TEMA 1- LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: EVOLUCIÓN,

IMPORTANCIA Y RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

1- CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

A veces se precisa de una visión de las organizaciones.

- El mundo de las organizaciones permite una mejor interpretación de la sociedad.

- Estudiar las organizaciones podría redundar en una mejora de las funciones y

procesos que se desarrollan.

- Igual que la innovación técnica, las organizaciones son un factor clave para la
competitividad.

Tipos de organizaciones:

- Por su tamaño:

• Gran corporación multinacional

• Pequeña empresa familiar

- Qué persiguen:

• Obtención de beneficios
• No lucrativas

- Propiedad:

• Privada
• Pública

Dependiendo del producto que se esté fabricando, con la finalidad de satisfacer las
necesidades del cliente, la actividad será una u otra.

El tipo de producto elaborado determina:

- La maquinaria que se debe tener

- Tipo y nivel de capacitación de los empleados

Los RRHH se centran en:

- Los modos de trabajo desarrollados

- El momento en que se ha de elaborar y almacenar

Conceptos de RRHH:

- Empleados

- Asociados
 - Colaboradores

- Personal

- Factor humano

- RRHH

Organización: conjunto de personas íntimamente relacionadas entre sí para alcanzar un

objetivo o finalidad concreta.

Empresa

Tipos:

- Actúan en un entorno que es el mercado

- Con finalidades específicas:

- Beneficio económico

- Rentabilidad

Organización con ánimo de lucro.

Una empresa tiene razón de ser mientras el objeto de su actividad permita satisfacer, de
manera adecuada, alguna necesidad de un conjunto de consumidores o usuarios. Por
medio de la satisfacción de esta necesidad la empresa debe obtener un beneficio
económico que le permita compensar la inversión realizada.

Un producto es algo capaz de satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores
sobre la base de los atributos y beneficios que ofrece. El producto puede ser considerado
la variable sobre la que se define y establece la actividad.

El factor humano en las organizaciones es importante porque afecta directamente sobre

el grupo y su estructura, y por lo tanto, sobre el comportamiento de las organizaciones.

La búsqueda de la ventaja competitiva, tradicionalmente, se buscan en las oportunidades

del mercado.

2- LAS EMPRESAS Y EL FACTOR HUMANO

Último, la búsqueda se centra en los elementos internos de las organizaciones.

Teoría de los recursos y las capacidades

La ventaja competitiva se origina en los recursos que posee la organización.

Características de los recursos

- Valiosos, en el sentido de añadir valor.

- Únicos o raros
- Difíciles de imitar.
- Difíciles de sustituir.
Clasificación de los recursos

- Activos tangibles.
- Activos intangibles.
- Capacidades

La teoría de los recursos y las capacidades proporciona una visión de los recursos
humanos como generadores de ventaja competitiva en la organización.

¿Cuál es la fuente y el motor de cualquier cambio, si queremos que tenga éxito? El factor
humano.

La preocupación por gestionar adecuadamente a las personas (capacitarlas, motivarlas,

aumentar su compromiso, etc.) aporta un gran potencial para la mejora de la competitividad
de las empresas y, en general, para un aumento de la eficacia de cualquier tipo de
organización. Precisamente en esta asignatura recogemos el conjunto de actividades y
políticas que se ocupan de estas cuestiones bajo el nombre de “desarrollo del factor
humano”.

Por desarrollo del factor humano entendemos todo el conjunto de políticas y actividades
que, en el seno de la organización, se llevan a cabo para definir y mejorar las competencias
(conocimientos, habilidades y actitudes) de los colaboradores y para saber cuáles son y
cómo evolucionan esas competencias y aumentar tanto la diligencia y potencial profesional
de los colaboradores como su compromiso e integración en la empresa, optimizando su
contribución al logro de los objetivos organizativos.
2.1- Personas y organización en el siglo XXI

a) ¿Cuál puede ser una importante fuente de cambio, de mejora y, en definitiva, de

ventaja competitiva para la empresa? Sin duda, el factor humano.

b) Si una empresa desea mantenerse competitiva (o simplemente sobrevivir a medio

plazo), debe saber cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias. Una de las
claves fundamentales para enfrentarse a este reto es la mejora constante de las
competencias de todas las personas que trabajan en esa empresa.

c) El cambio y la innovación afectan de manera creciente a cualquier empresa. Las

empresas necesitan unos trabajadores cada vez más implicados y comprometidos
con los objetivos de la organización y que, más allá de sus aptitudes técnicas,
colaboren en la aportación de ideas y contribuyan a cambiar la manera de hacer
las cosas.

d) Mentalidad obsoleta: Las tareas que debían realizarse se definían nítidamente

“desde arriba”, con una división radical entre los que pensaban y mandaban, por
una parte, y los que ejecutaban y obedecían, por otra.

e) La dirección de la empresa debe transmitir los objetivos y cultura de la empresa,

poniendo los medios necesarios a disposición de unos colaboradores bien formados
para que desarrollen todo su potencial, optimizando sus objetivos profesionales y
aumentando la competitividad de la empresa.

2.2.- El factor humano como recurso estratégico

1. La función de recursos humanos no se opone a la importancia de otras funciones

empresariales, sino que se inserta dentro del sistema empresa como conjunto de
elementos (o subsistemas) interdependientes.

2. La función de recursos humanos tiene un importante impacto en los resultados

de la empresa, aunque resulte difícil medirla directamente en términos financieros.

3. Toda actividad empresarial necesita personas capacitadas y motivadas que la

lleven a la práctica.
 4. Las personas son el motor de cualquier idea, cambio o innovación.

5. Las personas son el activo fundamental, especialmente en los entornos más

cambiantes y complejos.

El departamento de recursos humanos juega un papel fundamental en la tarea de

redirección de prioridades y de toma de conciencia, pero en cualquier caso, todas las
personas que tengan otras a su cargo están implicadas en el esfuerzo colectivo de
considerar verdaderamente (con hechos y no sólo con palabras) al factor humano como
un recurso estratégico.

La función de recursos humanos ha de implicar a todo aquel que tenga responsabilidades

sobre otras personas en la empresa, y desde el departamento de recursos humanos hay
que dar apoyo al resto de la organización para facilitar esta implicación, coordinando las
acciones y políticas más adecuadas.

2.3.- Opciones estratégicas de RRHH

Vamos a distinguir algunos sistemas que tienen que diseñar los RRHH. Respecto a cada
una de ellas, vamos a poner dos extremos. Cada empresa tiene que elegir qué práctica
es más adecuada para su trabajo. Son las llamadas opciones estratégicas de RRHH:

Flujos de trabajo

Hacen referencia a las formas en que se organizan las tareas para cumplir con los
objetivos de producción o de provisión de servicios. Existen varias posibilidades dependiendo
de cómo se ponga el énfasis a la hora de estructurar los diferentes tipos de trabajo.

- La eficiencia (hacer el trabajo al mínimo coste) o la innovación (fomentar la

creatividad, la explotación y las nuevas formas de hacer las cosas, aunque esto
pueda aumentar los costes de producción).

- El control (establecer procedimientos predeterminados) o la flexibilidad (permitir la

posibilidad de excepciones y de juicios personales).

- Descripciones explícitas del puesto de trabajo (en las que se estipulan

cuidadosamente los requisitos y obligaciones de cada puesto de trabajo) o tipos de
tareas genéricas (en la que los empleados desempeñan múltiples tareas y se espera
que realicen los distintos trabajos según sea necesario).

- Planificación detallada del trabajo (mediante la cual se establecen anticipadamente

los procesos, objetivos y plazos temporales) o planificación amplia del trabajo (por
la cual las actividades y los plazos pueden modificarse con poca antelación,
dependiendo de las necesidades cambiantes).
Contratación

La contratación forma parte de las actividades de RRHH diseñadas para garantizar que se
dispone de los empelados adecuados, en el lugar preciso y en el momento justo. Las
empresas se enfrentan a diversas estrategias de RRHH para el reclutamiento, la selección
y la socialización de los empleados –todas ellas elementos del proceso de contratación-.

- La contratación desde dentro (contratación interna) frente a la contratación desde

fuera (contratación externa).

- Delegación de poder a los supervisores inmediatos para que tomen las decisiones
de contratación, frente a la centralización de estas decisiones en el departamento
de RRHH.
 - El énfasis en el buen ajuste entre el candidato y la empresa frente a la contratación
del individuo con más conocimientos, independientemente de consideraciones
personales.

- La contratación informal de nuevos trabajadores, o la elección de un enfoque más

formal y sistemático para la contratación.

Ruptura laboral

La ruptura laboral se produce cuando los empleados dejan la empresa ya sea voluntaria
o involuntariamente.

- Utilizar incentivos para la salida voluntaria (como en los paquetes de jubilación

anticipada) para reducir el número de empleados, frente a los despidos.

- Imponer una congelación de la contratación para evitar reducir la plantilla actual,

frente a la contratación de empleados cuando se necesitan, incluso si esta
contratación implica despedir a trabajadores actuales.

- Ofrecer un apoyo continuo a los empleados que se han ido (tal vez ofreciéndoles
ayuda para encontrar trabajo) frente a la postura de dejar que los trabajadores que
se han ido se las apañen por sí mismos.

- Aceptar el compromiso de volver a contratar a los trabajadores despedidos si las

condiciones mejoran, frente a la postura de evitar cualquier tipo de contrato
preferente en la contratación con los antiguos empleados.

Evaluación del desempeño

Los directivos evalúan lo bien que los trabajadores desempeñan las tareas que les han
sido asignadas realizando evaluaciones del desempeño.

- Desarrollar un sistema de evaluación personalizado en función de las necesidades

de los diversos grupos de trabajadores (por ejemplo, diseñando distintas formas de
evaluación para cada tipo de tarea) frente a la utilización de un sistema de
evaluación estándar para toda la organización.

- Utilizar los datos de evaluación como herramienta de desarrollo para ayudar a los
empleados a mejorar su desempeño, frente a la utilización de la evaluación como
un mecanismo de control para descartar a los peores.

- Diseñar un sistema de evaluación con múltiples objetivos (como la formación,

promoción y decisiones de selección) frente al diseño de la evaluación con un
objetivo concreto ( como las decisiones de remuneración).

- Desarrollar un sistema de evaluación que fomenta la participación activa de

múltiples grupos de empleados ( por ejemplo, supervisores, compañeros y
subordinados) frente al desarrollo de un sistema que únicamente requiere la
participación del supervisor de cada empleado.
Formación y desarrollo de la carrera profesional

Las actividades de formación y desarrollo de la carrera profesional están diseñadas para

ayudar a la organización a satisfacer sus necesidades de cualificación de los trabajadores
y para ayudar a los empleados a lograr su máximo potencial.

- Elegir entre dar formación a los individuos o a los equipos de trabajadores que
pueden prevenir de diversas áreas de la empresa.

- Decidir si se enseñan cualidades específicas en el propio trabajo o si se utilizan

fuentes externas de formación.

- Elegir si se resalta lo formación específica al trabajo o una formación genérica.

- Decidir si se contrata a gente de fuera de la empresa, ya que tienen los

conocimientos necesarios, con un salario alto (“comprar cualificación”) o si se
invierten recursos en formar a los propios trabajadores de la empresa con salario
bajo, para que adquieran la cualificación necesaria (“crear cualificación”).

Remuneración

La remuneración es el pago que reciben los empleados a cambio de su trabajo.

- Proporcionar a los empleados un salario y un paquete de prestaciones sociales

fijos, que cambia poco a poco de año en año (y que por tanto implica un riesgo
mínimo) frente al pago de una cantidad variable que puede cambiar.

- Pagar a los empleados en función del tipo de trabajo que tienen frente a un pago
en función de si contribución particular a la empresa.

- Recompensar a los empleados por la antigüedad o por su desempeño.

- Centralizar las decisiones de retribución en un único lugar (como pueda ser el

departamento de RRHH) frente a la delegación del poder al supervisor o al equipo
de trabajo para que tomen las decisiones sobre la remuneración.

Relaciones con los empleados y relaciones laborales

Las relaciones con los empleados y relaciones laborales hacen referencia a la integración
entre trabajadores (particulares o representados por un sindicato) y la dirección.

- Utilizar canales de comunicación “arriba abajo” desde los directivos a los

subordinados frente al fomento de una retroalimentación “de abajo a arriba” de los
empleados directivos.

- Intentar activamente evitar o eliminar la actividad organizativa de los sindicatos,

frente a aceptar a los sindicatos como representantes de los intereses de los
trabajadores.
 - Adoptar un enfoque de confrontación cuando se trata con los empleados frente
a la política de responder a las necesidades de los empleados de forma que se
suprima la motivación para sindicarse (dirección suave).

Derechos de los empleados

Los derechos de los empleados se refieren a la relación entre la organización y cada

empleado en particular.

- Enfatizar la disciplina como mecanismo de control del comportamiento de los

empleados frente a un fomento proactivo del comportamiento adecuado desde un
principio.

- Desarrollar políticas que resaltan la protección de los intereses del empresario

frente a políticas que fomentan los intereses de los empleados.

- Utilizar estándares éticos informales frente al desarrollo de estándares explícitos y

de procedimientos para aplicar estándares.

Gestión internacional

Las empresas que operan más allá de las fronteras de su propio país tienen que elegir
entre un conjunto de alternativas estratégicas de RRHH relativas a la gestión de éstos a
escala global.

- Crear una cultura empresarial común para reducir las diferencias culturales entre
países frente a la posibilidad de permitir que las filiales extranjeras se adapten a la
cultura local.

- Enviar expatriados (empleados nacionales) al extranjero para dirigir las filiales

extranjeras frente a la contratación de personal autóctono para dirigirlas.

- Establecer acuerdos de repatriación con cada empleado que va al extranjero

(estipulando cuidadosamente lo que puede esperar el empleado en términos de
promociones, remuneraciones y demás) frente a evitar ningún tipo de compromiso
con los expatriados.

- Establecer políticas de la empresa que deben ser aplicadas en todas las filiales
frente a una formulación descentralizada de la política de forma que cada oficina
local desarrolle sus propias políticas.
3- LA CONTRIBUCIÓN DEL FACTOR HUMANO AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

3.1- Introducción

No sólo la inversión decidida en el factor humano es compatible con la obtención de

buenos resultados financieros, sino que además, invertir en las personas contribuye a
mejorar los resultados financieros en comparación con otras empresas competidoras, que
contemplan a las personas como un coste que hay que minimizar.

Si hacemos hincapié en las personas, ¿nos convierte en poco eficientes? No es incompatible

dirigir bien a las personas y ganar por encima de la media. Una buena gestión de RRHH
puede suponer una fuente de ventaja competitiva que ayuda a las empresas a generar
rentas económicas de manera sostenible- Por todo esto, decir que la función de RRHH ha
pasado de ser una función administrativa a una función directiva estratégica y que
desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa.

Pero sabemos que hay empresas que no prestan atención a los RRHH y tienen éxito. No
todas las ventajas competitivas residen en los RRHH sino en otros, y hay entornos o
situaciones en las que esos recursos tienen más importancia que los RRHH y generan más
ventajas competitivas. En entornos estables y predecibles los recursos de la propiedad
parecen más importantes, y en entornos inciertos los recursos del conocimiento son claves.

Dicho esto, podemos decir que la situación actual se mueve hacia la incertidumbre, por
lo tanto, los recursos del conocimiento facilitan la adaptación y no tienen porqué volverse
obsoletos ya que el aprendizaje permite su actualización.

3.2.- Principios de la gestión de recursos humanos

Los expertos han observado que todas las empresas que verdaderamente consideran el
factor humano como un recurso estratégico, comparten una serie de pautas muy genéricas
en lo que respecta a actitudes y políticas diversas.

1. Énfasis en la importancia de los recursos humanos

Los recursos humanos son una importante fuente potencial de ventaja competitiva.
 2. Perspectiva a largo plazo

La gestión de recursos humanos ha de desarrollarse con una visión a largo plazo

en la que el criterio de eficiencia consista en maximizar la contribución de los
trabajadores a la organización.

3. Papel crítico de los directivos “de línea”

La gestión de recursos humanos es responsabilidad de todos y cada uno de los

directivos, no sólo de los expertos en personal.

4. Diseño estratégico de las políticas de recursos humanos Alineación.

Las políticas de recursos humanos han de estar bien adaptadas al contexto de la

organización. Consistencia. Las políticas de recursos humanos han de
complementarse entre ellas.

5. Conexión con el rendimiento organizacional

La gestión de recursos humanos ha de incrementar el valor económico de la

empresa.

4- CONVIRTIENDO LA GESTIÓN DE PERSONAS EN RECURSO ESTRATÉGICO: LAS POLÍTICAS

DE RECURSOS HUMANOS COMO SISTEMA

4.1.- La alineación de las políticas de recursos humanos con el entorno externo de la

organización

Entre los factores del entorno que afectan a las organizaciones en general y a la gestión
de recursos humanos en particular, destacan los siguientes:

 Factores económicos: la evolución del coste de la vida, el crecimiento económico

(variación del PIB), la tasa de ocupación, el nivel de actividad de otras empresas
del sector (competencia), etc.
 Factores politicolegales: comprenden las leyes o normativas que afectan a la
actividad laboral, las modificaciones en los convenios colectivos, etc.
 Factores socioculturales: la consideración de estos factores tenderá a analizar a las
personas que actualmente no pertenecen a la organización, pero que son potenciales
candidatos. En este grupo se consideran las características del mercado de trabajo,
los cambios demográficos, la oferta educativa, los valores culturales, etc.
 Factores tecnológicos: bajo este conjunto de factores se engloba el desarrollo
general de nuevas tecnologías de proceso, de producto y de gestión. Estos factores
mantienen una estrecha relación con las personas, que se verán afectadas por la
introducción de estas nuevas tecnologías, ya sea por tener que actualizar sus
conocimientos para utilizarlas o porque sus puestos de trabajo se vean modificados
a partir de su introducción en la empresa.
4.2.- La alineación de las políticas de recursos humanos con la estrategia corporativa

Implica alinear el plan de acción del área funcional de RRHH con el plan de acción general
de la organización.

1) ¿Cuáles son las competencias distintivas de la empresa, es decir, aquellas cosas que
sabe hacer mejor que la competencia o, al menos, casi tan bien como las mejores
empresas?

2) ¿Cuáles son las bases sobre las que la empresa quiere desarrollar ventajas competitivas,
es decir, posicionarse en una situación de ventaja en el mercado gracias a lo que mejor
sabe hacer? ¿La innovación tecnológica, la calidad de servicio, el trato personalizado a
los clientes, una amplia gama de productos, la producción de bajo coste y precios bajos?

3) ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la empresa?

4) ¿Cuáles son las acciones clave que han de ayudar a alcanzar los objetivos?

5) ¿Cómo quiere crecer la empresa, endeudándose, buscando nuevos socios, fusionándose?

El grado de integración entre las dos estrategias depende en realidad de las características
de cada organización, así como de la importancia que se le atribuya a los recursos
humanos en la consecución de la ventaja competitiva.

Extremos en la relación entre la estrategia corporativa y la estrategia de recursos humanos:

a) Las estrategias corporativas y las de personal, si es que las hay, no están en absoluto
relacionadas. En este supuesto, la estrategia corporativa marca el plan de actuación al
que se tendrán que ajustar las actividades de la función de personas.

b) Se representa a las organizaciones que reconocen a las personas como pieza clave de
su ventaja competitiva más que como herramientas de implantación de la estrategia
corporativa. En este caso, estrategia corporativa y de recursos humanos están íntimamente
relacionadas y se informan mutuamente, de modo que una no tiene sentido sin la otra.

4.3.- La consistencia interna del sistema de recursos humanos

Para tener un sistema consistente de recursos humanos, los diferentes responsables en

temas de gestión de personas deben intercambiar información y estar eficazmente
coordinados entre sí, y además que todos ellos (y en especial la persona que dirija el
departamento de gestión de personas) intercambien información y estén eficazmente
coordinados con la alta dirección de la empresa.

¿Por qué es importante la consistencia de recursos humanos?

Como mínimo se trata de evitar los perjuicios que para la empresa supondría las
contradicciones entre diferentes políticas de personal, pero es necesario ir más allá, de
modo que se consiga una verdadera sinergia (importante propiedad de los sistemas, afecta
a toda la empresa como sistema y también al conjunto de políticas de RRHH como
sistema, que también son un subsistema dentro del sistema “Empresa”; la sinergia implica
que la interdependencia entre las partes del sistema es diferente de los resultados que
obtienen las diversas partes por separado, deseablemente el resultado conjunto ha de ser
mayor que el que se obtendría de las partes por separado, es lo que se denomina la
sinergia positiva, pero en ocasiones puede suceder lo contrario, que sería la sinergia
negativa.), entre las diferentes políticas de RRHH.

- Beneficios técnicos obvios

- Beneficios derivados de las percepciones de los trabajadores.

- Beneficios para el reclutamiento y selección más eficientes.

Maneras concretas de optimizar el reclutamiento y selección:

- Los candidatos pueden entender más fácilmente “dónde se están metiendo”.

- Un trabajador que trabaja más a gusto con determinadas prácticas laborales, también
lo hará con otras prácticas relacionadas, que a la vez constituyen un sistema
coherente.

- Los trabajadores con preferencias similares tienden a trabajar juntos.

Tipos de consistencia:

1. Consistencia para un trabajador. La necesidad de que los diferentes aspectos de política

de personal que afectan a un trabajador en concreto sean coherentes entre sí.

2. Consistencia entre trabajadores. El tratamiento que reciben los diferentes trabajadores

ha de ser consistente en un determinado momento. El sistema de RRHH ha de transmitir
a los trabajadores un mensaje de justicia, de equidad y de que no hay situaciones de
arbitrariedad. La justicia del sistema o consistencia entre trabajadores es un requisito
fundamental para el correcto funcionamiento del sistema de RRHH. Antes de plantearse
otra cosa, la alta dirección de la empresa y la dirección de RRHH han de hacerse la
sincera pregunta de si los trabajadores perciben que las políticas de personal son justas
y no discriminatorias. Las consecuencias de las decisiones poco acertadas en este sentido
pueden llegar a ser muy negativas para el funcionamiento de la empresa a causa del
enrarecimiento del clima laboral, la desconfianza mutua, la desmotivación, etc.

3. Consistencia a lo largo del tiempo. Las políticas de recursos humanos necesariamente

han de cambiar a lo largo del tiempo. Hay que ser flexibles y adaptarse a circunstancias
cambiantes. Puede haber modificaciones en las competencias que aportan los
colaboradores, lo que no puede haber son cambios radicales en periodos cortos de tiempo.
Por un lado, un sistema de RRHH necesita un cierto rodaje para que empiece a dar los
resultados esperados; por otro lado, cambios demasiado frecuentes debilitan la consistencia
general del sistema, lo hacen parecer caótico y arbitrario. Hay que tratar de que las
personas se acostumbren a él, de que lo hagan suyo y se encuentren a gusto, y de que
personas diferentes tengan oportunidades en diversos momentos de comprobar los efectos
de ciertas prácticas.