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POPAYAN 2011
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UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 102012 GESTION DE PERSONAL
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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 102012 GESTION DE PERSONAL
INTRODUCCION
Este Mdulo est orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educacin
abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan
desempearse en los diferentes ciclos que componen la Gestin de Personal, permite
integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los dems
cursos que conforman el plan de estudios, con una base slida en aspectos
fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitacin y la
evaluacin del desempeo, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educacin
centrada en el aprendizaje autnomo toma el sistema de crditos Acadmicos, que se
determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad acadmica del
estudiante en funcin de las competencias profesionales y acadmicas que se espera
que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnlogo o profesional debe ser capaz
de comprender las caractersticas ms sobresalientes de la sociedad moderna
analizadas desde un enfoque analtico, comprensivo y crtico pues es l quien directa
o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnstico y correccin
de fallas que se presenten en la organizacin de la empresa y en los mtodos y
procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se
relacionan con el rea especfica.
Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los
conceptos bsicos de la administracin de personal y el entorno organizacional, tener
una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no
es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el grupo
de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en
gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la disciplina y la autonoma,
aplicando los conceptos y tcnicas al contexto donde se vaya a desempear lo cual
se ve reflejado en el modelo pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un
papel importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante. Dentro del
modelo pedaggico de educacin a distancia interactan diferentes elementos del
proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia
hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didctica de acuerdo
con el marco institucional y sus propias posibilidades
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En este nuevo contexto atrs qued el enfoque interno, para hacer nfasis en la
calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las
personas desempean un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el
correr del tiempo se han convertido en aliados estratgicos, en la ventaja competitiva
de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera
de integrarlas como elementos de la cadena de valor.
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CONTENIDO
humanos
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En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de gestin, los
desafos impuestos por la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de la
economa llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las
diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estndares de calidad
para los mismos y a volverse ms competitivos, frente a sus competidores y ante su
cliente interno, y por sobre todo la utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin
y comunicacin, (Tics), puesto que ello podra marcar la gran diferencia.
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Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de
manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia
radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseado una estrategia de
negocio acertada, ha planeado sus recursos fsicos, financieros etc. Y tener todos los
controles necesarios, y aun habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
Podran ser varias las respuestas, pero definitivamente se dira que la falta de
compromiso de la fuerza de ventas tendr algo que ver en ello, tambin podra
aducirse que los incentivos no son los ms adecuados etc.
Pero, una poltica innovadora de recursos humanos debe ir mucho ms all, con la
intencin de lograr un clima organizacional eficiente:
El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfaccin
de sus ambiciones y metas.
El logro del desarrollo de la autonoma, que vaya de la mano con efectos y
grados de responsabilidad.
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Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de
negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an ms difcil. Lo que
debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe hacer para que la gente
haga lo que la organizacin requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente
como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,
puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen costos.
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Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo sus
estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a
ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado presente en los finales
del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se
encuentran al tanto de los avances tecnolgicos.
De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las
tendencias competitivas, por la organizacin del trabajo que es una forma de
organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus
necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el
Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de
mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de
las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a stas,
aqu se hace importante la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad.
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a
sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior
implica lo siguiente:
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Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por comprender los
motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,
entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la
conducta humana.
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* La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios.
Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos,
capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y
proveedores, y experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*
Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el pas Bimbo Co., donde sus polticas
corporativas son globales, parten de la declaracin de unos valores altamente
humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un
posicionamiento de reconocimiento internacional.
Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las polticas, en este contexto enunciado
de la funcin de recursos humanos, indica que una provisin de recursos humanos
debe orientarse desde la investigacin del mercado laboral, en el ejercicio del
1
Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44
2
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000,
pag 166
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El compromiso
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Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difcil desde el punto de
vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las
acciones para que esto ocurra, por efecto de una visin netamente financiera, donde
se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores
financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que
la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafo y
es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivacin e
inspiracin.
El ganar/ganar no slo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la
gente pueda tener los estmulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de
manera que desde el punto de vista estratgico y competitivo la revisin de los
aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.
La gente siempre querr saber cules son sus orientaciones y cmo pueden
coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero adems quieren saber en que forma se
vern favorecidos; aqu, el fragmento de Lewis Carroll, en A travs del espejo (1872)
adquiere bastante relevancia:
Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No s dnde voy! Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar!
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Tal cmo se puede leer en las lneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el
camino que escoja es lo de menos; La planeacin estratgica debe responder tres
preguntas bsicas para las personas y para las empresas:
La Planeacin estratgica se define como el proceso por el cual los miembros de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarios para alcanzarlo3, esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica
aplicada, 1998, pag 46
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Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parmetros de la planeacin
estratgica eligiendo vas especficas de acciones para alcanzar sus objetivos y
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metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar
algunas actividades que orienten el derrotero de alineacin de los objetivos
organizacionales con los individuales.
En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones
bsicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se
trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos
sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con
comportamientos saludables, de abierta cooperacin, es decir, individuos motivados.
Las motivaciones son un aspecto psicolgico del comportamiento y se las define
como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las personas y que las
empuja a la accin.
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Desde este ngulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;
recursos humanos entonces deber estar dirigido por una persona que tenga los cinco
principios bsicos que definen el lder, como los enumer Camilo Prez, consultor de
Human Perspectives Internacional (HPI)6:
Capacidad tcnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige
el cargo.
Carcter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientacin a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
4
Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000 Pag. 3
5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1
6
www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005
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Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada lograr sacar adelante
la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicacin y unas prcticas
sanas de administracin de personal sern los impulsores claves de la productividad.
La filosofa de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos
de una organizacin. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
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aprender, ante todo a no ser burocrticos, a estar empoderados , por que as se
beneficia la empresa y se benefician a s mismos.
Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propsito para el
empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participacin se traduce
necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de
trabajo.
Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una persona en
el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le pregunta a las personas
que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la
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La descripcin de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son
elementos que sirven de fundamento en la planeacin y ejecucin de programas de
capacitacin y el respectivo plan de carrera.
La descripcin del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo
dnde los indicadores de gestin posibilitan la medida de cumplimiento de los
objetivos planteados.
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Fijar objetivos:
Fuentes de Informacin:
El paso siguiente esta dado por la revisin documental que permite tener un
conocimiento ms profundo de la organizacin, como organigramas, cuadros,
estadsticas, lo cual, le permitir identificar la configuracin y estructura de la
empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.
Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,
el logro de los objetivos que se propone estn supeditados a la participacin y
colaboracin de todos los elementos que integran la organizacin.
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Resumen del trabajo: Corresponde a una descripcin genrica del puesto, es decir su
definicin. El resumen tiene dos objetivos:
Relacin con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.
Aqu se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.
Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se
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ejecutan las tareas. Esta informacin se puede clasificar segn varios aspectos como:
iluminacin, calor, fro, ventilacin, ruidos, contaminacin, etc., adems se califican
dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y psima.
a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo
analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la
informacin; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin
de validar la informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as
como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma.
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Mtodo de observacin
Sistema de informacin (dado por el cuestionario)
Mtodo de la entrevista
Mtodo Mix
Mtodo Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos ms positivos y eliminando Ias
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de
anlisis y descripcin de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la
entrevista a travs de cuestionarios.
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estudio. Una vez depurada y ordenada toda la informacin, se podr revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de seccin o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla
El conjunto de actividades producir un informe que contiene todos los aspectos del
trabajo sealados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el anlisis, y su
esencia la constituye la descripcin del trabajo o resumen de los datos obtenidos.
La planeacin: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,
donde se enuncien las caractersticas principales.
Las reas de accin deben estar definidas de manera que se conozca por donde se
iniciar el estudio y as poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite
resultados satisfactorios en los tiempos estimados.
Al estipular la jerarqua de los diferentes cargos que sern estudiados se podr definir
que mtodo es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en
cuenta que el diseo de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por
efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarn en el estudio deben atender a las especificaciones antes
dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; adems deben
estar dimensionados de acuerdo a la escala jerrquica y corresponder a una
gradacin o valor asignado para que sea representativo en el momento del anlisis.
Organizacin: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una
de las tareas del plan de trabajo: fsicos, materiales, humanos etc.
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La planeacin y la organizacin, como en una red, son actividades que dan el inicio
del programa.
Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
Los mximos beneficios que pueden obtenerse en una organizacin bien estructurada
y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que
ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y
calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se ver reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.
El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o
procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren
potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden
presentar en el ejercicio de las actividades de negocio.
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Los programas de produccin se formulan con los pronsticos que sientan la base
para la determinacin de los trabajos especficos que se han de efectuar y el personal
necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la
tecnologa, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo
y deben considerarse en la planeacin de personal. Por lo general, las mejoras
tecnolgicas han tenido como objetivo fundamental la reduccin de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideracin
bsica en la planeacin de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal ser
desplazado por el desarrollo tecnolgico a otros puestos dentro de la organizacin.
Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y
por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa
cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el
personal que estar ausente durante el periodo de produccin. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los
permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La
planeacin de personal tambin debe considerar la necesidad de remplazar a las
personas que dejaran su empleo por cancelacin del puesto, jubilacin o muerte.
El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitacin de las
personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.
7
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin,
Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 78 1973
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Durante las dos ltimas dcadas, ocurrieron cambios substanciales en las polticas y
los procedimientos de reclutamiento. Durante una poca el objetivo del reclutamiento
era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar
calificados para ellos. El contacto se haca en gran parte por la publicidad y por
recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de
comunicacin masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser
entrevistados.
El mercado de trabajo
La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, tambin influir en los
lmites del mercado de trabajo. La falta de transporte pblico satisfactorio o la
congestin extrema de automviles en las calles y vas rpidas, pueden restringir esos
lmites. Los empleados estn poco dispuestos a viajar considerables distancias para
trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.
Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este
vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea
reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condicin del mercado
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de trabajo tambin puede determinar lo adecuada que ser una fuente especfica.
Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de
solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una
organizacin haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare
determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.
El proceso de reclutamiento
Reclutamiento interno
Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido ptimo y que adems se han
preocupado por subir su nivel acadmico.
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y
seleccin de personal.
El reclutamiento interno, posibilita una buena relacin con las directivas sindicales
(cuando existe), y adems exige una interna y continua coordinacin entre los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a
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cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los
procesos de entrenamiento y capacitacin de la empresa.
Reclutamiento Externo
Dentro del plan estratgico de personal, conformado por el monitoreo del mercado
laboral, los pronsticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el
esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la
posibilidad de oxigenacin e innovacin. En este caso, se hace importante determinar
cul es el nivel en que se suplirn las vacantes con personal externo. A continuacin
se examinaran las tres fuentes ms importantes de enganche de personal:
Agencias Especializadas
Esta fuente, puede ser la forma ms costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,
esos costos estn directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la
empresa puede no tener un departamento o seccin de reclutamiento y seleccin de
personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso
debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.
Las agencias especializadas, pueden ser pblicas o privadas, si son pblicas, como el
servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de informacin de alta confiabilidad
y no tiene ningn costo, ni para el empresario ni para el solicitante.
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http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de artculos sobre el
mbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y ofertas de
empleo.
En Colombia:
http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para registrar currculo, y
adems servicio para empresas.
http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php
Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con diferentes
grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en algunos casos profesionales
recin egresados.
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Gremios
Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra
sindicalizados, stos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones
colectivas o pliegos de peticin quedan establecidas clusulas donde el sindicato
propone un o ms candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.
Los concursos
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El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en
cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la
recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,
se pueden presentar barreras para la integracin de los nuevos empleados.
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Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones:
Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene
que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado
con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.
El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del anlisis de cargo con el
respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las
competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del
trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se
requiere. Las especificaciones tambin determinan el tipo de prueba que se va a
aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el
candidato al puesto.
El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y
clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y
aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados
y los no calificados.
8
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000,
pg. 239
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Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la
seleccin corresponde a la validez:
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La hoja de vida
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,
tienen establecido que despus de pasar la preseleccin, se debe llenar el requisito
de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser
presentada la informacin con el propsito de obtener la informacin que la empresa
requiere y no la informacin que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera
se hace mucho ms objetivamente el estudio dentro del proceso de seleccin y se
puede evitar prdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso
de seleccin, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.
En estos casos, la informacin requerida apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formacin acadmica, experiencia laboral, proyecciones de
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El recibimiento del candidato con su currculo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y seleccin. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se est desarrollando para evitar prdida de
tiempo en el proceso de preseleccin.
No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido
enunciados en la convocatoria. Por tal razn se hace indispensable que siga las
siguientes instrucciones:
El anlisis y la preseleccin
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La entrevista
9
Dessler Gary, Administracin de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,
Figura 3.5, pag. 83
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presenta el candidato y el rumbo que toma la conversacin; las preguntas son amplias
y generales, tales como cunteme que fue lo ms significativo de su ltimo trabajo,
se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupcin. La estrategia en este
tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la
informacin, con sentido y profundidad.
Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,
de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo
acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta rea del
conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de
acuerdo a su especialidad.
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Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las
habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A travs
del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta caracterstica
sealada, posee un individuo en relacin a otros.
Un test puede mostrar nicamente parte del aspecto total del comportamiento para el
cual est diseado. La demostracin adecuada de comportamiento, bien sea verbal o
de algn otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es tambin
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responsabilidad del diseador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que
estn de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y de
uniformidad.10
Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los nicos requisitos de los test de
seleccin; hay otros que tienen que ser considerados, tales como:
1. Costo. Hay poca relacin entre los costos de los test y su calidad; aun con un
presupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas.
2. Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de los
elementos son iguales. Un periodo de aplicacin demasiado largo puede aburrir a
quienes lo contestan
Clasificacin de Pruebas
10
Scout, Foreman &compaa, Administracin de personal 1985
42
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Pruebas Estandarizadas
Adems de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a las
caractersticas que estn siendo evaluadas. Entre otras se tienen:
Test de Inteligencia
A travs de los aos, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sido
relativamente tiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales y
numricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo que
de la posible destreza en el trabajo mismo.
De otra parte, se han diseado pruebas que miden la cultura general o conocimientos
generales y otras que pretenden medir los conocimientos tcnicos especficos de un
rea del conocimiento; estas pruebas se disean de una manera objetiva con:
alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intencin es
completar un pensamiento
o un axioma), de seleccin mltiple, o de apareamiento y ordenamiento.
El examen mdico
La contratacin
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Por tal razn, se hace necesario que el rgano de personal establezca una evaluacin
y control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado y
efectuar una retroinformacin para corregir los errores y ajustar el procedimiento a la
vez de ir mejorndolo.
La evolucin que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juego
en todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargo
tambin ha cambiado, se marcan parmetros, indicadores de gestin, estndares
globalizados, que pretende dar una mayor autonoma y crear una fuerza laboral ms
competitiva en el mbito internacional.
El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estn ms
formadas que instruidas para que as, no slo apliquen las frmulas recibidas, sino
que ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar frmulas
nuevas.
Enfoque conductista:
11
CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para
incrementar la productividad de las empresas. Presentacin en Power Point. Marzo de
1997.
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12
INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional.
Subdireccin general de gestin de formacin ocupacional. Madrid
13
Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional. En: Formacin basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT.
Montevideo. 1997
14
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
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1
Fuente: Alles, Martha Alicia
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
en mayor medida que otras, y que los transforman en ms eficaces para una
situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales
prefijadas.
El profesor Levy, presenta adems una lista de competencias universales para cargos
superiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin...etc.
Supracompetencias
Perspectiva estratgica
Intelectuales Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin
Direccin de colaboradores
Persuasin
Decisin
Interpersonales Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad al medio
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Energa a iniciativa
Orientacin a resultados Sensatez para los negocios
Deseos de xito
La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempo
especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a ms de una
reunin, el sin nmero de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella est
estrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa,
implica descubrir las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados
superiores.
15
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresin corresponde
a las iniciales en ingls.
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Induccin a las tareas. Este mtodo pretende de alguna manera que el empleado al
comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de
que sepa que en la organizacin su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo
debe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las
cosas fciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejor
esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrar
motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organizacin.
Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa
cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la informacin tcnica acerca de cmo
puede desempear mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo est haciendo bien o
si se deben reconsiderar algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser
empleados de confianza y que su desempeo sea sobresaliente, esto con el fin de
que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algn momento las cosas
no salen bien y lograr el propsito de tener un buen empleado desde el comienzo. El
programa de induccin debe contener los siguientes aspectos:
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Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeo del cargo, lo que
se espera que haga y hacia donde apunta el desempeo de sus acciones, lo que
permitir un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como gerente pueda
obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificacin har que usted
pueda tener y conservar gente muy valiosa, y as tendr una ventaja competitiva y su
compaa ser exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de
manera que sus accionistas y empleados se sentirn recompensados.
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16
Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000
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17
S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970
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requerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de manera
integrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta.
Tipos de entrenamiento
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Cul es la insuficiencia?
Es recurrente y en qu rea?
Existe una causa principal y tiene derivaciones?
La solucin: de manera unitaria o en proceso?
Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
Los efectos son recurrentes o temporales?
Es individual o grupal?
Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
Cunto es el presupuesto para el entrenamiento?
Quin va a ofrecer el entrenamiento?
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Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecucin del entrenamiento,
recursos humanos (instructor), Fsicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales
(audiovisuales, mquinas, equipos, herramientas, materiales didcticos, manuales
etc.) La medicin o evaluacin del resultado del entrenamiento se debe programar con
la finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin
debe considerar dos aspectos:
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En este primer paso la mayora de las empresas desarrollan planes estratgicos para:
De all que la empresa podr ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuenta
las posibles prdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos:
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relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder
que esta planeacin resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que la
empresa no previ, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por la
recesin del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING O
ATRINCHERAMIENTO.
Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con un
resultado previsto que apunta a la optimizacin de cada proceso con relacin al grupo
de trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional.
Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones,
como la integracin de las personas a la organizacin, en su logro se realizan las
actividades de: Reclutamiento, seleccin, contratacin y la induccin.
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Capacitacin
Sepa hacer Disposicin cognitiva
Conocimientos previos
Entrenamiento
Pueda hacer Desarrollo de habilidades
Factor psicomotriz
Desarrollo
Quiera hacer Actitud
Afectiva
Desde la situacin del saber hacer, la oficina de personal debe determinar acciones
encaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar la
funcin, por lo tanto, se ver en la necesidad de aplicar Teoras, implementar
Procedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias.
La capacidad del individuo para realizar tareas especficas, es decir poder hacer, se
desglosa desde el cmo hacerlas, por tal razn, la organizacin en busca de la
eficiencia de sus procesos medir la Rapidez con que se ejecutan las actividades,
pero en busca de la eficacia, pondr especial atencin a la Precisin con que se
ejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de
satisfaccin en la cuantificacin de las habilidades y destrezas coordinadamente con
el factor de agudeza de los mismos.
La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con los
requerimientos establecidos en el anlisis y descripcin de cargos conduce a tener
que realizar con mayor nfasis en el entrenamiento y la capacitacin, ya que la
diferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes
con lo que el trabajador cuenta en el desempeo de sus tareas y las caractersticas
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a travs de la
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El deseo que tienen las personas, de superacin, posibilitan o abonan un terreno para
que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicacin, la
autoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa,
es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos se
sientan orgullosos
La importancia de la capacitacin radica en que se debe cubrir la perspectiva de la
planeacin estratgica orientada a la productividad, porque de lo contrario los
empleados irn aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se
acumulen vicios en la prctica de trabajo y despus resulte ms difcil lograr que la
gente desaprenda a que aprenda.
Un Enfoque Tecnolgico
18
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000
de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho ms en su quehacer
19
Pinto Roberto, Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial, Mc Graw Hill -
2000
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La gran mayora de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo de
capacitacin les gustara que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temas
de moda pero que no conducen a una verdadera formacin y desarrollo. Entre otros,
los usuarios del programa de capacitacin, se inclinan por: administracin, finanzas,
relaciones humanas, liderazgo o motivacin, comunicacin, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.
Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea la
capacitacin de acuerdo al nmero de veces que se repite la solicitud o demanda y
salen programas de cursos a los que el personal asiste, s es que asiste, y termina el
seminario o curso, pero no se mide la repercusin del curso en la productividad; la
capacitacin no ha tenido fondo ni propsito. Es decir la capacitacin no se encamina
a satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.
El plan de capacitacin
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PLANEACION
Planear es visualizar las acciones futuras que una organizacin va a llevar a cabo,
determinando que es lo que se va a hacer, cmo se va a hacer, cuando se va hacer,
dnde se va a hacer y quin ser el directo responsable de las acciones. En el
proceso de capacitacin, la planeacin es la etapa que le da sentido y contenido
tcnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a
seguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:
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Una visin, con el fin de saber hasta dnde se quiere llegar; los objetivos con la
finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemas
de procesos, problemas de actitud, implementacin de nuevas tcnicas, desarrollo de
carrera etc,) establecer unas metas especficas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervencin etc.)
Cules sern las herramientas que se les dar a los trabajadores para que
desempeen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cul es la categora de la capacitacin, es decir el nivel de profundidad que se
le dar a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en el
desempeo del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeo de
un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayor
productividad.
ORGANIZACIN
La unidad de capacitacin debe estar estructurada con personal que tenga las
competencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje,
teniendo en cuenta los procesos metodolgicos apropiados para la transmisin del
conocimiento o mejor aun posibilitando la construccin de conocimiento, por que ello
dar un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y un
excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con
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EJECUCION
Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinacin de eventos
Control administrativo y presupuestal
El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y la
planeacin debida, la ejecucin o rodaje de los programas y cursos se convierte,
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Capacitacin presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos que
evolucionan a talleres, donde la diferencia se acenta en el ndole participativo
que busca resultados prcticos. Otros ejemplos estn dados por la rotacin de
puestos de trabajo con tutora y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial inters.
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Principios de aprendizaje:
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Rotacin de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de
instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la
organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. adems coadyuva
a la implementacin de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa.
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Actuacin o sociodrama:
Estudio de casos:
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Aqu aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los
conceptos de la Planificacin Estratgica tradicional. El primero es que cuando se dice
cada Gerente o Lder, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin
embargo, an cuando la organizacin debe ser manejada como un equipo, las
estrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de
poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada rea
20
Gubma L. Edward, El Talento Como Solucin, MacGraw Hill 2000
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Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las
salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus
reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos
son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de
autorregularse y garantizar as un equilibrio dinmico. La rotacin de personal no es
una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o
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La planeacin de las carreras comprende el diseo de las vas por las que los
individuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantes
que surjan dentro de la misma. Esta planeacin debe tomar en cuenta las
experiencias de desarrollo que requerir cada persona para lograr su mxima
potencialidad administrativa.
Metas de Jerarqua
Alcanzar una mayor jerarqua es la meta de casi todo ejecutivo de una organizacin.
Su logro est supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender a
puestos de mayor autoridad y responsabilidad y ttulos ms representativos puede
contribuir a la satisfaccin de sus propsitos personales. Los privilegios, emolumentos
y smbolos de nivel laboral que acompaan a los puestos de mayor jerarqua pueden
producir efectos similares, como tambin puede lograrlo la reputacin que adquieren
los directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.
21
Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985
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Metas de Poder
22
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard
Business Review, Vol. 54, N2 (marzoabril de 1976), pagina 100
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que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe
ser significativa e interesante para el participante.
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"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:
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Representacin de papeles
Grupos T de sensibilizacin
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales
Centros de actualizacin
En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saber
que esperan los dems de ellos y qu pueden esperar ellos de los dems. Un rol es
un conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posicin en un equipo. Cuando
los roles no estn claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en el
desempeo. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definicin y direccin de los roles de sus miembros.
La ambigedad de del rol ocurre cuando una persona no est segura de su papel
dentro de un grupo u organizacin. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesario
que las personas conozcan bien qu se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo o
las situaciones de trabajo son nuevos, la ambigedad del rol puede crear problemas
conforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
dems no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembros
no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas tambin se genera una falta
de comprensin similar.
La importancia de esta tcnica radica en los procesos de negociacin que se debe dar
en cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurran
sobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol.
La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y sta se
siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organizacin o
jefe espera muy poco del desempeo del individuo y por ende ste se siente
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subutilizado.
Una de las tcnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de
Sensibilizacin llamados tambin Grupos T y/o Laboratorios de Conducta cuyo
origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compaa de Leland
Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las
relaciones interraciales en New Britain, Connecticut.
23
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento
Organizational, Limusa, 2004
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y con la percepcin que los dems miembros del grupo tienen de l/ella, propiciando
un cambio de conducta.
Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller de
Sensibilizacin. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundo
conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobada
en procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algn
programa de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daos al equilibrio emocional de los
participantes.
Este mtodo de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la dcada del
70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", se
utiliza con grupos pequeos llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyos
miembros trabajan interactuando durante varios das. Como lo sugiere su nombre, el
entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a sus
participantes sobre la comprensin de s mismos y la comprensin de los procesos de
los grupos de trabajo, su dinmica, el conflicto la cohesin. Tambin ayuda a
participar de manera constructiva en las actividades de grupo.
En aos recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organizacin y sus procesos y con menos orientacin hacia el
examen de los sentimientos y la conducta personales.
Publicaciones Profesionales
Asociaciones Profesionales
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Centros de actualizacin
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas. Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva
poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En
trminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo
a unos cuantos. Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
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facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
lderes y de los practicantes del DO.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y
no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
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deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo,
es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo
ptimo.
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
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Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de
cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin.
Otra definicin indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios." (Bennis 1969)
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El D.O. implica:
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Desller Gary, Varela Ricardo, Administracin de Recursos Humanos, Pearson 2004
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Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado
de transferencia efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se
mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo.
Normas de evaluacin.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Entrevista
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Abierta
Estructurada
Semiestructurada
Encuesta
Observacin Directa
Corrillos (Grupos)
Lluvia De Ideas
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Algunos aos despus, en 1842, el servicio pblico federal de los Estados Unidos
implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los
funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema.
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Bsicas:
Crecimiento:
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El concepto
25
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administracin de personal, UNAD, 2003
en la organizacin.
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de tres maneras:26
26
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000
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Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben
ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
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Elementos interculturales:
Antes de llevar acabo cualquier evaluacin, es preciso que los criterios con los cuales
se evaluar a los empleados estn bien definidos. Se deben escoger de antemano
estos criterios o pautas en base al estudio y entendimiento de los requisitos del
trabajo. Los criterios especficos evidentemente, diferirn de un trabajo a otro, pero
fundamentalmente, se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad de
rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones bsicas al escoger los criterios.
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a mantener un cierto nivel de desempeo a travs del tiempo. Puede ser medido al
correlacionar dos conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos
evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones tcnicas al escoger criterios, hay
que contemplar que estos deben ser aceptados por la administracin.
Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las siguientes
caractersticas:
En relacin con nmero de cualidades a considerar no se puede dar una norma rgida,
ya que depender de las circunstancias y caractersticas de cada empresa. Hay que
combinar la precisin que se desea obtener con la simplicidad del sistema.
Una mayor precisin, supone un mayor nmero de cualidades y viceversa, a ttulo
informativo se puede decir que el nmero de cualidades ms empleada oscila entre 5
y 15 aproximadamente.
Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma forma, es decir,
asignen el mismo significado a cada cualidad, es indispensable definirlas delimitando
su contenido y alcance. Estas definiciones deben ser claras y comprensibles para
todo el personal, por lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a fin
de que sean de fcil interpretacin.
Ejemplo:
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Sociabilidad
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Factores a medir:
Cooperacin______________________________________
Confiabilidad ______________________________________
Calidad de trabajo
Ahora bien las escalas grficas para facilitar la evaluacin se representan mediante
grficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escriben los factores
sobre los cuales se va a calificar el desempeo, y en las entradas verticales
(columnas) se escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con
una frase descriptiva se determina el alcance de la calificacin
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos, para
cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Es una
combinacin puesto que se describe el criterio con el cual se evala el factor y
adems se le otorga un valor ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a
la importancia que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluacin, se suman los
puntos obtenidos
A continuacin se podrn observar los ejemplos de una escala grfica con descripcin
del criterio y una con descripcin y asignacin de puntos:
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Concepto :
Valor
Total puntos
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Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos.
Cargo____________________________ Seccin___________________
DESCRIPTORES N + DESCRIPTORES N +
Slo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre 42
ordenado
Acepta crticas constructivas 03 Ya presento baja de 43
produccin
No produce cuando est sometido 04 Es dinmico 44
a presin
Evaluador:____________________________
Observaciones:________________________________________________________
_________________________________________________________________
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Mtodo de registro de eventos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se
prolonga demasiado.
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2 Anlisis Suplementario. Una vez definida la valoracin inicial del desempeo, cada
empleado es evaluado con mayor nfasis mediante la formulacin de preguntas que
el especialista expresa al jefe.
Induccin al empleado
Reentrenamiento del empleado
Capacitacin
Desvinculacin y sustitucin
Traslado a otro cargo
Desvinculacin y sustitucin
Mantenimiento en el cargo actual
Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
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Alberto y Benjamn X
Alberto y Daro X
Carlos y Daro X
Alberto y Carlos X
Benjamn y Carlos X
Benjamn y Daro X
Puntuacin 2 3 1
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Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
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Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se puedan medir y
responder a la pregunta Cunto? (Anlisis cuantitativo). Por ejemplo: establecer el
volumen de las ventas y cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo.
Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las cualidades que debe
tener la situacin que se quiere lograr, es decir que tambin debe quedar la situacin
en la que se est interviniendo.
Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseado en lenguaje que todos puedan
asimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se quiere que se haga y su
respectivo resultado.
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Existen unos criterios orientados al logro, que permiten que la organizacin realice su
presencia dentro de determinadas reas de desempeo y que conducen a:
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Cualitativo (de calidad): este tipo de estndares son un poco ms difciles de medir
pero pueden ser verificados mediante una estimacin preestablecida y por razn de la
observacin de su impacto:
Cuando se enuncia mirar la relacin con otras reas, indica que la organizacin por
ser un sistema, debe establecer congruencia en los objetivos de cada rea, es decir
relacionar la cadena de valor en todos sus departamentos para que los objetivos
organizacionales apunten a las metas de la misma. Ninguna rea de la empresa
puede separarse de la visin y la misin de la empresa.
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Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles
de su desempeo.
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Segundo:
Tercero:
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Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera profesional dentro
de la organizacin justificando las decisiones de promocin con el desempeo que ha
venido logrando el empleado y con las potencialidades de este para un futuro. Luego
se contina la E,D con la realizacin de la Entrevista con el evaluado en donde se le
dar a conocer lo que se espera de l, se destacarn los aspectos positivos del
evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeo futuro. Se obtiene una
retroalimentacin de la efectividad del proceso y se detectan posibles errores en el
diseo de puesto de trabajo. Aqu es muy importante sealar la disposicin de
colaborar con este para mejorar su desempeo. Se deben respetar los principios de
una entrevista efectiva
.
Para finalizar la Evaluacin de Desempeo se tiene la firma del modelo por ambas
partes.
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Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medicin o indicadores, deben ser
ms objetivos, estar agrupados y conectados con la visin global y sistmica de las
organizaciones. En este contexto, las tendencias de las evaluaciones de desempeo
tienen que ser:
Sistmicos: La organizacin desde este ngulo debe verse de una manera holstica,
integrada, formando una sola estrategia, donde la pertinencia de los planes y
proyectos son la base fundamental de los objetivos deseados, de manera que se
sabr exactamente que medir, cmo se va a hacer y dnde se va a hacer.
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El sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la estrategia, ya que
atraer la atencin y comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos
y metas planteados. Detrs del sistema de incentivos est el alineamiento que debe
existir entre los objetivos estratgicos de la empresa y los objetivos personales de
cada individuo.
Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el
comportamiento apropiado en el personal. Relacionar los resultados obtenidos por la
empresa a la compensacin recibida por el persona, estimula la colaboracin y hace
que todos "acten como dueos".
Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las metas no es
suficiente. La empresa debe disear un programa de desarrollo de competencias para
dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
implementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa en
el futuro.
Es aqu donde se ubican los esfuerzos de las empresas lderes de perfilar cules son
las competencias actuales y futuras que debern desarrollar para mantener el
liderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existentes
es el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organizacin. As, por
ejemplo, una condicin importante para lograr el involucramiento y aporte, es que el
personal profesional entienda la lgica del negocio de tal manera que vea claramente
su contribucin en la creacin de valor econmico para la empresa.
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Todo ello requiere de un soporte tecnolgico, ya que son las redes digitales las que
permiten que el personal acceda muy fcilmente al acervo de conocimientos que la
empresa genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo
que otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitndose el aprendizaje de
los errores y de los xitos anteriores.
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1. La perspectiva financiera
Los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial. Los objetivos
financieros sirven como el punto focal de los objetivos y medidas en las otras 3
perspectivas del BSC: cada medida debe ser parte de una cadena de causaefecto
que culmina en el mejoramiento de la performance financiera. Usar el BSC no entra
en conflicto con el objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capital
invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos financieros y adecuar los
objetivos financieros para las empresas segn su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro
aspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros:
a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos b) Reduccin de costos y
mejoramiento de productividad c) Utilizacin de activos d) Control del riesgo
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a) Participacin de mercado
b) Retencin de clientes
c) Adquisicin de clientes
d) Satisfaccin de clientes
e) Rentabilidad de clientes
Tenemos que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar los objetivos
de los clientes y los accionistas. El proceso de derivar objetivos y medias para los
procesos internos es una de las ms claras distinciones entre el BSC y otras medidas
tradicionales de medicin: buscamos mejorar la performance de procesos de negocio
que son cruciales para la estrategia de la organizacin.
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Se tiene que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar los objetivos
de los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza la importancia de invertir para el
largo plazo, y no solamente en las reas tradicionales de inversin tales como nuevos
equipos y nuevos proyectos de investigacin y desarrollo.
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la
empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son
estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una
compaa y hacerlo exitosamente.
Balanceada:
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard". Lo importante aqu es que la estrategia de la compaa este balanceada, as
como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.
Estratgica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos
estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa
por medio de un mapa de enlaces causaefecto. La mayora de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los
cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las
islas o compartimientos (silos) funcionales.
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El nuevo contexto
Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza laboral motivada y
comprometida con un ambiente de eficiencia y productividad y por consiguiente con
una mejor tasa interna de retorno de la inversin. Sin embargo, se ha podido observar
que las nuevas tendencias no han hablado de la compensacin para los trabajadores,
las conversaciones de los salarios se han quedado estticas en el tiempo, por el
contrario, los ndices de empleo han decrecido, el subempleo es la alternativa que se
ha presentado para la fuerza laboral desplazada por las nuevas estrategias
(reestructuracin de procesos, outsourcing, el benchmarking, la gestin de calidad
total, la reingeniera etc.).
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Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una necesidad y que por
lo tanto, el tener una nueva visin de la remuneracin, acorde y conexa con la
estructura general de negocios adoptada y los nuevos procesos, es tambin una
necesidad para el logro de los objetivos y la correspondiente integracin.
Su etimologa
Su diferencia
El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El
sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de ndole
sociolgica: el salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a
trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.
Su definicin
En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede definirse: "toda
retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n por una actividad productiva.
En la legislacin Colombiana, el Cdigo Sustantivo del trabajo en el artculo 127, lo
define as: Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable,
sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin
directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como
primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de
las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre
ventas y comisiones. El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el
trabajador en una relacin de trabajo dependiente.
En dinero.
En especie.
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El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad de tiempo,
das, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la
actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de
retribucin: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisin.
SALARIO INTEGRAL
Es una modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen
diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con
el empleador, pactar como remuneracin del trabajo un salario integral que adems
del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el
trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e
intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
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El mercado laboral
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Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas salariales, las
organizaciones deben tener en cuenta otros factores preponderantes que influyen y
determinan la remuneracin del personal:
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en materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de
compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de
promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas
referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la
justicia y das feriados. Las polticas de compensacin generalmente son
elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en
conjunto con la gerencia de alto nivel.
La equidad y su impacto en los niveles de sueldo La necesidad de equidad
es quizs el factor mas importante en la determinacin de los ndices de pago,
y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con
los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a
empleados calificados.
Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos
los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo
que se paga a otros en la organizacin.
El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el nico inters del
trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mnimo
vital), con todo, constituye una de las principales formas de estimular su
cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que ms
estorbe a la cooperacin si no est bien administrado.
De ah, la importancia de la administracin de sueldos y salarios, de ella puede
depender, la actitud, la cooperacin, el sentido de pertenencia y las relaciones
obrero patronales. El aspecto administrativo adquiere gran importancia en la
relacin de los aspectos jurdicos, econmico, moral y se constituye en la forma
directa de afrontar el problema de la asignacin salarial.
El puesto de trabajo
La justicia conmutativa supone como una de ]as razones bsicas para que exista
diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los
puestos.
Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de trabajo especifica e
impersonal". No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que
puede hacerse ms o menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y de
requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.
Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia
del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en este principio de nuestra legislacin, se
consagra en realidad la proporcionalidad de puesto y salario.
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La eficiencia
Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta "la forma" como el
puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia.
La ley misma reconoce esto, al aadir al principio enunciado: "en condiciones de
puesto y de eficiencia iguales.
Anlisis de puesto
Evaluacin de puestos
Grficas y lneas de salarios
Encuestas de salarios
Clasificacin de salarios
Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se logra
mediante la valoracin del puesto; despus se determina tcnicamente la estructura
de los salarios, lo cual se consigue mediante la grfica de salarios, con su
correspondiente lnea de salarios, que indica la posicin de ajuste o correccin que
debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relacin unos
con otros.
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En razn de la eficiencia:
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Los sistemas de revisin de los contratos colectivos de trabajo (por huelga y por
arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura salarial a las necesidades
cambiantes de la situacin econmica.
La escala mvil de salarios, aunque quiz muy difcil de aplicar, ha sido otra de las
tcnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. De igual manera
existen algunas prestaciones de seguridad social, que se dan de acuerdo al nmero
de familiares que tenga el asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o
en especie, tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del
sistema salarial.
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Jerarquizacin de puestos:
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga,
de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia
relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.
Los favoritismos.
La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un determinado tipo de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulacin de cargas por una supervisin exigente
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Sistema de evaluacin
Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la evaluacin del
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:
mtodo de gradacin previa o clasificacin;
mtodo de alineamiento o de evaluacin por series;
mtodo de comparacin de factores y
mtodo de evaluacin por puntos.
Estos mtodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas
ocasiones. Se pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero esta formado
por los mtodos de gradacin previa y de evaluacin por series, que se caracterizan
por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y rpidos, pero al
mismo tiempo los separa poco de la evaluacin emprica.
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Como ejemplo: en una oficina pequea, podran determinarse estos tres grados:
empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.
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evaluacin.
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EL MTODO DE ALINEAMIENTO
Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del promedio de series
de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de evaluacin,
respecto de los puestos bsicos.
El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que cuando se ha
realizado el procedimiento, la posicin de los mismos va a facilita la fijacin de los
dems; se inicia escogiendo el ms bajo de los que se pretender evaluar y uno de los
ms altos, es importante que la seleccin se realice sobre puestos de trabajo que
tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario.
El nmero de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamao de la empresa, nunca
debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organizacin, ya que se perderan
las finalidades buscada al usarlos.
Los miembros del comit debern ordenar los puestos, segn su criterio, en orden de
importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que segn ellos deba pagarse.
Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comit, una
serie de tarjetas donde se encuentre la descripcin de los cargos que se van ordenar;
los miembros del comit ordenarn las tarjetas, iniciando con el primero y el ltimo,
esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penltimo y as
sucesivamente.
Combinacin y promedio
Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comit, pregunta a cada miembro
por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente se
procede a sacar el promedio realizando una suma de los nmeros obtenidos y
dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva.
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Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una discrepancia alta con
respecto de algn puesto, es conveniente no realizar la promediacin y realizar una
observacin del puesto hasta obtener un acuerdo.
El ordenamiento
El ajuste de salarios
Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos base y se
les determina su posicin dentro del listado realizado. Por ejemplo: si se tratar de
valuar el puesto de ascensorista, el comit podra determinar que el rango donde se
ubicara podra ser entre el empacador y el almacenista, de all que su salario podra
negociarse entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales
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DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos que deben
llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
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son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto que tenga la
persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que
sern, o no, propios para la evaluacin, segn la definicin que se les d: si se
refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de
evaluacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona
en un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos.
2. Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse
en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relacin con
dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc.,
por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor.
3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la evaluacin sean tales,
que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. La
razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn
Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala para
toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores
manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos
ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es
obvio que deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo
posible, en la grfica final de salarios.
4. Necesidad Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no
debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse
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capacidad,
esfuerzo,
responsabilidad y
condiciones de trabajo
es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos
ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen
de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una
evaluacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo aumenta la
complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los
Estados Unidos, prcticamente no mejora ya la precisin.
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Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un
mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor
"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber
leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria. 4~'
Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario.
El. nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas de los
puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar grados
innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y
complejidad ordinaria.
No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por ejemplo:
puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por experiencia,
cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms aconsejable que,
en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos los factores alguna
uniformidad.
Ponderacin de factores
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los factores,
esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que
tcnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su
influjo en el valor de los puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una
empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho ms importante que
el factor "riesgos". La ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la
importancia de los que se usan en una evaluacin.
Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con
los dems de una empresa, expresada en porcentaje.
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pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que
guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el
ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran mayor peso que los riesgos:
"pesan", pues, ms que stos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems,
vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas
valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin
realizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero de planes de
evaluacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente modo: Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones
excepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en
que aparecen tambin los pesos promedio.
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Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:
a) Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer
previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y
definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden de
importancia que cada miembro del comit les ha dado. Cuando se hayan
ajustado las posibles diferencias presentadas se procede a,
b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de
importancia que hayan presentado.
c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al
respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a realizar la
ponderacin de los factores especficos contenidos en cada uno de ellos,
siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo.
De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales
como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un
procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno
delos factores hasta obtener la ponderacin de todos.
d) La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que
se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se presenta
a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms
consistente.
5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de cada
uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia debe
procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la
unidad se ponderan los resultados.
6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por
comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente,
las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y
nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.
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Esfuerzo
Fsico 10% 10 20 30 40 50
Mental y/o visual 5% 5 10 15 20 25
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor
amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la evaluacin, se usa de los
"puntos".
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que
sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga
valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los
puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos
decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe
pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda
que el nmero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del
trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse
o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada
factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una
empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el
nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
factores del mismo, y sus grados.
c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El
fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar
el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi
siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento
del juicio de valoracin.
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En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el
primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero,
multiplicndolos por tres, y as sucesivamente.
(n 1)
L = ar
Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn usada es
casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero,
obviamente, nunca inferior a
En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, se
explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le puntos
para cada grado, respecto de un factor concreto.
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nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se desea
que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficiente de
amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En este
supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica,
y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la arriba indicada,
ser:
.
L = ltimo trmino. a = primer trmino. r = razn. n =nmero de trminos de
la progresin.
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de cada factor, se
sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los
puntos que correspondan a cada u de stos.
Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos
pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo,
10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada
factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por
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apreciacin, podr ser la que sigue: En los planes de evaluacin que adoptan un
nmero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial
importancia.
4 3er 2 1er
Factores Pesos
grado grado grado grado
Habilidad 50% (por 5) = 250 190 125 50
Esfuerzo 15% (por 5) = 75 50 30 15
Responsabilidad 25% (por 5) = 125 90 35 25
Condiciones de 10% (por 5)
= 50 30 20 10
trabajo
Total de pesos y 100% (por 5)
=
de puntos
Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:
definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo
que se conoce con el nombre de escala de evaluacin llamado tambin a veces
"manual de evaluacin", y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos
estos elementos.
La escala de evaluacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit
determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y,
por medio de ellos, el de los puestos.
El paso en que propiamente se realiza la evaluacin por puntos, es aquel que consiste
en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos",
previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen
en la escala de evaluacin. Por medio de esta comparacin se determina en cul de
los grados del factor se encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo
aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a
"responsabilidad en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del
mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de
evaluacin. Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos
a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va
haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y
asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se
les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el
nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de
categora en que deben colocarse. .Antes de aplicar la evaluacin de puestos
haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados
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fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin
"factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada
departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un
factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de
otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la que
se muestra a continuacin.
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Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana
ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que
siempre producir descontento y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga
de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr
cooperacin del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios
sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el
puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de
contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de
especificacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego
correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la evaluacin de
puestos es un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir
determinados salarios, y reducir otros.
GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los
salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad en la
distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es
muy lento, o por el contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del
personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos
muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas
apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de ciertos sueldos, tender
en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su
crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal pueda
remediarse, pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar las solucin
oportuna.
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En la lnea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la
evaluacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca una
marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes,
desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de
marcas representa la situacin que guardan entre s los puestos de la empresa y
"
recibe el nombre de diagrama de dispersin".
La lnea de salarios
Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre
los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los
que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se
encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el
llamado sistema de los mnimos cuadrados, cuya frmula puede encontrarse en
cualquier texto de estadstica.
En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios
matemticos, y tomando en consideracin que la evaluacin es slo un ndice
..
general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se, traza
procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que quede
colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior.
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Lneas lmite
El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor
flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadas a ambos lados
de la lnea de salarios. Por medio de ellas. para el nmero de puntos que corresponda
a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por
el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma
vertical.
Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slo se fije un
salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo, cuando para fijar la
remuneracin, se toma en cuenta la antigedad o los mritos del trabajador; cuando
se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un
margen para discutir la remuneracin.
Las lneas lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est constituida por
los lmites constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes
monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites variables, por el contrario,
crecen en su amplitud simultneamente con el aumento de importancia de los
puestos, conservando un porcentaje constante.
CLASES DE SALARIOS
Qu son
Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada nmero de
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puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos As, por ejemplo: si se
dice: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn
ser de $1,500.00 a $1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios
en un cuadro forma una clase de salarios. Las clases de salarios, ms que un valor,
rigurosamente tcnico en realidad representan hacer concesiones a todo el
procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios tienen un valor y
utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de
puestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince clases, por ejemplo. Y todos
los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad
de salarios.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
Grado: Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para
desempear los trabajos en la empresa.
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Grado Puntos
ADIESTRAMIENTO REQUERIDO
CRITERIO E INICIATIVA
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por s mismo
decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.
Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes
recibidas: 15
Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en
.el trabajo: 30
Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o ms)
problemas sencillos que se presenten en el puesto: 45
Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles
y de trascendencia: 60
ESFUERZO FSICO
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Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la
maquinara y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se
cause).
Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su
monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000: 10
Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto
normalmente no excedera en un ao de $100.000: 20
Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de causarse; su
monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao: 30
Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara, instrumental y equipo;
su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao: 40
Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos
terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado
normal
Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos
terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado
normal.
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AMBIENTE Y RIESGOS
MECANICA APRENDIZ
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CHOFER
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Puntos Salarios
Aprendiz mecnico 164 21.00
Operador de taladro 197 25.00
Operador de primera 229 30.00
Chofer 245 31.00
Tornero de primera 179 36.00
Ajustador de maquinaria 312 40.00
Fesador 328 42.00
Total de puntos y salarios 1755 $225.00
SU CARACTERIZACION
ETAPAS PRINCIPALES
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3. Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los
factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada
uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comit que
distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los factores adoptados, de
manera que indiquen qu parte de ese salario corresponde al trabajador por su
habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul por la
responsabilidad que sobre el trabajador recae y cul por las condiciones laborales. (tal
como se describe en el cuadro contiguo).
Cundo las cantidades asignadas por los miembros del comit a cada puesto
respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribucin,
buscando una mayor proximidad de las cuotas sealadas a cada factor.
Para llevar a cabo la operacin que se describe, pueden usarse formas semejantes a
la del cuadro, de las que se entregar una a cada miembro del comit, quienes las
llenarn.
Condicion
Salario Requisitos Requisitos Respon
Ttulo del Puesto Habilidad es de
mensual mentales fsicos sabilidad
trabajo
Fabricante de
$ 1680 $ 650 $ 490 $ 190 $ 250 $ 100
herramientas
Electricista ....... 1550 " 560 " 310 " 260 " 230 190
Maquinista A ...... " 1480 " 500 " 400 " 200 " 180 " 140
Operador de mquina
" 1400 " 430 " 340 " 250 " 210 " 170
para tornillos ....
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Carpintero ........ " 1450 " 500 " 280 " 400 " 180 " 90
Operador de gra .. " 1330 " 300 " 280 " 270 " 80 " 200
Operador de taladro . " 1130 " 400 " 270 " 210 " 170 " 80
Ayudante de torno .. " 950 " 120 " 170 " 430 " 100 " 130
aseador ... ....... " 930 " 100 " 150 " 410 " 80 " 190
Obrero ............. " 910 40 " 160 " 420 " 90 " 230
Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros Del Comit,
Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento Correspondiente
Condi one
Salario Requisitos Requisitos Responsa
Ttulo del puesto Habilidad c i de s
mensual mentales fsicos bilidad
trabaj
E E. E. E.S
$ $ $ $ $ ES
.S. S. S. .
Fabricante de
62 48 22 25
herramientas 1,680 1 1 8 2 100 8
6 0 0 4
........
54 31 25 23
Electricista ....... 1,550 3 4 6 3 208 2
0 0 3 9
Maquinista A ..... 56 40 18 19
1,480 2 2 10 5 142 6
0 6 2 0
Operador de
42 33 24 22
mquina para 1,400 5 3 7 4 175 5
3 2 2 8
tornillos.
Carpintero ...... 50 27 39 17
1,450 4 6 4 6 89 9
8 8 7 8
Operador de 29 29 26 27
1,330 7 5 5 1 197 3
gra . 8 9 1 5
Operador de 40 27 21 16
1,130 6 7 9 7 75 10
taladro 1 0 8 6
Ayudante de 12 17 42 11
950 8 8 2 8 121 7
torno . 0 0 5 4
Aseador ......... 10. 15 41
930 9 10 3 80 10 186 4
3 1 0
36 15 43
Obrero........... 940 10 9 1 92 6 218 1
0 8 6
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El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros, en una forma
semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de las cinco
series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna
correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores
de promedio contenidos en la columna inmediatamente anterior.
6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series como
sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra los resultados finales
de cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en el siguiente
cuadro. Debe advertirse que slo se consigna el orden final ya anotado para cada
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factor en una forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian
los resultados de los cinco factores.
7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios Por medio de una
forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una comparacin
entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el que resulte de la
formacin de series por factor, descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el
cuadro anterior y el que se o b t u v o como resultado de los procedimientos descritos
en los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES.
Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coinciden ambas series,
y en cules otros difieren. Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso
del operador de la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una
serie, el cuarto, y en otra el quinto lugares indispensable realizar un ajuste de ambas
series.
La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las
series, se repita la distribucin del salario de ese puesto entre los factores. La
estimacin que se hace en este momento, es que, si la asignacin de la parte del
salario respecto de los dems factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y
respecto de ellos no existe discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento
o disminucin de esa parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste,
pues el desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo.
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Requisito s Requisitos
Ttulo del puesto habilidad Responsabilidad Condiciones
mentales fsicos
I II I II I II I II I II
Fabricante de
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
herramientas
Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A 2 2 3* 2* 10 10 4* 5* 6 6
Carpintero 5* 4* 6 6 3* 4* 6 6 9 9
Operador de gra 6* 7* 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro 7* 6* 7 7 9 9 7 7 10 l0
Ayudante de torno S 8 8 8 2 2 8 8 7 7
Aseador 9 9 9* 10 * 4* 3* 9* 10* 4 4
Obrero 10 10 10 * 9* 1 1 10 * 9* 1 1
I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento
8 Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en
caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestostipo en que los desajustes sean
muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma
semejante a la que se presenta a continuacin en la que se encuentran consignadas
ambas series, que deben ser totalmente concordantes, as como las cantidades que
respecto de, cada factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el
monto del salario que por aquel se paga.
Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe seguir en su
disminucin el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.
CDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DE
CADA FACTOR
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0 0 0 0
Operador de 30 30 26 27
6 6 4 4 4 4 1 1 3 3 200
gra. 0 0 0 0
Operador de 40 27 22 17
5 5 6 6 7 7 6 6 8 8 70
taladro 0 0 0 0
Ayudante de 12 17 42 12
7 7 7 7 2 2 7 7 5 5 120
torno 0 0 0 0
15 14
Obrero 8 8 40 8 8 1 1 8 8 90 1 1 220
0 0
9. Evaluacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una
forma semejante a la que se presenta a continuacin y sirve como escala para realizar
el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la
empresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa
sacabocados, y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa con
relacin a los puestos tipo, que ya han sido valuados.
S, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe
estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este
factor, el salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios
que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o
promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendido entre
los sealados, por ejemplo. $120.
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ESCALA DE COMPARACIN
700 A 650
Fabrica. d
650 A 600 herramienta
Maquinista A
600 A 550
Electricista
550 A 500 Carpintero
Fabricante d
500 A 450 herramienta
Obrero Ayte. De
450 A 400 Op. Maquinista:
torno Carpintero
400 A
Electricista
350 A Operador de
Op. De gra gra
Carpintero Op. de gra Oper. De
300 A 250 Operador de Electricista Fabricante
taladro herramientas
Fabricante de Obrero Electricista
250 A 200 herramienta Oper. Electricista Ope. de gra
de t l d
Ayudante de Maquinista A Maquinista A
200 A 150 Torno Obrero Carpintero Op. de
taladro
150 A 100 Ayudante De Ayte. de torno Maquinista Ayte.
Torno de t Fab. de Herrs.
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manejo.
c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una
derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras
prefijadas, como sucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de
alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico.
SU NECESIDAD
Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan otras idnticas o
similares a ella dentro de la regin en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en
relacin con las de aqullas, estar expuesta constantemente a una fuga de
trabajadores, que preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde sean
mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son
mucho ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarn
competir con otras empresas.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no
vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefnicas,
las plticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo
proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones,
ms perjudiciales que la ausencia completa de toda informacin.
Para realizar una investigacin que permita a una empresa comparar sus salarios con
los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos
de la remuneracin del trabajo:
a) Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complementaria, no hay
necesidad de realizar ajustes posteriores.
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b) Los promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado a las cuotas
bsicas los incentivos, primas o dems compensaciones econmicas que
dentro de la empresa tengan Carcter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados
al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan en dinero,
hacen ms apreciable el trabajar en una negociacin determinada, por ejemplo:
premios por antigedad, ayuda para deportes etc.
Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,
encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestas
tcnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser tcnica, requiere:
2. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los
mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener idntico
nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma
empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas diversas.
3. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre con
frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales condiciones,
apenas si son comparables en sus salarios, en razn del tiempo que se dedica
a cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el salario
que se pague tendr que ser distinto.
4. Que se investiguen los requisitos mnimos, o de "especificacin del puesto",
que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen
requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico, responsabilidad en el
trabajo de otros, etc.
5. Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino que, de
alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econmicas, cuando
stas constituyen de hecho salarios diferidos
6. complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que stas no
representen solamente un aumento del costo de la mano de obra para la
empresa, sino un beneficio econmico directo para el trabajador.
7. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener
ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios,
fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus
resultados lleven hasta la formulacin de dos grficas, que representen las
estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poder
deducir conclusiones y polticas de ajuste general de los salarios. Obviamente,
se requieren requisitos secundarios o accidentales, como son el diseo de
formas adecuadas, la preparacin de los analistas etc.
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PREPARACIN DE LA INVESTIGACIN
Seleccin de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que sea posible, las
tcnicas de anlisis de puestos, de evaluacin de puestos y de encuesta de salarios.
Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos,
debe capacitrseles del modo ms completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy
detallado de los puestos que se van a investigar, se procurar darles, por lo menos,
alguna preparacin a este respecto.
Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda aquella regin que
constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.
Como se comprende, la amplitud de sta regin y los lugares que deba comprender,
variarn de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarse en cuenta las
distancias que se dan entre las empresas, los medios de comunicacin y facilidades
de realizarla. As, distancias, que en un lugar donde no hay medios fciles de
comunicacin, dejaran fuera de la regin a determinadas empresas, en otros lugares,
donde las comunicaciones sean numerosas y fciles, exigirn que se investiguen las
que se hallan dentro de esa distancia.
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Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser competidoras de la que
investiga, pueden tener reparos en proporcionar los informes, o hacerlo en forma
fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de
empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya que
lo esencial, no es la investigacin de puestos concretos, sino la comparacin de la
estructura de sueldos de las dems empresas con relacin a la empresa interesada.
La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema en
forma conveniente a las dems empresas stas se interesan en cooperar con el
programa, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el resultado
de la investigacin, y as aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programa
parecido en sus propias empresas.
Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que el
resultado sea confiable; se hace relevante que si la regin donde se encuentra
enclavada la empresa, es muy grande, deber escogerse un nmero bastante
representativo, se aconseja que para la investigacin se debe tomar un nmero no
menor a 25 empresas.
Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder el
tiempo a las empresas investigadas, es decir contener informacin pertinente, deben
ser sencillas y de fcil entendimiento, por ello se recomienda el uso de listas
checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y slo de manera
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Formas necesarias.
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Uno de los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los puestos en
particular, debe ser el de precisar qu elementos pueden hacerlo distinto de los
correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la persona
que realiza la investigacin tendr necesidad de observarlo, hacer preguntas al
supervisor inmediato, etc.
Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de los
cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trmites:
a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los
requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta
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Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha
frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos
empresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. As,
por ejemplo. pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en una
empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades de mecanografa y el 20%
restante al manejo de la oficina, preparacin y auxilio de las actividades de su jefe, no
ser el mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero con
diferencias de tiempos.
La segunda, se realiza sobre el total que resulta de aadir a esos mismos sueldos en
efectivo, las compensaciones de carcter econmico, general y directo, que en
realidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos.
Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son equiparables con los
puestos de la competencia y a los cuales se est investigando. Y por los tres tipos de
salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes,
valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la
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empresa.
Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la
encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cada una de
las que dieron datos.
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A. Informacin general
1 Clave de identificacin__________________________________________
2 Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos mnimo y
mximo.
a) Personal de servicio
b) Oficinistas no
calificados
c) Oficinistas calificados
d) Empleados de oficina
que trabajan en la calle
e) Jefes inferiores
f) Funcionarios
(excluyendo altos jefes)
Observaciones___________________________________________
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Observaciones:__________________________________________
Observaciones:__________________________________________
Qu sistema se us?____________________________________________
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Los aumentos por calificacin tcnica de mritos van desde un____% hasta un
______% del sueldo bsico. Promedio ms general que reciben los
empleados______________________________________________
De qu tipo?________________________________________________
Qu parte de su sueldo?_______________________________________
Otras gratificaciones___________________________________________
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12. Cuntos das de descanso obligatorio se otorgan durante el ao, con goce de
sueldo?__________________Cules son?__________________
13. Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra calcularse
aproximadamente su nmero anual, si ste abarca a una mayora de empleados de
oficina?_________________________________________
14. Se dan permisos sin goce de sueldo? __________Nmero anual aproximado por
empleado _____________Forma de otorgarlos _________
15. Otorga la empresa servicio mdico, adems de los servicios del seguro social?
__________________Tiempo que se presta la atencin,___________
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a)
b)
c)
d)
e)
f)
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23. Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida, plan de retiro,
jubilaciones?_________________________________________
Explicar___________________________________________________
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28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con motivo de su
trabajo_________________________________________
29. Observaciones
generales_________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Sus Beneficios Entre los principales que producen, pueden mencionarse los
siguientes:
Para la empresa
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Para el trabajador
1 Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en forma
equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren en la
productividad.
2 Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de
vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los
aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa est en posibilidad de
conseguir mejor mano de obra.
3 Como consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de los
trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
SUS LIMITACIONES
Se requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de
trabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicacin, principalmente:
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Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables, suele
apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos, por ejemplo, procurndose
vincular a ellos remuneraciones indirectas.
REQUISITOS PREVIOS
Cualquier forma de pago de salarios, en ltimo trmino, tiene que caer dentro de las
dos formas conocidas, o algunas variantes o combinaciones de ellas.
Salario por unidad de tiempo
Salario por unidad de obra
Prescindiendo de que su cmputo se haga por hora, por jornada, por semana, por
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Beneficios
a) Su computacin es la ms sencilla de todas, e implica, por los
mismo muy pocos gastos. b) Es el nico aplicable en muchos
tipos de trabajo, por la naturaleza de estos.
Dificultades
a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mnimo para no ser
despedido, a menos de que algn otro estimulo indirecto (como posibilidades
de ascenso etc.) lo anime a trabajar muy bien.
Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una tarifa a cada
unidad de produccin. El salario se computa multiplicando esa tarifa por el nmero de
unidades producidas.
Como se pudo notar, en este tipo de remuneracin el beneficio directo del incremento
de la productividad, o el perjuicio por su disminucin, son ntegramente para el
trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos
generales y semifijos entre un mayor volumen de produccin.
Sal. = Np X CP
Caractersticas
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que trae como consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, a
que se le exija mayor trabajo, etc. e) Puede acarrear disminucin en la calidad del
trabajo. f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para obtener
mayores ganancias. g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse
ajustes en
Si la hace en 6 horas, por slo esas seis horas recibe tambin los $1600. Por su
jornada total de ocho horas, recibir mayor cantidad. La frmula en el sistema de
Horas Estndar consiste en multiplicar el nmeros de horas estndar por el salario
base (por hora, por da, por semana segn el monto de salario que se quiera
computar) y dividir esto por el nmero de horas reales trabajadas.
Caractersticas:
Grupo B.
(He x Sb )/Hr
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Sistema de Halsey
En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia normal; cuando
sta es aumentada, se concede al trabajador un premio de slo el 50% del tiempo
ahorrado.
La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por da, o
semana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificacin acordada, por el
tiempo ahorrado, y todo esto, por el salario base por hora.
Grupo C
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Este sistema tienen complicaciones por ser costoso y difcil de entender por el
trabajador.
Grupo D
Sistema de Gantt
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Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores sobre otra
base distinta: sta suele ser de ordinario la reduccin de costos. Pero, como hacen
notar los autores, esta reduccin es resultado de una serie de factores distintos, que
son los que directamente deben servir de base para el incentivo Entre estos factores
mencionaremos dos grupos distintos:
2. El segundo grupo contiene factores que slo indirectamente influyen en los costos.
Entre ellos se mencionan:
Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes pasos:
a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a ocho,
ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no pueda de alguna
manera controlar, o que no sean mensurables, al menos indirectamente.
b) Ponderar estos factores por algn mtodo semejante al usado.
Formular el clculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para que
pueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la justificacin de la forma en que
fue calculado el que le corresponda.
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Determinar en concreto qu parte del salario debe darse como base, y qu porcentaje
debe dejarse a la comisin, debe estudiarse ms bien en la "Administracin de
Ventas", porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver este
problema.
Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas sean
equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que se les encomienda,
las facilidades de provisin de artculos, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrn
grandes comisiones, y los otros pocas o ninguna
Ordinariamente se establecen fijando un estndar del tiempo normal que suele estar
parada la maquinaria por desperfectos, y pagando el incentivo en proporcin inversa a
la reduccin de ese tiempo. Si pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia
prctica anterior. A veces conviene vincular a este incentivo, de algn modo al menos
a quienes operan las mquinas, pues de esa manera se esmera en cuidarlas y
conservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan en la compostura, ayudando
a los trabajadores de mantenimiento esto permite aprovechar el tiempo que de otro
modo estaran sin hace nada, los ayuda a conocer su mquina y, de algn modo, los
vincula la responsabilidad de su conservacin.
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a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo. b) Coloca muchas veces
a los ms ineficientes. c) Cada vacante implica una movilizacin total del personal
inferior, con las desventajas que esto trae. d) Obliga a los trabajadores a ascender a
puestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos.
Ventajas:
Esta organizacin enfoca el problema bajo un ngulo especial: Supuesto que todo
ascenso exige un perodo de prueba, considera esos ascensos por antigedad, no
como una preferencia para ocupar el puesto, sino como una preferencia slo para el
efecto "de ser probados": puede rechazrseles si no llenan los requisitos durante el
perodo de prueba
Desventajas:
a) Da lugar al "favoritismo".
b) Es muy difcil comprobar "objetivamente" el porqu ascendi "otro trabajador".
c) Los que no ascienden, pierden inters
5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes:
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adiestramiento.
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su xito depende
de que stos realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual
implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo. Siempre
existe algn juicio de los supervisores respecto de los mritos del trabajador a sus
rdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y,
en consecuencia, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea
acreedor al mrito correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se
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Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin de los trabajadores
se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, consiste en un anlisis global,
indiferenciado e impreciso, del conjunto de las cualidades que requiere un obrero para
hacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un perodo de tiempo
indefinido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.
LA TECNICA DE CALIFICACIN
Por ltimo, la tcnica de calificacin busca hacer fcil y rpida, concentrando los
problemas tcnicos en quien establece el sistema, y dando la mxima facilidad a
quienes van a aplicarlo.
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El supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene slo una idea vaga
y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y
sistema para formarse un criterio fundado respecto de cada uno de ellos. Como se
encuentra en contacto ntimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que,
aun inconscientemente, se desarrolle en l simpata para con unos y animadversin
para con otros, lo cual entorpecer su criterio para calificarlos.
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Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables de esta tcnica,
consiste en que permite dar a conocer peridicamente a los trabajadores, si su trabajo
es deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar sanciones, y quiz
despidos. Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos con
que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que
aplicarse alguna sancin al trabajador por deficiencias en sus labores, ste no podr
alegar desconocimiento de su situacin frente a la empresa, porque peridicamente
se le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma.
Eliminacin De la Rutina
Las primeras son las que admiten una cuantificacin directa, comprobable por medio
de los registros o estadsticas llevados en la empresa, por ejemplo: puntualidad,
asistencia, cantidad de trabajo, etc.
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Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificacin directa y precisa, sino
exclusivamente una apreciacin subjetiva, que slo en forma indirecta puede medirse
o ponderarse, por ejemplo: sentido de responsabilidad, honradez, don de mando.
Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de hecho, para que
pueda hablarse de autntica participacin de utilidades
Si tuviera relacin con las prdidas, no seria una adicin al salario, no existira la
garanta de percibir este ltimo: seria una forma de accionariado obrero".
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A. Para el trabajador:
B. Para el patrn:
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2 Aumenta la productividad.
3 Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visin fragmentaria o
particularista de cada departamento, seccin, etc.
4 Complementa otros medios de administracin de sueldos y salarios.
5 Da mayor flexibilidad a la nmina de salarios, por cierto ajuste automtico que la
adapta a las variaciones cclicas.
6 Produce menor rotacin de personal, y estabiliza la mano de obra, con las
correspondientes ventajas.
7 Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al trabajo, al
constituir un vinculo de inters comn entre el empresario y el trabajador.
D Para la sociedad:
A. Para El trabajador:
l. Es una remuneracin siempre demasiado lejana para las necedades del trabajador.
B. Para el patrn:
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1 Requiere necesariamente algn control por parte del trabajador, directo o indirecto,
de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., con
el patrn.
2 No es frecuente ni fcil que los trabajadores tengan visin empresarial: de hecho
esto es lo que justifica el salario, como prestacin, limitarla, pero segura. Por eso,
los empresarios sern siempre en nmero reducido, ya que ese carcter implica
asumir un riesgo.
D. Para la sociedad:
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A estos pasos, cuando se trata de una participacin legal, tiene que aadirse la
determinacin de las empresas que estn obligadas a repartir, cosa que no sucede
tratndose de la participacin contractual, puesto que esta fijacin se presupone ya
por el hecho de la celebracin del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea
que stos se la hayan atrancado por alguna presin, o que la empresa,
espontneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obligacin a
la que queda comprometida.
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2. Deducciones permitidas
a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse. b) En otros
sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, o
bien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital
social. Este ltimo es el caso de algunas legislaciones de Sudamrica, en las que se
supone como inters razonable, el 10%.
Otra variante consiste en fijar cierto nmero de das de salario al ao, el que puede
ser fijo, o bien creciente, segn los diversos niveles de utilidades.
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GLOSARIO
Adiestramiento.
Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo.
Administracin de personal.
Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales.
En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 4
Aprendizaje.
Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como
consecuencia de una experiencia Asertividad.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidades de los dems.
Adiestramiento en fases
Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con perodos de experiencias en
el trabajo.
Anlisis de tareas
Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza con el
propsito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes, recursos y riesgos
comprometidos en cada tarea.
Aprendizaje de experiencias
Mtodo de enseanza que utiliza la participacin activa y el uso aplicado de nuevas
tcnicas mediante la simulacin y la experiencia en el trabajo, como complemento de
la charla o clase.
rbol de decisiones
Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la capacitacin es
necesaria para resolver un problema de desempeo.
Benchmarking De Procesos.
Tcnica de administracin estratgica, para la bsqueda continua de las mejores
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Bienestar laboral.
Promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsica, mental y social de
los trabajadores en todas las ocupaciones.
Capacitacin.
Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de su fin:
conocimientos que sern aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren a
toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razn de sus mtodos: la
capacitacin se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que
se da expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es
aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo tienen otros
fines.
Cargo.
Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa
el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y
mantener una fuerza de trabajo idnea. Quienes trabajan en el departamento de
Recursos Humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de
puestos para alcanzar los objetivos propuestos.
SIKULA, A. Administracin de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa.
Mxico 1991
Control.
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una
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Competencias.
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular.
Coordinacin.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el trabajo
y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y
ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo
Direccin.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas
de la organizacin.
Desarrollo de personal
Actividades de una organizacin o de un supervisor, entre ellas estn:
capacitacin, sistema de retroalimentacin constructiva, rotacin de trabajo, etc.,
las cuales se disean para aumentar las habilidades, motivacin y capacidad de
los empleados.
Diagnstico de necesidades
Anlisis que estudia los requerimientos de un grupo especfico (empleados,
clientes, administradores). Presenta los resultados en un documento que detalla
las necesidades de capacitacin, servicios de salud, etc., e identifica las acciones
importantes, con el propsito de desarrollar y ejecutar el programa de
capacitacin.
Encuesta a clientes
Mtodo de investigacin, tcnica de entrevista o grupo focal utilizado para
conocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los clientes.
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Entrevistas de salida
Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clnica de PF para
registrar la opinin sobre los servicios que reciben. La entrevista puede consistir en
una conversacin informal o en la aplicacin de un cuestionario ms formal que
explore un aspecto particular de los servicios.
Examen post-prueba
Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo
especfico de personas, despus de terminar un programa o durante la ejecucin del
mismo, con el propsito de medir el progreso hacia los objetivos planeados.
Examen pre-prueba
Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo especfico
de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el propsito de determinar
una base sobre la cual se medirn los futuros resultados.
Entrenamiento.
Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, as como tambin
orientacin en relacin con las polticas y procedimientos de la compaa.
Formacin.
El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las
entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tienden siempre, del
modo ms sistemtico que sea posible, a formar en aqullos, hbitos de limpieza, de
estabilidad emocional, de compaerismo, de aprecio por la negociacin que los ha
recibido, de atencin, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado.
Gerencia.
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
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Grupo focal
Tcnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para examinar un
tema en particular.
Guas de observacin
Forma diseada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar, mediante la
observacin, la comprensin del estudiante de los temas enseados.
Metodologa
Medios y procedimientos lgicos mediante los cuales un programa o enfoque se
pone en ejecucin, tales como, la capacitacin en servicio contra la capacitacin
formal.
Organizacin.
Es la unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida
para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se caracterizan por:
La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin
La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados
de la organizacin y los dirigen hacia sus fines
Oportunidad perdida
Ocasin que ofrece una oportunidad para que ocurra una situacin positiva
(provisin de servicios, retroalimentacin entre empleados, etc.) pero que no se
aprovecha.
Plan de carrera.
Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica
los medios para alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidades
organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar a
los empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos.
Planificacin
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
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Programa
Las normas de rendimiento ayudan a determinar el nmero de puestos y la cantidad
de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para establecer
cunto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente
establecer cuntos empleados se necesitarn para realizar esa cantidad de trabajo.
Puesto.
Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin
pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de una
persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso de
capturistas de datos en una gran empresa.
Reclutamiento.
Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los
atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una
organizacin. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que
estn relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto.
Salario.
Es la expresin monetaria del valor de cambio de una mercanca, que se llama fuerza
de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo.
Seguridad social.
Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de bienestar del
trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atencin a las necesidades
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Seleccin.
Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejor
capacitados para una posicin particular.
Situacin de salud
Es el estado de salud de una comunidad o poblacin, determinado por un anlisis
de las estadsticas demogrficas y del conocimiento de las actitudes y
comportamientos de la poblacin.
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Grupo Cognoscitivo
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Grupo de logro
13. INNOVACION Esfuerzo por proveer informacin para hacer cosas nuevas.
14. MOTIVACION AL LOGRO Es un inters por trabajar bien o por competir con
nuevos estndares de excelencia. El estndar puede ser nuestro propio desempeo
pasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientacin a resultados); el
mejoramiento de otros (mayor competencia); cambio de una meta o innovar alguna.
Grupo de influencia
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Grupo gerencia
21. DIRECCIONAMIENTO Implica intentar que otros cumplan con sus propios
deseos, donde el poder personal. o el poder de la posicin es usado adecuada y
efectivamente en el momento en que la Organizacin considera apropiado. Incluye el
tono en el que se le dice a las personas qu hacer. El rango de tonos va desde una
firme y directiva demanda o an una amenaza.
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FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Henry Clay Smith, Sensitivity Training (New York: McGrawHill Book Company, 1973),
pgina 30.
Bryon E. Calame, "The Truth Nurts," The Wall Street Journal, el 14 de julio de 1969,
pgina 7.
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