Peti Ripley

FACULTAD DE INGENIERA CARRERA
DE INGENIERA DE SOFTWARE
Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin

de Banco Ripley Per
PROYECTO PROFESIONAL
Para optar el Ttulo de:
INGENIERO DE SOFTWARE
AUTORES:
Crdova Gonzales, Luis Fernando
Muoz Rodrguez, Ral Nicols
ASESOR:
Jorge Antonio Cabrera Berros
LIMA PER
2012
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN........................................................................................... 5
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA............................................................. 6
RESEA HISTRICA.......................................................................................................... 6
Grupo Econmico.................................................................................................... 6
Ripley Per.............................................................................................................. 7
Negocios................................................................................................................. 8
VISIN, MISIN Y VALORES................................................................................................ 9
ORGANIGRAMA.............................................................................................................. 11
OBJETIVOS EMPRESARIALES.............................................................................................. 11
ANLISIS FODA............................................................................................................ 12
Anlisis Interno...................................................................................................... 13
Anlisis Externo..................................................................................................... 15
Matriz FODA.......................................................................................................... 18
ACCIONES ESTRATGICAS................................................................................................ 20
SITUACIN ACTUAL DE TI.......................................................................................... 21
ARQUITECTURA DEL NEGOCIO........................................................................................... 21
Macroprocesos de Negocio.................................................................................... 21
Macroprocesos alineados al Negocio..................................................................... 22
Matriz de Asignacin de Responsabilidades.......................................................... 24
Definiciones de Macroprocesos............................................................................. 25
Procesos Estratgicos...................................................................................................... 25
Procesos Tcticos............................................................................................................ 30
Procesos Operativos........................................................................................................ 43
Arquitectura Integrada.................................................................................................... 59
Entidades de Negocio............................................................................................ 62
ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA TCNICA.......................................................................... 62
Sistemas de Ofimtica.......................................................................................... 63
Sistemas de Web e Internet.................................................................................. 64
Sistemas de Red y Telecomunicaciones................................................................ 65
Servidores y Centros de Procesos de Datos.......................................................... 65
Sistemas de Gestin de Sistemas.......................................................................... 67

ESTADO DE LAS APLICACIONES.......................................................................................... 67
Sistemas Core....................................................................................................... 67
Sicrom............................................................................................................................. 67
Vision Plus....................................................................................................................... 69
Fisa-System..................................................................................................................... 70
Sistema de enlace Core......................................................................................... 70

Sistema Regulatorio.............................................................................................. 71
Sistema Integrado de Gestin............................................................................... 72
Sistemas de Base de Datos................................................................................... 73
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin............................................. 74
ESTADO DE LA ORGANIZACIN DE TI.................................................................................. 75
ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN............................................ 77
ANLISIS ESTRATGICO DE TI............................................................................................ 77
Requisitos de Contexto y Operativos..................................................................... 77
FODA de TI............................................................................................................ 80
Criticidad de Procesos........................................................................................... 81
PROPUESTAS DE MEJORA.................................................................................................. 83
ESTRATEGIA DE TI..................................................................................... 84
ACCIONES ESTRATGICAS................................................................................................ 84
Reestructurar el Organigrama de TI...................................................................... 85
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo tecnologas
de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora continua bajo factores
internos y externos............................................................................................... 89
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles......................... 92
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica............................................................... 95
PORTAFOLIO DE PLANES DE TI........................................................................................... 97
Plan de Implementacin de Proyectos................................................................... 97
Plan de Comunicacin........................................................................................... 99
Antes de la implementacin del proyecto........................................................................ 99
Durante la implementacin del proyecto....................................................................... 100
Al lanzarse a produccin el proyecto implementado..................................................... 100
PROGRAMA DE DESPLIEGUE............................................................................................ 101

Lanzamiento del Programa.................................................................................. 101
Seguimiento y Evaluacin del programa............................................................. 101
PROPUESTA DE SOFTWARE...................................................................... 103

DESCOMPOSICIN FUNCIONAL DE PROCESOS CRTICOS........................................................ 103
REQUERIMIENTOS DE SISTEMA........................................................................................ 107
DIAGRAMA DE PAQUETES............................................................................................... 131
CRONOGRAMA DE PROPUESTA DE SOFTWARE..................................................................... 131
METODOLOGA............................................................................................................ 133
EQUIPO DE PROYECTO................................................................................................... 133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................... 134
BIBLIOGRAFA......................................................................................... 136
ANEXOS.................................................................................................. 138
INTRODUCCIN
As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento

Estratgico, a mediano y largo plazo, que permita marcar la ruta del camino al
cumplimiento de la misin y visin del negocio, tambin es necesario realizar un
planeamiento estratgico orientado a TI, donde queden identificados y descritos todos los
pasos a seguir para la implementacin de herramientas tecnolgicas y aplicaciones que
soporten los objetivos y acciones estratgicas del negocio.
El objetivo del presente trabajo es la formulacin del Plan Estratgico de TI para el Banco
Ripley Per, una de las entidades financieras emergentes del pas, que les permita soportar
los procesos del negocio y apoyar en la generacin de ventajas competitivas que los
diferencien en el mercado financiero nacional.
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
Resea Histrica1
El Banco Ripley Per inici sus operaciones como empresa bancaria el 14 de enero
del 2008, como resultado de la conversin desde su anterior operacin como
empresa financiera, Financiera Cordillera S.A. (Financor). En junio del 2009, la
Junta Universal de Accionistas aprob la modificacin de su denominacin social
de Banco Ripley a Banco Ripley Per S.A.
Financor se constituy en octubre de 1999, luego de que la SBS autorizara la
transformacin de la licencia operativa correspondiente al ex Banco Solventa en
empresa financiera, iniciando operaciones en marzo del 2000, en base a la
adquisicin de la cartera de colocaciones de Colocadora S.A. (empresa
administradora de la tarjeta de crdito Ripley), dedicndose desde ese momento al
otorgamiento de crditos de tarjeta de crdito a personas naturales.
Grupo Econmico
El Banco pertenece al Grupo Ripley, conglomerado empresarial de capitales
chilenos que opera en distintos rubros de negocios, principalmente comerciales,
financieros e inmobiliarios.
Ripley Corp. es el holding de empresas que se desenvuelven en los negocios retail y
financiero, con presencia en Chile y Per, los cuales son manejados a travs de tres
empresas:
Ripley Financiero Ltda., administra los negocios financieros del grupo en

Chile, y comprende al Banco Ripley S.A., BanRipley Asesoras Financieras
Ltda. y BanRipley Corredora de Seguros Ltda.
Cfr.: Fundamentacin del Banco Ripley Per S.A. en http://www.classrating.com/Ripley.pdf
Ripley Chile S.A., maneja los negocios de Retail y la tarjeta Ripley en Chile,
ya sea a travs de Ripley Retail Ltda. que opera las tiendas por
departamentos Ripley y las empresas que brindan servicios vinculados
(capacitacin, logstica, cobranzas, administracin de inmuebles) y Ripley
Retail II Ltda. que maneja CAR S.A. encargada de la operacin de la tarjeta
Ripley
Ripley Internacional S.A., maneja las operaciones en Per, esto es Tiendas
por Departamentos Ripley y Banco Ripley Per.
Los principales accionistas de Ripley Corp. estn vinculados a la familia Caldern
de Chile, quienes poseen el control accionario de la empresa con una participacin
de 65.5% y son adems encargados de su gestin. El 34.5% restante est en manos
de accionistas minoritarios y es negociado libremente en el mercado burstil en
Chile.
Ripley Per
La cadena de tiendas Ripley en el Per constituy la primera expansin
internacional de este grupo comercial chileno, operando con razones sociales
similares en el mercado peruano.
El Banco Ripley Per S.A. es una empresa subsidiaria de Inversiones Padebest Per
S.A. que tiene participacin de 99.999% y de Inversiones en Tiendas por
Departamento Per S.A. con una participacin de 0.001%
En marzo del 2008, Inversiones Padebest Per S.A. suscribi un acuerdo con Open
Plaza S.A. (ante Malls Per S.A.) y con Desarrollo e Inversiones Internacionales
S.A., para la creacin de Aventura Plaza S.A., en donde Inversiones Padebest Per
S.A. participa con 40% del capital social.
Aventura Plaza S.A. ha desarrollado los centros comerciales Aventura Plaza, que
hoy existen en Trujillo, Arequipa y Bellavista (Callao).
En el Per, a la fecha, el Grupo Ripley opera:
Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional.
Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).
Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia en

temporada de verano.
Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)
Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre Tiendas

Ripley y el Banco Ripley Per, mediante el cual, la primera realiz un aporte en
efectivo en el 2006 y se comprometi a otorgar al Banco las facilidades de espacio
fsico necesario en todas las tiendas para permitir realizar campaas exclusivas con
las tarjetas Ripley (incluyendo descuentos y venta de bienes en das exclusivos), a
cambio del pago de una rentabilidad pre-establecida.
Negocios
El Banco comenz ofreciendo un producto bsico: la tarjeta de crdito Ripley
Clsica, que se utilizaba solo en las tiendas Ripley. A partir del 2001, inici la
expansin en el uso de tarjetas, al ser aceptadas estas en diversos establecimientos
(ms de 55 mil establecimientos a nivel nacional).
Posteriormente, en el ao 2002, se lanzaron al mercado la tarjeta Ripley Gold y
Ripley Silver, afiliadas a las redes MasterCard y Visa, y en el ao 2011 se lanz al
mercado la tarjeta Ripley Platinum, afiliada a la red Visa.
Adems de financiar adquisicin de bienes, las tarjetas permiten acceder a dos
importantes sistemas de prstamos en efectivo: Sper Efectivo y Efectivo Express,
que funcionan como lneas de crdito sobre las cuales se puede disponer de efectivo,
tanto en las Tiendas Ripley, en donde desde septiembre 2005 se han instalado
cajeros automticos propios, como en los cajeros automticos Global Net de
Interbank y VaBCP del Banco de Crdito.
Para complementar los servicios de consumo a travs de la tarjeta de crdito, el
banco ofrece otros productos, como son: servicio de transferencia de dinero a travs
de Western Union y de otras redes como Jet Per; paquetes especiales de viaje (a
travs del departamento Viajes Ripley operado por Nuevo Mundo Viajes), diversas
coberturas de seguros personales, automotrices
y de salud (en alianza con Pacfico
Peruano Suiza, Cardif del Per, Mapfre Per, y AON Affinity Corredores de
Seguros).
Para la atencin de sus clientes, el Banco Ripley Per cuenta con 24 centros
financieros:
Doce se encuentran ubicados en Lima.
Dos en el Callao.
Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote, Piura

y Trujillo).
A ello se suman tres canales virtuales:
Ripley Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en todas las

Tiendas Ripley.
Ripley Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante

representantes de servicio.
Pgina Web del Banco: para realizar consultas, obtener saldos y detalle de
movimientos.
Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros

servicios, tales como:
Programa de Fidelizacin Ripley Puntos, en el que participan todas las

tarjetas emitidas por el banco y que pueden ser utilizados para compras en
las mismas tiendas Ripley.
Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y

descuentos exclusivos a un grupo de clientes.
Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Ripley.
Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de Pagos.
Visin, Misin y Valores

La Visin del Banco es ser el retail financiero lder en los pases donde
operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros
colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con

la sociedad.
Y la Misin del Banco es trabajar para cumplir los sueos de la gente
brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes y logrando que
su experiencia de compra sea fascinante.
Ambos, visin y misin, estn esencialmente orientadas hacia dnde se dirige el
Banco, incluso, a lo que espera convertirse.
Con la visin se busca que enfocar los esfuerzos de todos los miembros del Banco
hacia una misma direccin, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo ese frente, logrando as,
coherencia y orden.
Con la misin se busca darle identidad y personalidad al Banco, mostrando a los
clientes y proveedores el mbito en el cual se desarrolla, permitiendo distinguirla de
otras empresas similares.
Adems, con la misin tambin se busca que sirva como fuerza motivadora,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
comprometidos con esta; por lo que es necesario que se comunique y siempre se
haga recordar entre todos los trabajadores.
Por otro lado, los valores del Banco son:
Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y principios del

Banco.
Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor de

nosotros.
Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los clientes.
Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y recursos

del Banco.
Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica,

congruencia y respeto por las personas y el entorno.
Con estos valores se busca fijar el permetro (lmite) de las actividades que realice el
personal del Banco para el cumplimiento de la visin y misin.
Organigrama
Gerencia General
Gerencia Legal
Recursos Humanos
Operaciones
Sistemas
Finanzas
CRM
Comercial
Riesgos
Cobranzas
Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia

General y por 8 Gerencias que le reportan, adems de contar con la Gerencia Legal
como rea de apoyo.
Existe un contacto permanente entre todas las gerencias, de manera directa, en
forma persona y/o por correo electrnico. De manera ms formal, se realizan
Comits de Gerencia semanales, en los cuales se discuten los objetivos y el
desempeo de cada rea de la institucin, buscando un trabajo conjunto hacia el
logro de metas establecidas.
Objetivos Empresariales
El Objetivo Principal del Banco, alineado al negocio y basado en la misin y visin
del Banco, es Lograr la ms alta participacin en el mercado Retail Financiero.
Para garantizar y dar soporte al objetivo principal, se definieron tres objetivos
estratgicos y sus respectivos sub-objetivos; con estos, el Banco busca garantizar el
alineamiento y cumplimiento de la misin y visin.
Lograr la ms alta participacin en el mercado retail financiero
1. Aumentar puntos de venta

2. Aumentar
nacional colocacin de productos
3. Disminuir
financieros
costos de
operacin para impulsar la expansi
1.1. Anlisis de mercado2.1.

en Capacitacin 3.1.
de Reducir costos de marketing, mejorando
las principales ciudades personal
del Per encargado de colocacin de productos
1.2. Analizar tendencias de crecimiento

2.2. urbano
Aumentar portafolio de productos
3.2. Mejora continua de gestin

2.3. Administrar
tasas
competitvas
1.3. Planificacin de capacidad de hardware y software con la creacin
de nuevos
puntos
de venta
3.3. Optimizar gestin de riesgo crediticio, para dism

2.4. Reducir tiempos de emisin de productos
2.5. Generar alianzas comerciales para potenciar el uso de los productos financie
Figura 2 Diagrama de Objetivos Empresariales del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Anlisis FODA
El estudio de la situacin actual de la empresa se basar en el anlisis de la situacin
interna y externa del Banco, para ello emplearemos el anlisis FODA que nos
2
permite :
Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo las

fortalezas y debilidades del negocio.
Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo las

oportunidades y amenazas.
Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del negocio

y ventajas competitivas.
La metodologa FODA permite el anlisis de las caractersticas internas y situacin externa del negocio.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
Anlisis Interno
El primer paso del anlisis es la identificacin de los procesos y reas del negocio,
ello nos permitir realizar un diagnstico de las fortalezas y debilidades propias del
negocio. A continuacin mostramos la descripcin de funciones por rea:
Recursos Humanos: esta rea se encarga de la seleccin y contratacin de
personal, remuneraciones, control de asistencia, gestin de eventos y
compromisos internos de la empresa. Las labores de este departamento son
las mnimas indispensables para mantener el flujo de personal en niveles
aceptables; sin embargo, encontramos que actualmente no hay planificacin
a corto plazo para promover lneas de carrera, no identifican a los
colaboradores top porque no realizan evaluaciones de rendimiento o
desempeo de manera formal y objetiva.
Operaciones: esta rea tiene como responsabilidad principal mantener el
Core del negocio funcionando, es decir, deben velar porque la informacin
propia del Core sea ntegra y confiable. Un problema que encontramos en
esta rea es el desorden desatado a partir de la inmensa participacin de
procesos manuales que realizan los colaboradores para hacer seguimiento de
transacciones, cuadres manuales, ajustes de tasa por campaas, etc.
Sistemas: esta rea brinda el soporte tecnolgico para el crecimiento de
todas las reas, su funcin principal es ayudar a las otras reas a cumplir con
sus objetivos basndose en automatizaciones y propuesta de mejoras
recurrentes. El problema que encontramos es que los lderes del negocio no
perciben a esta rea como un rea estratgica, por ello no contemplan
inversiones a mediano y largo plazo.
Finanzas: esta rea se encarga de planificar las estrategias macro y micro
econmicas a seguir en relacin al negocio; su responsabilidad bsica es
gestionar el presupuesto consensuado al cierre de ao y el seguimiento
contable y de resultados sobre los KPIs de cada jefatura del Banco. Son los
que ms relacin tienen con la gerencia general.
CRM: Encargados de la atencin al cliente. De la misma manera que el rea
de Operaciones, esta rea tambin creci de manera desordenada
conforme
se presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de

herramientas informticas para el modelado y seguimiento de los tipos de
clientes y diversos clusters de gestin que pudieran encontrar.
Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de nuevos

clientes, gestin de planta actual y estrategias de nuevos mercados. El
problema que encontramos en esta etapa es la carencia de un rea y/o
procesos relacionados a Inteligencia Comercial o Inteligencia de Negocios
para Comercial, esto conlleva a que los reportes y tableros de seguimiento
partan de informacin no necesariamente analizada al 100% y logren con
eso una buena captacin pero no una cobertura de las necesidades del
cliente. Otra carencia es la falta de soporte en las reas de CRM y Sistemas.
Riesgos: es el rea que controla el nivel de riesgo del parque de clientes y las
tolerancias al riesgo en campaas o gestiones que proponga el rea
Comercial. Las restricciones que implementa esta rea se basan en lo
indicado por las evaluaciones de riesgo a las que se somete toda entidad
bancaria (clasificadoras de riesgo), as como en las normas y observaciones
del ente regulador (SBS). El problema que encontramos en esta rea es la
falta de un motor de decisin para la gestin de polticas crediticias y
modelos de riesgo de cara a Basilea 2 y al cumplimiento obligatorio que
viene solicitando el regulador.
Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas de los

clientes y proponer estrategias para dicho recupero. Actualmente es una de
las reas que tiene menos sistemas a su disposicin para la gestin de sus
tareas.
Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de toda la

organizacin. Es la que da todas las directrices al resto de departamentos y a
su vez las recibe desde el Director del Grupo Ripley y/o desde la matriz de
Chile.
En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

fortalezas y debilidades del Banco.
Fortalezas:
Elementos internos del Banco que lo diferencian positivamente en el mercado. A
continuacin, se describen las fortalezas identificadas:
Agencias con ubicaciones estratgicas.
Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley.
Experiencias previas: Chile.
Debilidades:
Elementos negativos o problemas internos del Banco que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. A continuacin, se describen las
debilidades identificadas:
Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.
Procesos manuales susceptibles a fallas.
Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio

3
(sistemas legacy ) producen re-trabajos y mayores tiempos de respuesta a

incidencias.
No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento

humano y crear lneas de carrera.
Anlisis Externo
Para poder realizar el anlisis externo del Banco Ripley describiremos algunos
aspectos importantes del entorno en el que la organizacin se desenvuelve.
Mercado:
Definicin de Sistema Legacy: un sistema Legacy es aquel que ya no cumple con las necesidades del
negocio, es aquel sistema que ya no puede recibir soporte y mantenimiento o simplemente un sistema que
utiliza tecnologa anticuada. Fuente: http://c4-technologies.com/es/blog-linux-asterisk-y-software-libre/35alimento-para-el-pensamiento/55-mantener-sistemas-legacy.html
Figura 3 Evolucin del PBI per cpita anual Fuente: Memoria Anual 2005 BCRP
En la figura 3 observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido

muchas variaciones a lo largo de nuestra historia, pero en los ltimos aos se ve un
incremento del mismo que les da a las personas un mayor poder adquisitivo. Este
aumento en el poder adquisitivo deriva en un mayor consumo de bienes y servicios,
muchas veces requiriendo crditos para concretar estas compras. Pero es necesario
saber el porcentaje de la poblacin que realmente puede acceder a estos servicios.
Figura 4 Estructura socioeconmica del Per Fuente: IPSOS Apoyo
En el grfico anterior podemos ver los distintos niveles socioeconmicos al 2011

segn Ipsos APOYO. Si bien la mayor poblacin se encuentra en los sectores D y E,
el crecimiento del pas ha generado que parte del sector D y el sector C puedan
acceder a crditos convirtindose en clientes potenciales para el banco.
Tecnologa:
En relacin a la tecnologa disponible, hay muchas herramientas nuevas disponibles
para poder implementar soluciones que ayuden a alcanzar las metas de cualquier
organizacin. A continuacin presentamos algunas de las ms importantes:
ERP: SAP, Peoplesoft, Microsoft Dynamics, JD Edwards, Spring
BI: Hyperion, Microstrategy, Cognos, Oracle BI y diversas soluciones libres
Desarrollo: .Net, JAVA, todos los frameworks de PHP, Ruby on rails, etc
Soluciones para bancos: Precision Computer Systems, i-Flex Solutions,

Temenos y Probanx.
Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el

sector, dependiendo de cada una la estrategia que seguirn para mejorar su market
share. Actualmente los principales competidores del Banco Ripley son Banco
Falabella y Financiera Uno (Oeschle); la primera entidad duplica el nivel de utilidad
que actualmente genera el Banco Ripley, mientras que la segunda es una
competencia como financiera de una cadena de Retail; estas entidades cuentan con
una importante participacin en el mercado.
Luego de analizar el entorno del Banco y la informacin principalmente ligada a su

desarrollo y alcance, definimos las oportunidades y amenazas.
Oportunidades:
Factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser aprovechados. A
continuacin, se describen las oportunidades identificadas:
Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes.
Aumento del desarrollo econmico en provincias.
Aumento del desarrollo econmico en conos y periferias de Lima

Metropolitana.
Nuevas tecnologas.
Amenazas:
Factores negativos externos al Banco que pueden atentar contra ste. A
continuacin, se describen las amenazas identificadas:
Crecimiento de competidores: Banco Falabella, Financiera Uno (Oeschle) y
dems bancos del pas, a nivel de penetracin de mercado.
Existe una mala percepcin del mercado en calidad de servicio sobre la
marca Ripley.
Robos de informacin por sistemas de seguridad dbiles.
Matriz FODA
Luego de identificar la situacin interna y externa del Banco, generamos una Matriz entre
fortalezas y debilidades versus oportunidades y amenazas, que nos permite identificar:
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la

oportunidad que se presenta?
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la

En qu medida la fortaleza
nos permite aprovechar al mximo la
nos permite aprovechar al mximo la
En qu medida la fortaleza
A continuacin, la matriz FODA comentada:

Mejora en
niveles
adquisitivos
de clientes y
potenciales
clientes
Oportunida
des
Aumento
Aumento
del
del
desarrollo
desarrollo
econmic
econmic
o en
o en
provincias
conos de
Nuevas
tecnologas
Compe
s: Ba
Falab
Finan
Un
(Oesc
Tiendas
con
ubicacio
nes
estratgi
cas
Clientes
cautivos a
travs de
tiendas
Ripley
Experiencias
previas:
Chile
Procesos
internos poco
definidos y
susceptibles a
Procesos
manuales
susceptibles a
fallas
Sistemas con
duplicidad de
informacin y
sin
posibilidad de
cambio
No se
evala el
rendimient
o de
Aumentar
Abrir 6
Abrir 2
10% la
nuevas
agencias en
utilidad neta
agencias en
los conos
en ref. al
provincias
en 3 aos
ejercicio
en 3 aos
anterior
Aumentar la cantidad de clientes en 10%
por ao
Usar tecnologas para

captar nuevos
clientes
Crear un
procedimiento de
intercambio de
informacin entre
oficinas
de Chile
y Per
Aumentar inversin en mejora de procesos
Implementar
sistemas
5% al ao durante los siguientes 4 que agilicen los
aos
procesos en 4 aos
Aumentar inversin en mejora de procesos
Implementar
5% al ao durante los siguientes 4
sistemas que
aos
eliminen los procesos
manuales ensistemas
4 aos
Aumentar inversin en tecnologa 5% al
Implementar
ao durante los siguientes 4
que agilicen los
aos
procesos en 4 aos
Aumentar inversin en RRHH 5% al ao

durante los siguientes 2 aos
Implementar un
sistema de evaluacin
de rendimiento de
personal en 2 aos
Figura 5 Matriz FODA del Banco Ripley Per

Fuente: elaboracin propia
Aprov
experi
d
compe
para u
nuevas
Aume
invers
campa
fideliza
15% e
siguie
Mejor
4 ao
Mejor
4 ao
Reducir
de tale
10% en
Acciones Estratgicas
A partir del anlisis FODA del negocio se definen las acciones estratgicas que
implementar el Banco para poder soportar los objetivos estratgicos y alcanzar
la visin y misin del negocio.
Para ello, se clasificaron las acciones identificadas en tres
grupos: acciones de rentabilidad, de inversin y de procesos
para clarificar el objetivo de las acciones.
1. Rentabilidad
1.1. Aumentar 10% la utilidad neta en referencia al ejercicio
anterior.
1.2. Abrir 6 nuevas agencias en provincias en los siguientes 3 aos.
1.3. Abrir 2 agencias en los conos en los siguientes 3 aos.
1.4. Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas
tiendas.
1.5. Aumentar la cantidad de clientes en 10% por aos.
1.6. Usar tecnologas para captar nuevos clientes.
2. Inversin
2.1. Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los
siguientes 3 aos.
2.2. Aumentar inversin en campaas de mejora de imagen en 15%
en los siguientes 3 aos.
2.3. Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante
los siguientes 4 aos.
2.4. Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante los
siguientes 4 aos.
2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los siguientes
2 aos.
3. Procesos
3.1. Crear un procedimiento de intercambio de informacin entre
oficinas de Chile y Per en 2 aos.
3.2. Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5 aos.
3.3. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.
3.4. Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos.

3.5. Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4
aos.
3.6. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.
3.7. Implementar un sistema de evaluacin de rendimiento de
personal en 2 aos.
3.8. Reducir la fuga de talentos en 10% en 4 aos.
SITUACIN ACTUAL DE TI
Para describir la situacin actual de los Sistemas de Informacin y la Plataforma
Tecnolgica del Banco Ripley, describiremos primero la Arquitectura del
Negocio, en aras de mostrar la arquitectura integrada de los procesos y entidades
de negocio participantes, y tener en claro qu procesos deben ser priorizados
para su respectivo soporte e implementacin de TI.
Arquitectura del Negocio

La Arquitectura del Negocio constituye el mapeo general de los
Macroprocesos, todos correlacionados entre s, en aras de
definir y determinar la importancia, impacto y control de cada
proceso para el funcionamiento eficiente del negocio.
Macroprocesos de Negocio
Para el cumplimiento de los objetivos de negocio, se definieron procesos a
primer nivel, es decir, Macroprocesos que engloban holsticamente las tareas
granuladas de cada gerencia del Banco.
Los Macroprocesos del Negocio definidos son:
MP1. Fondeo
e Inversiones: Proveerse de fondos para garantizar
operaciones de inversin.
MP2. Tarjetas de Crdito: Administrar las tarjetas de crdito.
MP3. Colocaciones: Administrar las colocaciones de crditos y uso de
tarjetas de crdito.
MP4. Captaciones: Administrar la captacin de nuevos clientes.
MP5. Seguros: Administrar la ejecucin de seguros.
MP6. Atencin al Cliente: Administrar los Servicios de
Atencin
contacto directo con el cliente.

MP7. Soporte Financiero: Administrar presupuesto y contabilidad.
MP8. Soporte Operativo Administrativo: Todas las
transacciones
financieras del Banco deben de estar respaldadas y su gestin debe

ser continua y de soporte a los dems Macroprocesos.
MP9. Soporte Operativo Fsico: Administrar la instalacin y puesta en
marcha de nuevas agencias.
MP10. Recursos Humanos: Seleccin de Nuevo Personal y Administracin
de Personal, Control de Tiempos y Compensaciones.
MP11. Gestin de Riesgos: Riesgo de Crdito, de Mercado, de Operacin,
de Liquidez.
MP12. Control y Cumplimiento: Soporte al Directorio, que involucra la
Auditoria Interna y cumplimiento normativo.
MP13. Cobranzas: Recuperar temprana o tardamente las cuotas atrasadas
de compromisos de pago de los clientes.
MP14. Fidelizacin: Administracin de clientes, perfil de uso,
fidelizacin.
Macroprocesos alineados al Negocio

Para identificar la criticidad, importancia y sensibilidad de cada proceso para el
cumplimiento de los objetivos del negocio, identificamos la distribucin de los
Definicin de Fondeo: Procedimiento administrativo mediante el cual se obtienen Recursos para

afrontar pagos programados o inesperados, ya sea mediante capitales y pasivos propios o ajenos. Fuente:
http://www.eco-finanzas.com/diccionario/F/FONDEO.htm
procesos para cada uno de los objetivos, para ello utilizamos la Matriz de
Spewak:
MP1
MP2
MP3
MP4
MP5
MP6
MP7
MP8
MP9
MP1
0
MP1
1
MP1
2
MP1
3
MP1
4
Tota
1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3.
l
1
x
5
x
x
x
x
x
6
x
x
x
x
x
x
6
x
x
x
x
x
x
5
x
x
x
x
x
4
x
x
x
x
3
x
x
x
3
x
x
x
2
x
x
1
x
x
x
x
4
4
x
x
Figura 6 Matriz Spewak del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
5
Segn la Matriz de Spewak , identificamos qu Macroprocesos son estratgicos,

tcticos y operativos, de acuerdo a la participacin de cada proceso en los
objetivos de negocio. As obtenemos lo siguiente:
Steven Spewak cre como parte de sus estudios de arquitecturas empresariales, una matriz que permite
la segmentacin de los procesos del negocio entre estratgicos (intervienen en por lo menos el 60% de los
objetivos empresariales), tcticos (intervienen en por lo menos el 30% de los objetivos) y operativos
(resto de procesos).
MP4
Captaciones
MP3
Colocaciones
MP2 Tarjetas de Crdito
MP11 Gestin de Riesgos
MP5 Seguros
MP6 Atencin al
MP12
Cliente
Control y CumplimientoMP14
Fidelizacin
MP1 Fondeo e Inversiones

MP7 Soporte FinancieroMP8 Soporte
Operativo Administrativo
O
MP9 Soporte Operativo
MP10
Fsico
Recursos Humanos
MP13
Cobranzas
Figura 7 Mapa de Macroprocesos del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Los Macroprocesos de Captaciones y Colocaciones son los que intervienen en la

mayor cantidad de objetivos de negocio por ello son los ms relevantes para el
Negocio y se les define como Estratgicos; le siguen en relevancia los Tcticos y
luego los Operativos.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Cada Gerencia del Banco tiene injerencia directa o indirecta en los
Macroprocesos identificados para el cumplimiento de los objetivos del negocio,
por ello generamos la matriz de asignacin de responsabilidades:
MP
1
MP
2
MP
3
MP
4
MP
5
MP
6
MP
7
MP
8
MP
9
MP1
0
MP1
1
MP1
2
MP1
3
MP1
4
Operacio
nes
RA
Comerc
ial
RAM
R
RAM
RAM
RAM
RAM
RA
RAM
A
RAM
RAM
RA
RA
RAM
A
Finanz
as
RAM
RAM
Riesgo
s
A
Cobran
zas
CR
M
RA
RA
RA
RA
A
A
RA
RA
RA
RAM
RA
RA
RA
RA
RA
R
RA
RAM
RA
A
RA
RA
RAM
RAM
RA
RA
RRH
H
M: Ejecuta el Proceso | R: Recibe informacin | A: Brinda informacin

Figura 8 Matriz RAM del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
RA
RA
M
La Gerencia de Operaciones es la que interviene en la mayor cantidad de

Macroprocesos, convirtindose as en la de mayor relevancia para el
cumplimiento de los objetivos del negocio; le siguen, en relevancia, las
gerencias de Comercial y Finanzas.
Definiciones de Macroprocesos
Procesos Estratgicos
Nombre: MP3 - Colocaciones
Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per,
Aumentar portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Reducir
tiempos de emisin de productos, Reducir costos de marketing mejorando
segmentacin de propaganda, Optimizar gestin de riesgo crediticio para
disminuir carga de proceso de cobranza.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Finanzas, Riesgos, Cobranzas,
CRM y Recursos Humanos.
6
Stakeholders : Clientes de Banco Ripley.

Diagrama:
Definicin de Stakeholder: persona o entidad que est interesada en la realizacin de un proyecto o

tarea, auspiciando el mismo ya sea mediante su poder de decisin o de financiamiento, o a travs de su
propio esfuerzo. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
Figura 9 Diagrama de MP3 Colocaciones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
d
Encarte de El cliente se acerca a la
Inicio
oferta
Agencia
ya
sea
por
Productos
contacto previo con l para
de tienda
la oferta de un producto o
propiaseiniciativa
Cliente
acerca
Encarte de por
Encarte
de oferta
un
Agencia
solicitando
la
un
Solicita
oferta
Productos
producto, o llega a caja para
Producto
atenci
de tienda
cancelar
s de
los
productos
seleccionados en tienda
Comercial
Cliente
Solicitud
de
Encarte
de oferta
/
Producto
Atende
r al
cliente
Producto /
Inicio
Identifica
tienda
cin
Capacit
Personal
ar
nuevo
person
Producto
Tipo
de
de
Identific
solicitu
a cin
de
Gestio
Solicitu
nar
d de
Solicitu
Product
d del
Product
Solicitud
/ Manual
de
Riesgos
actualiza
do
Inicio
personas
solicitados
para
funcionalidades particulares
de
El pago de productos de
Producto /
tienda requiere del registro
Inicio
en sistema de cajas y SAP,
Evalua
r
Solicitu
d
de
Identifica
cin
s
Human
ar
Identific
transac
a cin
cin
un
producto
requiere
de
financiero
una
previa
evaluacin
de
Evaluar y entregar o
producto
rechazar la solicitud de un
aprobada /
producto
Comercial
rechazada
Solicitud
aprobada
o
rechazada
Ticket
Aprueba
rechaza
la
solicitud, ya sea de tarjeta,

desembolso
como
de
lavado de activos y fraudes
El
cajero
registra
los
productos, escogidos por el

cliente, en el sistema de
con
Ticket
de Obten
de
tarjeta
Compra / er
Compra
cajas
transac
de CRM
Informe
Riesgos
ingreso de dinero, filtrando
de
ci ones
Comercial
Solicitud
Registr
de
Reporte
Recurso
mientras que la solicitud de
de
Producto
RRHH entrega el nmero de
Solicitud
de
/ Inicio
Comercial
cajeros atienden al cliente
de
s de
Solicitud
Los asesores comerciales o
Comercial
CRM recibe no slo el detalle

en
bruto
de
las
transacciones sino tambin

las
transacciones
CRM
actualiza
depuradas
do
y
cuadrad
o de
Transacci
o nes
Luego
solicitud
Producto
Solicitu
d
Entreg
Aproba
ar
da
product
/ Ticket
Productos
comprados
dinero,
Recibir
Aproba
product
da
/ Ticket
Solicitu
de
Contab
ili zar
Aproba
gastos
da
/Producto
Ticket
desembol
sa do
Productos
en
ingreso
entrega
el
se
caso
de
un
entrega
el
mismo,
se
en
caso
entregan
de
los
Recibe comprobante y
Cliente
productos solicitados
comprados
Transacci
Finanzas debe velar por el
registro eficiente y eficaz de
registrada
las transacciones financieras
ingreso
Obtene
s en SAP
Reporte
en SAP
Operaciones debe velar por
desembo
actualizad
el
l sado
transa
o de
adecuado
Producto
Transaccio
transacciones financieras en
ciones
n es
los estados de cuenta y
comprad
Producto
financi
desembo
l sado
Producto
s
comprad
Fin
Comercial
comprobante de inversin.
tienda
Producto
la
desembolso se entrega el
As
de
Compra
Solicitu
se
aprobarse
producto, en caso de un
desembol
sa do
de
registro
Finanzas
impacto
de
las
Operacion
es
cronogramas de pago de los

Rechazo dela solicitud del
producto o producto(s)
entregado(s)
Comercial
Nombre: MP4 - Captaciones

Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per,
Capacitacin de personal encargado de colocacin de productos, Aumentar
portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Generar alianzas
comerciales para potenciar el uso de los productos financieros, Optimizar
gestin de riesgo crediticio para disminuir carga de proceso de cobranza.
reas Funcionales: Comercial, Riesgos y Recursos Humanos.
Stakeholders: Clientes de Banco Ripley.
Diagrama:
Figura 10 Diagrama de MP4 Captaciones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Actividad
Salida
Descripcin
Responsable
Inicio
Procedi
Cada da se tendrn disponibles tres
Comercial
mientos de
procedimientos de captacin de
captacin
nuevos
clientes:
Telemarketing,
Atencin en agencia y captacin en

tienda.
Procedimie
Ejecutar
Solicitud
Se ejecutar cada uno de los
ntos
procesos
de cliente
procesos de captacin disponibles.
de
captacin
de
Si el proceso es telemarketing, se
captacin
solicitar un listado de clientes

potenciales para contactarlos, si el
Comercial
proceso es atencin en agencia el

ejecutivo comercial atender
todos los interesados en adquirir

una tarjeta y si es captacin en
tienda, el ejecutivo comercial se
acercar a las personas a ofrecer la
tarjeta.
Datos
del
producto
Solicitar
Solicitud
El cliente se acerca una agencia con
de cliente
los datos de la tarjeta que desea.
Gestionar
Lista
El rea de riesgos elabora listados
polticas
clientes
de clientes potenciales para el
crediticias
potencia
proceso de telemarketing.
tarjeta
de
Cliente
crdito
de
Riesgo
les
Capacitar
Manuales
Para mejorar el nmero de clientes,
Recursos
personal
de mejores
Recursos
Humanos
prcticas
capacitaciones sobre mtodos de
humanos
coordina
captacin.
Solicitud
Evaluar
Solicitud
Se tomarn los datos del nuevo
de cliente
solicitud
aprobada
cliente y estos se enviarn a
Riesgos
evaluacin. Se verificar el historial

crediticio del cliente potencial y se
aprobar la solicitud dependiendo
de los resultados.
Solicitud
Afiliar
Tarjeta de
Con todos los datos necesarios, se
aprobada y
cliente
crdito
inicia el proceso de afiliacin del
ficha
de
Comercial
cliente y emisin de tarjeta.
datos
Tarjeta de
Recibir
El nuevo cliente recibe su tarjeta de
crdito
producto
crdito activa y puede empezar a
Cliente
usarla.
Tarjeta de
Fin
crdito
Procesos Tcticos
Nombre: MP2 - Tarjetas de Crdito
Se termina la captacin del nuevo

cliente.
Comercial
Propsito:
Captar
nuevos
tarjetahabientes,
administrar
los
abonos
transacciones generadas sobre las tarjetas, y administrar el estado (aprobado,

activado, bloqueado, cancelado) de la tarjeta.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Riesgos, Cobranzas, CRM.
Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y Courier para la entrega de documentos
a los clientes.
Diagrama:
Figura 11 Diagrama de MP2 Tarjetas de Crdito Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Salida
Descripcin
Solicitud
Recibir la solicitud del
de Tarjeta
cliente e iniciar el proceso
Solicitar
Solicitud de
decliente
afiliacin
El
se acerca una agencia con
tarjeta de
cliente
los datos de la tarjeta que desea.
Activida
Responsable
d
Inicio
Datos
del
producto
crdito
Comercial
Cliente
Solicitud
de
Producto
/ Manual
de
Riesgos
actualiza
Evalua
r
Solicitu
d
Solicitud
aprobada
o
rechazada
do
Aprueba
Solicitud
Afiliar
de tarjeta
de
al
aprobada /
Tarjeta
cliente
rechazada
rechaza
desembolso
como
de
d
aproba
da
de
Dinero,
Estado
de
Cuenta
Transac
cin
Financier
a
Emboz
ar

la
carpeta
Tarjeta
solicitud de tarjeta, recibir el

resultado de la evaluacin
de Riesgos que termina en
Ticket
comunicar el rechazo de la
abonos
Admini
de abono
s trar
Estado
de
Cuenta
impreso
del
Cliente
Recibir pago y registrarlo en
de Cuenta
Operacion
es
Comercial
de
Estado
Comercial
los clientes y emitir estados

cuenta
por
corte
de
Proveedor recibe valija de
con
de Cuenta
EECC
Estado
entregado
direcciones de
de
los clientes
Cuenta
almacena
Tarjeta
s trar
una
transacciones financieras de
sobre
Admini
Solicitud
banda magntica de
Administrar
Uso de
ar
al
el sistema de cajas
Entreg
Estado
Comercial
enviar a embozar la tarjeta o
tarjeta y activarla
ar
Tarjeta
de
Imprimir datos del cliente en
tarjeta
Recaud
Riesgos
solicitud
Solicitu
la
Recibir
Solicitud
reparte
las
entrega de
Proveedor
Courier
Bloqueada
, Detalle
Registrar
bloqueos
de
Estado
de
tarjeta por prdida o robo,
de
Deuda
registrar
Tarjeta
intencin
cancelar la tarjeta
en tarjeta,
Solicitud
cerrada
de
tarjeta
de
Comercial
Tarjeta
Gestio
Bloqueada
, Detalle
Informe
nar
de CRM
accion
de
Buscar el menor ratio de
actualiz
es de
Deuda
bajas a pedido del cliente
a do
fideliza
ci n
CRM
en tarjeta,
Solicitud
cerrada
Tarjeta
modificad
Registro de estados y
Fin
transacciones en tarjeta
Operacion
es
Nombre: MP5 - Seguros

Propsito: A travs del Macroproceso de Seguros, el Banco Ripley mantiene en
funcionamiento los tres grandes seguros que ofrece: Seguro vehicular, seguro de
tarjeta y seguro de vida. Con esto mantiene una cartera de productos de seguros
diversificada y con tiempos de respuesta cortos en caso de incidentes con los
mismos.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones y Finanzas.
Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y MAPFRE.
Diagrama:
Figura 12 Diagrama de MP5 Seguros Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
Procedimi
Al darse una incidencia se
en tos
ejecuta el procedimiento de
Operacion
es
d
Inicio
gestin de seguros (seguros

de
Datos
Recep
gestin
Datos
cin
de
de
vida,
vehicular
tarjeta).
MAPFRE
recibe
de
las
incidencias
informa
de
de
estas
el
rea
de
incidenci
de
incidencia
operaciones
a
Procedi
inciden
Gesti
Informe
Ripley
Al recibir
una
alerta
de
miento
n de
MAPFRE,
se
inicia
la
datos
de
especfico segur
os
de
incidencia
recoleccin
del
de
MAPFRE
Banco
Operacion
es
cobertura, seguimiento de
pago de prima y generacin
Informe
Registr
de
informes
de incidente.
Recibe
informes
y
los
de
ar
registra para el uso de la
incidenci
inciden
informacin en los procesos
cia
Informa
Informe
del
rea.se encarga de
MAPFRE
de estado
mantener informado del
estado
de
caso al Banco Ripley
de
incidencia
Comercial
MAPFRE
inciden
Informe
cia
Contab
de
ili zar
resoluci
gastos
n
de
Informe
Seguim
de
ie nto
Registrar en SAP los
Finanzas
gastos operativos
por gestin de seguros.
Informe
Con
los
incidencia
informes
se
de
realiza
el
de
seguimiento de cada
ay
de
resolucin
verificando el cumplimiento
estado
resolu
de caso
de
Informe
cin
Fin
incidenci
los
seguros,
del caso se cierra el
resoluci
incidente
n de
caso,
y
coordinando
trmites
Con el informe los
de resolucin
de
Operacion
es
Operacion
es
Nombre: MP11 - Gestin de Riesgos

Propsito: Seguimiento de portafolio bajo indicadores de riesgo, Gestionar el
Riesgo de Liquidez, Garantizar polticas crediticias que generen competitividad,
cumplimiento normativo y alta calidad de nuevos clientes y productos.
reas
Funcionales:
Riesgos,
Finanzas,
Cobranzas,
CRM,
Comercial,
Operaciones.
Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Diagrama:
Figura 13 Diagrama de MP11 Gestin de Riesgos Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
d
Inicio
Informe
de
Riesgos
Realiza
Informe
que
se
ejecuta en cada corte de
de
facturacin de crditos
Informe
Riesgos
Seguimiento del portafolio
r Segui
miento
Macroproceso
de clientes (por producto y

de
corte
Riesgos
aplicacin de Score de
de
facturacin),
Riesgos
Riesgos
de
Listado de Clientes
Portafo
PCT
de disposicin de efectivo y
por
cuenta
Lineamie
nt os
lineamientos para el comit

/
Comit
nar
Fondeo
en
cambios para lmite mximo
lio
Gestio
traducido
ALCO
Gestionar
desde
captacin
Prstamo
de
financieros
la
recursos
hasta
la
del
Financi
obtencin de un prstamo a
Comit
e ro
corto,
ALCO
Listado
Gestio
de
nar
cambios
Lmite
de PCT
de
por
Efectiv
mediano
Finanzas
largo
Cuentas
plazo. Involucra el riesgo de

Mantenimiento
de
PCT's
con PCT
para el control de lmites de
modificado disposicin de efectivo
Operacion
es
Listado
de
Decremen
Informe
de
Riesgos
actualiza
do
Gestio
nar
poltic
as
crediti
cias
tos de
Reactivamente, en base al
Lnea,
informe de riesgos y las
Bloqueo
conclusiones del mismo, se
de
ejecutan
Disposici
sistemas
n de
proactivamente se Preparan
Efectivo,
propuestas de cambios en
Inhibicion
polticas crediticias con el
es para
objetivo
Campaas
ndice de riesgo, terminando
en la
Presentaci
de campaas comerciales
acciones
en
los
Core,
de
minimizar
y
Riesgos
el
generacin de bases
n Comit
de
Solicitud
de
Producto
/ Manual
de
Riesgos
actualiza
do
Evalua
r
Solicitu
d
Solicitud
aprobada
o
rechazada
Aprueba
rechaza
la

desembolso
como
de

Riesgos
Recibir
la
carpeta
de
Solicitud
solicitud de tarjeta, recibir el
Solicitud
Afiliar
de tarjeta
resultado de la evaluacin
de
al
aprobada /
de Riesgos que termina en
Tarjeta
cliente
rechazada
enviar a embozar la tarjeta o
Comercial
comunicar el rechazo de la
Gestio
Solicitu
nar
d de
solicitu
Product
d de
product
Informe
de
Gestio
Riesgos
nar
actualiza
Norma
do
ti va
Observaci
o nes
Gestio
solicitud al cliente
Solicitud
de
Evaluar y entregar o
producto
rechazar la solicitud de un
aprobada /
producto
rechazada
Respuesta
Riesgos
Crediticios a la SBS con el
on
es
calificacin de riesgo y total
Internas o
de provisiones por tipo de
SBS
crdito
Anexos
Respuesta
cio nes
Cumpli
sa
Internas
mi ento
Observaci
/ SBS
Normat
o nes
i vo
Internas
/ SBS
Riesgos
actualiza
Fin
Anexos
resumen de portafolio por
nar
de
entrega
Observaci
Observa
Informe
Comercial
Riesgos
En caso de observaciones
internas o enviadas por la
SBS que tengan que ver con
Finanzas,
se
remite
el
Operacion
es
documento a la espera de
las respuestas
Macroproceso
que
se
ejecuta en cada corte de

facturacin
de
crditos
Riesgos
revolventes y no revolventes
do
Nombre: MP12 - Control y Cumplimiento

Propsito: Realizar Auditoria Interna a todo nivel en el Banco, Garantizar el
cumplimiento normativo y Gestionar comunicacin directa con el Regulador.
reas Funcionales: Operaciones, Riesgos, Finanzas, Cobranzas.
Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Diagrama:
Figura 14 Diagrama de MP12 Control y Cumplimiento Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
d
Guas
Inicio
Operativa
Recoleccin de informacin
s/
base
Reportes
seguimiento
para
realizar
normativo
Operacion
es
interno y regulatorio
e
Guas
Operativa
s
Gestio
nar
Observacio
continuo a los procesos de
Reportes
Auditor
n es
las dems gerencias, con el
ia
internas
objetivo
Informes
Interna
Realizar
garantizar
interno
Operacion
es
el
y
normativo
Gestio
Observa
nar
Respuesta
cio nes
Cumpl
Internas
Observaci
/ SBS
mient
on
Internas /
Norma
Gestio
SBS
Respuesta
sa
Informe
de
de
cumplimiento
por
rea /
seguimiento
a
es
En caso de observaciones
internas o enviadas por la
SBS que tengan que ver con
Finanzas,
se
remite
el
Operacion
es
documento a la espera de
las respuestas
Riesgos entrega Anexos
Crediticios
Riesgos
Riesgos
nar
Observaci
a la SBS con el resumen de
actualiza
Norma
on
es
portafolio por calificacin de
do
ti va
Internas o
riesgo y total de provisiones
Observa
SBS
por tipo de crdito
cio nes
Anexos
Internas
Crediticios
/ SBS
Inversin
/
Prstamo
Comunic
Informa
r
al
Regula
Tanto el fondeo como la
Anexos
Financieros
dor
Gestio
Respuesta
Visita
de
del
Observaci
Visita
Regula
on es SBS
dor
Informe
de
de
deben
ser
Finanzas
reportadas, no a detalle, a la
SBS
como ente regulador
Encargarse
de
las
nar
a do
inversin
facilidades logsticas para el

comit de inspeccin de la
SBS,
atencin
solicitudes
de
de
las
Operacion
es
informacin
de la SBS y entrega de las

respuestas recabadas de las
Respuesta
Cobranz
as
/
Observa
Gestio
sa
Cobranzas entrega Anexos
nar
Observaci
Crediticios a la SBS con el
Norma
o nes
resumen
ti va
Internas o
transferida,
SBS /
cio nes
Anexos
Internas
Respuest
as a
Observa
cio nes
SBS
Respuest
castigada
de
cartera
Cobranzas
cartera
y
cartera
en
Revisa
Crediticios
prdida
El regulador podra decidir,
Comunica
con un mes de anticipacin,
Cumpl
do
de
visitar a la entidad para
Visita
de
realizar una
mient
Inspecci
rutina o de levantamiento
de observaciones
SBS
inspeccin de
as a
Observa
Entrega garantiza de todas
cio nes
Fin
Internas
o SBS
Anexos
Crediticio
s
los
anexos,
reportes
respuestas solicitadas por el

regulador
Operacion
es
Nombre: MP14 - Fidelizacin

Propsito: Administrar la informacin de clientes, Segmentar a los clientes para
garantizar ofertas de seguimiento y fomentar el uso de los productos financieros,
y Gestionar herramientas y mtodos de fidelizacin para bajar el ratio de baja de
clientes.
reas Funcionales: CRM, Operaciones, Comercial, Cobranzas.
Stakeholders: Clientes del Banco Ripley, Courier para la entrega de documentos
a los clientes.
Diagrama:
Figura 15 Diagrama MP14 Fidelizacin Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
d
Portafolio
Inicio
de
Tareas mensuales de CRM
clientes,
para la administracin de
transaccio
necesidades de los clientes
nes
CRM
Inicio
Registr
de
Identific
a cin
de
precios
ar
Ticket
transac
El
cajero
registra
los
productos, escogidos por el
cin
de
cliente, en el sistema de
con
Compra
cajas
tarjeta
Comercial
Revisar si hay transacciones

no cargadas a la deuda de
Reporte
Cuadr
actualiza
ar
do
transa
c
Reporte
los clientes, si hay pronto
actualiza
pagos
do
dejaron cntimos por pagar,
si las tasa ofrecida al cliente
realizados
conversa
con
que
la
del
de
ciones
Transacci
cuadrado
financi
cronograma, etc. Para luego
o nes
de
e ras
netearlos,
Transaccio
sincerarlos
cuadrarlos
Operacion
es
nes
Ticket de
Compra /
Reporte
Obtene
actualiza
do
transa

Informe
Transacci
Informe
de CRM /
Portafoli
o
de CRM
las
CRM
las transacciones depuradas
Velar
Consoli
dar
Informe
informa
cin
de
actualizad
o
clientes
Tarjeta
Gestio
Bloqueada
Informe
nar
, Deuda
de CRM
accione
actualiz
s de
a do
fideliza
do
de
ciones
de CRM
actualiza
bruto
c
de
en
cin
por
contar
con
informacin actualizada de
contacto de los clientes y
actualizar el
Informe CRM
CRM
con informacin actualizada

de
clientes
versus
transacciones de compras y
Buscar el menor ratio de
en tarjeta,
bajas a pedido del cliente, y
Solicitud
gestionar
cerrada
personalizadas por cliente
CRM
ofertas
de
Solicitu
d
Admini
s
Tarjeta
cancelaci
Registrar bloqueos de
tarjeta por
Comercial
del
Cliente
trar
Bloqueada
prdida o robo, registrar
Estado
, Deuda
intencin de cancelar la
de
tarjeta
Tarjeta
en tarjeta,
Solicitud
cerrada
de
Dar
respue
Oferta de
s ta
cancelaci
Tarjeta
Bloqueada
El cliente con intencin de
o con
cancelar la tarjeta, recibe
Retenci
caracterst
una oferta de retencin y da
propue
i cas
una respuesta de aceptacin
s ta
modificada o no
Cliente
s
Encarte
de oferta
Tarjeta
Entreg
de
ar
encart
es
Encarte
de oferta
de
Entregar los encartes de
Proveedor
oferta a las direcciones de
Courier
los clientes
Bloquea
da,
Deuda
Consoli
en
dar
tarjeta,
resulta
Solicitud
dos
cerrada
Reporte
actualizad
o de
acciones
Actualizar
resultados
de
acciones
reactivas
proactivas de fidelizacin y
generar
reporte
CRM
de
seguimiento y control
de
cancela
cin
Reporte
de
acciones
/ Informe
de CRM
Mantener
Fin
actualizado
el
informe CRM y el reporte de

seguimiento a las acciones
de fidelizacin
CRM
Procesos Operativos:
Nombre: MP1 - Fondeo e Inversiones
Propsito: Administrar el Costo de Fondeo, indicadores de inversin y
apalancamiento financiero.
reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Riesgos.
7
Stakeholders: Acreedor (Otro Banco, COFIDE , etc.), Entidad de Inversin

(Bolsa de Valores, Estado, etc.), SBS.
Diagrama:
Figura 16 Diagrama MP1 Fondeo e Inversiones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
Recurso
Diariamente,
Financiero
Capitales debe gestionar el
Inicio
fondeo
Mercado
inversiones
de
Finanzas
de
recursos financieros
7
COFIDE forma parte del Sistema Financiero Nacional y puede realizar todas aquellas operaciones de
intermediacin financiera permitidas por su legislacin y sus estatutos y, en general, toda clase de
operaciones afines. Fuente: http://www.cofide.com.pe/quees.html
Informe
de
Realiza
r Segui
Riesgos
actualizad
o / Listado
corte
Informe
miento
de
de
Riesgos
Portafo
cambios
lio
de PCT
de
Lineamie
n tos
Gestio
de
Score
Clientes
traducido
de

/
Lineamien
ALCO.
Gestionar
desde
captacin
Prstamo
de
financieros
la
recursos
hasta
la
Financi
obtencin de un prstamo a
Comit
er o
corto,
Entreg
plazo. Involucra el riesgo de

Evaluar y otorgar el
d de
Prstam
o
Activo
Solicitu
d de
Inversi
n
Inversin
/
ar
Prstamo
mediano
prstamo solicitado por la

entidad financiera
Gestionar
desde
nar
obtencin
o nes
Inversin
inversin
de
de
(disminucin
de
depsitos
Financi
plazo, cts, etc.) hasta la
e ras
ejecucin y seguimiento de
Entreg
ar
Inversi
Informa
r
al
Regula
Prstamo
dor
Guas
Gestio
Operativa nar
s
Auditor
ia
la inversin. Involucra
Evaluar
y
conceder
Inversin
inscripcin
solicitada
Anexos
Financieros
Observaci
o nes
internas
de
por
el
la
inversin
la
Acreedor
la
activos
provisiones,
Finanzas
largo
Fondo
Gestio
Inversi
Riesgos
en
del
ALCO
Solicitu
aplicacin
nar
Fondeo
facturacin),
por
cuenta
de
entidad
Finanzas
Entidad
de
financiera
Tanto el fondeo como la
Inversin
inversin
Finanzas
deben
ser
reportadas, no a detalle, a la
SBS como ente regulador
Realizar
seguimiento
continuo a los procesos de
las dems gerencias, con el
Operacion
es
objetivo de garantizar el
Comit ALCO: Comit de Activos y Pasivos, conformado por el Gerente General, Gerente de Finanzas,
Gerente de Riesgos y Jefe de Riesgo de Mercado. Fuente: http://www.redmujeres.org/biblioteca
%20digital/manual_riesgo_financiero.pdf
Interna
Informes
cumplimiento interno y
normativo
por
rea /
Anexos
Financie
Anexos
Financi
Toda accin de prstamo e

Fin
e ros
inversin debe ser reportada
Finanzas
la SBS
Nombre: MP6 - Atencin al Cliente

Propsito: A travs del Macroproceso de Atencin al cliente, el negocio le da un
soporte a todos los productos que ofrece el banco y da solucin a cualquier
incidencia relacionada a estos.
reas Funcionales: Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas, CRM y
Recursos Humanos.
Diagrama:
Figura 17 Diagrama MP6 Atencin al Cliente Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
d
Inicio
Procedimi
en to
Comercial
Cada
da
se
inicia
la
atencin al cliente en la
de
atencin
Incidenci
a
Procedi
Solicita
al cliente
Datos
agencia y en el callcenter
ubicado
principal
en
la
del
oficina
Banco
Ripley
El cliente se comunica al
Cliente
Ripley fono o se acerca a
atenci
de
incidencia
Atende
r
Informe de Al recibir una incidencia y

usando
alguna de las tiendas
para
solucionar su caso
Comercial
miento
de
al
cliente
incidencia
el
procedimiento
atencin
al
atencin
elabora
un
al cliente
incidencia.
de
cliente
se
informe
de
y
datos
de
Informe
Buscar
de
resolu
incidenci
cin
Datos
los
datos
de
la
Comercial
incidencia se buscan formas

de
solucin
Con
de caso
de solucionarlo apelando a
las reas involucradas y a
registros
de
problemas
anteriores. Si no se llegara a
encontrar solucin, se dar
Informe
Atende
de
Datos
nuevas opciones al cliente.

Cada rea ayudar en
buscar
incidenci
consult
de
as
as de
solucin
la
solucin
reportados
por
problemas
los clientes del Banco.
, Riesgos,
Cobranzas
y CRM
inciden
Datos
Operacione
s
cias
Informa
Registro
Una
de cierre
resolucin
vez
definida
una
para
Comercial
la
de
resolu
incidencia, se informar al
solucin
cin
cliente, si el cliente ya no
est disponible, se usarn
Datos
Recibir
los
mtodos
de contacto
con
El cliente
recibe
el informe
informe
con la resolucin de su caso
de
de
solucin
resolu
Registr
Cliente
cin
Capacit
Manuales
Para mejorar el nmero de
Recurso
ar
de
clientes, Recursos humanos
person
mejores
coordina
Human
al
prcticas
sobre mtodos de captacin.
os
Con el registro de cierre se
Comercial
Fin
o de
capacitaciones
da por cerrada la atencin
cierre
Nombre: MP7 Soporte Financiero

Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Financiero, el negocio puede
mantener su presupuesto controlado en cada una de las gerencias.
reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas,

CRM y Recursos Humanos.
Stakeholders: Ninguno.
Diagrama:
Figura 18 Diagrama MP7 Soporte Financiero Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
Cada ao se inicia un nuevo
Finanzas
d
Inicio
Datos
de
presupuesto
presupuesto y se toma los datos del
anterior
presupuesto anterior como base de

referencia.
Datos
de
Presu
Presupuesto
Con toda la informacin disponible
presupues
puestar
del
de presupuestos anteriores y lo
to anterior
ao fiscal
siguiente
ao
informado por cada gerencia, se

formula un nuevo presupuesto.
Finanzas
Presu
Presupuesto
Cada gerencia de elaborar su
Operaciones,
puestar
de gerencia
presupuesto anual
Riesgos,
gastos
Cobranzas,
CRM,
RRHH,
Comercial
Presupues
Iniciar
Detalle
de
to del ao
ao fiscal
presupuesto
siguiente
Al iniciar el ao fiscal se usar el
Finanzas
detalle de presupuesto para el

control del mismo.
Detalle de
Contabili
Registro de
lo
largo
del
ao
se
ir
presupues
zar
gastos
actualizando el registro de gastos de
to
gastos e
cada rea, detallando el motivo del
ingresos
gasto y si estaba presupuestado o
Finanzas
no. Los gastos no presupuestados

pasan a un flujo de aprobacin.
Detalle de
Controlar
Registro de
Paralelamente se har un control
presupues
presu
gastos contra
del
to
puesto
presupuesto
presupuestado para ver el avance
gasto
mensual
segn
Finanzas
lo
del mismo.
Registro de
Cerrar
Informes de
Al terminar el ao fiscal, se
gastos
ao fiscal
cierre
proceder a hacer el cierre del
contra
presupuesto y generar todos los
presupues
informes necesarios
Finanzas
to
Informes
Fin
de cierre
Con los informes de cierre si
Finanzas
termina el proceso de soporte

financiero de ese ao
Nombre: MP8 - Soporte Operativo Administrativo

Propsito: Administrar y garantizar la autenticidad e integridad de las
transacciones financieras generadas sobre el portafolio de productos, administrar
las tasas de todos los productos, y gestionar los atributos de las cuentas de
tarjetas.
reas Funcionales: Operaciones, Comercial, CRM y Riesgos.
Stakeholders: SBS.
Diagrama:
Figura 19 Diagrama MP8 Soporte Operativo Administrativo Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
d
Solicitud
Inicio
Recabar la transaccin de la
Aprobada
Gerencia Comercial, ya sea
/ Ticket
de
ingreso
activos
Luego de
de
solicitud
Solicitu
d
Entreg
Aproba
ar
da
product
/ Ticket
salida
de
aprobarse
la
entrega
el
se
Producto
producto, en caso de un
desembol
desembolso se entrega el
sa do
dinero,
en
caso
un
entrega
el
ingreso
comprados
comprobante de inversin.
As
se
de
Productos
de
mismo,
tienda
Compra
Producto
Obtene
Reporte
desembo
actualiza
l sado
transa
do de
Producto
Transacci
ciones
o nes
comprad
financi
os
e ras
en
se
caso
entregan
Operacion
es
Comercial
de
los
productos
embalados
y
Operaciones debe velar por
el
registro
adecuado
impacto
de
las
transacciones financieras en
Operacion
es
los estados de cuenta y

cronogramas de
pago
de
los
clientes
Revisar si hay transacciones
no cargadas a la deuda de
Reporte
Cuadr
actualiza
ar
do
transa
c
Reporte
actualiza
do
y
de
ciones
Transacci
cuadrado
financi
o nes
de
e ras
Transaccio
nes
Ticket de
Compra /
Obten
Reporte
er
actualiza
transac
do
ci ones
los clientes, si hay pronto

pagos
realizados
que
dejaron cntimos por pagar,

si la tasa ofrecida al cliente
conversa
con
cronograma,
luego
la
etc.;
cuadrarlos,
del
Operacion
es
para
corregir
los errores en caso fuera

necesaria,
reportar
incidencias
Auditoria

Informe
en
bruto
de
las

de CRM
las transacciones depuradas
CRM
cuadrad
o de
Transacci
o nes
Informe
de
Realiza
Riesgos
r Segui
actualizad
Informe
miento
o / Listado
de
de
Riesgos
Portafo
lio
de

corte
de
facturacin),
aplicacin
de
Score
Clientes
traducido
de
Riesgos
en
cambios
de PCT
Listado
Gestio
de
nar
cambios
Lmite
de PCT
de
por
Efectiv
Transac
cin
Financier
a
Depurad
por
ALCO.
cuenta /
Cuentas
Mantenimiento
con PCT
para el control de lmites de
al
Reportar
Operacion
es
al
regulador
RCD
Regula
dor
mensualmente el RCD, que

incluye
el
detalle
de
Operacion
es
clientes, lneas de crdito,

situacin de crdito, das de
atraso, monto adeudado,
Toda
la
revisin
de
a
Cuentas
con
PCT's
modificado disposicin de efectivo
Informa
r
de
transacciones financieras y
Fin
gestin
de
lmites
concluye
de
PCT
efectivo
en
modifica
modificacin de PCTs por
do
cuenta y en la entrega del
Operacion
es
Nombre: MP9 - Soporte Operativo Fsico

Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Operativo Fsico, el negocio
puede llegar a nuevos mercados y aumentar su base de clientes.
reas Funcionales: Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.
Stakeholders: Proveedores externos.
Diagrama:
Figura 20 Diagrama MP9 Soporte Operativo Fsico Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
Solicitud de
El proceso inicia con la solicitud de
Finanzas
evaluacin
evaluacin de nuevas plazas por
de
parte de la directiva del Banco
d
Inicio
nuevas
plazas
Solicitud
Evalua
de
cin
evaluacin
de nuevas
Listado
de
de
Con la solicitud de evaluacin, se
potenciales
procede
nuevas
nuevas
mercado, estudios de evaluacin
plazas
plazas
urbana y cualquier mtodo que
plazas
hacer
estudios
Finanzas
de
ayuda a la definicin de una lista de

potenciales nuevas plazas.
Listado de
Solicitar
Solicitud de
Con el listado de plazas potenciales,
potencia
inicio de
inicio
se procede a priorizar la lista y a
les nuevas
operacio
operaciones
plazas
nes
de
en
elegir la plaza que se piensa crear.

Se enva una solicitud de inicio a la
nueva
gerencia de operaciones para iniciar
plaza
los trabajos.
Solicitud
Disear
Diseo
de
Al recibir la solicitud de inicio de
de
nueva
agencia, lista
operaciones, el rea inicia el diseo
agencia
de
de la agencia, armar el plan de
inicio
de
operacio
Finanzas
para
trabajos
trabajos a asignar a proveedores
Operaciones
nes
proveedores
externos y solicitar personal para la
nueva agencia.
solicitud
de
nuevo
personal
Solicitud
Contrata
de
cin
nuevo
personal
RRHH
de
nuevo
personal
Diseo de
Elaborar
Diseo
de
En funcin al diseo de la agencia,
agencia,
contra
agencia
se harn los contratos con los
tos
contratos
proveedores
implementar la nueva agencia.
lista
de
con
trabajos
provee
con
para
dores
proveedores
necesarios
Operaciones
para
proveedo
res
Contratos
Ejecutar
El proveedor ejecuta su trabajo
con
contra
segn lo especificado en el contrato
proveedo
tos
acordado con el Banco
Proveedores
res
Controlar
Informe de
Con todo lista, se procede a iniciar
ejecu
trmino
de
la implementacin de la nueva
cin
implementac
agencia y el control de todo el
con
in de nueva
proceso. Una vez terminado, se
proveedo
agencia
elabora un informe de cierre de la
Diseo de
agencia
contratos
res
implementacin.
Informe de
Inaugu
Informe
de
Una vez culminado el trabajo, se
trmino de
rar nueva
inauguracin
hacen las coordinaciones para hacer
implemen
agencia
tacin
Operaciones
de
la
inauguracin
oficial
de
Operaciones
la
agencia.
nueva
agencia
Informe de
Fin
Despus de la inauguracin, se
inaugura
informa a finanzas del trmino de
cin
los trabajos.
Finanzas
Nombre: MP10 Recursos Humanos

Propsito: A travs del Macroproceso de Recursos Humanos, el negocio puede
cumplir con los requerimientos de personal y la gestin de los mismos, a travs
de la capacitacin, control de asistencia y pago de haberes.
reas Funcionales: Todas las Gerencias del Banco.
Stakeholders: Head Hunter.
Diagrama:
Figura 21 Diagrama MP10 Recursos Humanos Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
Solicitud
El proceso de recursos
RRHH
de
humanos inicia con la
d
Inicio
Solicitu
Contrat
contrataciy Al
solicitud
recibirpersonal
la solicitud, RRHH
Contrato
d de
a cin
perfil
de
de
candidatos,
nuevo
personal
candidato adecuado se le
person
Solicita
Solicitud
genera
su contrato
e ingresa
Cada rea
puede hacer
una
de
solicitud de personal para
nuevo
contrataci
cubrir alguna vacante vaca.
person
Estas
contra
ta cin
genera el perfil del puesto e

inicia
al
Solicitu
Busca
d de
r
candi
creacin
Listado
la
bsqueda
al
pueden
de
ubicar
ser
de
al
por
vacantes
o reemplazos
Dependiendo
del tipo de
los servicios de
Todas
las
gerencias
nuevas
vacante, se puede solicitar

de
RRHH
Head
Hunter
contrat
o
un head hunter para ubicar
tos
personal
para
vacantes
difciles de llenar. El Head

hunter entrega una lista con
posibles candidatos al final
de
Iniciar
Datos
trabaj
perfil y de
proceso de contratacin se
puesto
inicia
de
personal
Datos
Datos
Capacit
Datos
puesto
los
se
registros
de
puesto
de perfil
Cuandoy el registro
se
agendan
person
trabajo del personal, RRHH
al
mejorado
registra
Gestin
Datos
capacitaciones
en su registra
perfil.
Recursos humanos
RRHH
estas
RRHH
la asistencia del personal al
asisten
de puesto
banco
cia
actualizad
tiempo que se encuentre en
Recibir
o
Datos
el
Al Banco
darse
durante
alguna
todo
capacitacin
de
las
reas,
el
en
Todas
se
ta cin
de curso
enviar la informacin del
las
Registr
Datos
curso
a RRHH.
Todo dictado
el personal
tiene la
gerencias
Todas
ar
obligacin
de
asisten
de
asistencia
dentro
cia
Pago
asistencia
Datos
organizacin
En
funcin de la asistencia y
de
de
trabajo
RRHH
capacitaciones en el rea de
capaci
Datos
el
el
de perfil
de
de
vez
elaboran
ar
de perfil
Una
proceso
terminado
Contrato
perfil
de
su
el
habere
de puesto
puesto
actualizad
actualiza
Registr
Fin
resto
de
se
marcar
de
la
datos
del
generan
los
personal,
pagos de los mismos

El proceso termina al dar de
os de
baja al personal y cerrar
person
todos sus registros de datos.
las
gerencias
RRHH
RRHH
al
Nombre: MP13 Cobranzas

Propsito: A travs del Macroproceso de Cobranzas permite que el negocio
pueda minimizar las prdidas por prstamos no pagados por los clientes.
reas Funcionales: Cobranzas, Comercial, Riesgos,
Finanzas, CRM.
Diagrama:
Caracterizacin:
Entrada
Figura 22 Diagrama MP13 Cobranzas Fuente: elaboracin propia
Activida
Salida
Descripcin
Responsable
Datos
Las cobranzas inician en una
Cobranzas
d
Inicio
lista de
de deudas
Datos
Gesti
deudas
Cobranzas se encarga de
Lista
n de
de
deudas
actualizar
la
de
deuda
de
compr
de
deudores. Tambin recibe el
o miso
deudores
informe
de
actualizad
saldadas y elabora el listado
pago
de
de
moras
despus de 7
Datos
lista
Regular
Datos
i zar
deuda
las
deudas
tempranas
das
vencida
la
deuda
de El cliente se pone
pagos
de
en
contacto con el banco para

pagar deuda y salir de
ms pago
lista
de
Cobranzas
morosos
la
Cliente
Informa
Listado
r resolu
vez
cancelada
regulaciones
de
ellos
moras
Atende
Lista
Si un paga llega a la fecha
r
de
deudore
s
actualiza
Lista
que
se
a
realicen
travs
de
moras
de mora temprana se pone
tempra
deudores
en contacto con el cliente
nas
actualizad
para que recordarle el pago
Atende
a
Lista
pendiente
Si
pasan
das
del
moras
equipo de mora tarda trata
tardas
deudores
de contactarse con cliente
actualizad
tanto por telfono como de
actualiza
Lista
a
Informe
forma
fsica
Pasados
120 das de la fecha
Iniciar
recuper
de
pago, se inicia el proceso de

recupero en donde se usan
herramientas ms eficaces
actualiza
de
da
Lista
Cobranza
de vencimiento sin ningn

de no
pagos
deudore
Cobranzas
vencimiento de la deuda, el
de
deudore
Cobranzas
de vencimiento, el equipo
de
r
de
Comercial
de deudas canceladas cada

de deudas
cin
Lista
El rea comercial informar
recuperacin
pagos
Se enva
una
de
los
lista
de
Riesgos
morosos a riesgos y CRM

de
para su control y uso en sus
y CRM
moroso
Indicad
procesos
Finanzas recibe un informe
Finanzas
o res
con
indicadores
niveles
Informe
de no
pagos
de
de
los
recupero
de
obtenidos que se adjuntarn
recuper
a los informes financieros
o
Fin
El proceso se cierra con la

lista de deudas no pagadas.
Cobranzas
Arquitectura Integrada
Luego de identificar y definir los Macroprocesos del Negocio, generamos un
mapeo general intersectando los mapas de estos procesos, en aras de identificar
el o los procesos que inicien algn flujo de informacin y los alcances de cada
uno de estos flujos.
A continuacin la arquitectura integrada:
Figura 23 Diagrama de Arquitectura Integrada de Macroprocesos Fuente: elaboracin propia
Entidades de Negocio
De la Arquitectura Integrada de los Macroprocesos identificamos todas las
Entidades que intervienen durante todo el ciclo de ejecucin del negocio, a estas
entidades se les conoce como Entidades de Negocio.
Todas las Entidades de Negocio, as como las Macroprocesos, se interrelacionan
entre s, ya que durante el ciclo de ejecucin del negocio, estas adoptan estados
pasando de ser inputs de algunos procesos a ser outputs con informacin.
El Mapeo de las entidades del Negocio identificadas es el siguiente:
Contrato
Presupuesto
Empleado
Proveedor Logstico
Poltica Crediticia
Agencia
Solicitud de Producto
Seguro
Aseguradora
Producto
Reclamo
Incidencia
Cliente
Compromiso de Pago
Transaccin Financiera
Solicitud de Atencin
Oferta
Prstamo
Acreedor
Anexo Normativo
Inversin
Entidad de Inversin
Figura 24 Mapa de Entidades del Negocio Fuente: elaboracin propia
Estado de la Infraestructura Tcnica

En este punto iniciaremos la descripcin de la situacin actual
de TI
en
el Banco; para ello, comenzaremos definiendo la
Infraestructura Tecnolgica de la empresa. La Infraestructura

Tecnolgica involucra:
Sistemas de Ofimtica
El trmino ofimtica se puede definir como el conjunto de
aplicaciones para la creacin de documentos, comunicacin y
anlisis de informacin de negocios. La ofimtica extiende la
productividad del equipo de escritorio a la Web, con la
modernizacin de los procesos de trabajo y simplificando la
forma en que los individuos comparten, acceden y analizan
informacin de negocios.
Las aplicaciones (software) que se incluyen en la ofimtica
tienen un amplio mbito de utilizacin, por tanto estarn
siempre orientadas a personal no especializado en informtica.
Bajo estos conceptos, los Sistemas de Ofimtica que emplea el
Banco son:
Para Trabajo individual:
o Las Plataformas MS-Office y Open Office para la administracin
de documentos de texto, hojas de clculo, presentaciones y
gestin bsica de bases de datos (Access). Debido al costo de las
licencias, solo el personal administrativo cuenta con licencias en
MS-Office y el personal de agencias, con Open Office.
o Herramienta estadstica SPSS para el soporte al anlisis de
informacin y gestin estratgica del negocio.
o Plataforma Adobe para la gestin de grficos publicitarios,
afiches, encartes, cuponeras, herramientas de fidelizacin, etc.
Este software es usado en la fbrica de diseo interno, que es
parte del departamento de Marketing.
Para Trabajo Grupal:
o Correo electrnico con MS-Outlook para el envo de mensajes,
con o sin informacin adjunta, entre los empleados del Banco.
Tambin permite comunicacin externa.
o Agendas personales con MS-Outlook para la gestin de
reuniones, tareas y notas.
o Intranet
de
Relacionales
Comerciales,
donde
se
brinda
informacin de contactos laborales, cartera de productos (estado,

situacin de deuda, informacin del cliente), y altas de Sper
Efectivo.
o Para el seguimiento de los estados de las solicitudes de productos

financieros se utiliza la Plataforma Comercial (aplicativo
replicado de Ripley Chile y ajustado a la situacin del Banco
Ripley Per).
Los equipos de los usuarios finales son de escaso desempeo
para con los programas y sistemas que utiliza cada rea del
Banco. Estos actualmente son Pentium IV con procesador, en su
mayora, de 2.4 GHz, disco duro de 120 Gb y 1 Gb. De memoria
RAM; y claramente sirven de poco apoyo a las funciones y
actividades de los usuarios finales, ms an, si consideramos
que 3 Gerencias (Riesgos, Cobranzas y CRM) manejan sus
propios servidores de base de datos.
Sistemas de Web e Internet

El sistema web de una empresa es el conjunto de tecnologas
de la informacin y las comunicaciones que sirven de soporte a
la utilizacin de Internet en el negocio, tanto como herramienta
para la obtencin y procesamiento de la informacin en la toma
de decisiones como en la interrelacin de la empresa con su
mercado y su entorno.
Los Sistemas de Web e Internet que utiliza el Banco son:
Web del Banco, donde se brinda informacin abierta de
los productos financieros que se ofrecen, e informacin de
las promociones comerciales.
Plataforma de Consultas Web, donde se brinda el acceso
online a consulta de saldos, movimientos y estados de
cuenta de la tarjeta, as como, a actualizaciones de
informacin personal y solicitudes de tarjetas adicionales.
Tienda
Virtual
de
Tiendas
Ripley,
presenta
enlaces
directos a la web del Banco, as como, permite la compra

online con dos medios de pago: tarjetas Ripley o con
otros medios de pago; as mismo, en la pgina de compra
se informa al cliente que al comprar con la tarjeta Ripley
podr indicar el nmero de cuotas en el que desea
realizar el pago y
le
recuerda que las tasas son las mismas que tendra si

comprar fsicamente en la Tienda Ripley.
Acceso a Internet para las oficinas administrativas.
Sistemas de Red y Telecomunicaciones

Para soportar la comunicacin de voz y datos de la empresa,
esta cuenta con conectividad, fija y mvil, entre sus puntos de
contacto mediante la implementacin de herramientas que
garantizan la transmisin de voz y datos. La gestin de las
Telecomunicaciones se encuentra tercerizada con Telmex Per
S.A. para todo lo que compete a telefona fija, acceso a banda ancha
y transmisin de voz sobre IP; para la telecomunicacin mvil la
gestin est tercerizada con Nextel, con quien incluso se tiene
no slo acceso a la red mvil sino a la puesta en marcha de
proyectos para la generacin de aplicaciones que apoyen al
negocio, por ejemplo: para la gestin de captacin de clientes
se muestran las ofertas comerciales en los equipos mviles de
la fuerza de ventas, permitiendo la consulta por nmero de
documento de identidad.
Para la gestin de red el Banco administra routers, switch y
cableado, considerando no necesariamente un solo proveedor;
no maneja acuerdos de gestin ni tercerizacin con un
proveedor, y mantiene un rea encargada de la gestin de
redes de todo el Banco.
En cuanto a la comunicacin entre las agencias del Banco, a
9
nivel de red, se utilizan VPNs , que permiten la conectividad

online
de
la
informacin
de
los
clientes,
transacciones
financieras, captaciones, etc.
Servidores y Centros de Procesos de Datos

El Banco cuenta con un Data Center o CPD, que es el lugar fsico
donde se concentran los recursos (computadoras, servidores y
redes de comunicaciones) necesarios para el procesamiento de
la informacin del negocio.
Definicin de VPN: estructura de red corporativa implantada sobre una red de recursos de carcter
pblico. Fuente: http://www.configurarequipos.com/doc499.html
El Data Center se cre con el propsito de almacenar todos los

datos de los clientes y operaciones que realicen con los
productos financieros que toman.
Su mantenimiento y mejora continua es muy importante dada
la calidad y cantidad de informacin que se mantiene y
administra en el Data Center, para ello se considera la
proteccin de todos los recursos fsicos inmersos en este.
El Data Center se encuentra fsicamente ubicado en la casa
matriz del Banco, en San Isidro, dentro de una gran sala
acondicionada exclusivamente para su funcionamiento. Entre
los recursos inmersos en el Data Center existen:
Servidores, cuentan con Servidor Web, Servidor de

Correo, Servidores por cada Sistema Core, Servidor para
Informacin Regulatoria, Servidor para Transacciones
Financieras, Servidor de Archivos.
Cableado de Red y Telfono.
Doble cableado elctrico.
Equipos UPS , para la administracin de la energa

elctrica del PCD.
Refrigeracin con aire acondicionado para resguardar el
10
sobrecalentamiento
de
los
equipos
por
el
uso
ininterrumpido de los mismos.
Alarmas para el control de incendios, temperatura y

humedad.
Cmaras de seguridad.
Los servidores que administra el Banco son IBM y la adquisicin

de estos se terceriza con ellos.
En cuanto a los servidores de Base de Datos, estos se basan en
un 90% en Plataforma Oracle, incluso el personal de rea de
Administracin de Servidores tiene capacitacin continua en esa
plataforma; sin embargo, para el 10% de los otros servidores
utilizan Plataforma Microsoft, y la gestin de seguimiento de
desempeo e incidencias sobre estos servidores es tercerizada
con una consultora especialista y certificada en Microsoft.
10
Definicin de UPS: fuente de suministro elctrico que posee una batera con el fin de seguir dando
energa
a
un
dispositivo
en
el
caso
de
interrupcin
elctrica.
Fuente:
http://www.alegsa.com.ar/Dic/ups.php
Sistemas de Gestin de Sistemas

Para Gestionar los Sistemas antes descritos, el rea de Sistemas
utiliza herramientas de control y seguimiento, entre ellos:
Software para Gestin de Redes, que permite monitorear
el comportamiento simtrico de la red, velocidad, picos
de mayor uso, y alertas de comportamiento anmalo.
Software
para
Gestin
de
Servidores,
que
permite
monitorear el desempeo de los servidores en aras de

prevenir cadas y contar con la solucin antes de que se
presente el problema.
Estado de las Aplicaciones

El Banco cuenta con varias aplicaciones que soportan al
11
negocio, en su mayora desarrollos in-house ; a continuacin

los describimos:
Sistemas Core
El Core Bancario
12
representa el corazn de la operacin
financiera, y el Sistema de Core Bancario es un sistema de

back-end que procesa las transacciones bancarias diarias,
actualizaciones de cuentas de productos financieros y otros
registros financieros.
En el Banco, existen 3 Sistemas Core administrados por la
Gerencia de Sistemas; a continuacin se detallan:
Sicrom
Es el sistema para la administracin de las tarjetas de
crdito Ripley Clsica y Ripley Max.
11
Un desarrollo in-house, es un sistema desarrollado por personal de la misma empresa a la medida del
negocio,
y
no
un
desarrollo
externo
adaptado
al
negocio.
Fuente:
http://www.mitecnologico.com/Main/SistemasDeInformacionEstrategicos
12
Core Bancario: Se le llama "Core" o ncleo a los sistemas centrales enfocados en automatizar la gestin
operativa de una institucin financiera, es decir, aquellos que dan servicios a la esencia del negocio.
Fuente: http://www.sistemasgalileo.net/faq.php
Este sistema fue replicado de Ripley Chile, siendo un

desarrollo in-house permite administrar, en la actualidad,
aproximadamente el 50% del parque de clientes con
tarjetas de crdito.
Entre las funcionalidades que presenta estn:
o Consulta de informacin de clientes: nombre, nmero de
documento, direccin de domicilio, ingresos declarados, telfonos
de contacto, centro laboral, direccin laboral, email, calificacin
de riesgo, etc.
o Consulta de informacin de cuentas de tarjetas de crdito: lnea
base, lnea especial, lnea adicional, disponible de crdito para
compras, disponible de crdito para retiro de efectivo, estado de
cuenta, tipo de cuenta, saldo en mora, das con mora, clase de
cliente, promedio de compra, promedio de pago, nmero de
pagos, etc.
o Consulta de movimientos y transacciones financieras.
o Consulta de ofertas de sper efectivo, donde se indica el monto
ofertado, as como, la tasa efectiva mensual y plazo.
o Administracin de informacin de cuentas, para la actualizacin
de estado de cuenta, tipo de cuenta y clase de cliente.
o Altas de tarjetas adicionales.
o Registro de disposicin de efectivo.
o Registro de sper efectivo desembolsado.
o Registro de refinanciamiento realizado, generando un cronograma
de pagos.
o Registro de facilidades de pago: reprogramacin, media cuota,
pague cero.
Sicrom est desarrollado con lenguaje de programacin
Cobol, este lenguaje permite la gestin de informacin a
travs de archivos mas no utiliza bases de datos.
En el Banco, actualmente slo existe un analista de
sistemas experto en este lenguaje y las incidencias que se
reportan a Sistemas, as como los proyectos de cambios,
son en su mayora sobre este sistema, por lo que
demanda mayor tiempo la implementacin de cada uno

de los cambios y nuevas funcionalidades.
Vision Plus
Es el sistema para la administracin de las tarjetas Silver,
Gold y Platinum con Marcas Asociadas MasterCard y Visa.
Este sistema, adquirido a First Data Corporation, permite
la administracin del ciclo de vida de tarjetas de crdito,
as como, de tarjetas de dbito y tarjetas prepago, ambos
an no son implementados comercialmente por el Banco.
El sistema presenta las siguientes funcionalidades:
o Consulta de informacin de cuentas.
o Consulta de saldos.
o Registro de retiros de efectivo.
o Consulta de movimientos y transacciones financieras.
o Registro de facilidades de pago.
o Administracin de PCT (cdigo de acciones comerciales que
hacer referencia a tasa efectiva de compras, tasa efectiva de
disposicin de efectivo, indicador de cobranza de membresa,
monto de mantenimiento, porcentaje mximo de disposicin de
efectivo).
o Administracin de cdigos de bloqueos de cuentas.
Fisa-System
Es el sistema para la administracin de productos de
consumo
que
no
sean
tarjetas
de
crdito,
como:
prstamos de efectivo, depsitos a plazo, compras de

deuda, CTS, cuentas de ahorro.
Este
sistema
fue
adquirido
Fisa
Group,
grupo
ecuatoriano especializado en desarrollar e implementar

herramientas tecnolgicas para empresas de gestin
financiera.
o Registro de productos de consumo
o Administracin de parrilla de productos en 2 niveles: familia de
producto y detalle de productos.
o Consulta de productos por cliente
o Consulta de cronograma de pagos por producto.
o Administracin de refinanciamiento; cada vez que un cliente
refinancia su deuda para con cualquier producto de consumo, se
le crea un producto llamado crdito refinanciado en FISA.
Sistema de enlace Core

Los Sistemas Core mencionados permiten la administracin de
los productos financieros que ofrece el Banco, sin embargo,
para los Sistema Core de Tarjetas las altas (evaluacin y
afiliacin)
estn
automatizadas
en
sistemas
de
enlace,
conocidos en el Banco como Mantenedores; actualmente,

existen dos de estos sistemas: uno para Clsica y Max, al que se
llama Plataforma Comercial, y el otro para las tarjetas con
marcas
asociadas
que
se
llama
Mantenedor
de
Marcas
Asociadas.
Estos sistemas fueron creados in-house, en lenguajes variados
(Visual Basic y Oracle), y su alcance va desde la digitacin de la
informacin del cliente para el alta del producto hasta la
generacin de las fechas de apertura y activacin que
garantizan el alta del producto.
As, la tarea de la creacin de un nuevo registro del alta para un

nuevo o antiguo cliente se realiza en el Mantenedor, y la
integracin con los Sistemas
Core se basa en archivos planos output de los Mantenedores

que sirven como input a los Core.
Sistema Regulatorio
Para la administracin de la informacin regulatoria se cre inhouse el Sistema Mdulo SBS basado integralmente en
plataforma Oracle.
Este sistema permite la integracin de la informacin de los
clientes
(productos, lneas de crdito, disponibles de crdito,
situacin del cliente, das de atraso, etc.), la consolidacin de la

informacin de todas las entidades financieras (mediante la
carga del archivo RCC Reporte Crediticio de
Clientes
de la SBS) y la generacin automtica de los anexos, reportes e

informes regulatorios.
Obtener informacin de Sistemas Core.
Consolidar informacin del RCC.
Validar cuadre de capitales e intereses.
Generar Provisin y Alineamiento.
Generar Provisin Procclica.
Administrar tasas de refinanciamiento regulatorio.
Administrar definicin de productos, monedas, cdigos de

entidades financieras, cdigos de cuentas contables.
13
Generar archivos regulatorios en formato Sucave .
Generar reportes de gestin y a detalle.
La Administracin de este Sistema est a cargo del rea de

Depsitos y Colocaciones (perteneciente a la Gerencia de
Operaciones); ellos son los encargados de generar los perfiles
de acceso permitidos por el rea de Seguridad Informtica
(tambin perteneciente a la Gerencia de Operaciones), as
como, de la salvaguarda de la informacin almacenada en este
Sistema.
13
Sucave: Sub Mdulo de Captura y Validacin Externa, sistema de la SBS para el recojo de los anexos y
reportes
crediticios
de
todas
las
entidades
financieras
del
Per.
Fuente:
http://www.abogadoperu.com/peruano-fecha-20060120-pagina-56.php
Sistema Integrado de Gestin

En el Banco se viene utilizando SAP desde el ao 2010, bajo los
mdulos de Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas. Antes
de la implementacin de SAP se utilizaban sistemas in-house
obteniendo muchas incidencias en la integracin; desde la
llegada de SAP la integracin es fluida y la informacin ntegra y
confiable.
Entre las tareas que permite SAP en el Banco, tenemos:

En Recursos Humanos
o Gestin de Nminas de Empleados
o Gestin de Tiempos y Asistencias
o Gestin de Contrataciones y Ceses
En Finanzas y Contabilidad
o Gestin de cuentas contables
o Gestin de caja
o Gestin de facturacin y emisin de pagos
o Gestin de cierre financiero, generando Balance General mensual
y Estado de Resultados anual
El control de incidencias y cambios es administrado por la
Gerencia de
Sistemas, quienes a su vez gestionan con el
proveedor de SAP para la aplicacin de los cambios o

correcciones priorizados.
Sistemas de Base de Datos

La gestin integral de la informacin del Banco, se realiza en
plataforma Oracle en los servidores de los Sistemas Core que
administra Sistemas; sin embargo, existen 3 servidores de Base
de Datos (de Riesgos, Cobranzas y CRM) que se basan en
Microsoft con MS-SQL Server 2008 R2 instalados para la gestin
de la informacin de manera local.
Actualmente, en las gerencias del Banco, viene creciendo la
necesidad de contar con un Sistema que centralice toda la
informacin del Banco, como un Datawarehouse, que permita
integridad, accesibilidad, reduccin de tiempos y costos;
mientras tanto, cada gerencia viene gestionando la adquisicin
de servidores de bases de datos para el almacenamiento y
explotacin de la informacin a la medida de cada uno.
Adems, los 3 servidores de Base de Datos no estn integrados
a nivel de permisos con los dems servidores de bases de
datos, por lo que se hace
necesario que cada gerencia administre (cree, modifique y

elimine) ETLs
14
que permitan extraer, transformar y leer la
informacin a tablas de sus servidores; esto genera prdida de

tiempo y modificacin constante de los archivos planos que
genera Sistemas dada la renovacin frecuente del negocio y su
entorno.
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

El Banco cuenta, desde mediados del 2011, con el Mdulo de
15
Gestin de Seguridad de la Informacin del Sistema Aranda ,

que lo administra el rea de Seguridad Informtica de la
Gerencia de Operaciones.
Con este sistema, el personal del rea de Seguridad puede
implementar y administrar polticas de seguridad normadas por
el Banco y reguladas por la SBS.
Figura 25 Alcance de Mdulo de Seguridad de Informacin del Sistema Aranda

Fuente: Aranda Software
Entre las funciones que permite el Sistema se tiene:
Administracin de usuarios y perfiles.
Administracin de perfiles de comportamiento para

enfrentar amenazas desconocidas y ataques de Da cero.
Administracin de perfiles para navegacin en internet.
Administracin de acceso a dispositivos mviles.
Control
de
aplicaciones
que
pueden
afectar
negativamente a la red y la productividad del usuario

tales como VoIP, P2P y mensajera instantnea.
Administracin basada en roles para reducir la carga de

trabajo del administrador.
14
Definicin de ETL: es el proceso que organiza el flujo de los datos entre diferentes sistemas en una
organizacin. Fuente: http://etl-tools.info/es/bi/proceso_etl.htm
15
Sistema
modular
creado
http://www.arandasoft.com/#axzz1vI6w2Bc1
por
Aranda
Software
Corp.
Fuente:
Gestin de polticas de cifrado basadas en archivos y

directorios, con administracin centralizada.
Control
de
aplicaciones,
instalacin
de
software
ejecucin de aplicaciones.
Estado de la Organizacin de TI
La Gerencia de Sistemas, que reporta directamente a la
Gerencia General del Banco, tiene como funcionalidades
generales:
Definir, implementar y controlar el Plan Estratgico de la

Gerencia de Sistemas.
Establecer y asegurar el cumplimiento de los SLA

indicadores
16
acordados con la Alta Direccin.
Definir y controlar el presupuesto de gastos e inversin

aprobado para la Gerencia de Sistemas.
Proponer, dirigir y controlar proyectos informticos de

acuerdo a las estrategias y las necesidades del Banco.
Administrar y controlar los sistemas de informacin

automatizados
del
Banco,
de
acuerdo
polticas,
estndares y principios establecidos.
Administrar la informacin de la base de datos del Banco,

mediante la aplicacin de las Normas de Seguridad de la
Informacin para la custodia y reparacin de los mismos.
Implementar los estndares de seguridad de informacin

e infraestructura de acuerdo a las polticas y necesidades
del Banco, segn normas de seguridad vigentes.
A continuacin, se muestra el Organigrama de la Gerencia de

Sistemas:
16
Definicin de SLA: Acuerdo de Nivel de Servicio
Gerencia de Sistemas
Subgerencia de
Ingeniera de Software
Subgerencia de
Tecnologa
Jefe de
Jefe de
Desarrollo Financiero
Aseguramiento de Calidad
Jefe de
Jefe de PlataformaJefe de
Jefe de
Jefe de
Continuidad Operacional
e InfraestructuraArquitectura de TecnolgicaBD yComunica
Aplicaciones
Infraestructura
ciones
y Aplicac
- CoordinadorAnalista de QA
de Negocios Analista de Control de
Jefe de
Cambios
Procesamiento de
Datos y Monitoreo
- Analista de
Procesamie
nto
- Analista
de
Monitore
o
- Operador
de
Procesamie
nto
- Operador
de
Monitoreo
Jefe de Soporte
Tcnico
- Analista de
Soporte Tcnico
- Analista de
Mesa de
Ayuda
- Analista de
Redes y Soporte
de Instalaciones
- Operador de
Soporte
Tcnico
- Operador de
Mesa de Ayuda
Jefe de Base de
Datos
- Analista de BD
- Analista de Respaldo
Figura 26 Organigrama de Gerencia de Sistemas del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
Luego de conocer a detalle la situacin actual de la gestin de Sistemas y el

estado de las Tecnologas de Informacin, y para generar las propuestas de
mejora (objetivo de este trabajo), se realiza el anlisis estratgico de TI que se
presenta a continuacin.
Anlisis Estratgico de TI
El anlisis estratgico se realizar considerando los requisitos
propios del negocio para los SI bajo requisitos de contexto y
operativos y se emplear el anlisis FODA basado en TI para la
descripcin de las propuestas de mejora.
Requisitos de Contexto y Operativos

Todos los bancos del sector estn afectos a la evaluacin de riesgo crediticio, a
continuacin se presentan los principales puntos de evaluacin:
Figura 27 Factores en Calificacin de Riesgo Fuente: SBS
En el anexo 1 del presente documento, se muestran los fundamentos de la

clasificacin de riesgo hecha a Banco Ripley al 31 de diciembre del 2011.
Factores Cualitativos
o Riesgo Sectorial. Hace referencia a los riesgos relacionados al
sector en el que se desenvuelve el negocio, en este caso el sector
Retail Financiero.
o Entorno Operativo. Hace referencia a los riesgos que estn
relacionados directamente a la operacin del negocio. En este
punto se analizan los procesos de la empresa y es en donde TI
puede apoyar en mejorar la calificacin del banco. Como se
puedo ver en el anlisis de FODA, muchas de las debilidades del
negocio estn relacionadas a sus procesos y a los sistemas que lo
soportan.
o Posicin en el Mercado. Analiza que tan fuerte (o dbil) es la
posicin de la empresa en el mercado. Segn los datos del anexo
1, se observa un crecimiento sostenido del crdito de consumo en
el pas, uno de los principales sectores de trabajo para el banco
Ripley. Tambin se observa en el anexo, que los niveles de
morosidad han disminuido en los ltimos aos. Todo ello
contribuye a un aumento en la oferta, es decir, un aumento de la
competencia en el sector.
Tasas de inters promedio de las operaciones

en moneda nacional en los ltimos 30 das tiles
al 11 de mayo del 2012
100.0
0
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
-
Tarjetas de Crdito
Comercio Crdito Financiero Interamericano Scotiabank Citibank Interbank Mibanco

Continental
Prstamos no
revolventes para
libre disponibilidad
hasta 360 das
Prstamos
no
revolventes
para
libre disponibilidad a
ms de 360 das
Figura 28 Tasas de Inters Promedio en Crditos de Consumo Fuente: SBS
En el grfico, se pueden observar las tasas de inters en cuanto a

tarjetas de crdito y prstamos que actualmente ofrece la banca en
el pas, esto demuestra la gran variedad y cantidad de oferta en el
sector financiero. Los clientes potenciales tienen muchas opciones
para elegir y el Banco Ripley tiene que estar constantemente
agregando valor a sus servicios para mantener y aumentar su
participacin en el mercado.
o Gestin. Se analiza al personal que trabaja en la organizacin y si

sus competencias estn acorde a la clasificacin de riesgo que se
va a colocar.
o Poltica Contable. Se analiza que los estados contables y las

polticas asociadas a ellas sean claras y no hallan inconsistencias.
Los sistemas contables son de gran apoyo para sustentar una
buena calificacin este punto.
Factores Cuantitativos
o Liquidez. Se verifica que el capital con el que cuenta el Banco
este acorde a los niveles necesarios para la calificacin que se le
da al Banco.
o Beneficio. Se verifica los niveles de ganancias del Banco. Estos

no pueden poner en riesgo la operacin de la entidad.
o Estructura Financiera. Se verifica cada fuente de ingresos con los
que cuenta el Banco. Estos debern poder cubrir todas las
necesidades que tiene el Banco para poder seguir brindando sus
servicios.
o Flexibilidad Financiera. En este punto se analizan los planes que
tiene el banco de nuevas estructuras financieras y si estos planes
estn acordes con los planes de crecimiento futuro del banco.
Considerando los factores descritos, para definir una entidad que sea competitiva
en el sistema financiero peruano, se puede concluir que:
La poltica contable debe de estar reflejada en los

sistemas contables para poder demostrar, a la hora de la
calificacin de riesgos, la implementacin de estas
polticas.
Los procesos relacionados al Core del negocio deben estar

muy bien formulados y ejecutados. Todo el apoyo que
podamos tener para cumplir este objetivo es necesario.
Este
apoyo
lo
puede
brindar
directamente
TI,
implementando sistemas que hagan los procesos mucho

ms fciles, rpidos y que dejen un registro de todas las
acciones.
Cualquier sistema que ayude al Banco Ripley a mejorar su

posicin en el mercado deber de ser bien recibido por
parte de las empresas evaluadoras de crdito, como por
la misma empresa.
FODA de TI
Para identificar y describir las propuestas de mejora de TI se emplear el anlisis
FODA orientado a TI, que permita realizar un anlisis interno (fortalezas y
debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) de la actual gestin de
sistemas.
A continuacin, describimos el anlisis FODA de TI realizado:
Anlisis Interno
Fortalezas:
o Personal con experiencia en el negocio (coordinadores de
negocio).
Debilidades:
o El Core del Negocio es soportado por 3 sistemas distintos
(Sicrom, Vision Plus, Fisa System) que cuentan con un poco
soporte tecnolgico y no estn totalmente integrados.
o Varios procesos no soportados en Sistemas: gestin de ofertas
comerciales, campaas de cobranzas, segmentacin de clientes.
o No existe un repositorio nico de informacin.
o Cambios de parametrizacin de aplicaciones requieren la
participacin del rea de Sistemas.
o Sistemas dbiles de seguridad pueden causar todo tipo de
problemas a la organizacin.
Anlisis Externo
Oportunidades:
o Negocio con recursos para invertir en tecnologa.
o Nuevas tecnologas aplicables a cada aspecto del negocio.
Amenazas:
o Incidencias del da a da consumen la mayor parte del tiempo de
los analistas.
o Nunca se ha contado con un plan estratgico de TI a diferencia de
los competidores.
Criticidad de Procesos
En el captulo 2 se definieron las entidades y procesos de negocio; sin embargo,
no se definieron prioridades ni criticidad de cada una de ellas, todas son
importantes pero de cara al negocio, en impacto y/o riesgo, unas son ms crticas
que otras.
Para ello, creamos una matriz de entidades versus procesos, que nos permite
identificar cules de las entidades y procesos son mayormente requeridos o
utilizados en los procesos de negocio.
A continuacin, se muestra la matriz de entidades versus procesos:
Presupuest
o
Agencia
Proveed
or
Logstic
Contrato
Emplead
o
Solicitud
de
Producto
Asegurador
a
Seguro
Incidencia
Producto
Poltica
Creditic
ia
Cliente
Reclamo
Compromis
o de Pago
Solicitud
de
Atencin
Oferta
Transacci
n
Financier
Anexo
Normati
vo
Acreedor
Prstam
o
Entidad
de
Inversi
Inversin
TOTAL
P01 Presupuestar Gastos
P04 Gestin de Asistencia

X
X
X
P05 Pago de Haberes

P06 Solicitar nuevo personal
P08 Registrar asistencia
P07 Recibir capacitacin
X
X
P10 Cuadrar transacciones financieras
P09 Obtener transacciones financieras
P11 Gestionar Lmite de Efectivo

P12 Informar al Regulador
P15 Gestionar Auditoria Interna
P16 Gestionar Cumplimiento Normativo

P17 Gestionar Visita del Regulador
OPERACIO
NES
P14 Atender consultas de incidencias
X
X
P13 Presupuestar Gastos
X
X
X
X
X
X
X
P18 Gestin de Seguros

P19 Seguimiento de Resolucin de Caso
X
X
X
P20 Embozar Tarjeta
P23 Controlar ejecucin
P22 Elaborar contratos con proveedores
P21 Disear nueva agencia
X
X
X
X
P24 Inaugurar nueva agencia

P25 Contabilizar gastos e ingresos
P27 Informar al Regulador
P26 Gestionar Fondeo Financiero
X
X
P28 Gestionar Inversiones Financieras
P31 Cerrar ao fiscal

P33 Solicitar inicio de operaciones en nueva
plaza
X
X
X
X
P32 Evaluacin de nuevas plazas
X
X
X
X
X
X

P44 Gestionar acciones de fidelizacin
P43 Consolidar informacin de clientes
CRM
P41 Presupuestar gastos
P40 Obtener transacciones
FINANZ
AS
P30 Controlar presupuesto
P29 Presupuestar ao fiscal
P45 Consolidar Resultados
P46 Atender al cliente
X
X
P47 Gestionar Solicitud de producto

P49 Entregar producto
P48 Registrar transaccin con tarjeta
P50 Ejecutar procesos de captacin
P51 Afiliar cliente

P52 Recaudar abonos
P55 Registrar incidencia
X
X
X
X
P56 Buscar resolucin de caso

P57 Informar resolucin
COMERCI
AL
P54 Administrar estado de tarjeta
X
X
P53 Administrar uso de tarjeta

X
X
1
2
P62 Informar resolucin de mroas

X
X
X
X
X

P70 Gestionar polticas crediticias
P69 Gestionar Normativa
RIESG
OS
P66 Realizar seguimiento de portafolio

X
P71 Evaluar solicitud
P72 Gestionar Normativa
X
X

X
X
P79 Atender moras tempranas
P78 Gestin de compromiso de pago

P80 Atender moras tardas
P81 Iniciar recupero
COBRAN
ZAS
TOT
AL
14
28
16
31
2
6
3
33
38
10
16
18
1
3
3
25
5
Fi
gu
ra
29
M
atr
iz
de
En
tid
ad
es
y
Pr
oc
es
os
de
N
eg
oc
io
Fu
en
te:
el
ab
or
R
R
P03 Conratatacin de nuevo personal
X
X
X
X
P02 Capacitar Personal
El Mapeo de Entidades versus Procesos refleja que las Entidades de Negocio

ms crticas e importantes son: Cliente, Producto, Empleado, Agencia,
Transaccin Financiera, Oferta, Contrato Laboral y Presupuesto.
Adems, identificamos que de los 81 procesos mencionados, los Procesos
crticos e importantes son: Atender consultas de incidencias, Gestionar Auditora
Interna, Gestin de Seguros, Seguimiento de Resolucin de Caso, Gestionar
acciones de fidelizacin, Atender al cliente, Afiliar al cliente, Recaudar abonos y
Gestionar polticas crediticias.
Propuestas de Mejora
En base al anlisis estratgico de TI se pueden identificar
oportunidades de mejora de la misma gestin de TI para con el
negocio.
A continuacin se muestran las propuestas de mejora:
Unificacin de los sistemas SICROM, VISION PLUS y FISA

en un solo sistema. Esto permitir tener una sola versin
de todos los datos relacionados a los productos que ofrece
el banco, reduciendo tiempos de procesos y errores en la
ejecucin de los mismos.
Creacin de Datawarehouse
informacin
17
como repositorio nico de la
del negocio.
Utilizar herramientas de data mining para el desarrollo de:

o Segmentacin de clientes, til para la creacin de
campaas comerciales ms efectivas y minimizar el
riesgo crediticio.
o Anlisis de tendencias de colocacin de productos y
de morosidad, para identificar patrones y generar
modelos
de
propensin
de
uso
de
tarjetas,
prstamos de efectivo, etc.
Implementar el mdulo y funcionalidades, en el SAP

Recursos Humanos, referido a la administracin de
evaluacin de desempeo y lnea de carrera del personal.
17
Definicin de Datawarehouse: repositorio o lugar de depsito de informacin integrada, disponible para

bsqueda y anlisis. Fuente: http://trabajofinal4.tripod.com/data.html
ESTRATEGIA DE TI
Considerando las propuestas de mejora descritos en el captulo anterior, se

identificaron las acciones estratgicas de TI, objetivo de este trabajo, para apoyar
al negocio en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Acciones Estratgicas
Se
definieron
acciones
estratgicas
que
soportan
el
cumplimiento de cada uno de los procesos estratgicos del

negocio. A continuacin, se muestra la matriz de acciones
estratgicas versus procesos estratgicos de negocio.
Acciones Estratgicas de TI Reestructurar
Implementar
Procesos
el Organigrama
Sistema Core
Estratgicos de Negocio
de TI
1. Rentabilidad
1.1. Aumentar 10% la utilidad neta
en referencia al ejercicio anterior.
1.2. Abrir 6 nuevas agencias en
provincias en los siguientes 3 aos.
1.3. Abrir 2 agencias en los conos en
los siguientes 3 aos.
1.4. Aprovechar experiencias de
competidores para ubicar nuevas
tiendas.
1.5. Aumentar la cantidad de clientes en
10% por aos.
1.6. Usar tecnologas para captar
nuevos clientes.
2.
Optimizar TI
Inversin
2.1. Aumentar inversin en campaas
de fidelizacin en 15% en los siguientes
3 aos.
2.2.
Aumentar inversin en campaas
de mejora de imagen en 15% en los
siguientes 3 aos.
2.3. Aumentar inversin en mejora
de procesos 5% al ao durante los
siguientes 4 aos.
2.4. Aumentar inversin en tecnologa
5% al ao durante los siguientes 4
aos.
2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al
ao durante los siguientes 2 aos.
3.
Implementar
Repositorio
Procesos
3.1. Crear un procedimiento de
intercambio de informacin entre
oficinas de Chile y Per en 2 aos.
3.2. Llegar a la clasificacin de
Riesgo A en 5 aos.
3.3. Implementar sistemas que agilicen
los procesos en 4 aos.
3.4. Mejorar procesos para agilizar
su ejecucin en 4 aos.
3.5. Implementar sistemas que eliminen
los procesos manuales en 4 aos.
3.6. Implementar sistemas que agilicen

los procesos en 4 aos.
3.7. Implementar un sistema de
evaluacin de rendimiento de
personal
en la
2 fuga
aos.
3.8.
Reducir
de talentos en
10% en 4 aos.
Figura 30 Acciones Estratgicas vs Procesos Estratgicos de Negocio Fuente:

elaboracin propia
Las acciones estratgicas que se describirn a continuacin, se

priorizaron en base al soporte a los Procesos Estratgicos del
Negocio.
Reestructurar el Organigrama de TI
Objetivo: El objetivo principal de esta restructuracin del
organigrama de TI es dar nfasis al trabajo en equipo y a
la comunicacin dentro del rea. Tambin se buscar una
optimizacin de recursos que dispone el rea, dando
mayor atencin al Core de negocio.
Alcance:
continuacin
se
presenta
el
nuevo
organigrama propuesto. Este organigrama est basado en

las mejores prcticas propuestas por ITIL.
Figura 31 Organigrama propuesto de TI para el Banco Ripley Per Fuente:

elaboracin propia
La distribucin de funciones ser la siguiente:
Gerencias de Sistemas. Encargada de la

coordinacin del rea y presentacin de plan
estratgico de TI a la gerencia general
Subgerencia de aplicaciones. Encargada del

mantenimiento de las aplicaciones del negocio
o Divisin de aplicaciones Core y de soporte.
reas dedicadas al anlisis y desarrollo de
cambios en las aplicaciones de negocios. Los
cambios sern coordinados con la jefatura de
soporte y con la subgerencia de servicios para
mantener el portafolio de servicio al da.
o Divisin de aplicaciones web 2.0. rea que en
conjunto con el rea de marketing realizarn
el
mantenimiento
interaccin
externa
de
con
los
el
espacios
cliente
de
como
Facebook del Banco, web empresarial, canal

de YouTube, etc.
Subgerencia de infraestructura. Encargada de la

gestin
de
capacidad
disponibilidad
de
los
sistemas en produccin. Tambin se encargarn de

la gestin de proveedores si es que hubiera alguno.
o Divisin de base de datos. Encargada del
mantenimiento de las bases de datos de las
distintas aplicaciones del banco.
o Divisin de redes y conectividad. Encargada
de la gestin del cableado estructurado,
conectividad
telefnica,
conectividad
internet y de celulares.
o Divisin de plataforma tecnolgica. Encargada
de la gestin del hardware de servidores y las
aplicaciones que se instalan en estas.
Subgerencia de servicios. Nueva rea que estar

encargada de la gestin del portafolio de servicios
de TI. Todos los integrantes de esta subgerencia
intervendrn en las definiciones hechas en las otras
subgerencias referentes a los servicios que estos
tengan a su cargo.
o Coordinadores de negocio. Encargados de la
gestin de niveles de los servicios que tienen
a su cargo. Si alguno de estos servicios cuenta
con proveedores externos, la gestin de estos
proveedores tambin sern realizados por
estos coordinadores
o Aseguramiento de Calidad (QA). Encargados
de la gestin de Seguridad de la informacin y
la continuidad del negocio de todos los
servicios de TI.
Jefatura de soporte tcnico. rea encargada de

gestionar la tercerizacin de todo el proceso de
service desk
18
18
y soporte tcnico del Banco Ripley.
Definicin de Service Desk: conjunto de servicios que ofrece la posibilidad de gestionar y solucionar
todas las posibles incidencias de manera integral. Fuente: http://symco.com.co/14.html
Cabe destacar que la subgerencia de aplicaciones solo

aceptar modificaciones de los servicios existentes. El
desarrollo de nuevos servicios ser tercerizado, esto para
mantener los niveles de servicio de las aplicaciones ya
existentes.
Aporte al negocio: El cambio organizacional a una
estructura matricial nos brindar las siguientes ventajas:
Permite crear equipos de trabajo, rediciendo la

jerarqua y aumentando la flexibilidad y autonoma
en el rea.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos

generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin.
Sirve para el entrenamiento de lderes de rea.
Contribuye a aumentar el compromiso de los

integrantes de los equipos.
Es un modelo orientado a resultados finales.
Recursos necesarios: Para un cambio en la organizacin

se necesita del apoyo de la gerencia general y la gerencia
de RRHH. Tambin ser necesario un anlisis de costo de
labor para validar la variacin del presupuesto de
personal de la gerencia completa. La adicin de puestos
debera compensarse con la eliminacin de algunos otros,
as que el cambio no debera ser tan grande.
Posibles riesgos: Un cambio tan profundo puede tener los
siguientes riesgos:
El sindicato de trabajadores podra oponerse a los

cambios.
Desmotivacin del personal,
Renuncias no planificadas.
Resistencia al cambio.
Todos estos riesgos podrn ser mitigados con una correcta

poltica de comunicacin de los cambios y gestin de los
mismos.
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo

tecnologas de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora
continua bajo factores internos y externos.
Objetivo: Centralizar la administracin de los productos

financieros en un solo frente de TI, que sea moderno,
parametrizable, funcional e interactivo.
Alcance: El Sistema contemplar la administracin del
ciclo de vida del cliente y los productos que origine en el
tiempo; as, el sistema abarca desde el alta de nuevo
cliente hasta la baja de todos los productos que hubiere
originado en el Banco.
Aporte al Negocio:
permitir al negocio:
La
implementacin
del
sistema
Ahorrar en costos, debido a que actualmente

administra 1 sistema in-house y 2 sistemas con
soporte tercerizado, sobre los que no tiene total
autonoma en gestin de mejora continua. Adems,
se eliminara el uso y soporte de los aplicativos
Mantenedores, dado que sus funcionalidades ya
estaran contenidas en este sistema.
Mejor productividad, debido a que permitir orientar

el negocio a concepto de cliente y no por producto,
llegando a obtener una sola informacin por cada
cliente, llegando a conocer los productos financieros
a travs de la informacin obtenida del cliente y no
al revs que es como actualmente se maneja.
Mayor integracin con otros sistemas, debido a que

se basar en herramientas actualizadas de TI que
permiten
escalabilidad
mejora
continua,
integrndose fcilmente con las herramientas que

actualmente utilizan en el Banco para marcos
regulatorios y seguridad de la informacin.
Explotacin de informacin, con la integracin a una

herramienta de BI para el tratamiento y explotacin
de la informacin.
Recursos necesarios: Para la implementacin del sistema

propuesto ser necesario contar con:
Presupuesto para la contratacin de una Consultora

de Desarrollo de Software Bancario de reconocido
prestigio en el pas, dado que se necesita de ellos
experiencia en la implementacin de sistemas de
Core Bancario bajo la realidad peruana.
El plazo de la implementacin y puesta en marcha
del sistema ser de 24 meses, considerando que ya
se realiz el levantamiento de procesos, anlisis de
la situacin actual del negocio y los SI/TI. La
implementacin
puesta
en
produccin
se
ejecutar en 3 fases:
1. Implementacin de la Nueva Arquitectura que
soporte el Core del Banco, por espacio de 12
meses; que involucra
la adecuacin del
nuevo sistema Core a la realidad del negocio

y lo que se busca obtener segn los objetivos
estratgicos.
2. Migracin de los Sistemas Core actuales a la
nueva plataforma, por espacio de 6 meses.
3. Pruebas y pase a produccin, a ejecutarse por
espacio de 6 meses.
Equipo de personas del Banco, conformados en un

comit que sea el nexo entre el Banco y la
Consultora antes, durante y despus de la puesta
en produccin del Sistema, con el objetivo de
garantizar que la nueva implementacin soporte al
100%
el
negocio
del
Banco,
que
no
hayan
problemas crticos durante su funcionamiento y que

se cumplan el plazo y planes aprobados a la
consultora.
Posibles riesgos: Un buen escenario de implementacin

consiste
en
cero
problemas
durante
el
desarrollo,
migracin, pruebas y puesta en produccin del sistema;

sin embargo, un mejor escenario es enfrentar problemas
que se presenten durante la gestin de pruebas. Por ello,
se han identificado posibles riesgos externos e internos
que podran afectar el cumplimiento de los planes
propuestos;
continuacin,
detallamos
los
riesgos
identificados:
La posibilidad de requerir de mayor presupuesto,

identificada
durante
un
porcentaje
de
avance
considerable.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
el
considerar un presupuesto holgado nominalmente

versus uno de menor valor asignado segn contrato
y adenda; esto permitira no retrasar ni justificar la
solicitud
de
mayor
requerira de la
excedente
presupuesto,
sino
justificacin para
de
presupuesto
slo
se
el uso del
para
esta
implementacin.
La
posibilidad
productividad
de
impactar
del
en
negocio
tiempos
durante
y
la
implementacin del sistema, puesto que durante

este tiempo todos los pases crticos a produccin
quedarn congelados.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
la
priorizacin de los cambios pendientes de pase a

produccin, para que sean ejecutados al inicio del
proyecto de implementacin, y los no priorizados
deban ser tratados con alguna otra contingencia.
La posibilidad de que la consultora solicite una

extensin del tiempo del plan del proyecto.
Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la seleccin
de la consultora adecuada que demuestre eficiencia
en la implementacin de sistemas de Core Bancario
con reconocida experiencia positiva en el entorno

peruano, tambin se debe considerar la inscripcin
en el contrato de penalidades para extensiones del
plan del proyecto, indicndole previamente a la
consultora que puede darse una holgura razonable

en la propuesta de plan del proyecto al inicio.
Dependencias con otras iniciativas: La efectividad de la
implementacin de la primera estrategia de TI tiene
relacin directa con la implementacin de la segunda
estrategia,
dado
que
toda
la
concentracin
de
la
informacin en el sistema Core debe poder ser explotada

en un repositorio de datos, de acceso regulado para las
Gerencias del Banco con el fin de generar la productividad
necesaria
para
el
cumplimiento
de
los
objetivos
estratgicos.
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles
Objetivo: En lugar de que cada Gerencia del Banco

contine
gestionando la adquisicin de servidores de
base de datos para la explotacin de la informacin que

administran, se debe generar un Datawarehouse que
permita al Banco contar con la informacin en un solo
lugar y de acceso regulado por perfiles y gestionado por
el rea de Seguridad de la Informacin.
Alcance: El Datawarehouse propuesto deber contar con
Datamarts
para
diferenciadas
cada
una
(Gerencias)
del
de
las
funcionalidades
negocio:
Contabilidad,
Ventas, Cobranzas, CRM, Riesgos, etc. La implementacin

del repositorio abarca desde la generacin de Datamarts,
mediante ETLs definidos, configurados e implementados,
hasta la puesta en produccin de cubos para explotacin
de informacin.
Figura 32 Datawarehouse de dos niveles Fuente: Tesis de Sistema de Apoyo

Gerencial Universitario
En el Datawarehouse a 2 niveles se dispone de una base

de datos, generalmente de detalle o de informacin
comn
todos
los
usuarios,
adems,
cada
departamento, rea o lnea de negocio dispone de su

propia base de datos (figura 1).
Aporte al Negocio: El Datawarehouse permitir al negocio:
Ahorrar en costos, debido a que se dejar de contar

con servidores de uso exclusivo como BD Server
para las Gerencias; adems, se ahorrar en tiempos
de desarrollo de reportes a la medida de las
Gerencias,
dado
que
se
contar
con
una
herramienta flexible de BI (Business Intelligence).
Mejor productividad, debido que apoyar en la

mejora y
facilidad para la toma de decisiones,
permitiendo al negocio en general ir a la velocidad

que desee contando con informacin casi en-lnea
sin desfases de das ni semanas como actualmente
se tienen; adems, se podr brindar por todos los
canales
de
atencin,
informacin
actualizada
(histrica y ofertas) a los clientes logrando un mayor

ndice de satisfaccin.
Garantiza la integridad de la informacin, debido a

que actualmente, como cada Gerencia maneja
informacin segn sus necesidades

informacin comn entre una y otra
tareas,
la
rea suele no concordar y nace la duda de cul es la

informacin correcta, perdiendo tiempo en validar la
autenticidad de esta en cada gerencia.
Permite la posibilidad de generar cuadros de mando

logrando un conocimiento comn de los nmeros y
ratios de avance, mejorando la comunicacin en la
empresa.
Reducir la fuga de informacin, debido a que se

centralizar la ubicacin de esta y su acceso ser
normado y controlado por el rea de Seguridad de
Informacin.
Recursos
necesarios:
La
implementacin
del
Datawarehouse ser una extensin de la implementacin

del Sistema Core Bancario
propuesto en la anterior
estrategia; para ello ser necesario contar con:
Presupuesto para la extensin del contrato con la

consultora que desarrollar el Sistema Core.
El plazo de la implementacin y puesta en marcha
del Datawarehouse ser de 12 meses e incremental
por la prelacin de Gerencias. Las actividades se
ejecutarn en 2 fases:
1. Levantamiento
Gerencias,
de
requerimientos
priorizadas
por
la
de
las
Matriz
de
Asignacin de Responsabilidades; esto tomar

cerca de 4 meses.
2. Implementacin y pruebas del Datawarehouse
por espacio de 8 meses, que abarcar desde
el desarrollo de Datamarts por Gerencia hasta
sus respectivas pruebas y puesta secuencial
en produccin.
Equipo de personas del Banco, conformados en un

comit que sea el nexo entre el Banco y la
Consultora antes, durante y despus de la puesta
en produccin del Datawarehouse, con el objetivo
de garantizar que la nueva implementacin soporte
al 100% la necesidad de informacin de las

Gerencias, dejando abierta y flexible la posibilidad
de obtener mayor informacin a nivel de variables y
filtros.
Posibles riesgos: se han identificado posibles riesgos

externos e internos que podran afectar el cumplimiento
de
la
puesta
en
produccin
de
los
Datamarts;
continuacin, detallamos los riesgos identificados:
La posibilidad de implementar Datamarts que no

estn alineados al negocio, debido a los constantes
cambios en los requerimientos de las Gerencias
para con la informacin que desean explotar.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
la
coordinacin con la Gerencia de turno, aquella a la

que se le est implementando el Datamart, para
que no modifique las polticas, lineamientos y
consideraciones de sus actividades durante el corto
plazo que tomar la implementacin.
La posibilidad de implementar Datamarts que no

estn alineados al negocio, debido a los constantes
cambios en los requerimientos de las Gerencias
para con la informacin que desean explotar.
Ante
este
riesgo,
la
mitigacin
debe
ser
la
coordinacin con la Gerencia de turno, aquella a la

que se le est implementando el Datamart, para
que no modifique las polticas, lineamientos y
consideraciones de sus actividades durante el corto
plazo que tomar la implementacin.
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica
Objetivo: Considerando la implementacin de los cambios

propuestos se deben actualizar los recursos de hardware
en aras de permitir el desempeo al 100% de los nuevos
sistemas tanto a nivel servidor como a nivel usuario.
Alcance: La optimizacin abarca desde la recopilacin del

hardware definido por la Consultora como ideal para el
desempeo de los sistemas, hasta la adquisicin y puesta
en marcha de los equipos.
Aporte al Negocio: La optimizacin permitir al negocio:
Mejor productividad, a pesar de una mayor inversin

con respecto a los activos que tienen en equipos de
hardware, sostenida en duracin de equipos a muy
largo plazo y que soportarn el sistema Core y
Datawarehouse propuesto.
Celeridad en la toma de decisiones, porque el

personal administrativo contar con equipos de
mayor
desempeo
que
los
actuales
para
la
obtencin y anlisis de la informacin.
Incremento del ndice de satisfaccin del cliente,

dado que los equipos finales del personal, de todos
los canales de atencin al cliente, sern ms giles
y permitirn obtener respuestas y registros de
manera ms rpida.
Portafolio de Planes de TI
Habiendo definido las acciones estratgicas de TI como
propuesta de este trabajo, se describirn los planes a seguir
para la implementacin de cada uno, considerando a cada
accin estratgica como proyecto de implementacin.
Plan de Implementacin de Proyectos

Son 5 los proyectos a implementar en el tiempo, y considerando
a todos como nicos pero relacionados entre s, se define una
misma lnea de tiempo donde se indica el tiempo que tomar la
implementacin de cada uno.
Adems, se considera como mes de inicio de implementaciones
el mes
de Enero 2013. A continuacin se presenta un
cronograma tentativo de implementacin.

2013
2014
2015
Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3
Reestructurar el organigrama de TI
Optimizar Infraestructura tecnolgica
Implementar un nico sistema Core
Bancario
Implementar repositorio de informacin
del negocio a 2 niveles
Figura 33 Cronograma de Implementacin de Proyectos Fuente: elaboracin propia
Debido a la dependencia de tareas, a inicios del 2013 se

empezar con la reestructuracin del organigrama de TI, esto
debido a que necesitaremos reformular las formas de trabajo
que se han tenido hasta el momento. Se buscar el apoyo de la
gerencia de RRHH para que el cambio afecte lo menos posible
al personal y poder retener al personal clave para los nuevos
proyectos. Las tres grandes tareas que se realizarn en esta
restructuracin son:
Creacin de Subgerencia de servicio
Modificaciones de puestos de personal
Tercerizacin de rea de soporte tcnico
A mediados del ao 2013, se iniciar la implementacin del

sistema nico de core bancario, debido a la complejidad del
sistema, se le est asignando dos aos de implementacin,
hasta mediados del 2015. Al finalizar la implementacin de este
proyecto se iniciar la optimizacin de la infraestructura
tecnolgica para soportar los cambios de este sistema y del
siguiente gran proyecto, el Datawarehouse.
La implementacin del repositorio de informacin del negocio
(Datawarehouse) ser la ltima etapa del plan ya que necesita
armarse a partir del nuevo modelo de datos hecho en la
implementacin del sistema core de negocio.
En cuanto a la inversin para la ejecucin de todos los proyectos:
Para la reestructuracin del organigrama, se tratar de
reubicar
al
personal
existente
los
costos
de
tercerizacin sern absorbidos por el costo de labor que

no se incurrir al tener el rea de soporte. Esto para
causar la mnima variacin del presupuesto de TI en
cuento a personal.
Tomando como referencia un White Paper de Temenos,
una empresa dedicada al desarrollo de software bancario.
El costo de implementacin de un sistema de core
bancario para una empresa mediana se encuentra en el
rango de 2 a 4 millones de dlares y sumando el hecho
de contar ya con una solucin que necesitar ser migrada
a la nueva, podramos estimar una inversin total de 5
millones de dlares.
Tomando como referencia un White Paper de Third
Nature, una empresa dedicada al desarrollo de soluciones
de Business inteligence, podemos mostrar las siguientes
cifras:
Figura 34 Costos promedio Fuente: Cost

Project Plan
Como podemos observar, una solucin open source

puede significar un ahorro considerable en cuanto a
licenciamiento de software, incluso los costos disminuyen
conforme aumente el nmero de usuarios.
En cuanto a la renovacin de la infraestructura, se usar

un modelo de leasing de hardware para poder disminuir
la carga en el presupuesto del rea ante un cambio de
esta magnitud.
Plan de Comunicacin
Parte del presupuesto designado a la implementacin de cada
proyecto debe contemplar una asignacin para la comunicacin
del mismo entre el personal del Banco.
El objetivo del plan de comunicacin es informar de los
beneficios, apoyo al negocio y ventajas de la implementacin
del proyecto, as como, del alcance a nivel de los usuarios para
los cambios operativos que esto acarreara en sus funciones.
La comunicacin de cada uno de los proyectos tendr tres
etapas:
Antes de la implementacin del proyecto
En
esta
etapa,
se
debe
generar
un
evento
de
comunicacin del alcance del proyecto, con dinmicas

de participacin del personal para que
vayan familiarizndose de manera prctica con lo que

obtendrn,
como
informacin,
de
las
nuevas
implementaciones.
En este evento se debe remarcar:
Objetivo del proyecto informtico
Alcance del proyecto
Funcionalidades
Cmo apoya al negocio y a las labores de los

usuarios finales?
Fecha de lanzamiento y puesta en produccin
Durante la implementacin del proyecto

En esta etapa, se debe ir informando va email el avance
(hitos conseguidos, resultado de las pruebas, etc.) del
proyecto a los interesados en la implementacin del
proyecto.
Cualquier cambio en el plan del proyecto que modifique
las fechas pactadas debe de ser informado va email
tambin a los interesados.
Adems, en esta etapa, se debe comunicar a los usuarios
finales las fechas de capacitacin para el uso del nuevo
sistema; las capacitaciones deben contemplar el manejo
dinmico de herramientas o recursos que apoyen a dejar
en claro, a los usuarios, que la nueva implementacin
apoya y beneficia al negocio y que, por ende, ellos
mismos
al utilizar correctamente el nuevo
sistema
contribuyen positivamente con el negocio.
Al lanzarse a produccin el proyecto implementado

En esta etapa, se debe realizar un evento interno sobre el
nuevo
sistema y/o proyecto implementado, informando
sobre puntos de contacto (anexo y email del proyecto)

donde los usuarios finales podrn reportar sobre errores
del sistema, realizar consultas, generar sugerencias y
comentarios. Adems, se debe generar una web de

informacin
de
pueda acceder
los
a
proyectos,
donde
el
personal
informacin resumida de cada proyecto, conocer la lnea

de tiempo de implementacin de cada uno, y pueda
incluso acceder a videos de capacitacin.
Programa de Despliegue
El presente trabajo es un aporte de mejora de la gestin de TI
para el Banco Ripley Per, como tal, y cumpliendo con la
formalidad para con la entidad, el documento ser presentado a
la Gerencia de Sistemas para su aprobacin.
Lanzamiento del Programa

Una vez aprobado el plan estratgico de TI por el Gerente de
Sistemas,
el Banco, mediante esa Gerencia, establecer un
Comit de Direccin del Programa.

Este Comit debe de estar integrado por personas en posiciones
con autoridad para tomar decisiones y ejecutar los acuerdos
obtenidos en el comit. Entre las posiciones del personal para el
Comit deben de estar:
CEO Grupo Ripley
Gerente General
Gerente de Sistemas
Gerente de Finanzas
Subgerente de Aplicaciones
Subgerente de Servicios
Subgerente de Infraestructura
Entre ellos se debe designar al Director de Proyectos y Gerente

de Proyectos, quienes realizarn el plan de proyectos y luego
coordinarn y realizar el seguimiento y control de cada
proyecto.
Seguimiento y Evaluacin del programa

El Comit de Direccin del Programa tiene como objetivo el
garantizar la puesta en marcha del Programa, su cumplimiento
al 100% y el seguimiento del mismo.
El alcance del Comit va desde el inicio de cada proyecto hasta

la puesta en produccin.
Entre las tareas que este Comit debe ejecutar
estn:
Planificacin anual de nuevas estrategias sobre los

proyectos
en
ejecucin,
por
ejecutarse
nuevos
proyectos propuestos. Esta planificacin considera la

definicin
del
objetivo,
alcance,
diagrama
Gantt,
asignacin de presupuesto, recursos internos y proveedor

a cargo de la implementacin.
Seguimiento a cada uno de los proyectos, considerando:

o Revisin de presupuesto asignado
o Revisin de la estrategia teniendo en cuenta que la
priorizacin de los proyectos podra variar
o Seguimiento a los indicadores operativos
o Seguimiento de los indicadores de avance de
proyectos
o Cierre de proyectos
PROPUESTA DE SOFTWARE
En la segunda accin estratgica, proponemos la implementacin de un nico

Sistema Core Bancario, que soporte la gestin de los productos financieros, as
como, la administracin de las transacciones financieras. Como parte de esa
estrategia propuesta, y en un marco ms general, logramos definir una propuesta
de software orientada a la automatizacin de los procesos crticos de negocio.
Con la conceptualizacin de los procesos del negocio hasta un segundo nivel
(Macroprocesos y procesos), y considerando los procesos crticos identificados
durante el anlisis estratgico de TI, se propone un software compuesto por
paquetes.
Basndonos, inicialmente, en la descomposicin funcional de los procesos
crticos, se identifican los paquetes para el software; y luego, para cada uno de
estos paquetes, se definen los requerimientos de negocio, requerimientos tcticos
y servicios, que no son ms que las funcionalidades propias de cada paquete.
Descomposicin Funcional de Procesos Crticos

Del Mapa de Entidades vs Procesos (pgina 66), encontramos los procesos y
entidades ms relevantes, sensibles y crticos para el Banco; en base a las
entidades y procesos crticos identificamos y definimos los servicios
automatizables como parte de la propuesta de software.
Para iniciar dicha identificacin, a continuacin mostramos la descomposicin,
en requerimientos funcionales, de cada uno de los procesos crticos que son
parte del software propuesto:
MP4 Captaciones
P51 Afiliar al cliente
RF01 Registrar solicitud de producto

RF02 Buscar cliente e informacin crediticia
RF03 Buscar cliente y ofertas vigentes
RF04 Buscar solicitud y estado
MP6 Atencin al
Cliente
P46 Atender al cliente
P42 Atender consultas de

incidencias
RF05 Generar ticket

de atencin
RF13 Sustentar respuesta

a reclamo de cliente
RF06 Buscar cliente y

productos
RF14 Solucionar errores
RF15 Enviar incidencia a

RF07 Registrar
Auditoria Interna
reclamo
RF16 Gestionar ofertas de fidelizacin
RF08 Emitir estado de cuenta
RF09 Emitir duplicado de tarjeta
RF10 Registrar
solicitud de producto
RF11 Bloquear tarjeta
RF12 Buscar solicitud
y/o reclamo
Figura 35 1 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia
MP3
Colocaciones
P48 Registrar transaccin con
tarjeta
RF17 Registrar ticket de
compra y detalle de productos
RF18 Registrar extornos
RF19 Registrar nota de
crdito
MP2 Tarjetas de
Crdito
P52 Recaudar abonos
RF21 Registrar abono

RF22 Emitir
comprobante de abono
RF23 Registrar nota de crdito
RF20 Registrar Acciones

de Cobranzas OPX
MP7 Soporte Financiero

P25 Contabilizar gastos e
ingresos
P30 Controlar
presupuesto
RF24 Extraer agregado

RF30 Ingresar
RF33 Ingresar gasto
de transacciones financieras
presupuesto por cuenta por cuenta
RF25 Registrar asientos contables
RF31 Validar presupuesto por
cuenta
RF34
Actualizar presupuesto por cuenta
RF26 Modificar detalle de castigos, provisiones y recupero
RF35 Deshabilitar presupuesto por cuenta
RF27 Registrar Acciones de Cobranzas OPX
RF36
RF32 Proponer presupuesto
por Generar
cuenta alertas por cuenta
RF28 Generar balance

RF29 Generar Estado de Resultados
MP11 Gestin
de Riesgos
P70 Gestionar polticas
crediticias
MP14
Fidelizacin
P44 Gestionar acciones de
fidelizacin
MP12 Control y
Cumplimiento
P15 Gestionar Auditoria
Interna
RF42 Actualizar
segmentacin de clientes
RF46 Buscar Detalle de
RF43 Actualizar lista Campaas
de clientes Comerciales
premium
RF37 Registrar, modificar y eliminar polticas crediticias
RF47
Buscar
Polticas Crediticias por Producto y Campaa
RF38 Gestionar campaas comerciales
RF48 Validar Anexo Financiero vs Balance
RF49 Gestionar
RF44 Administrar
ofertas Observaciones
RF50 Imputar Observacin
de retencin
RF39 Gestionar
RF51 Validar colocaciones y captaciones
seguimiento por camadas
RF45 Registrar
seguimiento de retencin
RF40 Buscar indicadores
de riesgo por variable
RF41 Cancelar
comercializacin de producto
MP5 Seguros
P18 Gestin de
Seguros
P19 Seguimiento de
Resolucin de Caso
RF52 Gestionar
Incidencia
RF55 Ver incidencia
RF53 Bloquear
Tarjeta
RF56 Imputar
gastos de incidencia
RF54 Buscar cliente y pliza
MP8 Soporte Operativo

Administrativo
P09 Obtener
P10 Cuadrar
transacciones financieras transacciones financieras
RF57 Obtener detalle
RF60 Modificar
de transacciones por
caractersticas
canal
de productos desembolsados
RF58 Consultar file de solicitudes de producto
RF61 Eliminar transacciones erradas
RF59 Consultar Estados de Cuenta y Cronogramas
RF62 Agregar transacciones manuales
RF63 Aplicar tasas promocionales
MP9 Soporte Operativo Fsico
P21 Disear nueva agencia, P22

Elaborar contratos con proveedores
P23 Controlar
ejecucin
RF64 Gestionar actividades de proyectoRF68 Gestionar

cambio de proyecto
RF65 Asociar recursos a cada actividad
RF69 Generar reportes de proyecto
RF66 Asociar costos a recursos
RF67 Gestionar proyectos
MP10 Cobranzas
P78 Gestin de
compromiso de pago
P79 Atender moras

tempranas y moras tardas
RF70 Generar lista de morosos RF73 Consultar Lista de

Morosos
P81 Iniciar recupero
RF75 Consultar
listado de morosos
RF74 Registrar compromisos RF76

de pago
Registrar compromisos de pago
RF71 Enviar lista de morosos
RF72 Generar reportes de cumplimiento
RF77 Generar
indicadores
Requerimientos de Sistema
En base a la descomposicin funcional de los procesos crticos, as como, a la
deteccin de los procesos automatizables, definimos los productos del paquete
de software propuesto. A continuacin presentamos el detalle de los
Requerimientos de Sistema para cada uno de los productos propuestos:
Producto: SRD1 Gestin de Productos Financieros
Requerimientos de Negocio - Tcnicos:
Proceso
Requerimiento del Negocio
Requerimiento Tcnico
P46
RN001 Generar ticket
RT001
Atender
de
atencin
al Cliente
en
base
Reporte de
Tickets
RT002
emitidos
Interfaz touch
screen
RT003
Resaltar criterios
segmentacin
clientes
Validar
que
RN002 de
Req. Func.
de bsqueda
la
persona es
RT004
cliente de
Pop-up de
productos de
Ripley
cliente
seleccionado
situacin
RN003 Registrar
RT005
reclamo
consultar
estado
puede
RN004 Se
Reporte de
Reclamos por
RT006
estado
Resaltar
RT007
datos obligatorios
Reporte
de
NF
emitir estados
Estados de Cuenta
de
emitidos
en
Agencia
Reporte
de
cuenta
solicitud
cliente,
a
del
RT008
tanto
Estados de cuenta
en fsico como
enviados a emails
a su email
RT009
de
clientes
Reporte
de
Estados de cuenta
enviados
RN005 Se pueden
RT010
emitir tarjetas
duplicadas
RN006 Registro
por
Courier
clientes
Reporte ade
tarjetas
duplicadas
de RT011
emitidasde
Reporte
solicitudes de
solicitud
tarjeta por estado

de
tarjeta
consultar
estado
RN007 Bloqueo
de RT012
Reporte
de
Resaltar
en
NF
pantalla
con
informacin
del
tarjetas
tarjeta
bloqueadas
por prdida o
RT013
robo
cliente, el estado
RN008 Atender al
RT014
de
la tarjeta
Reporte
de
cliente
tiempos
telefnicamen
promedios
de
te, en agencia
atencin
de
o por internet
RT015
clientes
Reporte de
por
consultas
RT016
realizadas
Reporte depor
tipos
de consultas por
P51
Afiliar al
RN006 Registro
de RT011
cliente de
Reporte
solicitudes de
solicitud
cliente
tarjeta por estado

de
tarjeta
consultar
estado
RN009 Filtrar
RT017
Reporte
de
Reporte de nuevas
preliminarmen
informacin
te la
crediticia de
solicitud
de tarjeta
y/o
RN010 Consultar
validar
de
documento
RT018
oferta
tarjetas a partir de
tarjeta
preaprobada
oferta
RT019
Reporte
de
para bsqueda de
Pop-up de oferta
documentos
consultados
RT020
de
tarjeta
al
consultar
P52
RN011 Registrar
RT021
en efectivo por
Recaud
ar
documento
Reporte de Abonos
abono en caja
RT022
Abonos
cliente monto de
Resaltar
NF
cuota y fecha de
vencimiento
RN012 Se
puede
recibir abonos
RT021
Reporte de
Abonos
virtuales por
por
otros
RT022
bancos
Reporte
de
Reclamos
de
Abonos
RN013 Registrar
abono
nota
RT023
con
de
crdito
virtuales
no
recibidos
Reporte
por
de
compras
con
abono parcial con

RT024
nota
de crdito
Reporte
de notas
de crdito
P70
RN014 Gestionar
RT025
utilizadas
Reporte
de
Pop-up de oferta
Gestion
campaa
Campaas
ar
Comerciales
polticas
comercial
creditici
es
RT020
de
as
tarjeta
al
consultar
RN015 Cancelar
RT026
documento
Reporte de
productos
la
P44
comercializaci
RN016 Gestionar
Gestion
tipos
ar
clientes
acciones
de
fideliza
cin
financieros por
RT027
de
de cliente
RT028
Reporte de
clientes
Gestionar
RN018 Premium
clientes
RT029
ofertas de
retencin
clientes por tipo
bajo
segmentacin
RN017 Gestionar
estado
Reporte de
Premium
Reporte de ofertas
de retencin por
RT030
cliente
Reporte
de
estados de ofertas
de retenciones por
cliente
Portafolio de Servicios:
Proceso
P46
RN001 Generar
Servicio
ticket
de
S001 LeerTarjeta
Atender
atencin en base a
S002 DevolverTipoCliente
al Cliente
segmentacin
S003 ImprimirTicket
Validar
RN002 clientes
de
que
la
persona es cliente de
Ripley
situacin
crediticia
de
S004 LeerDNI
S005 DevolverInformacionCli
ente
S006 DevolverProductos
sus
Registrar reclamo y
RN003 productos
S007 RegistrarReclamo
consultar estado de
S008 ConsultarReclamo
atencin
S009 DevolverReclamo
RN004 Se
puede
emitir
estados de cuenta a
solicitud del cliente,
tanto en fsico como
email emitir
RN005 a
Sesu
pueden
tarjetas duplicadas
S010 ConsultarProducto
S011 ActualizarInformacionCl
iente
S012 EnviarInformacionCouri
er
S013 EnviarOrdenTarjetaDupli
cada
RN006 Registro de solicitud
S014 RegistrarSolicitud
de tarjeta y consultar
S015 ConsultarSolicitud
estado de atencin
S016 DevolverInformacionSoli
citud
S017 CambiarEstadoTarjeta
RN007 Bloqueo de tarjeta

por prdida o robo
RN008 Atender
al
cliente
telefnicamente,
en
agencia
S019 ConsultarDocumento
por
internet
P51
S018 RegistrarLlamada
ente
Afiliar al
cliente
estado de atencin
RN009 Filtrar
preliminarmente la
solicitud de tarjeta
S020 ConsultarInformacionCre
ditici a
S021 DevolverInformacionCre
ditici a
RN010
S022 ConsultarPoliticasProdu
cto
S023 DevolverPoliticasProduc
to
S024 ConsultarOfertaTarjeta
S025 DevolverDetalleOfertaTa
rjeta
P52
Recaud
RN011 Registrar abono en

caja
S001 LeerTarjeta
S004 LeerDNI
ar
S026 RegistrarPago
Abonos
S027 ImprimirComprobante
RN012 Se puede recibir
abonos por otros
Registrar abono con
RN013 bancos
nota de crdito
S028 ObtenerAbono
S029 ProcesarAbonos
S001 LeerTarjeta
S030 ConsultarNotaCredito
S031 CerrarNotaCredito
S026 RegistrarPago
P70
RN014 Gestionar
Gestion
ar
polticas
creditici
as
campaas
comerciales
RN015 Cancelar
comercializacin
S032 RegistrarCampaaCom
ercial
S033 CambiarEstadoCampa
a
S034 ConsultarProspectoCam
paa
S035 ObtenerProspectoCamp
aa
la S036 RegistrarSolicitudCancel
acion
de
P44
de
RN016 Gestionar tipos un
Gestion
clientes bajo
ar
segmentacin
ente
S037 ActualizarTipoCliente
acciones
de
RN017 Gestionar
fideliza
cin
clientes Premium
RN018 Gestionar ofertas
de
retencin
S038 ActualizarClientesPremi
um
S039 ActualizarOfertasClienteP
remi um
S040 RegistrarOfertaRetencion
Clie nte
S042 ActualizarEstadoOfertaR
etenc ionCliente
S043 ConsultarOfertasRetenci
onCli ente
S044 DevolverOfertasRetencio
nClie nte
Producto: SRD2 Gestin de Seguros

Proceso
P49
RN024 Registrar
RT037
Entreg
pliza
de
Registrar pliza de
seguro
de
vida,
tarjeta o vehicular
ar
product
P18
Req. Func.
seguros
RN025 Gestin
de RT038
Consulta de datos
de tarjeta
Gestin
incidencia
de
de
seguro
de
seguros
tarjeta
de
crdito
RT039
Registro de
incidencia para
RT040
seguro
detarjeta
tarjeta
Bloquear
RT041
Consultas rpidas
NF
de informacin
RN026 Gestin
de RT042
Registro de
incidencia para
incidencia
RT043
de seguro
seguro
Registrovehicular
de
informe de
vehicular
RT044
Aseguradora
Consultas
rpidas
NF
de informacin
RN027 Gestin
de RT045
vida
incidencia para
incidencia
de seguro de
Registro de
RT046
seguro
de rpidas
vida
Consultas
NF
de informacin
RT047
Registro de
informe de
RN028 Atencin 24
horas
RT048
RN029 Contar con
RT049
Seguimi
Tener a mano
RN030 plizas
de
de
incidencias
resoluci
n de caso
de 99.99%
Reporte de
plizas
RT050
el estado
en to
NF
disponibilidad
datos de
P19
Aseguradora
Asegurar
contratadas
por
Registro de estado
de incidencia
RT051
Consulta de
estado de
RT052
incidencia
Envo de estado
de incidencia a
de seguros
RT053
cliente
Reporte de estado
de incidencias
RN031 Cerrar
incidencias
RT054
Registro de cierre
RT055
Informe de cierre
Portafolio de servicios:
Proceso
Servicio
P49
RN024 Registrar pliza
S052
Entreg
de seguros
ar
contratada
product
P18
Gestin
RN025 Gestin
de S053
incidencia
de
seguros
de
seguro
de
tarjeta
de
RN026 Gestin
P19
Seguimi
en to
de
resoluci
RegistrarPoliza
RegistrarIncidenciaTarjeta
S054
BloquearTarjeta
S055
ConsultaSeguroTarjeta
de S056
RegistrarIncidenciaVehiculo
incidencia
S057
de seguro
RN027 Gestin
de S058
incidencia
S059
ConsultaSeguroVida
S060
RegistroInforme
S061
RegistroEstadoIncidencia
S062
ConsultaEstadoIncidencia
S063
CerrarIncidencia
de seguro de
RN030 Tener a mano el
estado
ConsultaSeguroVehiculo
RegistrarIncidenciaVida
de
incidencias
RN031 Cerrar
incidencias
Producto: SRD3 Auditora

Proceso
P15
RN019 Validar
RT031
Reporte de
polticas crediticias
Gestion
ar
correcta
Auditor
aplicacin
de
a
Interna
Req. Func.
polticas
RN020 Validar la
RT025
Reporte
correcta
Campaas
gestin
Comerciales
de campaas
por Estado
comerciales
la
RN021 Validar
correcta
RT017
Reporte
informacin
crediticia de
documento
de
de
informacin a
RT032
Reporte de
productos por
los clientes
RN022 Validar la
RT029
correcta
cliente
Reporte de ofertas
de retencin por
aplicacin
RT033
cliente
Reporte
de
estados de ofertas
de
de retenciones por
ofertas
RN023 Alerta
cliente
Reporte
de
Comportamient
clientes
con uso
o Crediticio
del
Anmalo
tarjeta
de RT034
RT035
100%
el
de
primer
mes
de activacin
Reporte
de
Clientes
RT036
con
sobregiros
Reporte
de
tarjetas
bloqueadas
Portafolio de Servicios:
Proceso
Servicio
P15
RN019 Validar correcta
S045 ObtenerReporteProducto
Gestion
aplicacin de
sClie nte
ar
polticas crediticias
Auditor
ente
a
Interna
RN020 Validar la correcta

gestin de campaas
comerciales
S046 ObtenerReporteCampa
asVig entesCliente
ente
S047 ValidarVigenciaOfertaDe
mand ada
RN021 Validar
la
correcta
informacin a los
Validar la
RN022 clientes
correcta
aplicacin de ofertas
de retencin
RN023 Alerta de
Comportamiento
Crediticio Anmalo
S048 ObtenerReclamosClient
e
ente
S049 ObtenerRetencionesAcep
tada sCliente
ente
S050 ObtenerClientesSobregir
ados
S051 ObtenerListadoTarjetasBl
oqu eadas
Producto: SRD4 Gestin de Atencin al Cliente

Proceso
P46
RN001 Generar ticket
RT001
Atender
de
atencin
al Cliente
en
base
Reporte de
RT002
emitidos
Interfaz touch
screen
RT003
Resaltar criterios
de bsqueda
la
persona es
RT004
cliente de
Pop-up de
cliente
seleccionado
situacin
RN003 Registrar
RT005
reclamo
Reporte de
Reclamos por
y
RT006
consultar
solicitud
productos de
Ripley
estado
RN006 Registro
Tickets
segmentacin
clientes
Validar
que
RN002 de
Req. Func.
estado
Resaltar
NF
de RT011
datos obligatorios
Reporte
de
de
solicitudes
producto
producto
de
por
estado
y
consultar
estado
RN008 Atender al
de
RT014
Reporte
de
cliente
tiempos
telefnicamen
promedios
de
te, en agencia
atencin
de
o por internet
RT015
clientes
Reporte de
por
consultas
RT016
realizadas
Reporte
depor
tipos
de consultas por
P51
Afiliar al
RN006 Registro
de RT011
cliente de
Reporte
solicitudes de
solicitud
cliente
tarjeta por estado

de
tarjeta
consultar
estado
RN009 Filtrar
RT017
Reporte
preliminarmen
informacin
te la
crediticia de
solicitud
de tarjeta
documento
de
RN010 Consultar
validar
y/o
RT018
oferta
de
Reporte de nuevas
tarjetas a partir de
tarjeta
oferta
RT019
preaprobada
Reporte
de
para bsqueda de
Pop-up de oferta
documentos
consultados
RT020
de
tarjeta
al
consultar
P52
RN011 Registrar
RT021
en efectivo por
Recaud
ar
documento
Reporte de Abonos
abono en caja
RT022
Abonos
cliente monto de
Resaltar
NF
cuota y fecha de
vencimiento
RN013 Registrar
abono
RT023
con
nota
de
Reporte
de
compras
con
abono parcial con
crdito
RT024
nota
de crdito
Reporte
de notas
de crdito
utilizadas
Proceso
Servicio
P46
RN001 Generar ticket de

atencin
en base a
S001 LeerTarjeta
Atender
al Cliente
segmentacin de
Validar
RN002 clientes
que
S003 ImprimirTicket
la
persona es cliente de
Ripley
situacin
crediticia
de
S004 LeerDNI
ente
sus
Registrar reclamo y
RN003 productos
S007 RegistrarReclamo
consultar estado de
S008 ConsultarReclamo
atencin
S009 DevolverReclamo

de
producto
consultar estado de
Atender
RN008 atencin
al
cliente
telefnicamente,
en
agencia
internet
S016 DevolverInformacionSoli
citud
S018 RegistrarLlamada
por
ente
P51
Afiliar al
cliente
estado de atencin
RN009 Filtrar
preliminarmente la
S020 ConsultarInformacionCre
solicitud de tarjeta
ditici a
S021 DevolverInformacionCre
ditici a
RN010 Consultar y/o validar

oferta de tarjeta preaprobada
P52
Recaud
RN011 Registrar abono en

caja
S022 ConsultarPoliticasProdu
cto
S023 DevolverPoliticasProduc
to
S024 ConsultarOfertaTarjeta
S025 DevolverDetalleOfertaTa
rjeta
S001 LeerTarjeta
S004 LeerDNI
ar
S026 RegistrarPago
Abonos
RN013 Registrar abono con
nota de crdito
S001 LeerTarjeta
S030 ConsultarNotaCredito
S031 CerrarNotaCredito
S026 RegistrarPago
Producto: SRD5 Gestin de Recursos Humanos

Proceso
P03
RN032 Gestionar
RT056
Registrar
RT057
datos personales
Registrar puesto
Contrata
Req. Func.
informacin
cin
del personal
de
de
RT058
nuevo
personal
persona
Consultar
datos personales
RN033 Gestionar
RT060
Registrar
proceso
de
contratacin
RT063
vacantes segn
Registrar
solicitantes
Registrar
evaluaciones
Registrar de oferta
RT064
Consultar proceso
RT061
RT062
de contratacin
F
F
F
F
P02
RN034 Gestionar
Capacitar
perfiles de
Personal
puesto
RT065
Registrar perfil
de
RT066
puesto
Consultar perfil
de
RN035 Gestin
RT067
RT068
de
capacitacin
puesto
Registrar
capacitacin
Consulta
F
de
capacitacin
RT069
Actualizar perfil
con capacitacin
P04
Gestin
RN036 Registrar
asistencias
RT070
Registro de horario
RT071
Registro
de
de
marcaciones
Asistenci
RT072
RT073
Registrar
ausencias
Calcular horas
F
F
extra, tardanzas y
RN037 Informar
RT074
a nmina
P05
Pago
de
faltas
Consultar
Informe mensual
RT075
Enviar datos a
nmina
RN038 Calcular
nmina
RT076
Formular nmina
RT077
Calcular nmina
RN039 Generar pagos
RT078
Generar archivos
de pago
Haberes
RT079
Generar datos
de
RT080
contabilidad
Generar Reportes
de Cierre
Proceso
Servicio
P03
RN032 Gestionar
Contrata
informacin del
S064 RegistrarDatosPersonal
es
S065 RegistrarDatosFamilia
cin
personal
S066 RegistrarPuesto
S067 RegistrarPuestoPersona
de
S068 ConsultarDatosPersonal
es
S069 ConsultarDatosFamilia
nuevo
personal
RN033 Gestionar proceso
S070 RegistrarVacante
de
S071 RegistrarSolicitante
contratacin
S072 RegistrarEvaluacion
S073 RegistrarOferta
S074 ConsultarVacante
S075 ConsultarSolicitante
S076 ConsultarEvaluacion
S077 ConsultarOferta
S078 RegistrarContratacin
P02
Capacitar
Personal
RN034 Gestionar perfiles

de puesto
RN035 Gestin de
capacitacin
S079 RegistrarPerfil
S080 ConsultarPerfil
S081 RegistrarCapacitacin
S082 ConsultaCapacitacin
S083 ActualizarPerfil
P04
RN036 Registrar asistencias
Gestin
de
Asistenci
a
S084 RegistrarHorario
S085 RegistrarMarca
S086 RegistrarAusencia
S087 CalcularHorasExtra
S088 CalcularTardanza
S089 CalcularFalta
RN037 Informar a nmina
S090 ConsolidarInfoAusencia
S091 EnviarAsistenciaNomina
P05
RN038 Calcular nmina
Pago
S093 CrearFormulaPago
S094 CalcularNomina
de
Haberes
S092 CrearConceptoPago
S095 RegistrarAjusteNomina
RN039 Generar pagos
S096 GenerarArchivoPago
S097 GenerarContabilidad
S098 ConsultarConceptoNom
ina
Producto: SRD6 Gestin de Transacciones Financieras

Proceso
P48
RN040 Registrar
RT081
Registrar
la
transac
compra en
cin
tienda con
con
cualquier
tarjeta
medio de
Reporte de
RT082
tarjeta
Reportepor canal de
compras en tienda
Ripley con efectivo
RT083
Reporte
de
compras en tienda
Ripley
RT084
con
efectivo
canal
efectivo
otras
tarjetas
Reporte de
decrdito
retiros
de
retiros de
RN042 Registrar
compras con
pago, y en
establecimient
RN041 Registrar
os afiliados
Req. Func.
por
(ATM,
Agencia, Caja de
RT085
extornos
Tienda)
Reporte de
extornos de
compra
de compra
RN043 Registrar
RT086
cambios de
Registrar nota
RN044 prenda
Reporte de
Cambios de
RT087
de crdito
Prenda
Reporte de notas
de
crdito
por
fecha y estado
RN045 Registrar
RT088
Reporte
de
reprogramaciones
pagos OPX
RT089
RT090
Reporte de pague
cero
Reporte de
F
F
media
RT091
cuota
Reporte de
media
P09
RN046 Obtener
Obtener
transacciones
transacci
de tarjetas
o nes
RN047 Obtener
financiera
transacciones
de prstamos
de efectivo y
RN048 Obtener
transacciones
RT092
cuota
Reporte
de
transacciones
RT093
con tarjeta Ripley

Reporte de
prstamos por
RT094
estado de plizas
Reporte
e incidencias
RT095
Reporte de
depsitos a plazo
con
de depsitos a
RT096
RN049 Modificar
Cuadrar
tasas
transacci
aplicadas
o nes
error
por rangos de
plazo y cts
P10
Reporte de CTS
RT097
por
ahorro
Reporte
de
prstamos
de
efectivo con tasa

RT098
modificada
Reporte
de
financiera
depsitos a plazo
con
RT099
tasa
modificada
Reporte de CTS
con tasa
RN050 Registr
RT100
ar
modificada
Reporte de
extornos manuales
extorno
Registrar
RN051 s
RT101
Reporte
transaccio
transaccio
nes
nes
Aplicar
RN052 manuales
RT102
manuales
Reporte
de
de
de
campaas
tasas
comerciales
promocionales
no
RT103
transacciones
contempladas
en sistemas
RN053 Eliminar
Reporte
por
RT104
cliente
con
tasa promocional
Reporte
de
transacciones
transacciones
registradas
eliminadas por
error en sistemas
por error en
Proceso
Servicio
P48
RN040 Registrar la compra
S001 LeerTarjeta
Registrar
en
tienda
transac
cualquier medio de
S099 RegistrarCompra
cin
pago,
S026 RegistrarPago
tarjeta
establecimientos
con tarjeta Ripley
con
en
S004 LeerDNI
S100 ValidarDisponible
RN041 Registrar retiros

de
efectivo
S001 LeerTarjeta
S100 ValidarDisponible
S101 RegistrarMontoRetiro
RN042 Registrar extornos
S102 RegistrarExtorno
de compra
RN043 Registrar cambios
S103 ConsultarTicketCompra
de prenda
S104 ConsultarProductoTicket
Com pra
S105 RegistrarCambioProduct
o
S103 ConsultarTicketCompra
RN044 Registrar nota de

crdito
S106 RegistrarNotaCredito
RN045 Registrar pagos OPX
S001 LeerTarjeta
S004 LeerDNI
S026 RegistrarPago
S107 ValidarOfertaOPX
S108 RegistrarOPX
P09
Obtener
transac
S109 ImprimirCronogramaOP
X
S110 GenerarReporteTrxTarje
tas
RN046 Obtener
transacciones de
Obtener
RN047 tarjetas
S111 GenerarReportePrestamo
ciones
transacciones
de
financiera
prstamos
de
Obtener y seguros
RN048 efectivo
transacciones de
depsitos a plazo y
P10
Cuadr
Modificar tasas
RN049 cts
aplicadas por error
sEfe ctivo
S112 GenerarReporteSeguros
S113 GenerarReporteDeposito
sPlaz o
S114 GenerarReporteCTS
ar
ente
transa
S115 ModificarTasaProducto
c
financier
as
S116 GenerarCronograma
S117 EnviarCronograma
RN050 Registrar
extornos manuales
RN051 Registrar
ente
S118 RegistrarTrxProducto
S119 EnviarConstanciaClient
e
ente
S118 RegistrarTrxProducto
S120 ActualizarCronogramaCli
ente
S119 EnviarConstanciaClient
e
transacciones
manuales
RN052 Aplicar
ente
tasas
promocionales
S115 ModificarTasaProducto
no contempladas en
sistemas
RN053 Eliminar
transacciones
registradas por error
en sistemas
ente
S121 CambiarEstadoTransacc
ion
Producto: SRD7 Gestin de Contabilidad y Presupuestos

Proceso
P25
RN054 Obtener
RT122
Reporte
Contabili
transacciones
transacciones
zar
financieras
financieras por
gastos e
agregadas no
tarjeta y agencia
ingresos
a detalle
RT123
Req. Func.
de
Reporte de
prstamos de
RT124
efectivo de
por
Reporte
depsitos a plazo
y cts por agencia
RN055 Registrar
RT125
asientos
Reporte de montos
por asiento
contables
RT126
contable
Reporte de
asientos contables
por estado
RN056 Modificar
detalle
el RT127
Reporte de
de
cuentas de castigo
cuentas
RT128
Reporte de
cuentas de
de castigos,
RT129
provisiones
Acciones
cuentas de
y
recupero
RN057 Registrar
provisiones
Reporte
de
recupero
RT130
Reporte de
cuentas de
Reprogramaciones
RT131
Reporte de
cuentas de Pague
de Cobranzas
OPX
RT132
Cero
Reporte de
cuentas de Media
RN058 Generar
RT134
Cuota de
Reporte
Balance
Reporte
RT135
Comparativo de
Reporte de Estado
RT133
el Balance
mensualment
RN059 Generar
F
F
de Resultados
Estado de
RT136
Resultados
Reporte
Comparativo
de
Estado
P01
RN060 Registrar
Reporte de
cuenta de
Presupue
s tar
RT137
cuentas
Validar cuenta
RN061 presupuesto
gastos
RT138
para
presupuesto
Reporte
de gastos
de
por
presupuesto
costo y cuenta
RN062 Proponer
RT139
presupuestos
centro
a jefaturas
de
evolutivo
de
por
centro de costo y
RN063 Ingresar
RT138
Controlar
gastos
por
Presupue
cuenta
sto
de
Reporte
presupuestos
P30
Actualizar
RN064 centro
de
cuenta
Reporte de gastos
por
RT140
Reporte de gastos
por
presupuesto
costo,
RT140
cuenta
centro
cuenta
centro
costo,
RT141
alertas
por
centro
de
costo
cuenta
y
F
de
y
estado
Reporte
comparativo
de
estado
Reporte de gastos
por
de
RN066 Generar
de
costo y cuenta
cuenta de
RN065 Deshabilitar
centro
F
de
gastos por centro

RT142
de
costode
y cuenta
Reporte
alertas
por centro de
costo
Proceso
Servicio
P25
RN054
S122 SolicitarTotalTrxProduct
o
Contabili
zar
gastos e
ingresos
Obtener
S123 ObtenerTotalTrxProduct
o
transacciones
Registrar
RN055 financieras
S124 ValidarAsientoContable
asientos contables
RN056 Modificar
de
el
detalle
cuentas
de
castigos, provisiones
recuperoAcciones
Registrar
RN057 y
de
Cobranzas OPX
RN058 Generar
el
Balance
Generar Estado
RN059 mensualmente
de
S125 RegistrarAsientoContabl
e
S126 ActualizarAsientoConta
ble
S127 BuscarAsientoContable
S128 DevolverAsientoContabl
e
ble
S124 ValidarAsientoContable
S125 RegistrarAsientoContabl
e
ble
S129 CuadrarCuentasContabl
es
S130 CerrarBalance
S131 GenerarEstadoResultad
os
Resultados
P01
RN060 Registrar cuenta

de
Presupue
s tar
presupuesto
gastos
S132 BuscarCentroCosto
S133 DevolverInformacionCent
roC osto
S134 RegistrarCuentaCentro
Costo
RN061 Validar
cuenta
presupuesto
de S132 BuscarCentroCosto
roC osto
S135 ValidarCuentaCentroCo
sto
RN062 Proponer
presupuestos a
jefaturas
S136 GenerarEvolutivoCuent
as
S137 ActualizarPlantillaPresup
uesto Propuesto
S138 EnviarPresupuestoCentr
oCost o
P30
RN063 Ingresar gastos por
Controla
cuenta y centro de
costo
roC osto
Presupue
S139 RegistrarGastoCuentaCe
s to
ntroC osto
RN064 Actualizar cuenta
de
presupuesto
roC osto
S140 ActualizarGastoCuentaCe
ntro Costo
RN065 Deshabilitar
cuenta
de
roC osto
presupuesto
S141 CambiarEstadoCuentaCe
ntroC osto
RN066 Generar alertas por

centro de costo
S135 ValidarCuentaCentroCo
sto
S142 RegistrarAlertaCuentaCe
ntroC osto
S143 EnviarAlertaCentroCost
o
Producto: SRD8 Gestin de Cobranzas

Proceso
P78
RN067 Generar lista
de morosos
Gestin
de
compromi
so
de
pago
RN068 Enviar lista
de
morosos
RN069 Reportes
de
cumplimiento
P79
RN070
Consultar
Atender
Morosos
moras
RN071 Registrar
tempranas
compromiso
P80
Atender
moras
tardas
P81
Iniciar
recupero
pago
RN070 de Consultar
Morosos
RN071 Registrar
compromiso
de pago
RN070
Consultar
Morosos
RN071 Registrar
compromiso
de pago
RN072 Generar
indicadores
RT143 Crear lista de
morosos
RT144 Actualizar
lista
de
morosos
Registrar
pagos
RT145
por
compromiso
RT146 Consultar lista de
pagos por cobranza
Req. Func.
F
F
F
F
RT147 Consultar
RT148
RT14
9
RT150
RT151
lista
F
de
morosos
Generar reporte de F
morosos que pagan
su deuda
Generar reporte
F
de tiempos
de morosidad
Consultar
morosos
F
de hasta 7
das
Registrar
F
compromiso de pago
RT15 Consultar morosos

de 8 a 120 das
2
RT151 Crear compromiso
de pago
RT15 Consultar historial
de
3
compromisos
de
RT15 Consultar morosos
de ms de
4
120 das
compromiso
RT151 Crear
de pago
RT15 Consultar historial
de
3
compromisos
de
indicadores
RT15 Generar
de
recupero
en
5
atencin temprana
F
F
F
F
F
F
F
RT15 Generar indicadores F

de
recupero
en
6
atencin tarda
RT15 Generar indicadores F
de recupero
7
Proceso
P78
Gestin
de
compromi
so
de
pago

RN06 Generar lista
de
7
morosos
P79
Atender
moras
tempranas
P80
Atender
moras
tardas
9
cump.
RN07
Consultar
0
Morosos
Registrar
RN07
compromiso
1
RN07
0
RN07
1
de
pago
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
P81
Iniciar
recupero
RN07
0
RN07
1
de
pago
Consultar
Morosos
Registrar
compromiso
RN06 Enviar lista

8
de
morosos
RN06 Reportes de
de pago
Servicio
S14 CrearListaMorosos
4
S14
ActualizarListaMorosos
5
S14
RegistrarPagos
6
S14
ConsultarListaPagos
7
S14
ConsultarListaMorosos
8
S14 ConsultarMoroso
9
S15
ConsultarFechaVencimiento
0
S14
8
S15
RegistrarCompromisoPago
1
S15 ModificarCompromisoPago
2
S14 ConsultarListaMorosos
8
S15
1
S15
ModificarCompromisoPago
2
S15 ConsultarHistorialCompromisos
3
S14
8
S15
1
S15 ModificarCompromisoPago
2
S15
ConsultarHistorialCompromisos
3
Producto: SRD9 Gestin de Proyectos

Proceso
P21
RN07 Gestionar
Actividades
2
RT15
8
RT15
9
RT16
0
RT16
1
RT16
2
RT16
3
RT16
4
RT16
5
RT16
6
RT16
7
RT16
8
RT16
9
RT17
0
RT18
0
RT18
1
RT18
2
Disear
nueva
agencia,
P22
Elaborar
contratos
con
proveedore
s, P24
Inaugurar
nueva
agencia,
P34
Solicitar
P23
Controlar
ejecucin
de proyecto
RN07 Asociar recursos
a actividad
3
RN07 Asociar costos
a
4
recursos
RN07 Gestionar
5
proyectos
RN07 Gestin de
cambio del
6
proyecto
RN07 Reportes
7
Crear Proyecto
Crear actividad
Modificar actividad
Eliminar actividad
Crear recurso
Modificar recurso
Eliminar recurso
Crear tipos de costo
Modificar tipos de
costo
Eliminar
tipos de
costo
Consulta
de historial
de proyectos
Comparacin de
costos de proyectos
Registrar avance
del
proyecto
Crear
nuevas
versiones del
proyecto
Cerrar proyecto
Reporte de avance
de proyecto
Req.
Func.
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
de proyecto
RT18
3
RT18
4
Reporte de
F
comparacin de
versiones
Reporte
dede
costos de F
proyecto
Proceso
P21

RN072 Gestionar
Actividades
Disear
nueva
de proyecto
agencia,
RN073 Asociar
P22
recursos a
Elaborar
actividad
contratos
RN074 Asociar costos
con
a recursos
proveedore
s, P24
Inaugurar
RN075 Gestion
nueva
ar
agencia,
proyect
P34
os
P23
RN076 Gestin de
Controlar
cambio
ejecucin
del proyecto
Servicio
S154 CrearProyecto
S155 CrearActividad
S156 ModificarActividad
S157 EliminarActividar
S158 CrearRecurso
S159 ModificarRecurso
S160 EliminarRecurso
S161 CrearTipoCosto
S162 ModificarTipoCosto
S163 EliminarTiposCosto
S164 ConsultaProyectos
S165 ComparaCostosProyecto
S166 ComparaTiempoProyecto
S167 RegistrarAvanceProyecto
S168 CrearNuevasVerProyecto
S169 CerrarProyecto
Diagrama de Paquetes
Centramos nuestra propuesta de Software en 9 paquetes, en base a los productos
de software propuestos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos del
Banco.
A continuacin, el diagrama de paquetes que refleja nuestra propuesta
documentada en el punto anterior.
Figura 42 Diagrama de Paquetes de Propuesta de Software Fuente: elaboracin

propia
Cronograma de Propuesta de Software

De acuerdo al cronograma del plan estratgico de TI, el inicio de la
implementacin del sistema Core Bancario ser en Mayo del 2013 y se
extender hasta los primeros meses del 2015.
El sistema Core Bancario comprende los paquetes de transacciones financieras
y gestin de productos financieros, la implementacin del resto de paquetes
deber
plantearse en funcin a estos dos paquetes, alinendose a las metas del plan
estratgico.
Figura 43 Cronograma de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia
Gestin de productos financieros iniciar antes que Transacciones

Financieras para darle prioridad a la gestin de los productos en funcin
a las necesidades del cliente y no en funcin a las restricciones que
podran encontrarse en los actuales sistemas de transacciones financieras.
Gestin de Seguros. Se trabajar a mediados del 2014 para poder

coordinar con el proyecto de transacciones financieras cualquier ajuste
referente a este paquete.
Atencin al Cliente. Se iniciar en el 2013 para poder tener un feedback

real de las mejoras que se vayan implementando en los siguientes aos.
Gestin de Proyectos. Se iniciar al trmino de la implementacin del

Core Bancario.
Recursos Humanos. La implementacin de este paquete nos ayudar a

realizar mejor la gestin del cambio en el organigrama del rea, por esta
razn se coloc este paquete al inicio.
Auditora. Dado que el sistema de auditora toma datos de todos los

otros sistemas, lo pondremos durante todo el 2015 para poder recopilar la
data de los nuevos sistemas.
Contabilidad y Presupuestos y Cobranzas, se colocarn al inicio del

2016 ya que los sistemas actuales an estn en sus primeros aos de uso
y podemos continuar con ellos por un tiempo ms.
Metodologa
Para la implementacin de cada paquete se usar el Rational Unified Process
(RUP) como metodologa de trabajo. Por ello, cada proyecto se soportar en las
4 etapas de la metodologa: Iniciacin, elaboracin, construccin, transicin.
Esta metodologa nos permitir llevar un mejor control de todos los
requerimientos relacionados a cada paquete y se adaptar mejor al modelado de
negocio hecho para el Banco Ripley.
Equipo de Proyecto
Para cada paquete se definir un lder funcional que gestionar los
requerimientos del paquete en conjunto con los stakeholders de las reas que
usen este sistema.
Cada lder funcional reportar el estado del proyecto directamente a la gerencia
de sistemas para llevar el control del cumplimiento del plan estratgico.
Debido a la cantidad de trabajo y los tiempos para cada proyecto, se necesitar
trabajar con proveedores externos para apoyar la implementacin de cada
paquete.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber identificado la situacin actual de la gestin de TI en el Banco

Ripley, haber realizado un anlisis estratgico de TI y generado acciones
estratgicas que derivan en la mejora de la gestin de TI alineado a los objetivos
estratgicos, llegamos a las siguientes conclusiones:
19
El Enterprise Business Modeling permite seguir una lnea de pasos para

la identificacin de la arquitectura empresarial, que se puede utilizar para
identificar los procesos por automatizar.
La metodologa BPM permite alinear los procesos, luego de

identificarlos, al negocio y modelarlos.
Una de los mtodos y/o vas para la definicin de las acciones

estratgicas de un negocio es el Anlisis FODA; este nos permite
identificar la situacin actual del negocio definiendo las fortalezas y
debilidades (anlisis interno), y las oportunidades y amenazas (anlisis
externo).
Segn lo encontrado en el negocio, deben implementarse polticas de

seguimiento y mejora continua a los procesos.
El Plan Estratgico de TI soporta a los procesos del negocio y aporta a la

generacin de ventajas competitivas, mas no las crea.
El seguimiento del Plan Estratgico de TI debe estar a cargo de un

Comit de Direccin compuesto por personal de alto cargo que garantice
el respaldo del negocio.
Finalmente, las recomendaciones que podemos dejar son:
El Plan Estratgico de TI debe ser revisado anualmente en aras de

garantizar proyectos alineados al negocio.
Cada proyecto de TI no slo debe ser respaldado por los altos directivos
del Banco sino tambin aceptados por el personal y usuarios finales
19
EBM, parte de la metodologa RUP para la Gestin de Servicios.
dejando en claro las ventajas, beneficios y aportes del proyecto al

negocio y a sus labores diarias.
Deben de eliminarse los procesos manuales que podran presentarse a

futuro, para ello las herramientas de TI deben de ser parametrizables y
flexibles de cara a soportar los cambios funcionales del negocio, y
tambin, estos cambios deben de estar claramente identificados en el
Plan Estratgico de TI.
BIBLIOGRAFA
Aranda 360 Endpoint Security
http://www.arandasoft.com/downloads/datasheets/es/a360_5.7_ds_es.pdf
Cmo crear un plan de comunicacin

http://comunicate.wordpress.com/2007/11/25/como-crear-un-plan-decomunicacion-ejemplos-practicos-estrategia-tactica-fases-tecnicas-pasos/
Cuando el Sistema propio no es suficiente
http://www.deloitte.com/assets/Dcom- Peru/Local
%20Assets/Documents/CoreBanking_ti.PDF
Disminuyendo el Costo de BI con Open Source

http://www.enixe.nl/Upload/Productvergelijk/enixe-it-solutions-lowercosts-with-osbi.pdf
Modelo y Herramientas para Desarrollo de Soluciones CRM

http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm4
Plan Estratgico de Sistemas de Informacin

http://www.cynertia.es/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion_est
rategica_sistemas_2010.pdf
Plan Estratgico de Tecnologa de la Informacin

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/maquera_ar/cap1.pd
f
Plan de Gobierno de TI
http://www.um.es/atica/gobiernoti
Sistema de Apoyo Gerencial Universitario
http://www.itba.edu.ar/archivos/secciones/nader-tesisdemagister.pdf
Sistemas de Core
Bancario
http://www.temenos.
com
ANEXOS
Anexo 1 Fundamentos de Clasificacin de Riesgo
Fuente: http://www.classrating.com/Ripley.pdf

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FACULTAD DE INGENIERA CARRERA

Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin

Sistemas de Gestin de Sistemas.......................................................................... 67

Sistema de enlace Core......................................................................................... 70

PROGRAMA DE DESPLIEGUE............................................................................................ 101

PROPUESTA DE SOFTWARE...................................................................... 103

As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Ripley Financiero Ltda., administra los negocios financieros del grupo en

Cfr.: Fundamentacin del Banco Ripley Per S.A. en http://www.classrating.com/Ripley.pdf

Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional.

Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).

Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia en

Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)

Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre Tiendas

y de salud (en alianza con Pacfico

Doce se encuentran ubicados en Lima.

Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote, Piura

A ello se suman tres canales virtuales:

Ripley Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en todas las

Ripley Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante

Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros

Programa de Fidelizacin Ripley Puntos, en el que participan todas las

Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y

Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Ripley.

Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de Pagos.

Visin, Misin y Valores

colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con

Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y principios del

Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor de

Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los clientes.

Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y recursos

Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica,

Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia

Lograr la ms alta participacin en el mercado retail financiero

1. Aumentar puntos de venta

1.1. Anlisis de mercado2.1.

1.2. Analizar tendencias de crecimiento

3.2. Mejora continua de gestin

3.3. Optimizar gestin de riesgo crediticio, para dism

Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo las

Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo las

Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del negocio

se presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de

Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de nuevos

Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas de los

Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de toda la

En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

Agencias con ubicaciones estratgicas.

Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley.

Experiencias previas: Chile.

Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.

Procesos manuales susceptibles a fallas.

Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio

(sistemas legacy ) producen re-trabajos y mayores tiempos de respuesta a

No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento

En la figura 3 observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido

Figura 4 Estructura socioeconmica del Per Fuente: IPSOS Apoyo

En el grfico anterior podemos ver los distintos niveles socioeconmicos al 2011

ERP: SAP, Peoplesoft, Microsoft Dynamics, JD Edwards, Spring

BI: Hyperion, Microstrategy, Cognos, Oracle BI y diversas soluciones libres

Soluciones para bancos: Precision Computer Systems, i-Flex Solutions,

Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el