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Caso: Best Buy

2017
 CASO BEST BUY

Desde el ao 1966 hasta la actualidad Best Buy es la empresa ms representativa de productos

de electrnica, para el hogar y oficina de consumo minorista con ms de 900 tiendas en todo
Estados Unidos y Canad, y colaboradores a nivel global de 120 mil personas.

1. Describa y explique el modelo de Best Buy en:

1.1 Antes de la centralidad del Cliente

Desde sus inicios, el modelo de negocio de Best Buy se bas en productos, buscando la
satisfaccin de los clientes ofreciendo una amplia variedad de productos y servicios de postventa
a sus clientes. En relacin a lo indicado a fin de ofrecer mayores beneficios a sus clientes, Best
Buy adquiri Magnolia Audio Video (minorista de Seattle dedicado a la electrnica para el sector
de altos recursos) y Future Shop (una cadena de locales canadienses), sumado a una fuerza de
tareas de asistencia informtica que funcionaba en todas las tiendas Best Buy.

Las caractersticas de este modelo son:

a. Negocio estandarizado mediante normas comerciales (SOP).

b. Adecuado manejo en su poltica de marketing y promocin.
c. Creacin de una marca en la presentacin de sus empleados: los camisas azules.
d. Formacin, monitoreo y evaluacin constante de empleados.
e. Fuerte cultura empresarial, espritu de equipo y reconocimiento por logros.
 1.2 Desde diciembre 2005

Desde el mes de diciembre 2005, Best Buy aplica el modelo de Centralidad del Cliente, se refiere
al lanzamiento comercial de 144 negocios minoristas enfocado en el cliente y en aprovechar el
talento humano que posea Best Buy, teniendo como objetivo ofrecer propuestas de valor a
algunos segmentos de clientes.

El nuevo modelo se caracteriz por lo siguiente:

a. Cambios organizacionales, dentro de los cuales se encontraba el nombramiento de

responsables de los nuevos segmentos de mercado.
b. Cambios en la comercializacin, puntos de venta e infraestructura ms atractivo para el
cliente.
c. Constante capacitacin y formacin a los empleados, a fin de que puedan hacer frente
a los problemas utilizando un mtodo cientfico.
d. Participacin activa de los empleados en la organizacin de los artculos en los locales
de Best Buy.
e. Organizacin por segmentos, en base a las necesidades de los clientes.
f. Innovacin constante.
2. Explique Cmo funciona Best Buy?

2.1 Antes de la centralidad del Cliente

Antes de la centralidad del Cliente, la comercializacin de Best Buy se bas en ofrecer una gran
variedad de productos y asistencia a los clientes La comercializacin se realizaba de manera
general sin segmentacin alguna, con lo cual los clientes que deseaban satisfacer alguna
necesidad accedan a los establecimientos y obtenan lo que deseaban.

Su modelo de negocio estaba centrado en el producto y sus objetivos estaba orientada a

competir bajo una estrategia de precios bajos de tal manera que los clientes que captaba en
su mayora tenan como principal motivacin de compra el precio.

La alta direccin diseaba la estrategia a seguir bajo una estructura fundamentalmente

maquinal. Una de sus principales iniciativas que le permiti diferenciarse de sus competidores
es el desarrollo del concepto de establecimiento de valor aadido de tipo auto-servicio y las
retribuciones a los trabajadores no dependan del volumen de ventas lo cual permita mejorar
el servicio al quitarles la presin de vender. Estas estrategias le permitieron convertirse para
1995 en la principal empresa minorista de EEUU.

Cuando los mrgenes de la compaa empezaron a disminuir debido al desarrollo del mercado
de equipos de audio utiliz un modelo de establecimiento del tipo super-establecimiento que
ofrecan una gran variedad de productos lo cual le permita compensar las disminuciones en
los mrgenes.

La organizacin contaba con un sistema de autoridad formal, teniendo como mecanismos de

coordinacin la supervisin directa. Lo que se infiere del caso tambin es la inexistencia de una
comunicacin informal, con lo cual ante un cambio, un mecanismo de coordinacin por
adaptacin mutua sera difcil de generarse. Asimismo, al haberse dedicado a competir en el
mercado nicamente por mejores precios, dado que haba un mercado en estado de madurez,
la empresa tena que haber desarrollado normalizacin de procesos en pro de la optimizacin
de los costos para obtener el mximo beneficio posible. Asimismo, la existencia de las normas
SOP para la atencin de las tiendas forma parte de la normalizacin de procesos efectuada.
Por otro lado, no se aprecia una normalizacin de habilidades, puesto que no existe mucho
nfasis en desarrollar el capital humano y su capacidad de innovacin, salvo el caso del equipo
geek squad que brindaba atencin especializada y tcnica para el segmento de pequeas
empresas.
El pice estratgico, estaba conformado por la alta direccin, determinaba la estrategia de la
empresa, generaban relacionamiento con cuentas clave, adems de las obligaciones de asignar
los recursos de la empresa y asumir una posicin de liderazgo de la empresa.

La lnea media estaba conformada por las vicepresidencias, responsables comerciales y

gerentes de tienda. En el caso de los vicepresidentes, estaban encargados de la estrategia de
productos y categoras, gestin de precios y definicin de volmenes de compra. Los
responsables comerciales por su lado tenan a cargo las ventas de la compaa, teniendo
adems libertad para proponer e implementar rpidamente cualquier iniciativa que les
permitiera alcanzar los resultados.

El ncleo de operaciones estaba conformado por los vendedores de las tiendas, los cuales
tenan que realizar sus funciones en concordancia con las normas comerciales SOP, que era un
estndar de procesos que inclua que la administracin del establecimiento, venta de
productos y servicios derivados. Por tanto, se velaba por la uniformidad del servicio en todos
sus aspectos.

La tecnoestructura estaba conformada por el geek squad que era el equipo especializado.
Asimismo, tericamente la tecnoestructura se encarga de la normalizacin de los diferentes
procesos de la compaa; sin embargo, en el caso de Best Buy, estas funciones eran
determinadas por el pice estratgico.

Finalmente, el staff de apoyo estaba conformada por el personal de operaciones que

bsicamente inclua a los compradores y rea logstica encargada de la operatividad de las
tiendas.

2.2 Desde diciembre 2005

Con la entrada de nuevos competidores y ante las mayores exigencias de los clientes en
obtener mayor asistencia y apoyo respecto a los productos que se comercializaban ofreciendo
una solucin integral, en ese sentido, decidieron cambiar su modelo de negocio hacia un
modelo orientado o centrado en el cliente.

El nuevo formato comercial funcionaba a partir de la segmentacin de clientes de Best Buy los
cuales se determinaban en funcin de las caractersticas demogrficas de los compradores, de
sus conductas y de sus actitudes, del cual el responsable del segmento deba conocer sus
actitudes de compra a la perfeccin. A continuacin la segmentacin de clientes de Best Buy:
 a) Hombres profesionales, alto nivel econmico que desean productos y servicios de
primera calidad (Barry)
b) Jvenes amantes del estilo de vida digital (Buzz)
c) Madres modernas (Jill).
d) Padres de familia que gustan de la tecnologa con presupuesto limitado (Ray)
e) Pequeas empresas con menos de 20 empleados.

Segn la segmentacin de clientes expuesta, en los locales comerciales se colocaban mdulos

donde las estrategias de comunicacin son diferenciadas y adecuadas por segmentos, como
sucedi con las salas denominadas Magnolia Audio Video donde se ofrecan artculos de
consumo y equipos para oficina y hogar de gran acogida por los clientes Barry y clientas
femeninas Jill.

El nuevo modelo de negocio con enfoque en el cliente contempla cuatro estrategias;

Centralidad del cliente (la ms importante)

Empresa eficiente
Ganar a travs del servicio
Ganar en el rea de entretenimiento

Se crearon 4 categoras de productos:

Productos electrnicos para el consumo

Productos para el hogar y la oficina
Software de entretenimiento
Aparatos electrodomsticos

Su estructura se organiza en base a 7 reas organizacionales comerciales:

Equipos de entretenimiento para el hogar

Compartiendo recuerdos
Comunicacin personal
Escuchando msica
 Jugando
Vida domstica
Orientada a empresas

Para poder llevar con xito el programa centralidad del cliente este deba sostenerse en los
siguientes aspectos:

Liderazgo
Talento
Plataforma Operativa SOP
Perspicacia comercial (tener conocimiento de los ndices de rentabilidad del capital
invertido)
Segmentacin
Innovacin
Bajo un criterio de Ingresos tratan de identificar los segmentos que le generen mayor
rentabilidad enfocndose en la mayora de los casos en 2 segmentos (se tena 5 segmentos
identificados).Asimismo, el personal de ventas poda revisar sus objetivos del da porque se
contaba con un sistema integrado que generaba reportes diarios.

La estructura de la organizacin se puede describir de la siguiente manera:

En esta etapa, la estructura mantena como principal mecanismo de coordinacin la supervisin
directa y la normalizacin de procesos, resultados y habilidades. La adaptacin mutua segua
siendo un problema, ya que no se fomentaba a nivel compaa la comunicacin informal y la
integracin entre reas. En cuanto a la normalizacin de resultados, cada unidad de negocio
tena claro el resultado que deba obtener; no importaba cmo los alcanzaran; podemos decir
incluso que este nivel de normalizacin haba ocasionado que cada unidad fuera como una
constelacin, generando que cada quien vele por sus propios resultados y se retenga la
informacin. En cuanto a la normalizacin de procesos, se incursion en la sistematizacin de
los pilotos para desarrollo de iniciativas de innovacin. Asimismo, en cuanto a la normalizacin
de habilidades, se potenci el capital humano fomentando su desarrollo y capacidad de
innovacin. Por otro lado, se empoder a los jefes de segmento y comerciales para la toma de
decisiones relacionadas a su unidad de negocios; sin embargo, el gran problema era que el
responsable comercial retena la informacin sobre el cliente y que poda ser de vital
importancia para que el jefe de segmento pueda generar estrategias orientadas al cliente; ms
an, al no existir comunicacin informal, ste tampoco poda coordinar directamente con la
fuente (gerentes de tienda o vendedores) sin contar con su venia.

Por otro lado, en cuanto a la estructura de la empresa, sta mantuvo igual al pice estratgico y
potenci: la lnea media con los jefes de equipo de negocio, el staff de apoyo con los asesores
de tecnologa para la atencin al cliente y la tecnoestructura con los jefes de segmento.

Finalmente, en cuanto a la utilizacin de sistemas de informacin, se implement un sistema

para el seguimiento de ventas; sin embargo, ste no resultaba suficiente al no brindar la
totalidad de informacin que los jefes de segmento podran necesitar como retroalimentacin
para fortalecer la estrategia de la unidad.

3. Analice el caso Best Buy a la luz de los cuatro (4) primeros captulos de Lean Startup

El mtodo Lean Startup nos indica un cambio en los sistemas de produccin y oferta que
proponen las organizaciones, asimismo el objetivo de este mtodo se basa en comprender y
ofrecer al cliente aquello que satisfacen sus necesidades a travs de la innovacin continua.
Ahora bien, el caso Best Buy segmento a los clientes en base a las necesidades de los clientes,
para lo cual aplico estrategias de marketing y ventas adecuadas a cada segmento, asimismo se
otorg a los empleados capacitaciones y cursos de formacin que permite a los empleados
influencia en las actividades de Best buy utilizando el mtodo cientfico, pues cuando se quiere
validar un nuevo producto a nivel de laboratorio, esto les permite formular una hiptesis e
intentar corroborar con los hallazgos obtenidos, este proceso es importante para poder tener
una estrategia clara en funcin de los resultados y ah es donde interviene otro aspecto muy
importante que es el saber medir, es decir utilizar indicadores y poder elaborar tableros de
control que brindarn informacin importante para tomar decisiones en relacin a perseverar
con una idea, pivotear o girar hacia otro objetivo, lo cual es coherente con lo indicado en el
mtodo Lean Startup que nos indica que el liderazgo requiere que los empleados
emprendedores realicen la experimentacin y es labor de los directivos brindar las condiciones
necesarias para que los empleados puedan innovar.

Finalmente, es posible que los resultados no sean los esperados pues el entorno es voltil y
susceptible de incertidumbre como sucedi con Best buy, sin embargo, es importante el
aprendizaje validado y empezar de cero de ser necesario pues la clave del mtodo es
experimentar y aplicar lo aprendido a fin de alcanzar el xito.

4. Qu factores de contingencia se debieron tomar en cuenta en Best Buy para que el

programa de centralidad del Cliente no fracase a diciembre 2005?

Los mrgenes brutos no lograron cubrir los costos y gastos generales de venta y
administrativos del nuevo modelo de centralidad de cliente, a continuacin desarrollaremos
los factores que no contempl Best Buy:

Las funciones de fijacin de precios y promocin de los productos quedaron en el aire

luego del cambio de modelo, continuando en manos de los vicepresidentes comerciales.
Variables tan crticas que deben estar alineadas a la estrategia de la categora y permitir
reaccionar rpido ante cualquier cambio en el entorno, deban quedar a cargo del Jefe de
Segmento, quin era el responsable de la cuenta de resultados y la estrategia a su nivel.
Asimismo, resultaba imperativo que el jefe comercial, por la diversidad de cartera de
clientes que atiende, la rapidez en la respuesta al mercado y el hecho que no sienta que
ha perdido todo el poder (riesgo de desmotivacin), poda asignrsele niveles de
autonoma comercial que le permitan tomar decisiones rpidas en su mbito de control.
Solo en el caso que la estrategia de precios y/o promocin fuera tan agresiva que ponga a
en alto riesgo la rentabilidad de la compaa e ingrese al mbito de decisin estratgica de
toda la empresa, el vicepresidente o incluso el directorio tendra que decidir si finalmente
asume o no el riesgo.
 En el nuevo modelo de centralidad en el cliente, se asumi que la nueva estructura
brindara ese enfoque hacia el personal. Sin embargo, al ser una nueva estructura, no solo
bastaba con la definicin de la coordinacin a travs de supervisin directa, sino que se
debi trabajar en que las reas tuvieran un adecuado proceso de adaptacin mutua. Esto
ltimo, pudo trabajarse a travs de polticas de recursos humanos que fomenten la
integracin en estas reas, como tambin el que trabajasen proyectos interfuncionales,
incluyendo en estos equipos tambin al personal de las tiendas que tenan el espritu de
innovacin y trabajo en equipo que poda contagiarse.
Si bien la responsabilidad de la cuenta de resultados no debera estar centralizada (pues
restara flexibilidad y visibilidad a las otras unidades de la compaa), ello no significa que
no deba estar interconectada con el resto de reas de la compaa. As, una metodologa
de Balance Scorecard (BSC) sera til para tener una medicin de cada KPI de las unidades
de negocio, no solo en trminos de eficiencia sino tambin a nivel de cmo contribuyen a
la rentabilidad general de la empresa y se encuentren, principalmente, alineadas a la
estrategia de centralidad en el cliente que persigue la compaa.
La innovacin se sistematiz y formaliz, minando de algn modo la posibilidad de que los
jefes comerciales ejercieran su creatividad a travs de la experimentacin y midiendo los
resultados, ajustando y generando aprendizajes en un modelo MVP. Si bien requeran un
poco de orden (que se avala de algn modo en los resultados), se considera que esta
prctica era buena y podra darse la posibilidad a equipos interfuncionales de proyectos
que apliquen esta metodologa. Sin embargo, aqu se debe resaltar que la compaa debe
implementar un sistema de gestin del conocimiento, para que los aprendizajes de las
diferentes iniciativas de los colaboradores y la compaa en s misma sirvan a cualquiera
en la empresa.

Producto de que no hubo un adecuado proceso de adaptacin mutua, no hubo un espacio

para fomentar la comunicacin informal. Por tanto, los jefes comerciales actan como
centros neurlgicos de la informacin, siendo ellos los nicos que tienen acceso a la
informacin fresca sobre los clientes. Los jefes de segmento hacen esfuerzos por acceder
a esta informacin, pero usan el mecanismo de la supervisin directa (solicitando llenen
cuestionarios y otras cosas) antes que construir un nexo informal que les permitira incluso
acceder de primera mano a la informacin de los clientes, pues con la venia del jefe
comercial podran haber interactuado directamente con los responsables de campo y
gerentes de tienda para recabar informacin, vendiendo la idea de menos
responsabilidades y mejor utilizacin de su tiempo a los jefes comerciales.
 Los vicepresidentes a nivel de estructura constituan la lnea media de la organizacin; sin
embargo, no tenan una lnea de supervisin directa clara, por lo cual las unidades de
negocio no tomaban en cuenta sus ideas aun cuando pudieran ser tiles. Aun cuando se
trate de hacer ms horizontal la organizacin, las responsabilidades, funciones y objetivos
deben estar claros en cada elemento de la compaa, por lo cual ayudara que cada
vicepresidente se haga cargo de un grupo de unidades de negocio que puedan ser afines
entre s, ya que finalmente el ser la penltima lnea de decisin y definicin de estrategia
y asumir los niveles de riesgo que los jefes de las unidades no estn en capacidad de
tomar por el impacto que puedan causar en la compaa.
No existe una visin compaa, lo cual se refleja en que el rea de compras tiene claro qu
volumen debe comprar y con qu frecuencia para toda la compaa, pero el jefe de
segmento vela slo por sus productos. Al no haber un lazo informal con las otras reas de
negocio, tampoco se atreve a unir esfuerzos para tener una mejor gestin de este proceso.
Asimismo, el hecho de que cuente con sobrestock constante, denota que no
necesariamente analiza la informacin que tiene a su disposicin antes de solicitar una
compra, sino que adems no cuenta con una estrategia clara. Por tanto, se requiere que
un rea de la compaa analice el perfil del cliente detallada y globalmente, de modo que
se genere una estrategia a nivel de compaa de en qu segmentos de clientes y productos
se desean enfocar; incluso podra ser til implementar algn tipo de sistema de toma de
decisiones (dashboard) que permita tener informacin actualizada y en tiempo real para
tomar decisiones rpidas por las diferentes reas de la compaa (como utiliza una misma
fuente de informacin, la toma de decisiones tambin estar interconectada) una vez que
se tenga clara la estrategia general a seguir.

En lneas generales, se requiere que la empresa trabaje no slo en la construccin de nexos

formales e informales a lo largo y ancho de la organizacin, sino que tambin defina mecanismos
de medicin interconectados (un BSC) que apunten a un mismo objetivo general de la compaa.
Asimismo, se debe trabajar en despertar el espritu emprendedor e innovador de los
colaboradores a travs de proyectos que nazcan como iniciativas propias (donde pueden sumar
a otras reas de la compaa que sientan sern tiles para el xito), sino que tambin la
compaa arme equipos interfuncionales para proyectos que consideren estratgicos y, as,
fomentar el relacionamiento y la orientacin a resultados. Por tanto, tambin se debe trabajar
en construir una cultura organizacional orientada hacia el cliente con foco en innovacin, de
modo que la compaa gane flexibilidad en la dimensin humana y estratgica. Finalmente, se
debe trabajar los proyectos en un formato crear, medir y aprender y bajo una metodologa MVP
(Producto Mnimo Viable) que permita reaccionar rpido a la compaa; sin embargo, en
paralelo, debe tener un sistema de gestin del conocimiento que le permita que dicho
aprendizaje no se quede en esos equipos, sino que sea til para cualquier rea de la compaa
y les permita construir una estrategia general a nivel compaa, pues es claro que tienen la nueva
visin centrada en el cliente, pero las reas no tienen clara cul ser la estrategia general de la
compaa para alcanzarlo, pues solo con una nueva estructura esto no se solucionar.