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Estrategias Gerenciales
SEMANA 1
LECTURA

Contenido
UNIDAD UNO ................................................................................................................... 3
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO ..................................... 3
1.1. HABILIDADES GERENCIALES ......................................................................................... 4
1.1.1. Administración del tiempo .......................................................................................... 5
1.1.2. Coaching ....................................................................................................................... 5
1.1.3. Comunicación .............................................................................................................. 6
1.1.4. Creatividad en la empresa ........................................................................................... 7
1.1.5. Delegar ......................................................................................................................... 8
1.1.6. Liderazgo ..................................................................................................................... 9
1.1.7. Manejo de conflictos .................................................................................................. 11
1.1.8. Toma de decisiones .................................................................................................... 12
1.1.9. La adquisición del poder ............................................................................................ 13
1.1.10. Diseño de empleos motivadores ............................................................................... 13
1.1.11. Administración de la resistencia al cambio .............................................................. 14
1.2. HABILIDADES ORGANIZACIONALES ........................................................................... 14
1.2.1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad ................................................................ 14
1.2.2. Búsqueda de un servicio superior ............................................................................. 17
1.2.3. Buscar establecer precios más competitivos ........................................................... 18
1.2.4. Buscar la participación o cuota de mercado más alta ............................................. 20
1.2.5. Buscar una estrategia global y la adaptación del producto .................................... 22
1.2.6. Mejorar constantemente .......................................................................................... 24
1.2.7. Investigación continua .............................................................................................. 27
1.2.8. Buscar mercados de alto crecimiento ...................................................................... 29
1.2.9. La habilidad de escuchar al cliente ........................................................................... 30
1.2.10. Habilidad de la organización de pensar estratégicamente ................................... 32
1.2.11. La importancia de entender la cultura organizacional ............................................ 34
1.2.12. Evaluar diferencias culturales ................................................................................. 34
1.2.13. Elaboración de modelos para estrategias financieras .......................................... 34
1.2.14. Planificación de la gestión administrativa y sistemas de control ......................... 35
1.2.15. El suministro de retroalimentación ........................................................................ 35

1.2.16. Establecimiento de metas ...................................................................................... 35
1.2.17. Exploración del ambiente ....................................................................................... 36
1.2.18. Negociación ............................................................................................................. 36
1.3. HABILIDADES SOCIALES ............................................................................................. 36
1.3.1. Inteligencia emocional .............................................................................................. 37
1.3.2. Otras habilidades sociales ......................................................................................... 39

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

UNIDAD UNO
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez mayor
importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las empresas, las
organizaciones enfrentan desafíos significativos que los gerentes deben afrontar y definir su
nuevo rol gerencial dentro de esa concepción como una gestión hacia la efectividad total;
por tal motivo debe conocer y asimilar las destrezas fundamentales que todo gerente debe
desarrollar para alcanzar su máxima efectividad.

EJES TEMÁTICOS:
• Habilidades Gerenciales
• Habilidades Organizacionales
• Habilidades Sociales

PALABRAS CLAVE
HABILIDAD: destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposición para negociar y
conseguir los objetivos a través de unos hechos en relación con las personas, bien a título
individual o bien en grupo.

HABILIDADES GERENCIALES: son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente
de una organización o líder.

ACTITUD: reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se
manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.

EMPODERAMIENTO: proceso mediante el cual los individuos obtienen control de sus
decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminación por el cual las
personas, ganan control sobre su propio camino de vida.

META: un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al
objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas
conforman el objetivo.

CREATIVIDAD: capacidad para visualizar, prever, generar y llevar a la práctica nueva ideas.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES] 3

NEGOCIACIÓN: proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados
que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

OPORTUNIDADES: condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa
logre la competitividad estratégica.

INTRODUCCIÓN

En la primera unidad de este módulo se trabajara el primer capítulo de la guía de Estrategias
Gerenciales, con el cual se pretende conocer los desafíos que las organizaciones enfrentan y
que los gerentes deben afrontar para definir su nuevo rol gerencial dentro de la concepción
de gestión hacia la efectividad total.
El primer capítulo trata de la función gerencial en el mundo contemporáneo donde el futuro
profesional debe conocer y asimilar las habilidades fundamentales que todo gerente debe
desarrollar para alcanzar su máxima efectividad. Dentro de este capítulo se verán una a una
las habilidades gerenciales, organizacionales y sociales, sus componentes y la manera como
todas interactúan en la formulación de estrategias organizacionales que deben ser
propuestas por profesionales idóneos conceptualmente en el manejo de estas. Las dudas
que se le presenten podrán ser discutidas con su tutor.

1.1. HABILIDADES GERENCIALES
Durante muchos años, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la
identificación de las destrezas o habilidades que son requeridas en la gerencia de cualquier
organización.
La razón de este marcado interés se deriva en que al conocer estas destrezas, las
instituciones que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas, escriben
libros, se publican revistas y las mismas organizaciones las tienen en cuenta para el
reclutamiento de personal en posiciones directivas.
Robert l. Katz1, distingue tres tipos de destrezas gerenciales que se deben dominar por parte
de un alto directivo en una organización:

• Técnicas: involucra tanto el conocimiento y la experiencia necesaria en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
• Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar de forma efectiva y asertiva con las
personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, etc.

1
KATZ, Robert L. Habilidades de un administrador eficaz. Las personas: gestionar su activo más importante. Boston: Harvard Business
Review, 1992. Pp. 45‐57.


• Conceptuales: Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y
entender cómo sus partes se relacionan entre sí.
Dependiendo del nivel gerencial, las anteriores destrezas se convierten en más o menos
importantes. Las destrezas humanas son importantes en todos los niveles, en los niveles
gerenciales más altos se hacen imprescindibles las habilidades conceptuales, mientras en los
niveles jerárquicos más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

Figura 1. Nivel de importancia de las habilidades en los diferentes niveles organizativos.
El cambio en el mundo de los negocios se da de forma constante y de la misma manera se
hacen necesarias determinadas habilidades gerenciales. Es debido a esto que los gerentes o
quien aspire a estar en un cargo de dirección debe estar siempre actualizado y buscando la
mejora de las habilidades gerenciales. Se han identificado y desarrollado en esta sección las
principales habilidades que un directivo debe poseer:

1.1.1. Administración del tiempo
La administración del tiempo es el acto o proceso de ejercer un control consciente sobre la
cantidad de tiempo dedicado a actividades específicas, especialmente para aumentar la
eficiencia o la productividad.
La administración del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades, herramientas y
técnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de tareas específicas,
proyectos y metas lo requiera. Este conjunto abarca una amplia gama de actividades, y éstas
incluyen la planificación, la asignación, establecimiento de metas, la delegación, el análisis de
tiempo, supervisión, organización, programación y priorización.
Un sistema de gestión del tiempo es una combinación determinada de procesos,
herramientas, técnicas y métodos. Por lo general, la gestión del tiempo es una necesidad en
cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalización del proyecto y ámbito de
aplicación.

1.1.2. Coaching
Es esencialmente una conversación, un diálogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee)
en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar a las personas


individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan formulado las
preguntas, pero tienen las respuestas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el
individuo para ponerlas en práctica.
Objetivos del Coaching:

 Conocimiento de sí mismo.
 Mejoramiento de su desempeño.
 Cambio de conducta.
 Transformación.

En los negocios, el coaching es una forma de adiestramiento en el trabajo, donde el gerente
en la mayoría de los casos es el coach que lidera todo el proceso. Generalmente, el coaching
busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo.
También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como eficiencia o
asertividad.

1.1.3. Comunicación
La comunicación efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una cuestión
extremadamente importante para el comportamiento organizacional. La comunicación se
maneja de la siguiente manera en la organización:

• Comunicación interna: Entre la dirección y los empleados.
• La comunicación externa: Entre el personal de la empresa, el entorno y los grupos de
interés (stakeholders).

La importancia de la comunicación eficaz para mejorar el desempeño organizacional
La falta de comunicación efectiva puede conducir a:

• Malentendidos.
• Falta de información.
• Disminución en el rendimiento de los empleados.

La comunicación ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en una
fuente de conflicto. Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y demandas
lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo con lo que empresa
necesita. Está situación puede ocurrir cuando un empleado no es realmente consciente de lo
que se pide de ellos. Esto disminuye la satisfacción que un empleado recibe de su trabajo.


1.1.4. Creatividad en la empresa
Es la capacidad de crear e inventar pero también es la habilidad de ver algo diferente en la
misma situación u objeto que otros ven y poder mejorar, donde a través de esa mejora se
logre un valor añadido.
De acuerdo con Trevor Kletz* la verdadera creatividad consiste en tres verbos:

• Ver: Lo que todos ven.
• Pensar: Lo que nadie más ha pensado
• Hacer: Lo que nadie se ha atrevido a hacer.

La creatividad en las organizaciones
Teresa Amabile** argumenta que para mejorar la creatividad en los negocios, se necesitan
tres componentes:

1. Experiencia (conocimientos técnicos, de procedimiento e intelectual).
2. Habilidades de pensamiento creativo (cómo flexibilidad e imaginación ante los problemas
y poder acercarse a la gente).
3. Motivación (sobre todo la motivación intrínseca).

Hay dos tipos de motivación:

 Motivación extrínseca – externa: Son factores, por ejemplo, amenazas de despido o de
dinero como recompensa.
 Motivación intrínseca: viene desde el interior de cada trabajador, por ejemplo, la
satisfacción personal, el disfrute de trabajo, etc.

Prácticas para fomentar la motivación
Existen seis prácticas de gestión para poder fomentar la motivación en una organización.
Estas son:

 Desafío ‐ las personas en la organización deben ver su trabajo como un desafío donde se
debe dar lo mejor de cada uno en sus labores.
 Libertad ‐ dando a la gente autonomía y la elección de los medios para lograr los
objetivos.
 Recursos ‐ tales como el tiempo, dinero, espacio. Tiene que haber equilibrio entre los
recursos y las personas.
 El trabajo en grupos diversos – Los equipos interdisciplinarios donde los miembros
comparten el entusiasmo, la voluntad de ayudar y reconocer mutuamente sus talentos.

*
Autor británico sobre ingeniería y creatividad.
**
Profesora de la Universidad de Harvard, experta a nivel mundial en creatividad.


 Reconocimiento ‐ Las empresas exitosas se esfuerzan por incluir el reconocimiento como
parte de la gestión de los recursos humanos como base en una estrategia de motivación
organizacional.
 Apoyo institucional ‐ La colaboración debe ser base de los valores organizacionales que
motiven a todos los empleados a conseguir los resultados en propuestos.

En los negocios, la originalidad no es suficiente. La idea también debe ser apropiada, útil y
procesable.

1.1.5. Delegar
Delegación es la asignación de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo
relacionado con actividades específicas. Permite a un subordinado para tomar decisiones, es
decir, se trata de un cambio de autoridad para tomar la decisión de un nivel de organización a
otro más bajo.
Delegación no debe confundirse con participación. En la toma de decisiones participativa,
hay una puesta en común de autoridad, y se brinda la oportunidad a los subordinados a
tomar decisiones por su cuenta. La delegación efectiva estimula la autoridad y la toma de
decisiones verticalmente a través de las filas de una organización.2

Proceso para delegar:

1. Decidir si desea delegar.
2. Decidir a quién desea delegar la responsabilidad. ¿Esta persona tiene las habilidades
requeridas y el conocimiento de fondo? ¿Qué tan rápido será su proceso de aprendizaje
para delegar?
3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que él es
responsable. Explicar cómo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso organizativo.
Clarificar objetivos y decidir los plazos a cumplir.
4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias decisiones,
haciendo hincapié en los resultados.
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea
necesario, pero sin ser demasiado intrusivo así la persona delegada tenga una forma
diferente de hacer las cosas. Se debe ser flexible y de mente abierta al respecto.
6. Revise periódicamente el trabajo y proporcione información útil para su cumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crédito por ello. El reconocimiento
público de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el futuro.3

Beneficios de la Delegación
Beneficios para el Gerente / Supervisor
• Hace que su trabajo sea fácil y emocionante

2
MARCHANT RAMÍREZ, Loreto. Actualizaciones para el desarrollo organizacional. Viña del Mar: Universidad de Viña del Mar, Chile, 2005.
3
SHEFFIELD, Jimmie. Six steps to delegate successfully. Washington: Convention Press (2005)


• Reduce el estrés.
• Libera al gerente de hacer lo que no debe hacer
• Desarrolla la confianza y la relación con sus empleados
• Brinda sucesión ya que permite pasar a cosas más grandes y mejores. A menudo, los
gerentes y supervisores ven mermado su propio progreso, al no tener a alguien para
ocupar su lugar.

Beneficios para el empleado
• Proporciona oportunidades de crecimiento profesional
• Desarrolla sus conocimientos y habilidades profesionales
• Eleva su auto‐imagen y en última instancia, la autoestima
• Mejora la confianza y valor a la organización
•Trae satisfacción personal y sentido de logro
•Da la oportunidad de participar en la toma de decisiones que a su vez conduce a un
mayor compromiso y la moral de aumento

Beneficios para la organización
• Ahorra dinero
• Promueve el trabajo en equipo
• Trae la profesionalidad
• Aumenta la productividad y la eficiencia

1.1.6. Liderazgo
Una simple definición que podemos utilizar dice que el liderazgo es el arte de motivar a un
grupo de personas a actuar hacia el logro de un objetivo común. Hay que diferenciar también
el papel del líder que es la inspiración y el director que es el que brinda la acción en una
organización. El líder es la persona que posee la combinación de la personalidad y las
habilidades que hace que los demás quieren seguir sus indicaciones.En los negocios, el
liderazgo está ligado al rendimiento.
Para ser eficaz, un líder sin duda tiene que gestionar los recursos a su disposición. Pero el
liderazgo también implica comunicar, inspirar y supervisar, para nombrar sólo tres de las
habilidades principales que un líder debe poseer para tener éxito.
La pregunta que se hacen muchos es si un líder nace o se hace; Si bien hay personas que
parecen ser dotados naturalmente de habilidades de liderazgo más que otros, también se
puede aprender a ser líderes, concentrándose en la mejora de habilidades particulares del
liderazgo.
El liderazgo en una organización, es una combinación ganadora de rasgos personales y la
capacidad de pensar y actuar como un líder, una persona que dirige las actividades de los
demás por el bien de todos. Cualquiera puede ser un líder, incluso si es una persona es líder
solo de su propio trabajo sin demostrarlo ante los demás.


Las cinco claves para lograr el liderazgo
No es tener seguidores lo que define el liderazgo y no se puede convertirse en un líder con
solo decir que se es. El liderazgo tiene que ser trabajado. Se puede convertir en líder a través
de las siguientes claves del liderazgo.

1. Un líder con planes.
El núcleo del liderazgo es ser proactivo en lugar de reactivo. El liderazgo implica la
identificación de problemas potenciales y resolverlos antes de llegar a proporciones de crisis
y a su vez, tener la capacidad de identificar y obtener ganancias inesperadas de los mismos
problemas. Así que los buenos líderes deben analizar, planificar y adaptar sus planes a las
nuevas circunstancias y oportunidades.
2. Un líder tiene una visión.
La visión es esencial para un buen liderazgo. La visión brinda dirección y sin ella, no tiene
mucho sentido la planificación en una organización. El primer paso hacia el liderazgo se logra
mediante la coherencia entre la Declaración de Visión de la organización y la visión personal
que encarna los sueños y objetivos a nivel laboral y esa coherencia entre la declaración de
visión y lo que personalmente se busca de la organización servirá como una visión integral de
liderazgo.
3. Un líder comparte su visión.
Compartir la visión de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cuándo se
comparte su visión de liderazgo a los demás, fortalecerá su propia creencia en su visión y
fortalecerá su determinación para hacer que su visión de liderazgo se convierta en realidad.
Su capacidad de liderazgo crecerá a medida que usted y otras personas lo reconocen como
una persona con potencial de liderazgo.
4. Un líder se hace cargo.
En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificación y su visión de liderazgo y tomar
decisiones. Ya se trate de la aplicación de un plan específico para mejorar la rentabilidad de
su organización o responder a una crisis, usted, como líder, es el que toma las decisiones y ve
que las acciones apropiadas se lleven a cabo. Usted no sólo debe hablar de lo bueno que
escomo líder, hay que actuar y ser conocido por la adopción de medidas eficaces para el bien
de su empresa.
5. Un líder inspira a través del ejemplo.
El liderazgo se define a través de la acción y por lo tanto, en el desarrollo de sus habilidades
de liderazgo, tiene que actuar de manera que se ajuste su visión de liderazgo y el ejemplo
que brinda a los demás todo el tiempo. Siempre se recuerdan las acciones de personas a las
cuales se admiran, pero lo que realmente inspira es la integridad que da significado a esas
acciones.
Convertirse en un líder no es fácil porque se necesita un compromiso consciente y el
esfuerzo constante para desarrollar habilidades de liderazgo. Pero cualquiera que esté
dispuesto a hacer el esfuerzo puede llegar a ser un buen líder.


1.1.7. Manejo de conflictos
El conflicto puede ser definido como una lucha o competencia entre personas con
necesidades, ideas, creencias, valores o metas opuestas.
El conflicto podría intensificarse y llevar a resultados no productivos o el conflicto se puede
resolver de manera asertiva y llevar a resultados satisfactorios para las partes. Por lo tanto,
aprender a manejar el conflicto es parte integrante de un equipo de alto rendimiento.
La gestión de conflictos es el principio de que todos los conflictos no necesariamente se
pueden resolver, pero aprender a manejar los conflictos puede disminuir las probabilidades
de fracaso al final del proceso.
La gestión de conflictos consiste en la adquisición de habilidades relacionadas con la
resolución de conflictos, tales como habilidades de comunicación, negociación y establecer
una estructura para la gestión de los conflictos en su entorno.

El conflicto es a menudo beneficioso porque:
1. Ayuda a reducir y resolver los problemas.
2. Se activa el trabajo en temas específicos y apropiados del conflicto.
3. Ayuda a las personas ya que los motiva a participar.
4. Ayuda a las personas a reconocer y beneficiarse de sus diferencias.*
El conflicto no es el problema, el problema nace cuando el conflicto está mal gestionado.

Acciones clave para minimizar los conflictos desde el nivel gerencial.
1. Revisar periódicamente las descripciones y actividades de los puestos de trabajo. Esto
garantizara:
a. Que las labores realizadas por los empleados no entren en conflicto.
b. Las competencias de cada cargo no serán letra muerta y serán parte de la gestión del
recurso humano al buscar nuevos empleados.
2. Intencionalmente establecer relaciones con todos los subordinados:
a. Reunirse al menos una vez al mes a solas con ellos.
b. Pregunte acerca de los logros, desafíos y problemas que encuentran en su trabajo.
3. Elaborar informes periódicos por escrito e incluir:
a. Logros obtenidos en las funciones de cada cargo.
b. Problemas y necesidades en todos los niveles de la organización.
c. Los planes, objetivos estratégicos y metas para el próximo período.
4. Capacitación a todos los niveles organizacionales sobre:
a. Las comunicaciones interpersonales.
b. Manejo de conflictos.
c. Delegación.
5. Desarrollar los procedimientos para las tareas rutinarias e incluir la colaboración de los
empleados en la elaboración de los mismos:

*
El tratamiento de los conflictos.


a. Haga que los empleados reseñen los procedimientos básicos de sus respectivos
cargos.
b. Conozca y Distribuya los procedimientos según las funciones y competencias
requeridas en cada cargo.
c. Se debe capacitar a los empleados sobre los procedimientos.
6. Celebrar periódicamente reuniones de gestión, para comunicar las nuevas iniciativas y el
estado de los programas actuales.
7. Considere la posibilidad de recibir sugerencias en las que los empleados puedan aportar
sus ideas.

1.1.8. Toma de decisiones
Usamos nuestra capacidad de tomar decisiones para resolver problemas mediante la
selección de un curso de acción de varias alternativas posibles. Las habilidades de toma de
decisiones son también un componente clave de las competencias de gestión del tiempo.

Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones:
• Decisiones programadas:
Se deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia
relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se
debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a
partir de este tipo de situaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo: La política de reclutamiento y selección de
personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias
entrevistas.
• Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica
y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces:
• Capacidad técnica,
• Dominio de algún método para tomar decisiones,
• Experiencia, determinación suficiente y
• Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan
a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización. Se
deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo
permita y se deben limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que
verdaderamente lo ameritan.
Pasos para la toma de decisiones.


1. Suceso de estímulo. ¿Qué es exactamente el problema a resolver? ¿Por qué hay que
resolver?
2. Búsqueda de información. Se debe obtener toda la información posible sobre las
alternativas de decisión.
3. Formulación del problema. Se debe plantear la situación en términos decisorios.
4. Evaluación de las alternativas. Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias. Se deben tener en cuenta los aspectos cualitativos y cuantitativos de cada
una de las alternativas.
5. Elección de la mejor alternativa.La persona que toma la decisión debe elegir la mejor
opción después de haber analizado todas las alternativas viables.
6. Implementación. Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita
recursos especialmente designados y la participación de varias personas o
departamentos.
Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su
exitosa implementación.

1.1.9. La adquisición del poder
El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un
mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos
de la organización.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede decir
que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa
influencia el líder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dará como
resultado ganar y aumentar el poder.

En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que están
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha ordenado
mientras la autoridad es la base sobre la cual se construye ese poder.

1.1.10. Diseño de empleos motivadores
El diseño de puestos de trabajo se produjo con los rápidos avances tecnológicos a en el siglo
20, cuando surgió la producción en masa y las operaciones de líneas de trabajo.
Como los puestos de trabajo son cada vez más sofisticados y especializados, la necesidad de
una fuerza laboral capacitada y motivada se ha convertido en indispensable.
Hoy los trabajadores están motivados por muchas razones y todas diferentes. Algunas de
estas motivaciones se consideran como necesarias y otras, deseadas por los trabajadores.
Hoy en día la mayoría de los trabajadores están bien capacitados y buscan ver mejorado su
salario y encontrar unas buenas condiciones de trabajo.
La motivación se ha asumido como un fenómeno individual. Cada individuo es único, tiene
necesidades diferentes, valores, actitudes y metas.


1.1.11. Administración de la resistencia al cambio
Los altos niveles de competencia, la globalización económica y la aparición de las nuevas
tecnologías son sólo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio
organizacional y los procesos de renovación, que se basan en la innovación constante.

Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos, sea una organización grande o una
pequeña empresa que recién está comenzando siempre se presentan nuevos problemas que
afectan su comportamiento y rendimiento.

En estos tiempos de rápidos cambios, los nuevos desafíos amenazan seriamente la
supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los movimientos
de capitales, la dificultad en la retención de talento humano y la evolución de las tecnologías
son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar
preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la
renovación continua.

La gestión del cambio no es introducir nuevos modelos de gestión que a la larga resultan ser
sólo teorías, sino más bien consiste en aprovechar el entorno cambiante de los negocios por
el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no sólo deben ser flexibles, se debe
desarrollar un sentido agudo de anticiparse al cambio y estar siempre a la vanguardia.

1.2. HABILIDADES ORGANIZACIONALES
Las empresas exitosas siempre tendrán en cuenta las siguientes habilidades para ganar ante
la competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.

1.2.1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad
Calidad se puede definir como la capacidad de alcanzar los objetivos operacionales trazados.
La norma ISO 8402‐94 define la calidad como:
El conjunto de características de una entidad que le dan esa entidad la capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer los requisitos.

En la práctica, hay dos tipos de calidad:
• La calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad
externa requiere proporcionar un producto o servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes a fin de establecer la lealtad del cliente y por lo tanto mejorar la cuota de mercado.
Los beneficiarios de la calidad externa son clientes, las empresas y los socios externos. Este
tipo de procedimiento requiere escuchar a los clientes y también debe tener en cuenta a las
necesidades implícitas que no se expresan por los clientes.


• La calidad interna, que corresponde a la mejora de la operación interna de una empresa. El
propósito de la calidad interna es la implementación de los medios que permiten describir
mejor la organización, y detectar y limitar la disfunción que presente esta. Los beneficiarios
de la calidad interna son la apropiada gestión de la empresa y los empleados. La calidad
interna en general pasa por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los
procesos internos de la organización.
El propósito de la calidad es, por tanto, facilitar al cliente una oferta adecuada a los procesos
controlados al tiempo que garantiza que esta mejora no se traduzca en costes adicionales. Es
posible mejorar un gran número de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto más se
acerque a la perfección, mayor será el alza posible de los costos.
Para las empresas del sector privado la calidad es realmente una cuestión de búsqueda
exhaustiva y acercamiento a las expectativas del cliente ("cero defectos"), para satisfacerlas
mejor que la competencia. En el sector público, la calidad la calidad se revela cuando los
fondos públicos están siendo utilizados en la prestación de un servicio que se adapta a las
expectativas de los ciudadanos.
Lo contrario de la calidad, o un defecto de calidad también tiene un costo. De hecho, suele
ser más costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el principio. Además, el
costo de un defecto de calidad es mayor cuanto más tarde se detecta. Por ejemplo, un
producto defectuoso saldrá a un costo final con más del doble del precio de producción que
lo que el producto inicial habría costado si se hubiera producido correctamente la primera
vez. Por otra parte, la diferencia de precio será menor si el defecto es detectado durante la
producción que si es detectado por el cliente final (insatisfacción del cliente, el
procesamiento del incidente, la supervisión del cliente, costos de envío, etc.)

Figura 2 Grafica de relación de costos y niveles de calidad.

Se trata de una cuestión de encontrar el justo equilibrio que elimina los defectos de calidad
tanto como sea posible, con el fin de obtener un buen grado de satisfacción del cliente y la
lealtad del cliente y obtener beneficios, todo ello con un presupuesto razonable.


Mejora Continua
Uno de los principios básicos de la calidad es la prevención y la mejora continua. Esto
significa que la calidad es un proyecto que no tiene fin, cuyo objetivo es detectar la
disfunción tan pronto como sea posible después que se produzca. Por lo tanto, la calidad
puede ser representada por un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado ciclo de
Deming*:

Figura 3 Gráfica del Ciclo de Deming.

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama el modelo PDCA (por sus siglas en
ingles Plan, Do, check y act). PDCA se refiere a los cuatro pasos siguientes:
• Planificar : definir los objetivos a alcanzar y planificar la manera de implementar las
acciones
• Hacer: Hacer lo planificado.
• Verificar : verificar que los objetivos establecidos se alcanzan
• Actuar : dependiendo de los resultados que se produjeron en el paso anterior, tomar
medidas preventivas

Procedimiento de calidad
Mejora de la calidad interna y externa permite a una empresa que trabaje con sus empleados
en las mejores condiciones, que se traduce en una relación de confianza y con beneficios
tanto financieros (aumento de las ganancias), así como personal (clarificación de roles,
necesidades del producto / servicio; motivación de los empleados).

*
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 ‐ 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, consultor
y difusor del concepto de calidad total.


Mejorar la calidad es un proceso que requiere de la participación de toda la empresa y la
mayoría de las veces conduce a cambios en los hábitos de trabajo e incluso cambios en la
organización. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un método de organización para
el progreso continuo de eliminación de defectos de calidad. Es un procedimiento
participativo, lo que significa que toda la compañía, incluyendo el nivel más alto de la
jerarquía, debe participar.

Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de calidades la garantía para mantener un cierto nivel de calidad de
acuerdo a los objetivos trazados. La garantía de calidad se rige por un documento marco que
formaliza las medidas de control de calidad. La norma 8402‐94 da la siguiente definición:

La serie de actividades preestablecidas y sistemáticas establecidas en el marco del sistema de
calidad que se llevan a cabo cuando sea necesario para demostrar que la entidad cumpla con
las expectativas de calidad.
El objetivo de garantía de calidad es tranquilizar a un cliente sobre la calidad de la empresa
un producto o servicio. El marco se presenta en un manual de garantía de calidad que
resume la empresa política de la calidad.
Certificación o acreditación es el reconocimiento por escrito que brinda una tercera parte
independiente que un servicio, producto o sistema cumple con un determinado nivel de
calidad. La certificación se basa generalmente en un estándar (preferiblemente
internacional). Algunas de las certificaciones son las siguientes:

• La norma ISO 9000 de la familia de normas (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011)
• EFQM ( Fundación Europea para la Gestión de la Calidad )

Desde hace varios años, la garantía de calidad se ha extendido a los problemas de seguridad,
higiene y protección del medio ambiente. Esta es la razón para las numerosas certificaciones
específicas que se han creado.

Gestión de la Calidad Total
El concepto de gestión de la calidad total (TCM) se refiere a la aplicación de un plan de
negocios que se basa en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados,
es decir, una estrategia global en la que toda la empresa utiliza todo para satisfacer a sus
beneficiarios en términos de calidad, el costo y una fecha límite. Un "espíritu de calidad"
debe ser desarrollado y compartido por todos en una organización para que la gestión de
calidad total tenga éxito.

1.2.2. Búsqueda de un servicio superior
Servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el
fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un
uso correcto del mismo. El servicio es una actividad en donde se busca responder a las


necesidades de un cliente o de alguna persona en común. La clave para mejorar el servicio
está en la motivación de sus empleados. Asegúrese que todos los individuos en su negocio
sepan lo que espera de ellos y también tengan un interés personal en el negocio. Su personal
debe saber que necesita para mantener contentos a los clientes, como hacerlo y también
estar motivado por la gerencia para realizar un servicio de calidad.

Pasos para la búsqueda de un servicio superior en la organización.
• Aprenda a escuchar a sus clientes primero. Realmente debe escucharlos, pregunte qué
puede hacer para ayudarlos. Este es el paso más importante en la prevención de
problemas y la única manera de resolver las quejas que surjan.
• Mirar todas las quejas sobre el servicio como una oportunidad para mejorar. Tratar de
resolver cualquier queja de manera rápida y eficiente.
• Establecer un entorno en el cual el gran servicio es reconocido y recompensado y el mal
servicio es cuestionado y rectificado.
• Realizar una reunión semana con el personal donde se discute temas referentes al
servicio y su calidad.
• Asegúrese de que el personal siente que son una parte importante del éxito de la
organización.
• Predicar con el ejemplo. Mostrar respeto por cada persona en todos los niveles de la
empresa.
• Hacer las cosas con regularidad para mejorar el lugar de trabajo. Esto no tiene por qué ser
un ejercicio costoso. Las pequeñas cosas llaman la atención y significan mucho. Personal
Feliz = Clientes felices.
• Dé a su personal una razón para venir a trabajar con una muy buena actitud. Retribuya al
personal por medio de salarios competitivo. Los trabajos de servicio al cliente
regularmente cuentan con baja remuneración. El servicio en una empresa es de los
trabajos más difíciles y se debe demostrar la importancia de este trabajo en la empresa
por medio de salarios acordes a la calidad del trabajo desempeñado.

Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando
se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante
esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con
información, no solo tenga una idea de un producto, sino además se tenga calidad de parte
del recurso humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.

1.2.3. Buscar establecer precios más competitivos
El precio es la clave del éxito de ventas. Con esto en mente, es necesario controlar
continuamente los precios de los productos o servicios en su sector. Es bastante fácil de
comprobar los precios y tarifas de los competidores en persona o en línea (internet). Sin
embargo, los precios también caerán si su producto o servicio que proporciona no son
acordes con lo que el mercado demanda.


Los factores que influyen en los precios competitivos son:
La competencia directa. Si un competidor directo es más astuto con sus precios y no se
puede justificar el mantenimiento de sus precios actuales, podría terminar en una guerra de
precios. Para evitar una batalla, se debe ofrecer algo más que su competidor no ofrece y
ajustar sus precios en consecuencia.

La región. Casi todos los productos y servicios cuestan más en ciudades capitales que en el
resto de un país.
Se debe hacer uso competitivo de los precios locales en lugar de los precios nacionales para
obtener más margen donde el mercado lo permita alcanzar.

Su grupo demográfico. La mayoría de las industrias tienen un rango de precios basado en el
grupo geográfico destino. Por ejemplo, si un restaurante está dirigido a estudiantes
universitarios, sus precios deben estar en un rango inferior que si se abre un restaurante de
calidad para una clientela de lujo. Los precios deben ser competitivos dentro de la gama de
precios para el grupo demográfico que es su objetivo.

Tecnología. La última tecnología puede cambiar una industria muy rápidamente. Si usted se
atrasa, sus precios pueden verse afectados. Por lo tanto, mantenerse al día con la tecnología
beneficiará su capacidad de mantener precios competitivos.

Se debe controlar los precios para mantener la competitividad. Ferias, congresos y todo tipo
de eventos que brinde la industria son buenos lugares para recabar información. Siempre se
debe tratar de estar actualizado sobre las tendencias de la industria para que se pueda
planificar en consecuencia con el mercado.

Errores comunes a la hora de fijar precios.
Cuando se trata de fijar los precios, siempre se tienden a cometer errores. Estos son tres
errores fundamentales que deben evitarse:

1. Fijación de precios a corto plazo
A pesar de que no se sienta bien en primer momento, puede que tenga que sacrificar sus
beneficios en el corto plazo a fin de captar cuota de mercado. Es por eso que muchas
empresas hacen ofertas bajando sus beneficios cuando no esperaban nuevos productos en
el mercado. La estrategia correcta debe ser la revaluar la fijación de precios a corto plazo,
por lo menos una vez al año. Si los productos nuevos en el mercado están empezando a
moverse, debe subir o bajar los precios dependiendo como se mueva el mercado.


2. Haciendo caso omiso de la Competencia
Muchas empresas están tan centradas en sus propios precios que se olvidan de seguir de
cerca lo que sus competidores están haciendo. Tómese el tiempo de hacer el análisis ya que
sin una buena inteligencia competitiva sobre los precios, no se puede tomar la decisión
correcta. Una estrategia posible es si usted ve a los competidores aumentar los precios en
respuesta a un aumento en el costo de las materias primas, es posible que desee mantener
su firmeza de los precios (mientras que al mismo tiempo busque medidas drásticas de
reducción en sus costos de funcionamiento) para captar más cuota. Por otro lado, si uno de
sus competidores sale del negocio, dejando a los clientes a la deriva, puede considerar
levantar sus precios.

3. No mantener a los clientes informados sobre sus costos.
Cuando no se puede soportar los costos, es el momento de pasarlos a sus clientes por medio
del precio pero sus clientes serán más susceptibles a los aumentos de precios si entienden las
razones detrás de un alza en los mismos. Se debe ofrecer la información acerca del por qué
sus costos están subiendo y sus clientes verán con buenos ojos la información que se les
brinde al respecto.

1.2.4. Buscar la participación o cuota de mercado más alta
La cuota de mercado es el porcentaje o proporción del total disponible del mercado o
segmento de mercado que está siendo atendido por una empresa. Se puede expresar como
la unidad del volumen de ventas de la empresa dividido por el volumen total de unidades
vendidas en ese mercado.
Las cifras de ventas no necesariamente indican como una empresa está en relación con sus
competidores. Más bien, los cambios en las ventas pueden simplemente reflejar los cambios
en el tamaño del mercado o cambios en las condiciones económicas.
Razones para aumentar la cuota de mercado
La cuota de mercado a menudo se asocia con la rentabilidad y por lo tanto muchas empresas
tratan de aumentar sus ventas con relación a los competidores. Podemos esgrimir algunas
razones específicas que una empresa puede tener para aumentar su cuota de mercado:
• Economías de escala.
El aumento del volumen puede ser el instrumento que lleve a la empresa al desarrollo de una
ventaja en los costos frente a su competencia.
• Crecimiento de las ventas en una industria estancada.
Cuando la industria no está creciendo, la empresa puede seguir aumentando sus ventas,
aumentando su cuota de mercado.
• Reputación.
Las empresas líderes de un mercado tienen influencia que pueden utilizar en su beneficio.
• Mayor poder de negociación.
Un jugador más grande tiene una ventaja en las negociaciones con los proveedores y con las
empresas que hacen parte del canal de distribución.
Formas para aumentar la cuota de mercado.


La cuota de mercado de un producto se puede modelar como:
Participación de Mercado = Participación de preferencia de la empresa x Participación de la
promoción x Participación de Distribución
Participación de preferencia dela empresa: Hace referencia a la preferencia que tengan los
consumidores por el producto en el mercado. Se puede aumentar a través de productos,
precios y los cambios de promoción.
Participación de la promoción: Es la proporción de gastos de promoción que la firma utiliza
en el mercado. Por lo tanto, la participación de la promoción se aumenta al aumentar los
gastos de publicidad dentro del mercado.
Participación de la distribución: Se puede aumentar mediante una distribución más intensiva.
A partir de estos medios podemos determinar que la cuota de mercado se puede
incrementar modificando las variables del marketing mix.

• Del producto: Los atributos del producto se pueden cambiar para proporcionar más valor
al cliente, por ejemplo, mediante la mejora de la calidad del producto.
• Precio: Si la elasticidad precio de la demanda* es elástica (es decir, mayor que 1), una
disminución en el precio aumentara los ingresos por ventas. Esta táctica no puede tener
éxito si los competidores están dispuestos y son capaces de satisfacer cualquier
reducción de precios.
• Distribución: aumento de nuevos canales de distribución o aumentar la intensidad de la
distribución en cada canal.
• Promoción: El aumento de los gastos de publicidad puede aumentar la cuota de mercado,
a menos que los competidores respondan con aumentos similares.

Razones para no aumentar la cuota de mercado.
Un aumento de la cuota de mercado no siempre es deseable, por ejemplo:
• Si la empresa está cerca de su capacidad de producción, un aumento de la cuota de
mercado podría requerir inversiones en capacidad adicional. Si esta capacidad esta
subutilizada, resultaran costos mayores.
• En general las ganancias puede disminuir si la cuota de mercado se obtiene mediante el
aumento de los gastos de promoción o por disminución de los precios.
• Una guerra de precios podría ser provocada si los competidores intenten recuperar su
cuota con reducción de los precios.
• Una empresa pequeña puede ser tolerada si capta solo una pequeña parte del mercado.
En caso de aumentos de cuota, una empresa grande entrara con más fuerza en el nicho
del mercado obligando a la pequeña empresa a retroceder. Pueden surgir problemas si
una empresa domina el mercado.
En algunos casos puede ser ventajoso disminuir la cuota de mercado. Por ejemplo si una
empresa es capaz de identificar a los clientes rentables, dejando a los demás a un lado

*
La elasticidad precio de la demanda mide la sensibilidad de la cantidad demandada a un cambio en el precio cuando todos los demás
factores se mantienen constantes.


perdiendo cuota de mercado pero mejorando la rentabilidad al dedicarse a clientes
realmente importantes.

1.2.5. Buscar una estrategia global y la adaptación del producto
Una estrategia global se puede definir como las estrategias de negocio definidas por
empresas o sociedades que operan en un entorno global de negocios y que buscan servir a
los consumidores en todo el mundo.
Estas estrategias de negocios globales están estrechamente relacionadas con el desarrollo
de estrategias adoptadas por las empresas para cumplir con sus objetivos a largo plazo y
corto plazo. En cuanto a los objetivos a corto plazo de la empresa estaría relacionado con la
mejora día a día de las operaciones de la empresa mientras que los objetivos a largo plazo
son generalmente dirigidos hacia el incremento de los beneficios, las ventas y los ingresos de
la empresa y el dominio del mercado local, nacional o regional.
Este es esencialmente el punto en que una estrategia global de negocios difiere del
desarrollo de estrategias a nivel local, nacional o regional: la estandarización y adaptación de
productos. La estrategia global se basa en estos dos pilares y siempre ha existido el debate
sobre cuál de los dos es más rentable para los negocios globales que tienen su
funcionamiento en un conjunto único de circunstancias.
Los factores de diferenciación del producto y la diversificación son importantes en el caso de
la estrategia de negocio tanto a nivel global y nacional a raíz de la creciente competencia
tanto en el mercado nacional e internacional. La creciente presión de la globalización y la
creciente competencia mundial han llevado a los directivos y académicos a repensar la
formulación de la estrategia global.
La estandarización de producción de las empresas que se dedican a negocios globales
implica producir el mismo producto para el mercado nacional, así como los mercados
internacionales con sólo pequeños cambios en los atributos. Esto se explica principalmente
por el hecho de que las necesidades humanas básicas son las mismas en todos los países del
mundo.
El concepto de estandarización surgió por primera vez en la década de 1960 y de nuevo
volvió a aparecer en la década de 1980 y ha sido adoptada de manera muy eficaz por muchas
empresas japonesas y europeas que han experimentado los niveles más altos de las
innovaciones de productos y procesos que a su vez han actuado como fuente de ventaja
competitiva para estas empresas en el mercado internacional. Los argumentos a favor de la
estandarización como pilar de la estrategia global son los siguientes:

• Se benefician las economías de escala resultantes para la empresa que sea capaz de
producir en grandes cantidades utilizando más o menos las mismas técnicas de
producción.
• Se preserva la imagen del producto que se tiene en el país de origen de la organización ya
que ayuda a minimizar los costos de alteración, diseño o modificación, la manipulación y
el almacenamiento del producto así como de sus sistemas de entrega.


• También ayuda en el ahorro del tiempo y el esfuerzo de gestión para tomar decisiones
relativas a la fabricación de diferentes productos.
• Ayuda en la rápida acumulación de la experiencia y aprendizaje como consecuencia del
enfoque de aprender con la práctica.
También existen los defensores de la orientación al mercado utilizando técnicas de
adaptación local. Se argumenta por parte de ellos que si bien las necesidades humanes
básicas pueden ser similares en todas partes, la estandarización no puede usarse debido a las
diferencias del medio ambiente y otros factores culturales que influyen significativamente en
el patrón de compra de los consumidores en diferentes países.
La estrategia global se concentra en la maximización del rendimiento de cada organización y
la elección de la estrategia global depende de las circunstancias particulares que enfrenta
cada empresa. Elegir una estrategia internacional, ya sea de estandarización o la adaptación
depende de la capacidad de la empresa para adaptarse a su estrategia de marketing y el
entorno externo.
La adaptación del producto.
La adaptación de un producto consiste en ofrecer el mismo a consumidores específicos
alterándolo según los gustos, preferencias y necesidades. La posición extrema de adaptación
consistiría en alterar el producto hasta que es completamente nuevo.
La adaptación lógicamente puede referirse a todas las características del producto (aspecto
físico del producto, nombre y denominación, diseño, embalaje y etiqueta, marcas, servicios
adicionales y posicionamiento, etc.)

La adaptación significa que la empresa está optando por la maximización de las ventas sin
minimizar el coste en búsqueda de rentabilidad.

Se distinguen por lo general dos tipos generales de adaptaciones: las adaptaciones técnicas y
las adaptaciones comerciales.

• Adaptaciones técnicas
Las adaptaciones técnicas se refieren a todas las adaptaciones obligatorias mínimas que la
empresa debe cumplir para poder colocar el producto en el mercado. Las alteraciones de
naturaleza normativa se refieren a las necesidades que tiene la ley para acceder a un
mercado específico. Se refiere generalmente a los siguientes factores:
• Costumbres políticas. Ciertas modificaciones tienen que hacerse a fin de respetar
procedimientos legales antes de la “puesta en consumo”.
• Política fiscal. Se entiende política fiscal como el conjunto de medidas relativas al régimen
tributario, gasto público, endeudamiento interno externo del estado, y operaciones
financieras que pueden influir en un producto y su mercado.
• Normas nacionales. por ejemplo: voltaje eléctrico
• Normas técnicos en particular sobre los productos comestibles, medicinas, equipos
eléctricos, etc.
No respetar una norma o regulación técnica hace imposible entrar en un mercado.


Las adaptaciones técnicas del producto, también incluyen alteraciones de carácter
estructural que hacen relación a las características geográficas y climáticas, las normas
religiosas y diferencias idiomáticas.
• Adaptaciones comerciales

Las adaptaciones comerciales tienen en cuenta el nivel de la oferta, las expectativas de los
consumidores y los aspectos socioculturales, de acuerdo a la posición elegida. Las
adaptaciones comerciales son un factor importante en el éxito comercial.

Estas adaptaciones deben tener en cuenta:
• Los hábitos de consumo.
• Preferencias y gustos.
• Nivel de ingresos (que influye en la frecuencia de compra, sino también el tamaño del
segmento).
• Nivel de educación (que influye en el envasado y etiquetado).

Ventajas y desventajas de la adaptación del producto.
La ventaja esencial en la adaptación del producto es la probabilidad asociada del incremento
en las ventas y por ende de los ingresos gracias a una mejor adecuación a las necesidades
específicas de los mercados. Los ingresos generados por la adaptación del producto serán
mayores que los costes de adaptación.
Sin embargo, la empresa que adopta una política de adaptación tiene que asegurarse de
armonizar las estrategias en cada uno de los mercados con el fin de evitar que las estrategias
exitosas en algunos mercados puedan ser perjudiciales en otros. Esto es todo un desafío de
cohesión en una organización que altera un producto en cada mercado, además la
organización y ejecución de una política de adaptación de productos en mercados
extranjeros es una labor complicada y riesgosa.

1.2.6. Mejorar constantemente
En todos los procesos de una empresa se tiene la oportunidad de avanzar a partir de su
situación actual. La organización debe tener una visión de lo que se quiere lograr, donde se
desea ir y lo que quiere llegar a ser.
Existen muchas herramientas para mejorar constantemente, pero se analizara la herramienta
BPI por sus siglas en inglés (Business process improvement) que significa Mejora de
Procesos de Negocio. Este es un enfoque sistemático para ayudar a una organización a
optimizar procesos subyacentes para lograr resultados más eficientes.
El BPI se enmarca en tres puntos fundamentales:
 Definición de los objetivos estratégicos de la organización y los propósitos (Quiénes somos,
qué hacemos y por qué lo hacemos)
 La determinación de los clientes de la organización (o partes interesadas) (¿A quién
servimos?)


 Alineación de los procesos de negocio para realizar los objetivos de la organización (¿Cómo
podemos hacerlo mejor?)
Roles importantes de la organización en el BPI.
Hay cuatro roles dentro de una empresa en el sistema de gestión: Líder de Negocios, Jefe de
procesos, Gerente de Operaciones, y el Operador del Proceso. Las responsabilidades de cada
uno son únicas, pero trabajan juntos dentro de un sistema.

Los líderes del negocio
Los líderes del negocio son responsables de crear el plan de negocios (planes estratégicos,
planeación estratégica) y de los recursos asociados para hacer que la organización tenga
éxito.
Las responsabilidades de los líderes del negocio deben seguir el ciclo PDCA por sus siglas en
inglés (plan, do, check, and act) que en español significa (planificar, hacer, verificar y actuar).
Planificar: los líderes del negocio deben crear y tener los objetivos de desempeño de la
organización. Estos líderes necesitan entender primero las necesidades de sus clientes,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades. Ellos deben entender como el
entorno, económico, tecnológico, social, jurídico y político afectan la organización y
considerar todos estos elementos al momento de diseñar un modelo de negocio y la
estrategia corporativa que satisfaga las necesidades de los clientes. Los líderes de negocios a
continuación, deben traducir estas necesidades en los objetivos del negocio. Después de
esto se deben crear los planes de negocio y los planes de dotación de recursos que hará que
la organización puedan alcanzar los objetivos del negocio. Se deben establecer a su vez
parámetros de rendimiento del negocio para medir la capacidad para cumplir con estos
objetivos de negocio.
Hacer: los líderes del negocio son responsables de comunicar a la organización sus planes de
negocio. A medida que la organización lleva a cabo negocios, los líderes empresariales tienen
la responsabilidad de construir puentes y eliminar los obstáculos que permitirá el
cumplimiento de los objetivos del negocio.
Verificar: los líderes del negocio periódicamente deberán hacer el análisis de los datos del
rendimiento del negocio y utilizarlo para visualizar la capacidad de cumplir los objetivos del
negocio a través del tiempo (tendencias de rendimiento), comparar los resultados reales con
las metas de desempeño e identificar problemas de rendimiento.
Actuar: los líderes del negocio son responsables de crear acciones de mejora para hacer
frente a los problemas de desempeño que se identifican en el análisis de los datos de
rendimiento del negocio. Estas acciones de mejora se crean para que la organización sea
capaz de lograr sus planes de negocio.
Jefe de procesos.
El jefe de procesos es la persona responsable de diseñar los procesos necesarios para
alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes del negocio.
El jefe de procesos es responsable de la creación, actualización y aprobación de los
documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo y protocolos) para apoyar el proceso.
Muchos Jefes de procesos son apoyados por un equipo de mejora de procesos. El jefe de


procesos utiliza este equipo como un mecanismo para ayudar a crear un proceso de alto
rendimiento. El jefe de procesos es la única persona que tiene autoridad para hacer cambios
en el proceso y gestiona el ciclo de mejora de procesos para garantizar el rendimiento. Él es
la persona de contacto para toda la información relacionada con el proceso.
Las responsabilidades del jefe de procesos son:
Planificar: esta persona utiliza los planes de negocio como fuente para ayudar a entender a
corto y largo plazo los requerimientos de los clientes y del negocio. Esta persona luego
traduce los requisitos en los objetivos de rendimiento de los procesos y establece las
especificaciones del producto (incluye servicio). Esta persona establece parámetros de
rendimiento de proceso y el conjunto de indicadores que deben ser revisados por los
gerentes operativos y los operadores de proceso. El jefe de procesos luego diseña los pasos
del proceso para describir el trabajo necesario para producir el producto que cumpla con los
requisitos del cliente y del negocio.
Hacer: construir puentes y eliminar los obstáculos que permitan los objetivos de rendimiento
de los procesos que deben cumplirse. El Jefe de procesos debe hacer todo lo posible para
mejorar continuamente el proceso.
Verificar: análisis de los datos de rendimiento del proceso y utilizarlo para visualizar
tendencias del rendimiento, comparar los resultados reales con las metas de desempeño, e
identificar problemas de rendimiento.
Actuar: crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que se
identifican en su análisis de los datos de rendimiento del proceso.
Gerente de operaciones
El Gerente de Operaciones es responsable de traer los recursos y procesos en conjunto para
lograr los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes de negocio.
Las responsabilidades del gerente de operaciones son:
Planificar: asegurarse de que los operadores de proceso tienen el presupuesto, las
instalaciones y la tecnología a disposición para alcanzar los objetivos de rendimiento de los
procesos.
Hacer: capacitar a los operadores de proceso de cómo llevar a cabo los procesos (de trabajo).
Los gerentes de operaciones son responsables de eliminar los obstáculos y construir puentes
que permitan el proceso y los objetivos de rendimiento que el operador del proceso debe
cumplir.
Verificar: análisis de los indicadores clave de rendimiento durante el ciclo de producción para
evaluar el trabajo. Estos datos son utilizados para visualizar el proceso creador y la capacidad
del proceso para cumplir con el plan y los objetivos de negocio a través del tiempo
(tendencias de rendimiento), comparar los resultados reales con las metas de desempeño, e
identificar problemas de rendimiento.
Actuar: crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que se
identifican en su análisis del proceso y en los datos de rendimiento del operador.
Operador del proceso.


El operador de proceso es responsable de aprender y realizar los procesos (de trabajo)
necesarios para alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los
líderes del negocio.
Las responsabilidades del operador son:
Planificar: entender los objetivos de desempeño del proceso que ha de desempeñar y las
especificaciones del producto que se producen.
Hacer: aprender los procesos (de trabajo) que se van a realizar. Aseguran los procesos que se
llevan a cabo para cumplir los objetivos de y producir productos que cumplan con las
especificaciones.
Verificar: revisa periódicamente los indicadores claves de rendimiento, realiza ajustes en su
trabajo sobre la base de su rendimiento real en comparación con los objetivos y es
responsable de identificar y reportar cualquier problema de rendimiento y detener la
producción si es necesario.
Actuar: poner en práctica todo lo necesario para mantener el proceso y comunicar
sugerencias de mejora a su gerente de operaciones (supervisor).
A través de esta funcional herramienta las organizaciones podrán cumplir con una habilidad
fundamental que es poder mejorar constantemente y ser líderes en un mercado más
competitivo y con empresas dispuestas a hacer todo para ganar más clientes.

1.2.7. Investigación continua
La mayoría de la gente asocia la investigación y desarrollo (I + D) de una empresa con la
invención de nuevos productos. Si bien esto es muy importante, el desarrollo de los
productos existentes es de igual importancia, porque las preferencias del consumidor están
cambiando continuamente. La tarea de investigación y desarrollo de productos debe ofrecer
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes del mañana. En cualquier
empresa bien gestionada, la investigación y el desarrollo tienen funciones estrictamente
comerciales: promover los objetivos comerciales de la compañía mediante la creación de
mejores productos.


Figura 4 Grafica de realización de Investigación y Desarrollo / Marketing

Producto de investigación y desarrollo.
Algunas veces las investigaciones y desarrollos no se espera que produzcan rendimientos por
sí mismos dentro de un lapso de tiempo previsible. Las grandes empresas pueden asignar
hasta una décima parte de su presupuesto de investigación a las investigaciones cuya
contribución es al desarrollo de nuevos productos y su amortización es posible en un futuro
lejano.

Dentro de una organización si nadie está directamente trabajando en un proyecto
investigativo y no existen clientes internos afectados por el trabajo en cualquier área de la
organización, el proyecto de investigación es poco probable que encaje dentro de los
objetivos de una organización y por lo tanto muy poco probable su ejecución.

La investigación y desarrollo de productos va de la mano con la investigación y desarrollo del
mercado y por ende se requiere de un enlace permanente entre estas dos áreas y la
normalización de los procesos. La creación de un proceso de producción o una nueva línea
puede implicar un costo considerable, y un cuidadoso trabajo en las primeras etapas ayudará
a asegurar que se obtengan beneficios para la empresa. Se requieren investigadores que
conozcan el uso y la aplicación de información de marketing para desarrollar productos o
servicios y elegir los diseños más adecuados.

El diseño es simplemente el arte de hacer cosas de calidad que la gente quiere y presentarlos
de manera atractiva.


El diseño de un supermercado, o librería, por ejemplo, tiene que ser diseñado para que el
cliente sea capaz de encontrar rápidamente lo que él quiere. En este caso, el uso correcto y la
asignación de espacio es vital para asegurar la rentabilidad. También lo es el concepto de
servicio tales como servicios de asistencia que son claramente visibles por parte de los
consumidores.
Los encargados de investigación y desarrollo del producto también deben considerar los
costos de producción, la facilidad de fabricación y el precio de venta.

Una empresa puede ser reacia a cambiar un modelo anterior, pero también se puede pensar
en hacer cambios o retoques a los productos para darles una nueva cara, por ejemplo,
empaques, logotipos o presentación.

Una vez que el diseño ha sido completado los encargados de investigación y desarrollo de
productos deben construir un prototipo que pueda ser probado. Algunos prototipos serán
descartados mientras que otros pueden ser modificados y mejorados. Cuando un producto
ha sido probado y se cree que tendrá éxito, y todas las cuestiones de marketing y producción
han sido respondidas, la empresa tendrá la herramienta necesaria e ideal para mover su línea
de producción.

1.2.8. Buscar mercados de alto crecimiento
Las oportunidades más rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los nichos
de mercado inexplorados y en los mercados que presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados emergentes son los países que están reestructurando sus economías a lo largo
de líneas orientadas al mercado y ofrecer una gran cantidad de oportunidades en el
comercio, la transferencia de tecnología y la inversión extranjera directa. Según el Banco
Mundial, los cinco mayores mercados emergentes son China, India, Indonesia, Brasil y Rusia.
Otros países que también son considerados como los mercados emergentes incluyen a
México, Argentina, Sudáfrica, Polonia, Turquía y Corea del Sur. Estos países hicieron una
transición crítica de un país en desarrollo a un mercado emergente. Cada uno de ellos es
importante como un mercado individual y el efecto combinado del grupo como un todo va a
cambiar la cara de la economía mundial y la política.

Los mercados emergentes destacan por cuatro características principales.
• En primer lugar, son potencias económicas regionales con grandes poblaciones, grandes
bases de recursos, y con grandes mercados. Su éxito económico, impulsa el desarrollo en los
países en torno a ellos.

• En segundo lugar, son las sociedades en transición que están llevando a cabo las reformas
económicas y políticas. Adoptan políticas de puertas abiertas para sustituir a sus políticas de
estado intervencionista que no producen un crecimiento económico sostenible.


• En tercer lugar, son los más rápidos del mundo en cuanto a economías en crecimiento,
contribuyendo al explosivo crecimiento del comercio en el mundo. Para el año 2020, la cuota
de las cinco mayores mercados emergentes de la producción mundial se duplicará a 16,1 por
ciento. También se conviertan en compradores importantes de bienes y servicios más que los
países industrializados.

• En cuarto lugar, son participantes fundamentales en los principales asuntos políticos,
económicos y sociales del mundo. Ellos están buscando una mayor voz en la política
internacional y obtener una porción mayor del pastel económico mundial.

El auge de los mercados emergentes está cambiando la visión tradicional del desarrollo
económico de varias formas:
• En primer lugar, se está cambiando la palabra “ayuda” por la de "inversión". La inversión en
los mercados emergentes ya no está asociando la noción tradicional de proporcionar
asistencia para el desarrollo de las naciones más pobres.

• En segundo lugar, los mercados emergentes están en la onda de la racionalización de sus
relaciones comerciales y de inversión de capital con los países industrializados. El comercio y
los flujos de capital se dirigen más hacia nuevas oportunidades de mercado y menos por
consideraciones políticas.

• En tercer lugar, el creciente comercio de dos vías y los flujos de capital entre los mercados
emergentes y países industrializados reflejan la transición de la dependencia a la
interdependencia global. El intercambio de información acelerada, sobre todo con la ayuda
de Internet, brinda integración a un ritmo más rápido de los mercados emergentes en el
mercado mundial.

Los mercados emergentes son el "factor clave" en el futuro crecimiento del comercio
mundial y la estabilidad financiera mundial, y se convertirán en actores fundamentales en la
política mundial. Ellos tienen un enorme potencial sin explotar y están decididos a
emprender reformas internas para apoyar el crecimiento económico sostenible. Es por esto
que las organizaciones deben tener la habilidad de buscar mercados emergentes en los que
puedan no solo buscar clientes sino también proveedores que redefinan los lazos
estructurales de una empresa hacia una globalización real.

1.2.9. La habilidad de escuchar al cliente
Las organizaciones que tienen más éxito son aquellas que escuchan a sus clientes, cuáles son
sus necesidades, y lo que la marca significa para ellos.
A fin de satisfacer realmente sus clientes, las organizaciones tienen que saber que quieren y
necesitan los clientes, lo que están diciendo sobre la empresa, y cómo se sienten sobre su
marca.


Escuchar la voz del cliente puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente, retención,
satisfacción y lealtad.
Si realmente quiere saber lo que sus clientes están pensando, tiene que estar siempre
escuchando. Independientemente de si la organización es grande o pequeña, no hay excusa
para no hacerlo, hay muchas soluciones.

Si bien se puede pensar en la contratación de una empresa de investigación para hacer el
análisis de los clientes, también hay otras maneras de recopilar sistemáticamente
información sobre sus clientes que son indirectas y no le costara nada.

Existen herramientas en línea que han hecho más fácil que nunca escuchar al cliente
constantemente. El ritmo y la facilidad de investigación de clientes han aumentado
dramáticamente en los últimos años debido a la amplia adopción de herramientas de
investigación en línea.

Históricamente, las empresas hacían tres o cuatro encuestas al año a sus clientes pero ahora
con las herramientas en internet una empresa centrada en el cliente hace ahora más de cien
encuestas oficiales durante un año. Muchas organizaciones creían que no se podía hacer este
tipo de investigaciones en línea pero en realidad es más rentable y se pueden realizar
acciones concretas debido al acceso a puntos de vista individuales y como resultado de esto
las organizaciones pueden ser más reactivas.
La investigación del cliente es especialmente importante durante ciertas fases del ciclo de
vida de una empresa.

Hay ciertos momentos durante el ciclo de vida de una empresa donde la investigación de los
clientes es particularmente crucial. Por ejemplo factores internos, tales como tomar la
decisión de expandirse a nuevos mercados, sería necesario llevar a cabo la investigación de
cuáles serían los nuevos clientes y que es lo que estos quieren.
Y luego están los factores externos, tal como la recesión, que podría llevar a averiguar cómo
se afectan las decisiones de compra de los clientes y sus necesidades.

Otro ejemplo es al principio, cuando nace una organización, una vez que haya un producto y
una pequeña base de clientes, es importante hablar con ellos y saber dónde encontrar el
valor del producto, para que se pueda perfeccionar el mensaje que se debe transmitir para
enganchar al cliente con el producto.

En la realidad nunca funciona un plan de negocio si no encuentra lo que los clientes están
pensando y esperando de una organización para poder ajustar ese plan según esas
características.
Una empresa debe utilizar la investigación a los clientes para lograr:

• Ser más eficaz en el desarrollo de productos.


• Tener mejor servicio al cliente y lograr su satisfacción.
• Tener centralizados los esfuerzos de marketing de la organización.
• Desarrollar un mayor conocimiento de los productos de los competidores que los clientes
están comprando.

Todo lo anterior, en última instancia debería conducir a mejores ventas y mejores beneficios.
Lo peor que una organización puede hacer es hacer investigación sobre sus clientes,
preguntar y luego no hacer nada. El momento en el cual una empresa no debe escuchar a un
cliente es si la misma no va a hacer nada son la información que brindo el cliente. Esto
significa que teniendo en cuenta como su empresa está estructurada debe estar dispuesta a
comprometerse con los grandes cambios sistémicos en respuesta a lo que sus clientes dicen.

1.2.10. Habilidad de la organización de pensar estratégicamente
Estrategia y planeación se han convertido en palabras de moda en el mundo de los negocios
aunque su significado real se pierde en la misma confusión que a esas mismas palabras les
rodea. Las empresas que cuentan con planes estratégicos tienen un 50% más de ingresos y
crecimiento de los beneficios que las empresas que no planean. El otro 50% que no lo logra se
debe a la misma confusión al implantar las estrategias.

Que significa estrategia

Una estrategia abarca:
• Describe como alcanzar las metas y objetivos que se han establecido para le empresa.
• Toma en cuenta los valores personales y sociales que rodean a la organización.
• Guía la forma en que se asignan los recursos financieros y como desplegar los recursos
humanos.
• Crea una ventaja en el mercado que pueda sostener a pesar de tener una competencia
intensa y decidida.

La elaboración de un plan estratégico requiere recopilar datos, analizar la información y
luego ponerlo en práctica. Para que un plan estratégico no sea una pérdida de tiempo en una
organización se debe tener en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿A qué mercados y segmentos va dirigida la empresa y de qué manera se piensa
competir?
• ¿Qué productos y servicios va la empresa a desarrollar?
• ¿Dónde está la ventaja competitiva de la empresa en estos mercados y en sus
productos?
• ¿Cómo la empresa sostendrá la ventaja competitiva a través del tiempo?


Las respuestas que la organización de a estas preguntas ayudaran al mantenimiento de la
estrategia y se lograra que la empresa se centre en lo que desea. Estas preguntas son
importantes revisarlas encada fase del proceso de planeación.

Cuando la estrategia funcionan
La estrategia funciona cuando se tiene un proceso para asegurar que la planeación este
siempre vinculada a las operaciones regulares de la organización.
Si los planes estratégicos fallan, por lo general es porque no parecen ser relevantes para las
personas encargadas de la misma estrategia. Como resultado, la estrategia es vista por
algunas empresas como parte del problema y no una solución.

La estrategia funciona mejor cuando se integra la planeación estratégica en todos los
aspectos de la organización, todos los días de la semana y todas las semanas del año.
Un proceso continuo de planeación estratégica significa que dentro de la organización se
tengan en cuenta las siguientes cosas:

• Siempre preguntarse que conduce la empresa al éxito.
• Observar continuamente los clientes, los mercados y el seguimiento de sus deseos y
necesidades.
• Examinar la competencia siempre.
• Trabajar constantemente en el mantenimiento de su ventaja competitiva.
• Continuamente buscar las maneras de aprovechar sus competencias centrales*.

Algunos gerentes pueden hacer todas estas cosas de forma automática e intuitiva. Pero si
usted quiere asegurarse que todo lo anterior se cumpla debe aplicar la planeación
estratégica en todas las áreas de la organización y garantizar que esto se cumpla.

El realizar la planeación estratégica es una responsabilidad básica de los niveles altos de la
organización pero se obtiene valor agregado con la inclusión de todos los niveles
organizativos en el proceso de planeación.

Los empleados a menudo tienen puntos de vista diferentes e igualmente valiosos sobre la
estrategia y cuando se les involucra y se les brinda información en un marco de planeación
estratégica se asegura que sean escuchados.

Se debe lograr que los empleados se concentren en cómo establecer un marco para
promover el pensamiento estratégico y centrar todo el proceso en solucionar problemas
relacionados con la planeación estratégica en sí. A continuación, los miembros del grupo

*
Son competencias que surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los
diversos recursos y capacidades con las que cuenta una organización.


pueden tomar lo que aprendieron en todo el proceso y replicarlo en sus propias áreas y
comenzar a integrar la planeación estratégica en sus puestos de trabajo.

1.2.11. La importancia de entender la cultura organizacional
Cada organización tiene una cultura que la distingue e identifica, esta misma dirige sus
acciones y formas de hacer las cosas, regula su percepción y la imagen que tenemos de ella.
Las manifestaciones culturales son en sí mismas categorías de la cultura organizacional
mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnóstico organizacional cultura. Todo
estudio de la organización debería ser un análisis del estado actual de toda la empresa en la
que cabría el diagnóstico de la cultura organizacional.
Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en los
valores, las creencias, las percepciones básicas que se demuestran a través de los
procedimientos de la empresa, tecnología, información, ritos, comportamientos, hábitos,
cohesión de grupo, motivación.

1.2.12. Evaluar diferencias culturales
Hasta ahora, los modelos de gestión de recursos humanos han planteado sus estrategias
sobre la base que los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea.
Practicas tales como la remuneración, evaluación, formación y motivación han sido
diseñadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
maneras diferentes a las políticas y cultura organizativas, en función de sus intereses y
preferencias y sus formas de entender la realidad y el trabajo.
Hasta hace pocos años, todas las políticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendían hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien establecida en
una organización debería ser homogénea para tener un efecto muy positivo en la eficiencia,
productividad y el medio ambiente de trabajo.
Se podría hacer una revisión de todas las acciones de gestión de recursos humanos y se
podría encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a enfrentamientos con
los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la
complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los
mercados laborales. ¿De qué sirve, por ejemplo, el diseño de un sistema de compensación
igualitario para toda la organización si tenemos trabajadores con intereses y preferencias
diferentes?, ¿los empleados responderán por igual a unos mismos incentivos? ¿Tienen todos
los mismos intereses en formación y capacitación? Estas dudas que puede tener un gerente y
más un responsable de gestión de recursos humanos, muestran que es necesario cambiar el
modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las
personas.

1.2.13. Elaboración de modelos para estrategias financieras
Las estrategias funcionales de cada área son diseñadas en función a los objetivos y
directrices del plan estratégico de la empresa. En área financiera, la formulación de las
estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que todas las


actividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para su
funcionamiento. Según esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de la
planificación y gestión estratégica de una organización que está directamente relacionado
con la obtención de los recursos necesarios para financiar las operaciones de negocio y su
distribución en inversiones alternativas para contribuir al logro de metas trazadas en el plan,
tanto a corto como a mediano y largo plazo.
La gestión de los recursos financieros dependerá principalmente de los objetivos generales
perseguidos por la organización, si el negocio es rentable estos objetivos generales suelen
ser compatibles con la maximización de la inversión de los accionistas, la optimización de los
intereses de todos los actores involucrados en la empresa.

1.2.14. Planificación de la gestión administrativa y sistemas de control
La economía global ha hecho que los gerentes deban tener una visión de los resultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran énfasis en la mejora de
la productividad , por lo general mediante la reducción de costes y el aumento de los
controles.
Los beneficios a corto plazo de una planificación de la gestión y el uso de sistemas de control
es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los beneficios percibidos
por la empresa.

1.2.15. El suministro de retroalimentación
La retroalimentación es el acto organizacional mediante el cual se hace una evaluación del
comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepción personal
de cómo se afecta a la organización.
La capacidad de proporcionar retroalimentación es fundamental para el éxito de cualquier
directivo, y es uno de los papeles más importantes que debe desempeñar el gerente como
fuente humana de desarrollo personal de los trabajadores.
La retroalimentación es de carácter positiva cuando los comportamientos o rendimientos se
traducen en generación de valor para la organización y negativa cuando los mismos
comportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentación positiva
probablemente será suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, la
retroalimentación negativa se maneja de forma muy diferente, ya que a los gerentes no les
agrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de
quienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentación negativa es
eludida, retrasada o deformada considerablemente.

1.2.16. Establecimiento de metas
Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organización claridad, dirección,
motivación y enfoque. Las metas son herramientas que ayudan en:

• Hacer un cambio positivo en la organización
• Formar un nuevo hábito o cambiar hábitos existentes.


• Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los trabajadores.
• Darse cuenta de la obtención de un resultado.
• Mejorar el rendimiento en una tarea o actividad.

Establecer metas antes de realizar cualquier acción en la organización es una tarea muy
importante por varias razones:
• Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la
consecución de las metas en lugar de realizar acciones ineficientes.
• Da a los participantes un sentido de dirección, una visión hacia donde van.
• Motiva a los líderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer algún tipo
de recompensa una vez el equipo alcanza el éxito en la labor encomendada.
• Ofrece el apoyo para evaluar el éxito de una acción o proyecto.

1.2.17. Exploración del ambiente
El análisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera la
compañía en el presente y el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de
decisiones estratégicas.
El éxito o el fracaso de un negocio en particular depende de las condiciones que lo rodean, el
contexto en el que se mueve puede ayudar u obstaculizar.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las empresas. Un
aspecto puede afectar a más empresas de un sector a otro para empresas de cierto tamaño
o ubicación geográfica.

Para la exploración del ambiente se manejan dos tipos de análisis:
• Análisis del macro entornó.
• Análisis del micro entornó.

1.2.18. Negociación
La negociación es un dialogo entre dos o más personas o partes con la intención de llegar a
un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el resultado
del dialogo para satisfacer los diversos intereses de las partes involucradas en el proceso de
negociación.
La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de trata de
obtener ventajas para sí mismos al final del proceso. La negociación tiene la intención de
aspirar a comprometer a la contraparte.

1.3. HABILIDADES SOCIALES
No se puede descartar la importancia de las habilidades sociales de un gerente para ejercer
su trabajo. De la manera que un gerente es percibido por sus empleados, colegas y
compañeros de trabajo es muy importante para el buen desempeño personal y para el futuro
de su carrera sino también para imprimir su sello personal en una cultura organizacional
exitosa.


No importa la cantidad de esfuerzo o el número de ideas brillantes que pueda aportar en su
labor, si no se puede comunicar con las personas que trabajan a su alrededor, su vida
profesional va fracasar.
Hay muchas relaciones que se pueden formar en la vida, pero pocas son tan importantes
como las desarrolladas entre los que comparten su espacio de trabajo y mucho más a un
nivel gerencial. La manera como los gerentes se relacionan en un entorno profesional es de
vital importancia debido a que estos individuos tienen un impacto en la calidad de vida de los
empleados. Si no se relacionan bien con aquellos con los que interactúan a diario, se puede
causar enormes problemas que afectan no sólo la salud y bienestar emocional, sino también
pueden poner en peligro la esencia misma de una organización.

1.3.1. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional abarca la inteligencia social y hace hincapié en el efecto de las
emociones en nuestra capacidad de ver las situaciones objetivamente y por lo tanto a
comprendernos a nosotros mismos y a otras personas.
Es la capacidad de sentir, entender y aplicar efectivamente el poder de las emociones,
debidamente canalizada como fuente de creatividad e influencia. El equilibrio y la integración
de la cabeza y el corazón para lograr el crecimiento personal es el objetivo de la inteligencia
emocional.
El factor clave en la inteligencia emocional es la forma en que interpretamos nuestras
circunstancias, sobre la base de nuestras experiencias anteriores y sistema de creencias, ya
sea para responder de manera reactiva como un estímulo‐respuesta con una emoción que
está fuera de nuestro control y que puede ser inadecuada y contraproducente, o responder
de forma proactiva determinado por la propia responsabilidad y la libertad de elección ante
esa misma emoción.
Sólo una parte de nuestro éxito en la vida se puede atribuir a la inteligencia. Otras cualidades:
la confianza, la integridad, autenticidad, creatividad, honestidad, presencia y capacidad de
recuperación, son tan importantes como nuestra inteligencia intelectual.
Daniel Goleman argumentó en su libro pionero, "Inteligencia Emocional", define la
inteligencia emocional en términos de auto‐conciencia, el altruismo, la motivación personal,
la empatía y la capacidad de amar y ser amado por sus amigos, socios y miembros de la
familia. Las personas que poseen alta inteligencia emocional son las personas que realmente
llegan a tener éxito en el trabajo, en la creación de carreras laborales y relaciones duraderas y
significativas.
La inteligencia emocional juega un papel integral en la definición de carácter y la
determinación que se necesita a nivel laboral. Se trata de la capacidad de controlar las
emociones propias y las de los demás, de discriminar entre ellas, y utilizar la información para
guiar el pensamiento y acciones. En resumen, para manejar el poder de las emociones de
manera inteligente. Las habilidades necesarias en la inteligencia emociona se pueden
clasificar en cinco ámbitos:


1. Conciencia de sí mismo:
Observar una emoción como debe hacerse: la realización de ideas previas y concepciones
que ayudan a dar una respuesta emocional. Estar abiertos a ideas intuitivas; honestidad
emocional que ayudan a un desarrollado sentido de integridad y autenticidad.
2. La madurez emocional:
Hacer frente a los temores y ansiedades, tristeza ira y el descontento y la expresión de esa
energía de manera constructiva, manteniendo la espontaneidad.
3. Auto‐motivación:
Canalizar la energía emocional al servicio de un objetivo, la apertura a nuevas ideas, la
capacidad de encontrar soluciones innovadoras y tomar decisiones racionales; desarrollar
optimismo basado en las propias competencias; sentido de responsabilidad y poder personal
para hacer las cosas de acuerdo con lo que se necesita y quiere.
4. La comprensión empática:
La sensibilidad a los sentimientos de otros y las preocupaciones y la voluntad de respetar su
punto de vista, la valoración de las diferencias en cómo las personas se sienten acerca de las
cosas, la capacidad de confianza y confiar, perdonar y ser perdonado.
5. Calidad de la comunicación:
Controlar las emociones de otros a través de la comunicación basada en la empatía y el
entendimiento, para construir la confianza mutual, habilidades sociales, incluyendo el
manejo constructivo de los desacuerdos y la capacidad de crear y mantener amistades, la
eficacia del liderazgo.
Consejos para ayudar a minimizar la fricción y ayudar a un mejor entendimiento y relación a
nivel laboral.

Un equipo amigable
Cuando existe trabajo en grupo, la tensión y la oposición son posibilidades muy reales. La
razón de esto es simple: cada persona tiene sus limitaciones, cualidades únicas y cada uno
afecta al otro. Llevarse bien con otros colegas y subalternos requiere delicadeza.

El talento humano de hoy es sinérgico, y vale la pena practicar y perfeccionar las habilidades
de comunicación donde se pueda usar estas habilidades en trabajadores que sepan lo que se
quiere decir y replicar el mensaje en todo el equipo de trabajo a través de sus mismas
acciones.
Cómo perder el apoyo profesional
A pesar que ciertas personalidades son entrañables, otros tienden a provocar reacciones
negativas y podría ser utilizado en contra de una persona en un ambiente de negocios. Por
ejemplo, si intenta dominar a un equipo o delegar sin hacerlo, seguramente tendrá más
dificultades. La mejor es la cooperación en lugar de dictar y crear sentimientos de opresión.
Un comportamiento compulsivo o la mala planificación son áreas clave que necesitan
atención y mejora si se siente que no se va a conectar con los demás en el trabajo.


1.3.2. Otras habilidades sociales
La estructura antigua en la mano de obra poco a poco ha sido reformada, y la jerarquía que
una vez fue la última palabra en la gestión operativa ha sido abolida para dar paso a una
organización más en equipo. Para encajar en cualquier entorno profesional en estos días, el
gerente tiene que estar totalmente preparado para utilizar las habilidades sociales. Algunas
de ellas son:
• Sensibilidad que demostrara sus habilidades de escucha muy atenta.
• Confianza para comunicarse y dar a luz nuevas ideas que estimulen debates en grupo.
• Curiosidad, o la capacidad de hacer las preguntas correctas que le permitirá mezclarse
fácilmente con otras personas en situaciones de colaboración.
• Influencia para pedir a aquellos que se oponen a sus sugerencias reconsiderar al menos en
sus posiciones inflexibles.
• Respetuosidad con el fin de demostrar a los demás que se es lo suficientemente flexible
como para explorar las posibilidades que se están tratando de compartir.
• Cooperación con el fin de contribuir a la estructura de cohesión que es tan esencial para el
trabajo en equipo con éxito.
• La generosidad con el fin de ayudar a los demás ver que se es capaz de prestar apoyo al
cumplimiento de tareas y compromisos profesionales.
• Entrenamiento a nuevos empleados o en cargos nuevos.
• Creación de equipos eficaces.
• Desarrollo de la confianza.

Para algunos, estos principios representan un reto y para otros, el perfeccionamiento de
estos atributos en el lugar de trabajo será un poco más difícil.

Una de las mayores satisfacciones personales que se puede experimentar en una situación
de trabajo proviene del éxito de las relaciones profesionales. Por otro lado, lo contrario es
igualmente cierto, grandes humillaciones y decepciones pueden derivar de ser rechazado y
traicionado por sus subalternos o compañeros de trabajo. Es muy incómodo tener que
presentarse a un lugar todos los días se siente que nadie lo quiere.

Dado el poder de las habilidades sociales, ahora se debe aceptar el reto y tener la
oportunidad de identificar y conectarse mejor con las personas que trabajan en la
organización. Los conflictos laborales son una amenaza real y los temores e inseguridades
sirven para aumentarlos. Cuanto más en sintonía se esté con sus propios sentimientos y los
de la gente que lo rodea, mejor va lograr sus objetivos y por ende los objetivos de la
organización.


DIEZ CONSEJOS ÚTILES PARA MEJORAR LAS HABILIDADES SOCIALES

1. Sonrisa. Pocas personas quieren estar cerca de alguien que siempre está abajo en la carga
del trabajo. Haga lo posible por ser amable y alegre con sus compañeros de trabajo.
Mantener una actitud alegre y positiva sobre el trabajo y la vida. La energía positiva que
irradia atraerá a otros hacia usted.
2.Sea agradecido. Siempre será algo positivo agradecer a todas las personas que trabajan en
la empresa y dejar que ellos lo escuchen. Sea generosos con elogios y palabras amables de
aliento. De las gracias cuando alguien le ayude. Deje que sus subalternos sepan que son
apreciados, ellos quieren dar lo mejor.
3.Preste atención a los demás. Observe lo que está pasando en la organización. Reconocer
sus logros y expresar su preocupación por situaciones difíciles a nivel personal. Haga
contacto visual y diríjase a las personas por sus nombres de pila. Pregunte a los demás por
sus opiniones.
4.Practica la escucha activa. Escuchar activamente es demostrar que tiene la intención de
escuchar y comprender otro punto de vista. Esto significa reafirmar en sus propias palabras
lo que la otra persona quiere decir.
5. Congregar a los empleados. Crear un ambiente que anime a otros a trabajar juntos. Tratar
a todos por igual, y no tener favoritos. Evite hablar acerca de los demás a sus espaldas. Dar
seguimiento a las personas que tengan otras sugerencias o peticiones. Cuando usted hace
una declaración o anuncio, compruebe que se ha entendido. Si la gente lo ve como alguien
sólido y justo, crecerá la confianza en usted.
6.Resolver conflictos. Dé un paso más allá de simplemente acercar a la gente, y convertirse
en alguien que resuelve los conflictos que puedan surgir. Aprenda a ser un mediador eficaz.
Si discuten sobre los compañeros de trabajo o desacuerdos a nivel profesional o personal,
haga arreglos para sentarse con ambas partes y ayudar a resolver sus diferencias. Al asumir
este papel de liderazgo se obtendrá el respeto y la admiración de quienes le rodean.
7. Comunicarse de forma clara. Preste mucha atención tanto a lo que dice y cómo lo dice. Un
claro y eficaz líder comunicador evita malentendidos con sus subalternos, colegas y
asociados. La comunicación asertiva de forma elocuente da una imagen de inteligencia y
madurez, no importa cuál sea su edad. Si usted tiende a no dejar escapar nada de lo que se le
viene a la mente y lo dice sin organizar las ideas la gente no va a poner mucho peso en sus
palabras y opiniones.
8.Humor Inteligente. No tenga miedo de ser gracioso pero inteligente. La mayoría de las
personas se sienten atraídos por una persona que puede hacer reír. Use su sentido del
humor como una herramienta eficaz para reducir las barreras.
9.Verlas cosas desde otro ángulo. Empatía significa ser capaz de ponerse en los zapatos de
otro y entender cómo se sienten. Trate de ver las situaciones y las respuestas desde la
perspectiva de otra persona. Esto se puede lograr manteniéndose en contacto con sus
propias emociones, los que están aislados de sus propios sentimientos a menudo son
incapaces de sentir empatía con los demás.


10. No quejarse. No hay nada peor que un jefe que solo se queja. Si tiene que expresas sus
quejas hágalo con sus amigos personales y familiares y que sea breve. Si usted se queja de
manera reiterativa en la empresa obtendrá una mala reputación.

BIBLIOGRAFÍA.

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http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion‐mercadotecnia/planeacion‐
mercadotecnia.shtml Consultada 11/07/2011 a las 10:30


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