DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.

Internamente los problemas de

orden tcnico/ econmico / social y
de direccin.
 VARIABLES
A CONSIDERAR
Externamente con la Globalizacin que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulacin y el
fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito
de las comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo

y la creciente insatisfaccin del
empleado en su trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.
 AGENTES DE CAMBIO
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y

Patrocinadores Legitiman y dirigen el cambio

Lderes del
Cambio Identifican y comunican la razn del
cambio y guan el proceso

Agentes
del Cambio
Facilitan y orientan

Miembros
del Equipo Participan e implantan

50
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES
DE CAMBIO
Objetivos
Comunicacin
1. Sensibilidad a los cambios en 7. Habilidades de comunicacin.
personal clave, a las percepciones 8. Habilidades de relacin interpersonal.
de la alta direccin y a las
9. Entusiasmo personal.
condiciones del mercado.
10. Estimulacin de la motivacin y el
2. Claridad a la hora de especificar compromiso de los dems.
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los Negociacin
cambios. 11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los dems.
Papeles 12. Negociacin con los agentes clave.
4. Capacidad para crear equipos de
Direccin
trabajo.
13. Conciencia poltica.
5. Cualificacin para crear redes.
14. Capacidad para influir.
6. Tolerancia a la ambigedad.
15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.
MODELO DE CAMBIO
 CAMBIO GRADUAL

Magnitud del cambio

Cambios del entorno

Cambio estratgico
incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Pearson Educacin, S.A.

FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA
Fuerzas a favor del cambio Fuerzas en contra del cambio
Organizacin orientada al
Actividad central =
cliente y cercana a l.
evaluacin del trabajo.
Individualismo de los asesores.
Planteamiento y estructura
Complacencia con los cambios.
flexibles.
Ausencia de coordinacin en la
informacin.
El cambio es normal.
Procesos de induccin
Informalidad y redes. inadecuados.
Estructura excesivamente
Trabajo duro. compleja.
Demasiadas reuniones y
Lugar de trabajo agradable. memorias.
Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL
CAMBIO
SNTOMAS DE LA ETAPAS PRESIONES A FAVOR
ORGANIZACIN DE LA CONFORMIDAD

Preguntas y desafos. Mecanismos para Primeras seales que se

descongelar transforman para que
Se siente la
tengan sentido dentro del
necesidad del cambio. paradigma.
Distintas visiones Anticipacin de la
sobre las causas de los organizacin
problemas y sus Presiones polticas para no
soluciones. cambiar las cosas.
Flujo de la organizacin
Recogida de
Intentos por reconciliar,
informacin. dentro del paradigma
Bsqueda poltica de actual, las visiones
Creacin de
apoyos. contrapuestas.
informacin
Comprobacin de
Se acepta la informacin
nuevas ideas.
que tiene sentido dentro
Experimentacin del paradigma.
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o Resistencia a las nuevas
o Se mantiene el cambio
confirmacin del cambio) ideas.

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

 Historias Smbolos
Hacerse notar pareciendo en la
Rivalidad / competencia. organizacin muy ocupado.
Solitarios. Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
Trabajar duro.
Conferencias en lugares de
Lugar de trabajo prestigio.
agradable. reas de trabajo abiertas y
Niveles de salario. desordenadas.
Terminologa de valoracin de
trabajo.
Rituales y
rutinas Paradigma Poder
Los asesores estn con los clientes. La actividad central consiste En funcin del acceso a los
Proceso inductivo mnimo. en evaluar el trabajo. clientes.
Grupos y fiestas improvisadas. Ms posicin, experiencia y
Individualismo y autonoma.
Muchas reuniones.
Experiencia generalista en redes interpersonales.
Poca comunicacin de abajo arriba.
No hay comunicacin si no es RR.HH.
mediante memorias. Cambio gradual
institucionalizado.

Controles Organizacin
Cumplimiento de objetivos Matriz compleja.
de ventas y facturacin Flexible, reacciona
individuales. ante los clientes.
Procedimientos de control Redes informales.
de la evaluacin del Responsabilidades
trabajo. poco claras.
Incentivos financieros.

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los

cambios en Hay Management Consultants
 REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO
Distracin de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la
organizaicin.
Gran idea, hagmosla bien.
Disipar las energas.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
Hacer las cosas mal.

Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

REACCIONES AL CAMBIO
 CMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.
Definir una programacin simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comit directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
 PLAN DE CAMBIO
Los componentes del plan del cambio

Personas Proceso Estructura Cultura Tecnologa

Elementos
Qu

Liderazgo
Impulsores Comunicacin e Involucracin
Cmo Competencias para el Cambio
Sistema de Medicin

Fases En Descon-
Movilizar Realizar Reforzar Sostener
qu orden gelar

1
 Tipos de cambio estratgico

Diagnstico de las necesidades

de cambio estratgico

Direccin de los procesos

de cambio estratgico

Estructura y control Tcticas de cambio

Estilos de direccin Cambio en las

del cambio comunicaciones

Procesos
Cambio de rutinas
polticos

Procesos
simblicos

Papeles en el proceso de cambio

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico

 TIPOS DE INTERVENCIONES
GRUPO OBJETIVO
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
Pulse para aadir texto
INDIVIDUOS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIN TOTAL
TIPOS DE INTERVENCIONES
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
 NATURALEZA DEL CAMBIO
Cambio gradual Cambio de
transformacin

Proactivo Armonizacin Transformaciones

planificadas

PAPEL DE LA
DIRECCIN

Reactivo Adaptacin Transformaciones

forzadas

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO

Continuidad Incremental Flujo Transformativo

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico

Pearson Educacin, S.A.

 Las cuatro erres de la
transformacin de Gemini

Nuevo marco
Renovacin
(reframe)

TRANSFORMACIN

Revitalizacin Reestructuracin

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio

estratgico planificado
 RIESGOS DE LA
DESVIACION ESTRATEGICA

Cambio en
Magnitud del cambio

el entorno
Cambio
5 estratgico
3

2
1

Tiempo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformacin
o desaparicin
Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica

Pearson Educacin, S.A.

 SNTOMAS DE LA
DESVIACIN ESTRATGICA
Una cultura y un paradigma muy homogneos.
apoye a otros miembros de la organizacin.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de informacin sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafos.
Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.
 PulseRESULTADOS
para aadir un ttulo
La Evaluacin del cambio
Cuatro Niveles de Cambio

1. El Afectivo
(actitudes ante la intervencin)

2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)

3. Los Cambios Conductuales

(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4. Los Cambios de Desempeo

(mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)
 Evaluacin del Cambio
MODELO KIRPATRICK
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
Esta la Org /Unid
RESULTADOS Mejorando con
MORAL
El entrenamiento COSTOS
GANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEO

Estn los trabajadores actuando diferente
CONDUCTA Despus del entrenamiento.
Estn los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS

Mas y tienen mas habilidades despus del TEST DE RENDIMIENTO
APRENDIZAJE Entrenamiento que lo que saban antes SIMULACIONES

A los trabajadores les gusto el programa

Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS
Al programa
REACCION