas totales de la industria están
aumentando.
 Cuando la correlación entre las ventas en pesos y los gastos

de comercialización en pesos han sido históricamente alta.
¿Cuando hacer Desarrollo del Mercado?
 Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de
distribución que son confiables, de bajo costo y buena

160
calidad.
 Cuando una organización tiene mucho éxito en sus
actividades.
 Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin
explotar.
 Cuando una empresa Posee tanto los recursos humanos

como de capital necesarios para administrar operaciones
¿Cuando hacer Desarrollo de
Producto?
 Cuando una organización tiene productos exitosos que se

encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea de
161 atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos

productos (o mejorados), con base en su experiencia positiva
con los productos o servicios actuales.
 Cuando una organización compite en una industria que se

caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos.
 Cuando los competidores importantes ofrecen productos de

mejor calidad a precios comparables.
E. Friedman C.  Cuando una organización compite en una industria de mucho

Política de Empresas CPA-2013-2
¿Cuando hacer Diversificación Concéntrica?
 Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.
 Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento en las
ventas de productos actuales.

162
 Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
 Cuando nuevos productos relacionados tienen niveles estacionales de ventas que
contrarrestan los picks y declinación de las ventas.
 Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de declinación del
ciclo de vida.

 Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.
¿Cuando hacer Diversificación
de Conglomerado?
 Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las utilidades y
ventas anuales.
 Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para
competir de forma exitosa en una nueva industria.
163
 Cuando una organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que
representa una oportunidad atractiva de inversión.
 Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una
diferencia clave entre la diversificación concéntrica y de conglomerado está en que la
primera debe basarse en cierto factor común con respecto a mercados, productos o
tecnologías, mientras que en la segunda se debe basar más que todo en consideraciones
de utilidad.
 Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organización se
encuentran saturados.
 Cuando a una organización la pudiera afectar alguna acción antimonopolística, habiéndose

E. Friedmandicha
C. empresa concentrada en una industria única. Política de Empresas CPA-2013-2
¿Cuando hacer Diversificación
Horizontal?
 Cuando los ingresos obtenidos en los productos o servicios actuales de una organización se verían
incrementados de forma significativa mediante la incorporación de nuevos productos, no relacionados.
 Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo
164
indican los bajos márgenes de ganancia y retornos de la industria.
 Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar para la comercialización de
nuevos productos a clientes actuales.
 Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contra-cíclicos en comparación con los productos
actuales de una organización.

¿Cuando hacer Asociaciones?
 Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa poseída por el público;
hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en
las empresas de propiedad de gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a
la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser propiedad pública
o privada pueden combinarse de forma sinergética en una asociación.
 Cuando
165 una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compañía extranjera, la
asociación puede dar a la compañía doméstica la oportunidad de obtener gerencia local en un país
extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país
anfitrión.
 Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan recíprocamente

especialmente bien.
 Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y

grandes riesgos.
 Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a competir con una firma más
grande.
 Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.

¿Cuando hacer Reducciones?
 Cuando una empresa es especialmente competente en cierta área pero ha dejado de cumplir con
sus objetivos y metas a través del tiempo de forma consecuente.
 Cuando una organización es uno de los competidores más débiles en una industria específica.
 Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia , la baja rentabilidad, el desgano
166
de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar su rendimiento.
 Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un

mínimo las amenazas externas, de sacar ventajas de las fortalezas internas y de vencer las
debilidades internas a través del tiempo, o sea cuando los gerentes estratégicos de la
organización han fracasado ( y han sido reemplazados por individuos más competentes).
 Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere una reorganización
interna importante.

¿Cuando hacer
Desposeimiento?
 Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra las mejoras
requeridas.
 Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la empresa puede
suministrar.
167
 Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la empresa.
 Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede producirse debido a
mercados, clientes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
 Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella no se puede obtener
de forma razonable de otras fuentes.
 Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una organización.

¿Cuando hacer Liquidación?
 Cuando una organización ha llevado a cabo tanto una estrategia de reducción como
de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.
 Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación

168
representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de
los activos de una empresa. Una empresa puede declararse legalmente en quiebra
primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital
deseado.
 Cuando los accionistas de una empresa pueden reducir a un mínimo sus perdidas
mediante la venta de los activos de una organización.

169
La Estructura Organizacional: Sus Determinantes y Resultados
Causas:
• Estrategia
• Tamaño
• Tecnología
• Entorno
• Control del Poder
Determinan
Estructura:
• Complejidad.
• Formalización.
• Centralización
Se combinan
para formar Diseños
• Mecanicistas:
• Burocracia Mecanizada.
• Burocracia Profesional.
• La Estructura Divisional.
• Orgánicos:
• Estructura Simple.
• Adhocracia
Moderadores
Conducen a • Preferencias Individuales
• Percepciones
Rendimiento
Y
Satisfacción

El170Modelo de las 7-S
Estructura
Sistemas

171
El esquema de las 7-S (Waterman, Peters, Phillips)
 El proceso de organización implica mucho más que un organigrama.
 Si bien la estructura es importante, un cambio productivo va más allá de la

estructura.
 No es tan sencillo como la interacción entre estrategia y la estructura.
 Un cambio organizacional efectivo es en realidad la relación entre:

 Estructura.
 Estrategia.
 Sistemas.
 Estilo.
 Habilidades.
 Personal
 Valores compartidos.

172
Ideas centrales en torno al modelo
 La multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organización para cambiar
y su propio modo de cambiar.
 ¿Por qué prestar atención a uno o dos elementos e ignorar los otros?
 La complejidad en su administración.
 El modelo tiene como objetivo trasmitir la noción de interconectividad de los factores.

 Las organizaciones que olvidan los múltiples aspectos de la interconectividad, son peligrosas.
 Se menciona en diversos artículos sobre estrategia que un 90% de las estrategias que,
habiendo sido planeadas en forma cuidadosa, no funcionan.
 ¿Será la falla debido a la falta de atención de los otros factores.
 La forma del diagrama no tiene punto de partida ni tampoco jerarquías.

 ¿Será la estrategia la variable crítica u otra?

173
Veamos cada uno de los elementos

Tratando de
174 comprender el modelo en cuanto a la
estructura.
 El problema central en cuanto a la estructura hoy en día no es cómo dividir de mejor forma
las tareas.
 Lo lógico es aplicar la atención en el énfasis y la coordinación para que la organización

funcione mejor.
 Es necesario desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones que, en

determinados momentos resultan importantes para la evolución de la organización.
 El tema no es descentralizar o centralizar.
 Por lo tanto se debe estar listo para reenfocarlas en el momento en que surja un cambio.

175
Estrategia
 ¿Si la estructura no es suficiente, qué lo es?
 Es obvio: sólo resta la estrategia.
 Alfred Chandler (1962) señaló que la estructura sigue a la estrategia.
 La atención en la interacción entre estrategia y la estructura.
 Estrategia: Acciones planeadas por una compañía en respuesta a, o como

anticipación, a los cambios en su medio ambiente, sus competidores y clientes.
 Estrategia como forma para buscar mejorar su posición frente a la competencia.
 Proporcionando un mayor valor para sus clientes.
 Estrategia como “Proceso de Gestión Estratégica”.
 Estrategia como un proceso “sutil”.

176
Los sistemas.
 Los sistemas son todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización
funcione día a día, año a año.
 Sistemas de presupuestos.
 Sistema de capacitación.
 Sistemas contables.
 Si hay un factor que amenace dominar a los otros, ésta puede ser la de los sistemas.
 Si se quiere comprender como una organización logra (o no) sus objetivos, basta mirar sus sistemas.
 Si se quiere cambiar sin implementar una reestructuración sin grietas, hay que intentar cambiar sus
sistemas.
 Un tema central es si se necesita un cambio en la empresa o se requiere de un buen sistema de
información que permita tomar las decisiones adecuadas.
 No importa cuantos cambios se realicen en las estrategia y en la estructura sino hay un cambio en los
sistemas claves.
 La palabra “sistemas” tiene una connotación compleja, sin embargo, los cambios en los sistemas
pueden reforzar poderosamente la eficiencia y la eficacia de la organización, sin los efectos
colaterales que resulta a veces al intentar parchar la estructura.

177
El estilo
 El problema que tenemos con el estilo no consiste en reconocer su importancia, más bien en
recalcarla tanto.
 Es importante distinguir entre la personalidad básica de un equipo de alta dirección y la manera

como ese equipo se enfrenta a la organización.
 Las organizaciones suelen escuchar lo que sus ejecutivos dicen, pero sólo creen en lo que hacen.
 No son las palabras, sino los patrones de acción los que son decisivos.
 Uno de los elementos del estilo de un ejecutivo es como opta por distribuir su tiempo. Estudios
muestran que un ejecutivo dedica una media de nueve minutos, ¿qué puede hacer en nueve
minutos?.
 Su habilidad para manejar el tiempo y hacer lo importante es parte del estilo.
 Otro aspecto del estilo es el comportamiento simbólico.

 Por ejemplo: que los ejecutivos máximos conozcan el negocio en todo su proceso.

178
Los valores compartidos
 Conceptos que sirven de guía, conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos que van más
allá de la declaración convencional de los propósitos corporativos y que a veces suelen además
leerse entre líneas en las declaraciones de visión y misión.
 Los valores compartidos constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un
negocio.
 Representa la manera como el equipo directivo desea expresarse para dejar su huella propia.
 AT & T:
 Servicio universal.
 IBM:
 Servicio al cliente.
 Esta metas superiores son evidentes en la mayoría de los casos de empresas sobresalientes.
 Los valores compartidos transmiten significados a las personas y esto es una de las principales
funciones del liderazgo.

179
Para Analizar

180
¿Qué pasa cuando…..

PolÃ Tica I-VersiÃ N 2

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Proceso de toma de decisiones

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

Tasas de inflación Nuevos productos. Incentivos especiales Tasa de crecimiento de la

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

Análisis de Análisis del

E. Friedman C. 7 Política de Empresas CPA-2013-2

 Capacidades de los administradores.

8  Ninguna empresa puede vigilar de manera

 Se olvidan, ignoran o perciben de manera

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. 9 Política de Empresas CPA-2013-2

Prioridad Prioridad Prioridad

Prioridad Prioridad Prioridad

Media Baja Baja

Alto Medio Bajo

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

Valorar la Naturaleza del

Revisar las Influencias del

Identificar las fuerzas competitivas

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

 Naturaleza del Entorno de la Organización:

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

 Tasas de Nacimientos.  Ambientes inter-urbanos.

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

 Cambios en leyes tributarias.  Regulaciones importación/exportación.

 Tarifas especiales.  Cambios gubernamentales en políticas fiscales y

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. 20 Política de Empresas CPA-2013-2

Poder relativo de sindicatos

Otras Partes Poder de negociación de

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

 Un sustituto plantea la posibilidad de obsolescencia para un producto o

 La posibilidad de pasarse al sustituto por problemas de costo es una

 Si el costo del cambio es bajo, lo más probable es que se ejerza esta

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

 El grado de equilibrio del sector.

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

¿Qué impulsa ¿ Qué es lo que está

Objetivos Futuros Estrategia Actual

En todos los niveles de la Forma en que la organización está

Perfil de Respuesta del Competidor

Supuestos sobre Capacidades

 Es un conjunto de unidades de negocios o empresas

 Permite clasificar la competencia para entender mejor el

 Permite analizar la competencia en función de dos

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. 31 Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. 32 Política de Empresas CPA-2013-2

Tendencia positiva Tendencia negativa

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E. Friedman C. Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. 35 Política de Empresas CPA-2013-2

E. Friedman C. 36 Política de Empresas CPA-2013-2

 Cómo gana dinero.

 Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva.