Working Paper

19 de febrero de 2014

SOBRE EL FUTURO
DEL COOPERATIVISMO INDUSTRIAL
ON THE FUTURE INDUSTRIA KOOPERATIBAGINTZAREN
OF INDUSTRIAL CO-OPERATIVES ETORKIZUNAZ

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center,
nor of its sponsors or supporting entities.
EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a
conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making
their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON
TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457
LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520
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 SOBRE EL FUTURO DEL
COOPERATIVISMO INDUSTRIAL

1. La crisis de FAGOR Electrodomésticos disfrutado o, al contrario, si la Corporación no ha

debe obligarnos a una reflexión sobre la posible
relación entre lo sucedido y las dos características
específicas de esta cooperativa desde el punto de
vista institucional que, sintetizando, ubicamos en
su carácter de gran cooperativa y, por otro lado,
en su condición de cooperativa perteneciente a
un grupo con cierto nivel de integración como es
la Corporación MONDRAGON.
2. La incidencia de la pertenencia a la
Corporación MONDRAGON en el proceso
desarrollado en esta cooperativa a lo largo de los
años es evidente. Como es sabido, una gran parte
de las decisiones adoptadas por las cooperativas
de este Grupo no son adoptadas por sí mismas
sino compartidas con la Corporación. Ello obliga a
un específico análisis de gobierno corporativo
sobre si el ámbito de decisión de la Corporación
es o no el adecuado y sobre cómo se adoptan
estas decisiones en el propio Centro Corporativo
y cómo y por quién son supervisadas. De lo
sucedido al respecto en el caso de FAGOR
Electrodomésticos podemos deducir cuáles de los
errores estratégicos cometidos a lo largo de los
años son atribuibles a la propia cooperativa y
cuáles a la Corporación y, en su caso, extraer las
conclusiones oportunas.
3. En el caso de la Corporación estas
conclusiones pueden afectar, en primer lugar, al
ámbito de facultades del centro corporativo. Se
trataría de verificar si lo sucedido en FAGOR
Electrodomésticos puede tener relación con una
determinada capacidad de decisión atribuida a la
Corporación de la que no debería haber
podido adoptar a tiempo determinadas medidas
correctoras por falta de competencias. Por
último, también es posible que, si el ámbito
competencial estaba correctamente definido, el
error pueda tener su origen en una deficiente
gestión o en una mal estructurada supervisión de
las decisiones en el ámbito de la Corporación.
4. Este análisis es de gran importancia para
el futuro de las cooperativas industriales. En
nuestra opinión, la estabilización institucional de
estas cooperativas a través de su incorporación a
grupos cooperativos es un elemento esencial
para su supervivencia y desarrollo a largo plazo.
Esto requiere un especial esfuerzo de análisis del
papel de los grupos, que asegure un correcto
ámbito de decisión de los mismos, una eficiente
gestión y, muy especialmente, una correcta
supervisión de las decisiones.
5. El otro ámbito de análisis fundamental
es, probablemente, el carácter de “gran
cooperativa” de FAGOR Electrodomésticos.
6. Que el gobierno de FAGOR
Electrodomésticos era –dentro del conjunto
cooperativo- especialmente complejo era algo
conocido entre las cooperativas de
MONDRAGON. Con carácter general, entre los
directivos se venía considerando esta dificultad
de gobierno como una consecuencia directa de la
gran dimensión de la Cooperativa.
7. Todo parece indicar que, efectivamente,
esto fue así y que la propia dimensión de FAGOR
Electrodomésticos era, probablemente, uno de

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 SOBRE EL FUTURO DEL
COOPERATIVISMO INDUSTRIAL

los factores clave de la dificultad de gestión de la
misma. Sin embargo, también es llamativa la
insuficiencia de los esfuerzos organizativos
desarrollados en esta cooperativa para hacer
frente a lo que EKAI Center ha venido
denominando como “el reto de la dimensión”.
8. Es evidente que el sentimiento de
pertenencia de un socio no puede ser el mismo
en una cooperativa de diez socios que en una
cooperativa de mil. Es evidente también que la
eficiencia social y empresarial, el incentivo y la
flexibilidad, tiene poco que ver en ambos casos.
9. Pero el verdadero problema de las
grandes cooperativas industriales no radica tanto
en las consecuencias negativas de la mayor
dimensión como en la ausencia de una estrategia
alternativa destinada a hacer frente a este reto.
10. Si algo llama la atención en el caso de
FAGOR Electrodomésticos es hasta qué punto sus
mecanismos organizativos básicos eran
miméticamente equivalentes a los de una
pequeña cooperativa. Muy probablemente,
cooperativas de trabajo de esa dimensión
necesitaban instrumentos orgánicos
sensiblemente más complejos que aseguraran un
nivel mínimo de participación, implicación y
flexibilidad, a través de distintos instrumentos
organizativos ensayados ya en ciertas
cooperativas.
11. Tanto la configuración de las decisiones a
nivel de Grupo como la respuesta interna al reto
de la dimensión requieren un análisis más
detenido y cuidadoso. Por ahora, basta con poner
sobre la mesa los retos básicos que el caso
FAGOR Electrodomésticos plantea al
cooperativismo industrial. Por un lado, un análisis
detenido –crítico y autocrítico- de la función de
los grupos cooperativos y de su interrelación con
las cooperativas industriales de base. Por otro
lado, la necesidad de definir y establecer
estrategias específicas para hacer frente al reto
de la dimensión en las grandes cooperativas.
12. Muy posiblemente, tanto en un caso
como en el otro, los poderes públicos deberían
asegurarse de que determinados criterios básicos
sean regulados por ley. En el marco de la
regulación de los grupos cooperativos por un lado
y, por el otro, quizás regulando un régimen legal
específico para las grandes cooperativas, tal
como ya existe en otro tipo de sociedades.
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