LA EXTERNALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS

ENTIDADES DEPORTIVAS Y LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO1

1. LOS RECURSOS HUMANOS ¿SON UN COSTE PARA LA

ORGANIZACIÓN?

Durante mucho tiempo, el personal fue, para las organizaciones, un gasto

necesario e inevitable, pero escasamente motivador. No se veía al personal de
las organizaciones más allá de un coste de producción.

Por esta razón, un objetivo esencial de las organizaciones ha sido el de minimizar

los costes de las transacciones relacionadas con la gestión y el mantenimiento
de las plantillas, situándolos dentro de unos límites sostenibles.

Sin embargo, no es fácil responder a la pregunta de cuánto le cuesta a una

organización el personal de su plantilla, toda vez que ello obliga a determinar
las partidas que se incluyen bajo dicho concepto.

Desde una perspectiva estrictamente legal, se entiende por salario la totalidad

de las percepciones económicas de los trabajadores en dinero o especie por la
prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena ya retribuyan
el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los
periodos de descanso computables como de trabajo.

Pero, en realidad, los costes de personal son muy superiores a lo que pudiera
deducirse de este concepto, ya que comprende distintas partidas incluidas en
el concepto de carga global y, al menos, las siguientes (Puchol, 2000, adaptado
de Martory):
Incorporación: búsqueda.
1. Reclutamiento (anuncios, gastos de prospección, foros de empleo).
2. Selección (costes de la empresa de selección, o de headhunting, o
costes en tiempo del propio equipo, gastos de desplazamiento de los
entrevistados…)

1
Adaptado del Programa de Formación Virtual en Gestión y Desarrollo Local. Especialización en Gestión Deportiva Municipal. Módulo 5:
Gestión de los Recurso Humanos en las entidades deportivas. Profesor: José Antonio Camacho Olmedo
 3. Adscripción al puesto de la incorporación (primas, gastos de traslado, e
instalación, gratificaciones a distancia)
4. Inducción a la empresa
5. Adaptación a la tarea (subproductividad temporal)

Funcionamiento
1. Salario directo: (salario base, complementos salariales, horas
extraordinarias)
2. Ayudas financieras (préstamos sin interés o a bajo interés, becas…)
3. Percepciones extra salariales (coche de empresa, tarjeta de crédito, cuotas
de clubes, vacaciones familiares a cargo de la empresa…)
4. Participación en acciones de la compañía
5. Cargas sociales (cotizaciones empresariales, coste de reemplazo
eventual por vacaciones…)

Formación y desarrollo
1. Formación: retribución de formadores y formandos (incluyendo costes de
oportunidad de la ausencia y de reinserción, más costes de adaptación al
Nuevo puesto), desplazamiento y estancias, material pedagógico, gastos de
formación externa (cursos, seminarios, visitas, prácticas; coste de
oportunidad y pérdida de producción; coste de reemplazo temporal) y coste
administrativo de la formación.
2. Servicios Sociales: indemnización de residencia y de traslado, prestaciones
diversas (comedor de empresa o cantina, bibliotecas, cooperativas, clubes
deportivos, actividades culturales…), instalaciones (parking, casas de
reposo, residencia de vacaciones…), primas de creatividad y de
sugerencias, material y personal de seguridad, así como servicios médicos
y sociales.
3. Mantenimiento administrativo: gestión de personal (planificación de tareas,
mantenimiento de ficheros, tramitación administrativa, coste en personal e
instalaciones) y relaciones industriales (coste del tiempo sindical de los
representantes del personal y de las secciones sindicales, costes de las
reuniones y negociaciones, así como efectos de la huelga: horas de trabajo
perdidas, pérdida de producción, pérdida de clientela…).
 Costes de separación
1. Puesto vacante (pérdida de producción)
2. Indemnizaciones legales (indemnizaciones, gastos jurídicos…).
3. Costes del outplacement
4. Jubilaciones incentivadas.
5. Descontrataciones incentivadas.
6. Baja de la producción antes de la jubilación (% de la producción normal).
7. Competencia del empleado (estimación de las pérdidas debidas a la
presencia del ex – empleado en una empresa de la competencia, o al
establecer él su propia empresa, especialmente grave en puestos de
investigación, ventas y producción)

2. ¿GESTIÓN DIRECTA O INDIRECTA?: LA OPCIÓN POR LA

EXTERNALIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

2.1 Consideraciones previas

Por lo general, las organizaciones han llevado a cabo la administración y la

gestión de sus recursos humanos, mediante la utilización de sus propios
medios. Con mayor o menor disposición de recursos y con más o menos
acierto, las organizaciones administraban sus plantillas destinando a estas
funciones un cierto número de empleados, cuya posición estratégica resultaba
muy variable, dependiendo del nivel organizativo general.

Sin embargo, en tiempos recientes, se ha venido planteando la pregunta de

por qué destinar medios propios a aquellas tareas que no aportan valor
añadido a la empresa, en lugar de acudir a verdaderos expertos en cada una
de ellas, centrando la actividad de la organización en lo que es su objeto o
su negocio prioritario. De esta forma, la respuesta a las exigencias de
compatibilidad del entorno actual se ha traducido en una clara opción por
soluciones basadas en la flexibilidad de la estructura organizativa.

Las organizaciones, en general, y las empresas, en particular, van

respondiendo a esta cuestión optando progresivamente por descentralizar
aquellas tareas que no forman parte del objeto o corazón del negocio, esto
es, el denominado “core business”.
2.2 ¿Qué es la externalización (outsourcing)?

En términos generales, puede decirse que el outsourcing o externalización

consiste en subcontratar las tareas más intensivas en mano de obra y / o
las que no constituyen la actividad principal de la empresa.

La subcontratación se realiza con una serie de empresas jurídicamente

independientes y con una autonomía empresarial, con las que se formalizan
acuerdos de cooperación subordinada. Incluso, en muchos casos, este tipo de
colaboración va más allá del simple acuerdo mercantil de compraventa de
productos o suministro de servicios comportando la transferencia de tecnología,
de formación e incluso de asistencia técnica.

Sin embargo, en términos más precisos, puede afirmarse (Morales Gutiérrez, A;

Ariza Martos, J.A y Morales Fernández, E. 1.999) que la externalización es un
proceso planificado de transferencia de actividades de la organización para
que sean desarrolladas por terceros. Con ello, se permite que las mejores
personas y recursos de una organización se concreten con todas sus
energías en la gestión de la actividad principal.

En suma, la externalización o el outosourcing vienen a ser la versión más

actualizada de lo que habitualmente se conocía como la contratación externa
de ciertas actividades.

2.3 Actividades y procesos objeto de externalización

Las actividades y procesos susceptibles de externalización son aquellas que

no contribuyen directamente al objeto de la organización, como, por
ejemplo, la limpieza en una empresa de seguridad.

Fuera de ello, no existen límites algunos respecto a las actividades y procesos

que pueden gestionarse por entidades externas (al margen de los que
imponen las leyes en el ámbito de la Administración Pública, como las que
implican ejercicio de autoridad).
 No obstante, podemos reseñar en el campo de los recursos humanos,
como más habituales, las siguientes:
Selección.
Formación tradicional (presencial).
Formación on line (e-learning) o semipresencial (blended learning).
Gestión de nóminas.
Gestión de datos
Motivación
Planes de carrera.
Políticas de comunicación interna.
Recolocación o “outplacement”
Procesos de adaptación de recursos humanos.
Tecnologías de la información (informática).

2.4 Ventajas e inconvenientes de la externalización

Las principales ventajas y cualidades directamente apreciables

en la externalización de servicios son las siguientes:
1. Mayor flexibilidad de la estructura organizativa, lo que permite una
mayor capacidad de respuesta y competitividad ante los cambios del entorno.
2. Ampliación de los conocimientos en un área concreta y acceso a
nuevas tecnologías, lo que aporta un valor añadido a la organización.
3. Mejora de los procesos, al aportar la empresa externa procedimientos
y formas de hacer las cosas ampliamente contrastadas.
4. Permite centrase en el “core business”, aumentando así la productividad y la
competitividad, al concentrar los recursos en tareas estratégicas.
5. Permite acceder a recursos y tecnologías, sin la necesidad de
realizar fuertes inversiones propias.
6. Reducción de costes fijos, al eliminar estructuras
innecesarias, transformándolos en coste variables. Aunque no existen datos
plenamente válidos, por lo general, se ha estimado que se produce un ahorro del
20 al 50 por 100.
7. Mejora, en suma, de la eficiencia de la organización, esto es,
la consecución de los objetivos al menor coste.
 En cuanto a los inconvenientes que origina la externalización, el principal gira
en torno a la aparición de la economía sumergida, (rebaja de salarios,
incumplimiento de lo pactado en convenio, etcétera), pudiendo llegarse a
utilizar como instrumento para encubrir operaciones fraudulentas.

2.5 El contrato de “outsourcing”.

Si el outsourcing o externalización implica la contratación de servicios por parte

de una empresa (contratante), que son prestados por el personal de otra
(contratada), y que pueden realizarse en las instalaciones o centros de trabajo
de cualquiera de ellas, bajo la dirección y organización de la empresa contratada
(López Olalla, Alfonso), no cabe duda que es preciso definir el contenido y el
ámbito de aplicación de dicha modalidad contractual.
a) Concepto
Se puede definir el contrato de “outsourcing” como un acuerdo de
colaboración entre dos empresas, por el que una de ellas (el outsourcer)
gestiona o presta un servicio a la otra (el cliente) a cambio de precio
(Casero, J.L., Director del departamento jurídico de la AJE).
b) Contenido y régimen jurídico
Estos contratos se rigen por la legislación civil y conviene especificar en ellos
las siguientes especificaciones:
1. Si se trata de un contrato de servicios o de obra, para determinar así
las responsabilidades de las partes, dado que, en el primer caso, se
contrata una prestación o trabajo, con independencia del resultado,
mientras que, en el segundo, se contrata precisamente un resultado: la
ejecución de la obra predeterminada en un plazo.
2. El modo, el lugar y la ejecución de la Prestación.
3. Los niveles de calidad.
4. Las obligaciones de confidencialidad y secreto
5. La duración
6. El precio
7. Quién aporta el material necesario para la prestación
8. Las cláusulas de responsabilidad que determine el alcance de la
negligencia de las partes, así como la indemnización y las cláusulas
penales en su caso.
 Por último, una vez finalizado el contrato, la empresa de outsourcing
tiene la obligación de devolver todos los datos a su cliente.

2.6 Tendencias actuales.

Según un estudio efectuado por Accenture y The Conference Board,

publicado en 2002, las principales compañías de la lista Fortune 1000 (las
más importantes por su dimensión y volumen de negocios) externalizaban
cada vez más sus funciones de recursos humanos. Esta tendencia se ha
consolidado en los años posteriores hasta nuestros días.

Los factores que determinan esta tendencia son la reducción de costes y la

mejora de la calidad del servicio, así como el acceso al conocimiento y la
experiencia. En el fondo de esta tendencia se advierte el fenómeno de
expansión que vienen protagonizando, sobre todo, las empresas, debido a la
eliminación de barreras nacionales y sectoriales, lo que obliga a una cierta
especialización. Igualmente, a medida que evolucionan las tecnologías, las
economías de escala y alcance son mayores. Las organizaciones se ven así
forzadas a concentrarse en sus actividades clave y externalizar las menos
estratégicas.

En cualquier caso, también se está produciendo un fenómeno de

concentración: el 80 por 100 de las empresas que solicitan servicios de
outsoucing son grandes compañías. Y también son grandes empresas las que
dominan la prestación de estos servicios. No obstante, también han
encontrado nicho competitivo pequeñas compañías, si bien, para afianzarse,
deben diversificar su actividad y no depender exclusivamente de un gran
cliente.

3. RECETAS PARA REDUCIR COSTES Y AUMENTAR EL VALOR DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones están obligadas a rebajar el coste de producción de sus

productos y servicios, con el fin de garantizar su propia subsistencia y aumentar
su nivel de calidad y eficiencia. Esta exigencia ha de repercutir en los sistemas
de gestión de los recursos humanos y, en particular, ha de traducirse en una
 gestión más enérgica de los costes y en la necesidad de centrar la gestión en
aquellas áreas de actividad que aportan valor añadido a la organización a través
de un incremento de la rentabilidad (económica o social).

De esta forma, los gestores de recursos humanos deben llevar a cabo una amplia
y extensa labor de aprendizaje en cuanto a las nuevas técnicas y sistemas de
contribución tangible a la gestión de costes de la organización, centrándose
en aquellas actividades que incrementan su valor interno y externo,
particularmente como socio estratégico de la dirección.

La consultora Mercer Human Resource Consulting resumió en cuatro las fases

claves para aportar valor a la función de recursos humanos, a manera de
recetas para reducir costes y aumentar valor2. Son las siguientes:
1. Conocer todos los costes de Recursos Humanos. La función no puede
participar en este debate de manera eficaz si no conoce tanto sus
propios costes como los de su participación en el negocio.
2. Conocer las opciones para gestionar las distintas estrategias de coste.
Impulsar el valor y las reducciones de costes en la función de Recursos
Humanos es un ejercicio destinado a sacar beneficios a través de las
distintas posibilidades y opciones.
3. Saber cómo el negocio valora la aportación de la función de Recursos
Humanos. Ésta debe tener una idea clara de cómo contribuye al valor de
la empresa, así como asegurarse de que ésta la perciba desde la misma
perspectiva.
4. Adoptar una perspectiva amplia. Representa un verdadero reto
entender los costes y tomar las decisiones necesarias para impulsar una
reducción de los mismos y lograr un aumento del valor. Para ello existen
herramientas que permiten múltiples enfoques para la identificación de
actividades y costes de la función, desde la medición de valor hasta la
comprensión de las necesidades empresariales.

Un buen ejemplo de la aplicación de estas fases claves se refleja en lo que se

viene conociendo como proceso de presupuestación de los recursos
humanos. Se trata de integrar la planificación de los costes de personal con

2
Capital humano n° 161, página 7
el proceso general de presupuestación de la organización. Así, un proceso
eficaz ha de incluir las siguientes actuaciones:
1. Una planificación efectiva de los recursos humanos, que asuma y
conozca las necesidades de la organización y el presupuesto disponible.
2. Una simulación de los diferentes niveles de los recursos humanos,
que, como sabemos, van mucho más allá de los costes estrictamente
salariales, así como una integración de los costes asociados a ellos.
3. Por último, como resultado de las actuaciones anteriores, una visión
global de los costes totales de los recursos humanos en el marco de
la propia organización.

La principal consecuencia del referido proceso es que permite una planificación

mucho más eficaz de la organización, al posibilitar unos planes
presupuestarios más precisos, una mejor planificación del personal y una visión
más global e integradora de los costes totales de personal.

Los empleados asumen así un papel de recursos estratégicos y, por su parte, los
directivos y gerentes tienen un acceso rápido y continuado a los costes de los
recursos humanos de que disponen. A medio plazo, se produce un incremento
de las técnicas y de los instrumentos de control y de análisis y una mayor
implantación de herramientas de Gestión del Capital Humano (Human Capital
Management, HCM), así como de simulación para realizar los ajustes precisos.

4. ¿CONTROL INTERNO O CONTROL EXTERNO?

Se ha señalado (Morales Gutiérrez, Ariza Montes y Morales Fernández, 1999)

que, para la Teoría de los Costes de Transacción, la organización constituye un
mecanismo para suplantar al mercado cuando los costes de transacción resultan
elevados. ¿Cómo se actúa en tales circunstancias? Se tienden a articular
relaciones de jerarquía o verticales, en las que priman la autoridad y la toma de
decisiones centralizada, sobre las relaciones horizontales de negociación y toma
de decisiones descentralizada. En definitiva, predomina la organización sobre
el mercado.
De lo que estamos hablando es de si la propia organización debe atender con
medios propios todas las necesidades que plantee su sistema de recursos
humanos o debe acudir a otras organizaciones especializadas en cada
subsistema. La respuesta no es ni puede ser única y permanente, ya que está
condicionada por la naturaleza de los contratos y sus costes asociados.

A la hora de decidir sobre la opción y la modalidad de contratación que hemos

de elegir para cubrir las necesidades de personal, la organización debe
reflexionar sobre la conveniencia, o no, de ceder el control del empleado
y, por tanto, de la actividad que éste realiza, a un tercero.
Si se responde afirmativamente, la organización acepta un control
externo que se materializaría en la subcontratación o en la cesión de
trabajadores mediante el recurso a una Empresa de Trabajo Temporal.
Si se responde negativamente, la organización opta por ejercer un
control interno más directo y estrecho sobre el trabajador.

Aun optando por el control interno, la organización deberá decidir si

recurre a la provisión y promoción interna o realiza su reclutamiento en el
mercado de trabajo.
En el primer caso, optando por la provisión y promoción interna y siendo
las necesidades a cubrir temporales, el artículo 39 del Texto refundido
de la Ley del Estatuto de los Trabajadores permite la movilidad
funcional interna, es decir, la posibilidad de alterar temporalmente las
funciones de un trabajador sin necesidad de modificar su contrato laboral.
Si, por el contrario, las necesidades fueran indefinidas, a más largo plazo,
la organización tendría que plantearse la contratación indefinida, lo que
obligaría a contar con el consentimiento del trabajador, al acudirse a
métodos de selección interna.
En el segundo caso, esto es, cuando la organización decide acudir
al reclutamiento y selección externa, ante una necesidad temporal o
indefinida, se puede recurrir a los servicios de una empresa de trabajo
temporal (ETT) o formalizar un contrato de trabajo temporal o indefinido
con un trabajador reclutado en el exterior.
El planteamiento descrito, aunque se haya expuesto para el subsistema de
selección y reclutamiento, puede trasladarse a otros diferentes. La opción en
todos ellos será acudir a medios propios o a pactos y relaciones con otras
organizaciones y recursos externos.
Una vez expuestas las tendencias actuales en este ámbito, conviene
plantearnos cómo hemos de organizar el trabajo, desde el punto de vista de los
recursos humanos disponibles.