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RELACIONES LABORALES DE

EMPRESA Y EL DESARROLLO
ECONMICO
2016-09-06

Contenido
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 3
1. CRITERIOS GENERALES .......................................................................................................... 6
1.1 PERTINENCIA: .................................................................................................................. 6
1.2. VIABILIDAD:.................................................................................................................... 8
1.3. OPORTUNIDAD: ............................................................................................................ 10
1.4. ACTIVISMO: .................................................................................................................. 11
1.5. CONCRECIN:............................................................................................................... 12
1.6. DISCURSO: ................................................................................................................... 13
2. METODOLOGA ................................................................................................................... 15
2.1 ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES .............................................................. 15
2.2 MBITOS DE NEGOCIACIN .......................................................................................... 16
2.3 MARCO DE ACTUACIN A NIVEL DE EMPRESA ............................................................... 18
2.4 MARCO METODOLGICO .............................................................................................. 20
2.4.1 DEFINICIN DE OBJETIVOS...................................................................................... 21
2.4.2 CAPTACIN DE INFORMACIN ............................................................................... 25
2.4.3 DEFINICIN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE ................................................. 27
2.4.4 FORMACIN INTERNA ............................................................................................ 29
2.4.5 ESTRATEGIA SINDICAL ............................................................................................ 31
3. PLAN DE ACTUACIN .......................................................................................................... 37
3.1 AGENTES ....................................................................................................................... 37
3.2 MEDIDAS DE IMPULSO .................................................................................................. 39
3.2.1 MBITO NORMATIVO ............................................................................................. 39
3.2.2 MBITO POLTICO- INSTITUCIONAL........................................................................ 43
3.2.2.1 GENERAR DISCURSO ............................................................................................ 44
3.2.2.2 SENSIBILIZACIN ................................................................................................. 46
3.2.2.3 FORMACIN E INVESTIGACIN ............................................................................ 47
ANEXO 1 ................................................................................................................................. 48
ANEXO 2 ................................................................................................................................. 56

INTRODUCCIN
El proyecto Relaciones laborales de empresa y el desarrollo econmico,
financiado por la Direccin de Innovacin del Departamento de Promocin
Econmica, Medio Rural y Equilibrio territorial de la Diputacin Foral de Gipuzkoa,
se ha vertebrado en torno al siguiente objetivo: explorar y facilitar al sindicato ELA
en particular y a los agentes sociales, en general, instrumentos para impulsar un
modelo de relaciones laborales a nivel de empresa en el que se integren, junto a las
reivindicaciones tradicionales de salario y condiciones laborales, objetivos
relacionados con el desarrollo empresarial, la inversin, el equipamiento
tecnolgico o la formacin.
En este informe presentamos los resultados del proyecto de investigacin. El
proyecto sobre relaciones laborales y desarrollo econmico a nivel de empresa se
ha estructurado en torno a un planteamiento conceptual, al anlisis de
experiencias y buenas prcticas de empresas del entorno europeo, un
planteamiento metodolgico y, finalmente, un plan de actuacin.
A acontinuacin, describimos los pormenores de cada uno de lo ejes sobre los que
se ha estructurado el proyecto:
-

Planteamiento conceptual:

El planteamiento conceptual descansa en el impulso de una nueva cultura de


relaciones laborales, centrada en potenciar la participacin activa de los sindicatos
en el desarrollo econmico y empresarial. La idea bsica consiste ampliar la
orientacin y participacin sindical a mbitos tales como la poltica de inversiones,
la poltica tecnolgica o la poltica de formacin de la empresa, sin menoscabo de
los mbitos nucleares de la accin sindical (el salario y las condiciones de trabajo)
a travs de la extensin de los contenidos que se regulan en las relaciones
laborales.
-

Examen de experiencias y buenas prcticas de otros entornos:

Con objeto de alumbrar la hoja de ruta a seguir se han identificado y examinado


buenas prcticas de empresas del entorno europeo en cualquiera de los mbitos de
estudio. Es decir, casos de empresas que pudieran ser ejemplo de buenas prcticas

en el seguimiento de variables distintas al salario y a las condiciones laborales, en


particular, en materia de formacin, innovacin o inversiones. Tambin se han
incluido como buenas prcticas algunos casos de empresas vascas en crisis o en
fase de concurso de acreedores, en los que los representantes de los trabajadores
para la defensa de sus puestos de trabajo se han implicado en el rescate del
negocio o parte del negocio asumiendo amplias responsabilidades en la
continuidad del proyecto empresarial. Finalmente, tambin se han revisado
convenios colectivos territoriales y de empresa, para ver qu tipo disposiciones se
recogen respecto a la formacin o a la evolucin del negocio o a los planes de
inversin.
-

Planteamiento metodolgico

El tratamiento de las variables, digamos "empresariales" como mbito de las


relaciones laborales no es campo formalizado ni sistematizado. En tal sentido,
tiene gran importancia disponer de una metodologa, a modo de hoja de ruta, que
marque una orientacin respecto a los pasos a seguir, dado que estamos ante una
cuestin que, dependiendo del caso, puede suponer una cierta complejidad tcnica
para trabajadores y sindicatos.
El planteamiento metodolgico ha girado en torno a la generacin de condiciones
institucionales, normativas, etc., y a la creacin de instrumentos que tendran que
ponerse al alcance de los sindicatos, o que stos deberan desarrollar para
dinamizar y avanzar en la adopcin prctica de esta orientacin. Todo ello, en el
marco de las relaciones laborales a nivel de empresa.
-

Plan de actuacin

Finalmente, el plan de actuacin ha estado enfocado a considerar los factores


externos a la empresa, tales como los factores polticos, institucionales y
normativos, que pueden favorecer este planteamiento.
Desde las etapas iniciales del proyecto hasta su fase final, se ha contado con el
contraste del sindicato ELA y con otros agentes relevantes en la estructura
autonmica de relaciones laborales.
La idea que recorre la propuesta de arriba abajo es que incluir en las relaciones
laborales variables relacionadas con la evolucin de la empresa distintas del
salario y las condiciones laborales no es otra cosa que proyectar a medio y largo
plazo estas ltimas. Es decir, que vigilando los esfuerzos inversores y la eficiencia
de los mismos, el nivel tecnolgico, la capacidad de ahorro y reinversin de la
empresa, etc. los sindicatos estn defendiendo la estabilidad y calidad del empleo a

medio y largo plazo y, que esto no es otra cosa sino las expectativas de la empresa
de mantener o aumentar su capacidad de pago de los salarios y la calidad de las
condiciones de trabajo.
Lgicamente, a la hora de defender distintas variables empresariales, los
trabajadores y los sindicatos como el empresario lo harn desde la
perspectiva de sus propios intereses en relacin con la empresa y los intereses
colectivos de los trabajadores. En definitiva, aunque el paso de ir ms all de
salario y condiciones de trabajo para incluir en las relaciones laborales otro tipo de
variables de la evolucin de la empresa aparente ser un cambio estratgico radical,
no lo es tanto desde una perspectiva conceptual. Como vemos, en realidad no es
sino una proyeccin a medio y largo plazo del contexto habitual de las relaciones
laborales.
El documento incluye dos anexos, el primero relativo a la formacin profesional
para el empleo, con un esquema detallado de cmo se estructura la formacin
otras variables empresariales; el segundo anexo, incluye experiencias y buenas
prcticas empresariales en el mbito de la formacin profesional para el empleo y
en el mbito de la innovacin.

1. CRITERIOS GENERALES

1.1 PERTINENCIA:
Tradicionalmente las organizaciones sindicales se han situado en el terreno de la
distribucin de la riqueza que se genera en la empresa, a partir de la concepcin
clsica de la divisin entre capital y trabajo, y han mostrado gran desinters por la
esfera productiva.
Desde el punto de vista sindical, las relaciones laborales se han estructurado en
torno a los siguientes objetivos:
1. Niveles salariales adecuados y justos (suficientes para disfrutar de un nivel de
vida estndar).
2. Condiciones de trabajo dignas y socialmente aceptables (mbitos de trabajo
saludables, respeto a las personas, descansos adecuados, etc.)
3. Polticas distributivas adecuadas para aliviar las diferencias sociales que genera
el mercado, tomando como base los valores de igualdad y equidad (sistemas
retributivos escalonados, salario mnimo, subsidio por desempleo, etc.)
4. Limitacin del poder empresarial cuando dicho poder influye en las condiciones
de vida de la poblacin (regulacin de despidos, intermediacin para la resolucin
de conflictos, etc.)
Sin embargo, en ese contexto influir en las polticas empresariales (tener voz en
algunos mbitos de la produccin, en polticas de inversin, de formacin, de
innovacin, etc.) no ha formado parte de los objetivos estratgicos de las centrales
sindicales. sta es una dimensin que ha estado muy relegada, en el entendimiento
de que la esfera de la produccin era el terreno propio del capital. Esta orientacin
clsica ha descansado en el siguiente presupuesto:
Una separacin radical e artificial entre la esfera de lo social y la esfera de lo
econmico, dejando lo econmico en manos de empresarios y entendiendo que
a los sindicatos solo corresponda responsabilidad sobre lo social, es decir sobre
las consecuencias de la asimtrica distribucin de la riqueza generada en la
empresa. Sobre esta cuestin existe una literatura especializada muy amplia y un
debate ideolgico importantsimo dentro de la tradicin sindical de origen
socialista y comunista que forma parte de la historia sindical europea, que queda

fuera del mbito de estudio de este trabajo. Sin pretender zanjar de un plumazo los
ros de tinta que ha generado esta cuestin, no parece que tal diferenciacion sea
posible no slo en la teora sino tambin en la prctica. Esta orientacin de las
relaciones laborales, de hecho, trata de asocir aquello que durante dcadas ha
estado disociado: lo econmico y lo social.
Por otro lado, tambin se han detectado otros factores que han mantenido alejado
este objetivo:
-

La creencia de que los objetivos relacionados con la evolucin de la


empresa son algo novedoso y radicalmente diferenciado del salario y de
las condiciones laborales. No se ha llegado a desprender de ese manto de
novedad desarraigada con que se le asocia. En este otro plano, ha faltado
un discurso que enlace y establezca filiaciones y parentescos comunes con
objeto de marcar continuidades y no slo rupturas.

La preocupacin ante el riesgo de que introducir este tipo de variables en


las relaciones sindicales pueda tener como consecuencia un menor nivel
reivindicativo en la negociacin sobre los salarios y las condiciones de
trabajo. La creencia de que un planteamiento de estas caractersticas encaja
mejor en un sindicalismo corporativista que en uno reivindicativo. Cuando
en realidad, son dos cosas distintas, y como veremos ms adelante
posiblemente incorpora implicaciones muy exigentes para los sindicatos.

La dialctica entre negociacin de empresa y negociacin sectorial. Esta


dialctica puede generar cierta prevencin frente a objetivos que se pueden
considerar como propios de las relaciones laborales de empresa por parte
de los sindicatos reacios a impulsar este mbito de negociacin colectiva.
Este planteamiento se puede enzarzar en esa otra discusin vigente hoy da
en el sindicalismo vasco, a raz de la ltima reforma laboral. A ese respecto,
conviene considerar este planteamiento en todas sus dimensiones y no
reducirlo solamente a esa dimensin en trminos de lo que aporta a la
discusin entre negociacin sectorial/de empresa.

El impulso de una nueva cultura de relaciones laborales implica dar un salto


cualitativo en ese sentido. La idea bsica que se defiende en este proyecto es que el
desarrollo econmico no es algo que corresponda slamente a los responsables
polticos e institucionales, a los gestores econmicos y a los empresarios, sino
tambin a los sindicatos. La propiedad de la empresa en sentido patrimonial

pertenece al empresariado, y eso es algo obvio, pero la empresa desde un punto de


vista tanto econmico como sociolgico es una empresa colectiva con amplias
atribuciones y responsabilidades para con la sociedad, en trminos de generacin
de riqueza, empleo, de bienestar o de cohesin social o falta de ellas. Desde ese
punto de vista, la empresa no es slo un asunto de los empresarios, sino de todos
aquellos agentes implicados en su marcha, y especialmente, de aquellos
directamente implicados que no son otros que los que trabajan en ella. Todo ello,
redunda en mayores mecanismos de control y/o de participacin (entendida en
trminos de democraticacin de la empresa) sobre la evolucin de la empresa y
sobre lo que administradores y gestores empresariales hacen de la empresa.

1.2. VIABILIDAD:
Cuando iniciamos hace ms de un ao nuestro trabajo respecto al posicionamiento
sindical en relacin a variables y objetivos distintos al salario y las condiciones
laborales elaboramos un diagnstico conceptual ms pesimista que el que
manejamos actualmente.
Nos referimos a la concepcin de que este nuevo planteamiento de las relaciones
laborales, siendo de gran inters terico y estratgico, representaba un salto
conceptual de tal calibre que resultaba de muy difcil aplicacin a corto plazo.
Este diagnstico inicial se basaba tanto en el contraste realizado en una primera
fase por EKAI Center como en las opiniones repetidamente trasmitidas en aquel
momento por distintas centrales sindicales.
Las organizaciones sindicales ahogadas tanto por las consecuencias de la crisis y
de la ltima reforma laboral, as como por las iniciativas empresariales en relacin
a un nueva cultura de relaciones laborales en clave neoliberal, desde un punto de
vista terico acogan relativamente bien este planteamiento que bien podra
potenciarlas para pasar de una posicin ms defensiva a una ms ofensiva, pero en
un plano ms de estrategia sindical observaban un techo de cristal que alejaba su
viabilidad a corto y medio plazo. La individualizacin y estatalizacin de los
convenios colectivos, la desregulacin de los derechos colectivos, la fragmentacin
social y el debilitamiento de la conciencia de clase, el desempleo estructural y un
largo etctera salan al primer plano y lo dems quedaba en la sombra.
Posiblemente, tambin segua pesando esa divisin entre lo social y lo
econmico a la que hemos aludido en el epgrafe anterior.

Sin embargo, el avance del trabajo ha permitido comprobar hasta qu punto ese
diagnstico inicial era errneo. Dicho de forma positiva, el avance del trabajo nos
ha posibilitado llegar a la conclusin de que puede ser viable, incluso en
condiciones adversas, o precisamente por las condiciones adversas.
El tratamiento de variables distintas al salario y a las condiciones laborales, es ms
cercano a la realidad actual de las relaciones laborales de lo que inicialmente
pensbamos. En realidad, estas variables no son algo distinto del salario y las
condiciones laborales, sino una mera proyeccin de stos a medio y largo plazo.
Cuando los sindicatos impulsan mejoras en la gestin empresarial, mayores
esfuerzos en formacin, o en inversin, estn bsicamente defendiendo el
mantenimiento de su puesto de trabajo, de su salario y condiciones laborales a
medio y largo plazo.
La defensa del puesto de trabajo y de las condiciones laborales en perspectiva de
medio plazo pasa por el conjunto de decisiones y apuestas estratgicas que realice
la empresa, entre las cuales, destacan las polticas de inversin, de innovacin
tecnolgica o de formacin. En ese sentido, los trabajadores en cuanto a tal, bien
pueden asumirse como grupo de inters clave con perspectiva de largo plazo e
intereses de estabilidad en la empresa. La defensa del puesto de trabajo es la
variable independiente y los parmetros empresariales las variables dependientes.
Desde un punto de vista conceptual, se ha constatado algo casi evidente. Las
variables y objetivos relacionados con la evolucin empresarial no son en realidad
algo distinto del salario y las condiciones laborales, sino una mera proyeccin de
estos ltimos a medio y largo plazo.
Cuando los sindicatos impulsan mejoras en la gestin empresarial, mayores
esfuerzos en formacin o en inversin, etc., estn bsicamente defendiendo su
salario y sus condiciones laborales a medio y largo plazo. Si incluimos entre estos
objetivos el mantenimiento de los puestos de trabajo tampoco estamos en realidad
defendiendo algo distinto del salario. Defender los puestos de trabajo futuros no
es otra cosa sino defender la capacidad -y voluntad- de la empresa de hacer frente
a los salarios correspondientes a dichos puestos. Defender la mejora de la gestin
empresarial, la formacin, la inversin productiva o tecnolgica no es, en realidad,
sino defender los futuros salarios y condiciones laborales.
Desde un punto de vista operativo, se ha comprobado que la impresin de lejana
que sobre estas estrategias puede existir en los servicios centrales de los sindicatos
no existe en las empresas. O por lo menos, en mucha menor medida. En las
relaciones laborales a nivel de empresa, el inters y la preocupacin por la

evolucin empresarial es algo cotidiano y permanente. Y, por supuesto, mayor es el


inters cuanto peor es la situacin de la empresa.
Las secciones sindicales de empresa no entienden que el seguimiento de la
actividad y la gestin empresarial pueda considerarse como algo extrao a las
relaciones laborales. Es cierto que la formalizacin de esta vinculacin puede ser
inexistente, en la medida en que es probable que no se recoja formalmente en los
convenios de empresa. Sin embargo, las relaciones laborales son mucho ms que lo
que queda formalmente reflejado en los convenios. Y trabajadores y secciones
sindicales entienden perfectamente que el seguimiento de estas variables "extrasalariales" es algo implcito e inseparable del conjunto de las relaciones laborales.
No hay duda de que, de hecho, existe una praxis, por muy dbil o localizada que
sea. Pero, lo que no existe es una formalizacin de ese espacio como tal, ni un
discurso sindical que lo sostenga. Todo ello, plantea nuevos problemas pero
resuelve y supera positivamente la cuestin de su viabilidad.

1.3. OPORTUNIDAD:
El impulso de la negociacin colectiva a nivel de empresa es uno de los efectos de
mayor trascendencia de la reciente reforma laboral. La prdida de capacidad
vinculatoria de los convenios sectoriales y territoriales est impulsando un
progresivo traslado de la negociacin colectiva hacia el mbito de empresa.
En efecto, la Ley 3/2012, de medidas urgentes para la reforma del mercado
laboral, estableci la prioridad aplicativa del convenio colectivo de empresa
respecto al convenio colectivo sectorial en materias clave.
Este traslado hacia la empresa de las relaciones laborales est teniendo
consecuencias claramente negativas para la negociacin colectiva, especialmente a
corto plazo. La contrapartida de este proceso de reduccin de la capacidad
vinculatoria de los convenios territoriales es que la actividad de los sindicatos
tender a estar ms centrada en el nivel de la empresa como consecuencia de
estos cambios, pero de momento, no parece que la negociacin sindical a nivel de
empresa se est fortaleciendo.
La negociacin colectiva tradicional se desarma y, en contrapartida, no slo no se
fortalece la negociacin sindical a nivel de empresa, sino que la situacin laboral de
los trabajores se asemeja ms a un mosaico fragmentado en mil pedazos. Este
escenario de fragmentacin sita a los trabajadores con niveles de cobertura cada
vez ms desiguales entre s.

La negociacin colectiva a nivel territorial sigue siendo imprescindible, porque


establece unos parmetros mnimos para el mximo nmero de trabajadores de un
sector en un mbito territorial provincial y, en un escenario de fragmentacin las
empresas difcilmente pueden ser exitosas, salvo que su modelo de desarrollo se
base en la competitividad va costes.
Con todo lo controvertida que viene siendo esta reforma laboral a efectos de la
negociacin colectiva, tambin es cierto que a abre nuevas posibilidades para el
relanzamiento de las relaciones laborales a nivel de empresa. Incluso, cuando el
proceso no forme parte de un horizonte deseable, sino como parte de un escenario
forzado por el gobierno, no habra que desdear las oportunidades que ofrece un
planteamiento de estas caractersticas. Ni tampoco considerar imcompatible
apostar por restablecer los convenios colectivos al tiempo que se buscan vas de
dinamizar y potenciar las relaciones laborales a nivel de empresa. En ese contexto
se encuadra la apuesta por la ampliacin de la agenda sindical.

1.4. ACTIVISMO:
Adoptar como propia esta perspectiva, asociar lo econmico y lo social, no
significa desfigurar al conflicto distributivo entre capital y trabajo. Es indudable
que afecta a toda una tradicin de regulacin y a una forma de entender las
relaciones laborales. Pero, es fundamental aclarar que no se trata de:

Obviar los conflictos laborales. Los conflictos existen, son una realidad
objetiva, estn ah, y habr que seguir abordndolos desde distintas
perspectivas.
Neutralizar las diferencias de intereses. Asumir responsabilidades en
materia de evolucin y desarrollo empresarial no significa necesariamente
identificarse con la perspectiva con los gestores y propietarios de la
empresa. En este terreno, como en todos, habr espacios de encuentro y de
desencuentro.
Relegar la defensa del salario y de las condiciones laborales. No se busca
desplazar la negociacin sobre el salario y las condiciones laborales, sino
ampliarlo adoptando una perspectiva de medio y largo plazo.

Se trata ms bien de encontrar frmulas que hagan viable nuevos espacios de


relacin y negociacin en el marco de las relaciones laborales a nivel de empresa.
Como ya hemos indicado, estos avances exigen un reposicionamiento estratgico
de las organizaciones sindicales y nueva formas de participacin e interaccin.
Naturalmente, el tipo de cooperacin que debera fomentarse no tiene nada que

ver con aceptar pasivamente las decisiones de los grupos de Direccin y de


Gestin. Ni tampoco con la mera ejecucin de las decisiones tomadas por stos.
La apuesta por el desarrollo econmico no requiere de los sindicatos un
posicionamiento ms dbil o ms dcil en las relaciones laborales. Lo que
requiere es:
-

Pasar de una estrategia defensiva a otra ms ofensiva.


Trabar un contradiscurso propio que d cobertura y sentido a estas
prcticas.
Adoptar una postura ms activa en relacin a variables clave de la empresa.
Adoptar, en general, una postura ms exigente. Porque implica:

Asumir que las organizaciones sindicales tienen capacidad de


compartir cierta responsabilidad en lo referente a las
actividades productivas.
Intervenir de forma directa de cara a regular las posturas de
los grupos de Direccin.
Tener una base social slida
lo suficientemente fuerte como para forzar
regulaciones que los empresarios no cumpliran
voluntariamente.
lo suficientemente flexible como para aceptar
compromisos que los grupos de Direccin pueden
estar dispuestos a adoptar sobre una base voluntaria.

Por supuesto, este planteamiento requiere una reflexin profunda, compartida y


acordada por parte de las organizaciones sindicales.

1.5. CONCRECIN:
El impulso de las relaciones laborales a mbitos distintos al salario y las
condiciones laborales exige cierta concrecin a partir de las caractersticas del
tejido productivo y empresarial de la CAPV.
Puede haber cierta discusin respecto a la validez de este planteamiento en el
marco de la micro y pequea empresa, mientras que se acepta ms fcilmente su
aplicabilidad en la mediana y gran empresa.

Habra que detectar dnde estn los obstculos para que las micro y pequeas
puedan avanzar y qu tipologas de empresa pueden contener caractersticas ms
adecuadas para su impulso.

1.6. DISCURSO:
En los ltimos aos el mundo laboral se est convirtiendo ms complejo y
fragmentado de lo fue en la etapa anterior cuya caracterstica principal fue la
existencia de un horizonte ideal de pleno empleo. Ese eje articulador de las
relaciones laborales se ha quedado sin suelo donde pisar porque, en gran medida,
su cimentacin se ha venido abajo, por efecto de los profundos cambios que se han
originado con el interminable ciclo neoliberal y la devastadora (y ltima, hasta la
fecha) crisis econmica.
Los cambios sucedidos tanto en los centros de trabajo, en el contexto social del
trabajo, en la cultura y gestin del trabajo, en las polticas econmicas y de empleo,
en los marcos normativos, en las dinmicas de la economa global, etc. apuntan a
un modelo individualizado de relaciones laborales. Un modelo que pivota en torno
a:
-

una mayor desregulacin del mercado de trabajo


una mayor flexibilizacin de las condiciones de trabajo
un debilitamiento de la capacidad negociadora de las organizaciones
sindicales

En tal setido, el marco de las relaciones laborales vigente en las ltimas dcadas
muestra signos de agotamiento y las organizaciones empresariales vascas ya han
tomado la iniciativa al respecto. Las organizaciones empresariales de nuestro
entorno ya se han adelantado en reivindicar una nueva cultura de relaciones
laborales a tenor de los cambios que acabamos de resear. Ms concretamente,
para Confebask, la necesidad de cambio surgi claramente como consecuencia del
nuevo escenario creado a partir del 7 de julio de 2013. Es decir, como consecuencia
de la reforma laboral de 2012, que dej sin efecto numerosos convenios colectivos,
por la va de la limitacin de la prrroga automtica.
La desregulacin de muchos convenios colectivos sectoriales le abri las puertas
para dar con mayor impulso un nuevo paso en la misma direccin que la reforma
laboral: la llamada individualizacin de las relaciones laborales, prescindiendo de
los convenios colectivos y de la representacin de los trabajadores. Estos ltimos

vendran a ser un obstculo a superar para trabar una interlocucin directa con los
trabajadores de la empresa.
Todo ello requiere de contestacin. Ya sea un plano defensivo tanto como
recuperando la iniciativa. No slo en trminos de accin sindical, tambin en
trminos discursivos y simblicos. En el plano de los sentidos y de los significados
tambin se requiere de una narrativa que hacindose eco del contexto actual
permita plantear un horizonte de actuacin a corto, medio y largo plazo. Se ve la
necesidad de generar un discurso propio de relaciones laborales.
En un plano mucho ms acotado, y en la perspectiva de la incorporacin de las
variables extra-salariales y de las condiciones laborales asociadas, ya hemos
sealado que en muchos casos, a nivel de empresa, su seguimiento forma parte de
una realidad ciertamente prxima y cotidiana. Y que por tanto, existe una prctica,
an cuando est muy poco formalizada y sistematizada. Esa prctica tambin
necesita un discurso alineador.
Hoy es ms necesario que nunca cubrir ese vaco, elaborando y difundiendo un
discurso de relaciones laborales orientado al seguimiento de la evolucin
empresarial como proceso paralelo al propio impulso del modelo.
Obviamente, desde el convencimiento de que impulsar este mbito de las
relaciones laborales puede tener una importancia estratgica clara para los
sindicatos, por razones como las siguientes:
a) fortalecer la consecucin a medio y largo plazo de objetivos ms ambiciosos en
los mbitos tradicionales de negociacin del salario y las condiciones laborales.
b) impulsar el papel de los sindicatos y su peso social como agente socioeconmico, tanto en la empresa como en la sociedad.
c) como instrumento de fortalecimiento del prestigio de los sindicatos en la
empresa y en la sociedad en su conjunto.
d) como instrumento para la colaboracin de los sindicatos con el desarrollo
econmico sin prdida -o, al contrario, con fortalecimiento- de su capacidad
reivindicativa.

2. METODOLOGA
2.1 ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales se articulan en cuatro dimensiones, que van desde lo ms
general a lo ms concreto:
1. Legislacin y normativa laboral
2. Convenios colectivos sectoriales
3. Convenios de empresa
4. Relaciones sociales de trabajo:
Normas implcitas (cultura de empresa)
Normas explcitas (acuerdos de empresa)
5. Contrato laboral
En los ltimos aos se han producido cambios notables en esos cuatro niveles,
como consecuencia tanto de las derivas de la economa neoliberal como de
modificaciones normativas en la legislacin laboral. Adems, la dura recesin
econmica y la posterior restructuracin de la economa han acelerado algunos de
dichos cambios.
En ese contexto, el impulso de la negociacin colectiva a nivel de empresa es uno
de los efectos de mayor trascendencia de la reciente reforma laboral. Ya hemos
comentado previamente que la prdida de capacidad vinculatoria de los convenios
sectoriales y territoriales est impulsando un progresivo traslado de la negociacin
colectiva hacia el mbito de empresa y que como respuesta a este proceso, es
previsible que la actividad de los sindicatos tenga que estar ms centrada en el
nivel de la empresa.
Este traslado hacia la empresa de las relaciones laborales tiene consecuencias
claramente negativas para la negociacin colectiva, especialmente a corto plazo. Se
estn reforzando los convenios colectivos estatales, otorgando competencias muy
amplias a los convenios de empresa. La negociacin colectiva tradicional, aquella
que posibilita una cobertura ms extensa al conjunto de los trabajadores, se
debilita y muchos trabajadores se estn quedando sin cobertura de convenio.
En los primeros meses de 2016 de acuerdo con datos del Consejo de Relaciones
Laborales, en la CAPV se han firmado 15 convenios de empresa que dan cobertura
a 598 trabajadores mientras que en el mismo periodo slo se ha firmado un

convenio sectorial, el de Piedra y mrmol de Bizkaia, que cubre a 151 trabajadores.


La negociacin colectiva a nivel territorial sigue siendo imprescindible, porque
establece unos parmetros mnimos para el mximo nmero de trabajadores de un
sector en un mbito territorial provincial y, en la prctica, las negociaciones de
empresa a empresa no alcanzan la cobertura que puede llegar a alcanzar los
convenios sectoriales. Son mbitos complementarios, pero no sustituibles.
Con todo lo controvertido que es el asunto de la prdida de capacidad vinculatoria
de convenios sectoriales, porque abre las puertas para una mayor fragmentacin
en los niveles de cobertura de los trabajadores y el descuelgue de muchos
trabajadores de cualquier convenio, las relaciones laborales y la negociacin
colectiva a nivel de empresa tienen aspectos positivos innegables que merece la
pena explorar. Uno de los ms significativos es la apertura de nuevas posibilidades
para una mayor implicacin mutua entre las relaciones laborales y el desarrollo
econmico. En el siguiente epgrafe se desarrolla ms detalladamente este punto.

2.2 MBITOS DE NEGOCIACIN


La introduccin en las relaciones laborales de elementos extra-salariales (o, ms
exactamente, de elementos que vayan ms all del salario y de las condiciones
laborales) est inevitablemente relacionada con el mbito de negociacin en el que
se desenvuelven las relaciones entre trabajo y capital.
Como sabemos, las razones de ello son diversas pero, fundamentalmente, afectan
al grado y al tipo de informacin de la que se dispone con respecto a la evolucin
de las empresas. A partir de la informacin disponible, es tambin evidente que la
posibilidad de anlisis, debate, elaboracin de propuestas y negociaciones
relacionadas con estas variables tiene una gran relacin con el hecho de que se
disponga o no de informacin suficiente al respecto. Ya hemos indicado que, de
hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa donde con mayor claridad
se cumplen estos requisitos de disposicin de informacin y, por lo tanto, de
capacidad de anlisis, debate, propuesta y negociacin.
Esto significa que, si bien es cierto que la negociacin a nivel de empresa que
sustituye a la sectorial o territorial en lugar de complementarla tiene riesgos
significativos para los trabajadores, las relaciones laborales a nivel de empresa
presentan oportunidades significativas para abordar objetivos de medio y largo
plazo a travs de la inclusin de referencias y objetivos relacionados con la
evolucin de la empresa.

Especialmente en el momento actual, esto representa un verdadero reto para las


organizaciones sindicales, que se debaten entre dar prioridad a la negociacin a
nivel de empresa o a la negociacin sectorial y territorial y con significativas dudas
sobre cmo abordar una negociacin de empresa que hasta ahora nunca haban
colocado en primer lugar entre sus objetivos.
Asumir el reto de la inclusin en las relaciones laborales de empresa de las
variables "extra-salariales" es, en este sentido, una extraordinaria oportunidad
para los sindicatos. Una oportunidad para transformar esa negociacin a nivel de
empresa que salvo alguna excepcin, hasta ahora se viene considerando con
mucho recelo en un instrumento de fortalecimiento de la incidencia y el
prestigio sindical a medio y largo plazo.
De una forma u otra, parece evidente que asumir este reto implica un importante
cambio estratgico para las organizaciones sindicales. Un cambio estratgico que
requiere, en primer lugar, una apuesta organizativa y fundamentalmente una
apuesta formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones sindicales las bases y
los instrumentos necesarios para abordar activamente y posicionarse
estratgicamente en el mbito de la negociacin laboral a nivel de empresa y, en
concreto, en el mbito de la inclusin en las relaciones laborales de empresa de
perspectivas de medio y largo plazo y de conceptos y objetivos distintos del salario
y las condiciones laborales.
De cualquier forma, parece claro que el contexto de la empresa y el contexto
sectorial-territorial son sustancialmente distintos y que no puede esperarse que la
simple prdida de eficacia de la negociacin sectorial/territorial fortalezca
inmediatamente la negociacin a nivel de empresa. Es cierto que muchos
empresarios estn dificultando el proceso, pero tambin lo es que los sindicatos no
estn adoptando las medidas necesarias para cambiar radicalmente su
posicionamiento en las empresas, ante un contexto que exige un trabajo
sustancialmente distinto y mucho ms activo que el conocido hasta ahora.
Todo ello requiere, como primer paso, que las direcciones de las organizaciones
sindicales superen la fase meramente defensiva ante el nuevo contexto creado por
la reforma laboral en el conjunto del Estado y analicen y definan una estrategia
para la actuacin sindical a nivel de empresa. Lamentablemente, aunque tambin
lgicamente, las primeras reacciones de los sindicatos ante el contexto creado por
la reforma laboral han sido estrictamente defensivas. Los sindicatos lamentan la
indefensin de los trabajadores de muchas empresas ante la prdida de vigencia de

convenios sectoriales y territoriales y trasladan una gran preocupacin ante las


dificultades que estn experimentando para reforzar su posicionamiento a nivel de
empresa.
A un nivel ms micro, la negociacin a nivel de empresa tambin exige ms
formacin, disposicin de una estructura de soporte hasta ahora normalmente
inexistente y, en muchos casos, la activacin de nuevas personas.

2.3 MARCO DE ACTUACIN A NIVEL DE EMPRESA


La incorporacin por parte de los sindicatos de cuestiones asociadas con el
desarrollo del desempeo empresarial a medio plazo plantea, en trminos
generales, un marco de actuacin distinto al marco de referencia hasta ahora en
vigor. A ese respecto, puede ser de inters tener en mente la clasificiacin que
hemos proporcionado al inicio de este documento.
Las demandas tradicionales de los sindicatos (salarios, condiciones de trabajo,
horarios de trabajo, seguridad, permisos, etc.) pueden ser consideradas como
cuestiones distributivas. En ese terreno, los sindicatos han venido planteando:

Objetivos relativamente bien desarrollados

Demandas claramente formuladas, muchas veces incluso cuantificables

Demandas basadas en la experiencia de trabajo diario de los trabajadores

Contextos de negociacin claramente delimitados

En el terreno del salario y las condiciones laborales, los contextos de negociacin


estn relativamente estructurados. En esos contextos de negociacin, con
demandas y objetivos claramente definidos los sindicatos movilizan sus recursos
para presionar a los directivos de la empresa durante el periodo de negociacin.
Objetivos, demandas y contextos estructurados as como pre-definidos son las
caractersticas principales de las cuestiones que tienen que ver mayormente con
los asuntos distributivos.
Sin embargo, los temas que tienen que ver con la organizacin del trabajo y de la
produccin, (tales como las polticas de inversin, de I+D, de formacin, etc.) que
tradicionalmente han formado parte de la esfera de responsabilidad y actuacin de
los gestores de la empresa, se presentan comnmente, de forma mucho ms
desestructurada.

En este mbito, de hecho, salvo la formacin profesional para el empleo que s


est recogido en algunos convenios no existe una negociacin formal como tal,
aunque en el curso de la relacin entre la Direccin y los trabajadores y/o los
representantes de stos a nivel de empresa, pueden darse ocasionalmente
situaciones de consulta y negociacin de manera desestructurada. Pero, en
principio, ms all de los acuerdos puntuales que se puedan alcanzar en algunas
empresas, no existe un reconocimiento institucional de ese mbito de las
relaciones laborales.
Aunque algunas de estas polticas empresariales como la formacin pueden
llegar a trasladarse a los convenios colectivos, no sucede lo mismo con otro tipo de
decisiones empresariales relacionadas con la inversin productiva, el gasto
tecnolgico, etc. Ello no significa que estas decisiones queden fuera del mbito de
la actividad sindical, en tanto que las relaciones sociales de trabajo en la empresa
tambin forman parte de las relaciones laborales.
Por eso mismo, por esa falta de estructuracin y delimitacin de ese espacio de
interlocucin y negociacin, las relaciones sociales de trabajo adquieren mayor
relevancia. Por ejemplo, la cultura de empresa, como conjunto de pautas implcitas
en el desarrollo cotidiano del conjunto de la actividad de la empresa; y, los
acuerdos de empresa, como conjunto de pautas explcitas entre la Direccin y
Gestin de la empresa y los trabajadores. Dentro de la primera, tambin se
incluyen el clima laboral de la empresa, el grado de confianza/desconfianza entre
la Direccin y los representantes de los trabajadores, los canales de comunicacin
existentes, el nivel de conflictividad, etc.
Si en los procesos de dilogo y negociacin pautados y estructurados estos
elementos tcitos y explcitos tambin cuentan, todava cuentan ms en estos
casos en la medida en que a falta de sustento institucional, las relaciones sociales
de trabajo son el principal punto de partida para cualquier iniciativa de dilogo.
Adems, en este terreno:

Las demandas, por su propia naturaleza, no tienen una base tan estable
como en las cuestiones distributivas y su planteamiento puede ser ms
complejo.

Los objetivos sindicales pueden no estar claramente definidos, ya sea por


falta de experiencia previa, o por falta de informacin y conocimiento, pero
tambin por su propia complejidad. Algunos objetivos pueden ser ms o

menos generalizables a otras empresas del sector, de la comarca, etc. pero


otros sern especficos y adaptados a la realidad de la empresa en cuestin.

Las demandas no estn formuladas o pueden no estar formuladas de forma


clara y ntida. Se requiere de cierto know how tcnico y de diagnsticos
previos.

La experiencia previa de los trabajadores tiene un valor ms limitado,


porque se requiere cierto know how tcnico para formular adecuadamente
demandas y/o plantear alternativas.

Los procesos de dilogo y consulta se pueden prolongar en el tiempo y las


definiciones de las situaciones de negociacin (cuando las haya) pueden
darse de forma menos ntida y definida, por ese componente de
informalidad que lo cubre.

La identificacin de objetivos y demandas sindicales puede exigir una


revisin del modelo interno de organizacin sindical. Cuando menos exigir
nuevos espacios de trabajo interno y mecanismos adecuados de decisin.

Todo lo anterior pone de manifiesto el cambio de coordenadas que implica para las
organizaciones sindicales el abordaje de objetivos relacionados con la eficiencia
empresarial. Estos nuevos parmetros plantean, por un lado, la necesidad de
sistematizar los cambios en el marco de actuacin, de manera que se puedan
identificar con claridad las implicaciones que tiene en la accin sindical. Es decir,
no se trata slo de ampliar los contenidos de las agendas sindicales, sino tambin
de tomar en consideracin el propio marco de actuacin a travs del cual se
vehiculizaran estos intereses.
Por otro lado, tambin se pone de manifiesto la enorme importancia que tiene la
dimensin metodolgica, por cuanto que no estamos hablando de una realidad
dada sino de una realidad a construir. En ese sentido, muchos de estos elementos
se tienen que plasmar en el plano metodolgico.

2.4 MARCO METODOLGICO


El planteamiento metodolgico tiene que ver con la generacin de condiciones y
creacin de instrumentos necesarios que se deberan ponerse al alcance de los
sindicatos en el mbito de las relaciones laborales a nivel de empresa, de manera
que pudieran ir incorporando a la agenda sindical de forma progresiva objetivos

relacionados con la eficiencia empresarial, tales como, la inversin productiva, el


equipamiento tecnolgico, la formacin o la innovacin.
La necesidad de empezar a sistematizar este campo hace imprescindible disponer
de una gua metodolgica, que facilite unas mnimas pautas a seguir.

2.4.1 DEFINICIN DE OBJETIVOS

En primer lugar, asumir este reto implica un importante cambio estratgico para
las organizaciones sindicales. Un cambio estratgico que requiere, en primer lugar,
una apuesta organizativa y formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones
sindicales las bases y los instrumentos necesarios para abordar activamente y
posicionarse estratgicamente en el mbito de la negociacin laboral a nivel de
empresa y inclusin en las relaciones laborales de empresa de conceptos y
objetivos distintos del salario y las condiciones laborales.
Todo ello requiere que los sindicatos superen la fase defensiva ante el nuevo
contexto creado por la reforma laboral y tomen la iniciativa, tras analizar y definir
una estrategia para la actuacin sindical a nivel de empresa.

El objetivo ltimo ser la defensa de los puestos de trabajo y de las condiciones


laborales. Ahora bien, este objetivo ser proyectado en la evolucin empresarial, a
partir de lo cual se definirn otros objetivos intermedios.
Es esperable que un posicionamiento ms activo de los sindicatos es el de una
mayor resistencia a las estrategias de deslocalizacin empresarial. Y, de forma
similar, un mayor tensionamiento favorable a la inversin en el territorio frente a
la inversin en otros entornos. Lgicamente, los sindicatos van a favorecer la
inversin productiva, la formacin y el desarrollo tecnolgico frente a la
rentabilidad a corto plazo y el negocio financiero. Los trabajadores son en todo
caso un grupo de inters con perspectiva de largo plazo y claros intereses de
estabilidad.
Recordemos que la cogestin empresarial parece haber sido un factor esencial en
el mantenimiento del enraizamiento de las empresas alemanas en el territorio y en
haber evitado el proceso de financiarizacin y desindustrializacin que ha
destruido una buena parte del tejido industrial de otros pases. Es cierto que
tambin puede haber casos en los que, aparentemente, los intereses de los
trabajadores no coincidan con lo que habitualmente se denomina como "el inters
de la empresa".
En ocasiones, los sindicatos pueden resistirse a procesos de automatizacin o
procesos de reconversin que pongan en riesgo puestos de trabajo. Sin embargo,
desde una perspectiva de largo plazo, esta dinmica tambin inducir a las
empresas a adoptar estrategias de ms largo plazo, ms basadas en la inversin
tecnolgica como instrumento para rentabilizar el factor trabajo y no tanto en
rentabilizar el factor capital. La experiencia de los modelos cooperativo y de
cogestin parece acreditar la eficiencia a largo plazo de esta perspectiva.
En conjunto, empresas con una mayor implicacin sindical en el seguimiento de la
actividad empresarial apostarn ms activamente por la formacin, se resistirn a
la degradacin de los modelos de gestin a travs de la apuesta por competitividad
en base a costes y apostarn por la inversin productiva y el desarrollo tecnolgico
de forma compatible con el mantenimiento de los puestos de trabajo. En conjunto,
cabe prever que un tejido empresarial con una participacin sindical ms activa en
el seguimiento de la actividad tendera a evolucionar hacia un modelo de
desarrollo ms estable, ms basado en la economa real, y menos sometido a
riesgos de actuaciones descontroladas y a operaciones especulativas.
Una vez que se cuenta con informacin amplia y relevante de la situacin y
evolucin empresarial, el primer reto consiste en definir claramente los objetivos

sindicales en cada una de las materias de inters. Es posible que los objetivos no
estn previamente definidos ni consensuados por falta de experiencia previa, o por
falta de informacin y conocimiento, pero tambin por su propia complejidad.
Algunos objetivos pueden ser ms o menos generalizables a otras empresas del
sector, de la comarca, etc. pero otros sern especficos y adaptados a la realidad de
la empresa en cuestin.
En ese sentido, es imprescindible contar con un proceso de formacin interna. Una
va eficaz puede ser un enfoque combinado que formacin interna en colaboracin
con los propios trababadores, de manera que se puedan plantear demandas y
formular ideas bien fundamentadas y sustentadas en la realidad empresarial. Es
importante que las demandas tengan fundamento y arraigo, y estn sustentadas en
el propio desarrollo de la empresa.
Ya hemos sealado que salvo en materia de formacin profesional para el empleo,
en el resto de mbitos ligados a la esfera de la produccin, en general, no existe
una negociacin formal entre empleador y empleados. Esta situacin en s misma
no significa que en este terreno no haya acuerdos ni que no los pueda haber. De
hecho, pueden darse situaciones de consulta y negociacin de manera
desestructurada en el curso de la relacin entre la Direccin y los trabajadores y/o
los representantes de stos. Pero, en todo caso no existe un reconocimiento
institucional de ese mbito de las relaciones laborales, y por tanto, no forma parte
de la negociacin del convenio colectivo.
Sin embargo, parece que el marco normativo vigente podra incorporarlos al
convenio colectivo a tenor de la disposicin del artculo 85.1 del Estatuto de los
Trabajadores (ET). Dicho artculo sobre el contenido de los convenios colectivos,
dispone que estos podrn regular materias de ndole econmica, laboral, sindical
y, en general, cuantas otras afecten a las condiciones de empleo y al mbito de
relaciones (cursiva nuestra) de los trabajadores y sus organizaciones
representativas con el empresario y las asociaciones empresariales.
Desde una interpretacin amplia y en sintona con este planteamiento, se puede
entender que este precepto contiene un cajn de sastre lo suficientemente
amplio como para expresar que la esfera de la produccin puede formar parte de
la negociacin. Esta conclusin conecta, adems, con el discurso que estamos
tratando de trasladar; un discurso que enlaza esta intervencin del sindicato en
este espacio con la mejora de las condiciones de trabajo y empleo a medio y largo
plazo.

Por otro lado, la propia normativa espaola, en desarrollo de la Directiva sobre la


sociedad europea, permite crear rganos de participacin de los trabajadores que
intervengan en el consejo de administracin. Y lo permite desde la negociacin
colectiva. Vase al respecto, la Ley 31/2006, de 18 de octubre, que traspone la
Directiva 2001/86/CE, 8 octubre, que completa el estatuto de la sociedad annima
europea y la sociedad cooperativa europea en lo que respecta a la implicacin de
los trabajadores.
En todo caso, a este respecto, habra que esclarecer si la bsqueda de
reconocimiento institucional y jurdico es, en s misma, un objetivo de primer
orden sobre todo a corto, y medio plazo. Esta es una cuestin a problematizar. Est
claro que puede ser un objetivo estratgico de largo plazo, pero a medio y corto
plazo se requieren hacer diagnsticos propios, para establecer prioridades, que
definitivamente no pueden ser definidas apriorsticamente.
En el caso de la formacin interna, es verdad que la formacin profesional para el
empleo tiene reconocimiento jurdico, desde las normas superiores, pasando por la
legislacin laboral y la que regula la formacin profesional para el empleo, hasta
los convenios colectivos territoriales, y algunos pocos de empresa. Sin embargo,
como veremos ms detalladamente ms adelante, sigue siendo una esfera
subdesarrollada tanto en las agendas sindicales como empresariales, y en
consecuencia tambin en los convenios colectivos.
Nuestra hiptesis es que, en general, los convenios colectivos sectoriales y de
empresa en la CAPV, que incluyen algn apartado de formacin recogen aspectos
de la formacin profesional para el empleo que tienen alguna repercusin con el
salario directo o indirecto del trabajador. Es decir, en general, salvo algunas
excepciones, el reconocimiento institucional y jurdico, en la prctica, abarca slo
unos pocos aspectos, y hasta cierto punto, est vacio de contenido. La formacin
aparece ms bien como una variable dependiente del salario y de las condiciones
laborales, y no en toda su amplitud.
Por el contrario, los temas de inversin que estn estrechamente ligados a la
estabilidad del empleo, y muy especialmente en coyunturas adversas, siendo una
competencia exclusiva del empleador, seguramente tienden a introducirse mucho
ms de lo que a priori se piensa en las rondas de negociacin entre los
representantes de los trabajadores y de la empresa. Voluntariedad, por tanto, no
siempre significa unilateralidad.
En el corto y medio plazo, habra que valorar hasta qu punto es un objetivo
prioritario pretender que los compromisos empresariales vinculados a la esfera

de la produccin se incorporen a la negociacin colectiva o se formalicen en


trminos jurdicamente vinculantes. En estadios iniciales, tal vez, se puede avanzar
ms desde la voluntariedad que desde la obligatoriedad o pretensin de
obligatoriedad. Cabe pensar que en algunas situaciones la empresa no est
dispuesta a adoptar ninguna medida ms que la que estrictamente le obligue la ley.
Igualmente, en otras situaciones la empresa puede mostrar una actitud ms
abierta a adoptar ciertas medidas como resultado de compromisos adquiridos
colectivamente, y ms reacia si percibe que no le dan eleccin. Es decir, algunas
empresas pueden mejorar y ampliar lo pactado en el convenio, pero pueden
rechazar incorporarlo en el mismo.
Este tipo de situaciones diversas plantean soluciones diversas y respuestas
flexibles adaptadas a los avances reales en la defensa de los intereses de los
trabajadores.
2.4.2 CAPTACIN DE INFORMACIN

La informacin es el punto de partida fundamental en cualquier estrategia de


actuacin en materia extra-salarial. Es un requisito bsico para la capacidad de
anlisis, debate, propuesta y negociacin. La captacin de informacin puede ser
un factor clave en el caso de sindicatos que no disponen de informacin suficiente
sobre la evolucin de la empresa. En ocasiones esto puede deberse a la propia
composicin de la afiliacin sindical en la medida en que no incluya cuadros
tcnicos con acceso a este tipo de informacin. En otros casos, es la poltica poco
transparente de la empresa la que genera dificultades de acceso a informacin
relevante.
Es evidente que la posibilidad de anlisis, debates, propuestas y negociaciones
relacionados con estas variables extra-salariales tiene una gran relacin con el
hecho de que se disponga o no de informacin suficiente al respecto. La
informacin empresarial disponible en negociaciones sectoriales/territoriales es
tiende a ser escasa. Los aspectos negociables con validez para todas las empresas
son muy limitados. De hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa
donde con mayor claridad se cumplen estos requisitos de disposicin de
informacin y, por lo tanto, de capacidad de anlisis, debate, propuesta y
negociacin.
De una u otra forma, los trabajadores tienen un cierto grado de informacin sobre
la situacin y polticas de la empresa y, en cualquier caso, tienen una gran
sensibilidad sobre las perspectivas de la empresa a medio y largo plazo y el

impacto que en estas perspectivas pueden tener las distintas decisiones


empresariales. Desde otra perspectiva, podra tambin decirse que los
trabajadores y, con ellos, los sindicatos pueden o deben estar interesados en
todo tipo de decisiones empresariales que, de una u otra forma, incidan en la
evolucin a medio y largo plazo de los salarios y de las condiciones laborales.
La estrategia de consecucin de la informacin necesaria puede ser en s misma un
elemento clave de las relaciones laborales a nivel de empresa. Todo ello puede
hacerse efectivo de manera claramente formalizada pero no necesariamente. La
informacin captada de forma directa o indirecta por procedimientos no
acordados con la Direccin puede ser un punto de partida ms que suficiente para
definir posiciones, realizar determinadas actuaciones, definir objetivos, etc.
La existencia de un "cuadro de mando" de indicadores a seguir no es en absoluto
imprescindible para desarrollar una influencia significativa sobre la empresa. Y la
falta de incorporacin de estas variables a los convenios o a las relaciones
laborales "formales" no es un obstculo para que la influencia sindical pueda ser
relevante en estos mbitos. De hecho, la simple conciencia de la Direccin de que
existe entre los trabajadores algn grado de inquietud sobre la evolucin de la
empresa en unos determinados aspectos ya es por s misma un factor de influencia
sobre la gestin empresarial. Esta inquietud puede ser manifiesta o no, puede
trasladarse a travs de los sindicatos de manera formal, en conversaciones
informales, etc. Pero ya es, por s misma, un factor que la Direccin de la empresa
debe tener en cuenta.
De ah que la disposicin de la informacin relevante y el adecuado tratamiento de
la misma sea, por s misma, un elemento esencial que, en muchos casos, puede
suponer un verdadero cambio cualitativo en las relaciones laborales y un factor
clave para la reorientacin de determinadas polticas empresariales.
En materia de formacin profesional para el empleo, existen algunas disposiciones
que garantizan el derecho a la informacin en relacin a planes de formacin
subvencionados o bonificados por parte de las administraciones pblicas de
mbito estatal y autonmico. Sin embargo, fallan los mecanismos de verificacin e
inspeccin, de manera que estas regulaciones en muchos casos terminan siendo un
instrumento ms formal que real.
La informacin a obtener es de carcter doble:
-

Cuantitativa: Bsica para entender la situacin patrimonial y la capacidad


de creacin de riqueza.

Cualitativa: de especial inters para interpretar el posicionamiento actual y


de futuro de la empresa, los riesgos y las oportunidades.

Con frecuencia, puede ser especialmente difcil acceder a informacin de carcter


cualitativo por la posicin habitualmente restrictiva del empresariado. En ese
sentido, la regulacin imperativa del derecho a la informacin es importante,
aunque limitada, como se ha podido comprobar en el mbito de la formacin
profesional para el empleo.
Otras fuentes de informacin adicional pueden ser: Registros pblicos; ms
concretamente, la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para
empresas cotizadas, Banco de Espaa para empresas financieras, Registro
Mercantil, pginas web, Informes Anuales, notas de prensa, informacin disponible
a travs de ciertos stakeholders (entidades pblicas, proveedores o clientes
relevantes, etc.)
2.4.3 DEFINICIN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE

Desde una perspectiva sindical, una vez asumida la posible conveniencia de


introducir en las relaciones laborales distintos aspectos con incidencia en la
evolucin empresarial a medio y largo plazo, parece razonable plantearse cmo
determinar qu aspectos de dicha evolucin deben tenerse en cuenta al respecto y,
en particular, a qu variables o ratios empresariales debe prestarse atencin.
El punto de partida lgico para este anlisis debera ser, por supuesto, tener en
cuenta qu variables pueden incidir a medio y largo plazo en la estabilidad y
calidad de los puestos de trabajo. El primer aspecto a tener en cuenta en este
sentido es que prcticamente todas las variables de la evolucin empresarial
inciden o pueden incidir en el futuro de los trabajadores de una u otra forma.
Inversiones insuficientes, excesivas o inadecuadas, gestin financiera arriesgada,
patrimonio neto insuficiente, excesivo endeudamiento, escasa rentabilidad en
general, gastos estructurales excesivos, polticas de marketing, escasa inversin en
innovacin tecnolgica, etc.
La prctica totalidad de indicadores y actividades de la empresa pueden generar
desequilibrios o insuficiencias que repercutan sobre los intereses de los
trabajadores a medio o largo plazo. Por supuesto, esto no significa que sta sea la
situacin en todos los casos. Cada empresa tiene sus variables clave, en las que
cabe incidir para su mejora o compensacin, y a las que los sindicatos pueden o
deben prestar atencin.

Corresponde a los sindicatos analizar en cada caso cules son estas variables clave
y establecer su propio cuadro de mando al respecto. Es importante tener en cuenta
que las variables utilizadas por la Direccin de la empresa no siempre son las
mismas que interesan a trabajadores y sindicatos. Los sindicatos deben realizar la
seleccin de variables e indicadores clave en base a su propio criterio y analizarlos
y valorarlos tambin en funcin de los intereses y objetivos de los trabajadores de
la empresa, no siempre coincidentes con los de la Direccin.
La Direccin de la empresa especialmente si no es a la vez titular de la misma
tiende a impulsar tambin sus propios objetivos personales por encima de los de la
empresa, fundamentalmente en cuanto a un permanente impulso del crecimiento
de la actividad, no siempre justificado. Junto a los intereses de la Direccin, los
intereses de los accionistas tambin tienen caractersticas especficas en cada caso,
dependiendo de las caractersticas de los mismos.
Los accionistas titulares de empresas familiares tienden a ser ms prudentes, los
accionistas "financieros" tienden a priorizar excesivamente la rentabilidad, etc. Por
otro lado, aunque con carcter general los intereses del conjunto de
trabajadores se aproximan sustancialmente a los de la "empresa" entendidos en
sentido abstracto, esto no sucede en todos los casos.
Por todo ello, es esencial que trabajadores y sindicatos eviten aceptar sin ms de
forma mecnica los objetivos y ratios empresariales utilizados por la direccin y
los accionistas. Los objetivos no siempre son coincidentes, como no lo son las
variables y ratios a seleccionar ni tampoco los criterios a utilizar para su
seguimiento y valoracin. En resumen, se trata de definir un panel de mando o
equivalente que sintetice las variables y los indicadores ms relevantes para el
anlisis de la evolucin de cada empresa.
Objetivamente, existe una limitacin sindical, en comparacin con los gestores
empresariales, y es que tienen pocos recursos en trminos de know-how. En
muchos casos, esa limitacin, se puede suplir con la colaboracin de los propios
trabajadores.

2.4.4 FORMACIN INTERNA

Ya hemos sealado lo importante que es contar con informacin relevante sobre la


evolucin de la empresa, y ms en concreto, sobre ciertas variables clave. Esa
informacin hay que procesarla y para ello se requiere de know-how tcnico.
Es imprescindible que los respresentantes sindicales se vayan familiarizando con
esas variables claves. Para ello se requiere definir:
-

Cules son el tipo de competencias que se necesitan desarrollar?

En qu contenidos de formacin se debe focalizar?

De qu recursos y medios se disponen para la formacin?

A quin tiene que ir dirigida la formacin?

Qu posibilidades existen de que esta formacin interna sea cubierta con


fondos pblicos de los programas de formacin profesional para el empleo?

Quin y cmo se debe a impartir la formacin interna?

Desde el punto de vista sindical, parece oportuno desarrollar ese know-how en


colaboracin con los propios trabajadores. Esto permitir conocer las
preocupaciones y demandas de los trabajadores (ya sea en trminos de formacin
interna, de desarrollo tecnolgico, u otros) y relacionar estas demandas con el

trabajo sindical interno de forma que ambas se pongan en relacin, y se puedan


analizar las posibilidades y limitaciones de las mismas.
Todo ello, en relacin al procesamiento de informacin sobre la evolucin
empresarial. Sin embargo, el proceso de formacin interna no termina ah. Una vez
que es procesada y analizada la informacin se traduce:
- en propuestas para su discusin y debate
- en nuevos posicionamientos y demandas
- en nuevos objetivos
A este respecto, tambin se requerir desarrollar otro tipo de competencias ms
transversales, de tipo ms comunicativo y actitudinal. Estas competencias son las
que posibilitarn ejercer esos nuevos espacios de relacin y dilogo que se
pretenden construir y a los hemos aludido previamente.
A nivel internacional existe un modelo de categorizacin de competencias
denominada KSA (knowledge, skills and attitudes) que est siendo extensamente
utilizado. A modo de orientacin, en el siguiente cuadro presentamos una
sistematizacin de los contenidos ms comunes asociados con el modelo KSA.

MODELO KSA
Conocimiento
(knowlegde)

Competencias
(Skills)

Legislacin (Derecho laboral, Derecho societario, derechos y


deberes de los representantes de los trabajadores)
Cuestiones de empleo (Clculo de pensiones, seguridad social,
salarios, condiciones de trabajo, prestaciones mdicas, etc.)
Anlisis estratgico de negocio (Anlisis estadstico, econmico
y financiero de la empresa, planes estratgicos, etc.)
Convenios colectivos y negociacin colectiva
Resolucin de conflictos
Comunicacin: hablar en pblico, co-escucha, dilogo, etc.
Escuchar a los trabajadores, entender puntos de vista y
sentimientos de otras personas
Cooperar
Dar asesoramiento a trabajadores sobre su desarrollo
profesional, formacin, etc.
Resolver conflictos
Tener capacidad de negociacin
Trabajo sindical interno: material propagandstico, movilizar a
trabajadores a participar, organizar un movimiento, redactar

Actitudes
(Attitude)

informes, etc.
Defender los intereses de los trabajadores
Mantenerse al tanto de la situacin de la empresa
Sentimiento de justicia y de auto-conciencia
Pensamiento coherente
Capacidad de iniciativa y pro-actividad
Asertividad y pasin
Compromiso con campaas sociales y polticas

Los retos que se plantean en formacin interna son numerosos y no exentos de


dificultades. Pero, en todo caso, la introduccin de una cultura de formacin y
aprendizaje al interior de las organizaciones sindicales a nivel de empresa
claramente puede refuerzar el rol del sindicato en la empresa y entre los
trabajadores.
2.4.5 ESTRATEGIA SINDICAL

El impulso de las relaciones laborales a nivel de empresa requiere por parte de los
sindicatos de:
-

Una reflexin estratgica

Una estrategia poltica (medidas normativas especficas sobre


informacin y formacin, )

Una estrategia organizativa (autonoma de secciones sindicales,


estructuras de soporte, )

Una estrategia formativa (formacin sobre evolucin, estrategias,


riesgos y oportunidades de la empresa, etc.)

El posicionamiento y las estrategias de las centrales sindicales son claves para el


avance de la introduccin en las relaciones laborales de variables relacionadas con
la actividad y la evolucin de la empresa. El punto de partida es, por supuesto, que
las centrales sindicales sean conscientes de pertinencia, viabilidad e inters de que
la evolucin empresarial se convierta en un mbito de actuacin fundamental de
los sindicatos. Hay diversos obstculos conceptuales que dificultan este trnsito:
a) La contaminacin de los propios sindicatos por la ideologa dominante que
separa radical y artificialmente "lo econmico" y "lo social", dejando "lo
econmico" en manos de los empresarios y entendiendo que a los sindicatos slo
corresponde "lo social", como si a los sindicatos y a las relaciones laborales

nicamente les correspondiera "defenderse" frente a los efectos negativos del


desarrollo econmico promovido en exclusiva por los agentes empresariales.
b) La creencia de que los objetivos relacionados con la evolucin de la empresa son
algo "novedoso" y radicalmente diferenciado de la defensa del salario y de las
condiciones laborales.
c) La falta de conciencia por parte de las direcciones de los sindicatos sobre la
importancia de hecho que las variables relacionadas con la evolucin de la
empresa tienen ya en las relaciones laborales a nivel de empresa.
d) La preocupacin ante el riesgo de que introducir este tipo de variables en las
relaciones sindicales pueda tener como consecuencia un menor nivel
reivindicativo en la negociacin de salarios y condiciones de trabajo.
e) La actual dialctica abierta entre negociacin colectiva a nivel de empresa y a
nivel sectorial/territorial. Esta dialctica puede generar una cierta prevencin
frente a objetivos que se pueden considerar como propios de las relaciones
laborales de empresa por parte de los sindicatos opuestos a impulsar este mbito
de la negociacin colectiva.
En el apartado del marco conceptual se ha expuesto la falta de base de estas
posibles reticencias de las centrales sindicales.
A modo de conclusin, aportamos una serie de reflexiones que pueden ser de
inters para ese proceso de reflexin estratgica de las organizaciones sindicales.
El posicionamiento activo de los sindicatos ante la evolucin de la empresa puede
tener consecuencias de gran importancia para la actividad empresarial. Uno de los
mbitos funcionales en los que dicha actividad puede ser de gran inters es, sin
duda, el de la funcin de supervisin y control en la empresa. De hecho, el artculo
64.7.3 c) del Estatuto de los Trabajadores (ET) encomienda al comit de empresa
(sindicatos presentes) a colaborar con la direccin de la empresa para conseguir
el establecimiento de cuantas medidas procuren el mantenimiento y el incremento
de la productividad.
ste es uno de los mbitos clave de la gestin de la empresa, que adquiere un peso
creciente a medida que se produce la disociacin entre propiedad y gestin
habitual en las grandes empresas.

En sentido contrario, uno de los problemas estructurales fundamentales de las


grandes empresas radica precisamente en los dficits en la eficiencia de la funcin
de control. Estos dficits pueden generarse por distintas razones, como la excesiva
dispersin de los accionistas, su dificultad para agruparse, o incluso determinadas
configuraciones del gobierno corporativo poco eficientes o que posibilitan el
bloqueo de la supervisin de la funcin directiva.
Las consecuencias de la ineficiencia de la funcin de supervisin pueden consistir
en facilitar -en ocasiones- determinadas corruptelas pero, fundamentalmente, se
plasman en una distorsin ms o menos grave de la gestin empresarial hacia
estrategias ms alineadas con los intereses personales de los directivos. Como
norma general, esto supone polticas ms sistemticamente orientadas hacia el
crecimiento y menos a la rentabilidad. Es fundamentalmente en estos casos en los
que la accin sindical puede desarrollar una importante funcin supliendo estos
dficits en la supervisin empresarial.
Por supuesto, en qu medida pueden los sindicatos desarrollar esta funcin
depende de distintos factores, relacionados con la mayor o menor implicacin de
los sindicatos en el seguimiento de la gestin de la empresa. La participacin activa
de trabajadores y sindicatos en la funcin de supervisin y control no es algo en
absoluto inaudito. Consideremos, por un lado, los supuestos en los que los
trabajadores asumen formalmente esta funcin, como sucede en las cooperativas
de trabajo o en el sistema de cogestin alemn. Este ltimo es una constatacin
clara de que sindicatos y trabajadores pueden desarrollar esta funcin de
supervisin y control como una competencia propia de forma responsable y
eficiente en empresas de distinta dimensin y en distintos sectores de actividad.
No obstante, lo habitual es que la participacin sindical en esta funcin no est
formalizada ni expresamente reconocida y que sea, en todo caso, complementaria a
la formalmente reconocida al Consejo de Administracin o al Consejo de Vigilancia.
Ello no significa, por supuesto, que este papel de los sindicatos no sea importante.
En casos de dficits estructurales en la funcin de supervisin, los sindicatos
pueden ser el nico agente con capacidad de compensar estos dficits o de corregir
a tiempo sus consecuencias. Los sindicatos no tienen capacidad decisoria pero s
una capacidad de influencia suficiente como para visibilizar los problemas de
gestin no resueltos o apuntar la necesaria reorientacin de estrategias. En casos
extremos, los directivos no bien supervisados tienden a prolongar en el tiempo las
estrategias errneas, an a costa de daos patrimoniales notorios para la empresa.
Recordemos que los directivos de las grandes empresas no arriesgan su propio
patrimonio y esto facilita que, por razones de satisfaccin personal, de prestigio

pblico o por expectativas de acceder a otro puesto directivo en una nueva


empresa, el ejecutivo mantenga en el tiempo estrategias ruinosas o excesivamente
arriesgadas.
Es en este tipo de situaciones en las que la labor sindical puede, a travs de
distintas vas de actuacin, dar a conocer lo que est sucediendo o incluso
posibilitar o inducir la superacin de la situacin de crisis.
Los sindicatos pueden, por supuesto, hacer uso de sus relaciones y su capacidad de
negociacin con agentes pblicos y empresariales a efectos de conseguir avances
en dos mbitos clave para los objetivos definidos en este proyecto: la disposicin
de informacin suficiente sobre la evolucin y las expectativas de empresas,
sectores y economa en general por un lado y, por el otro, la formacin de
trabajadores y secciones sindicales.
En lo que respecta a la informacin sobre la evolucin de la empresa, del sector y
sobre la evolucin econmica en general, es evidente su inters no slo a efectos
de los mbitos de negociacin a los que aludimos en este proyecto, sino tambin a
efectos de la negociacin de salarios y condiciones laborales. Siendo esto as, la
negociacin colectiva sectorial y territorial puede ser un mbito adecuado para
impulsar nuevos avances en los compromisos empresariales de informacin a
trabajadores y sindicatos sobre la situacin y la evolucin de la o las empresas, del
sector o de la economa del territorio en general.
Junto a los objetivos de formacin e informacin sobre evolucin de la empresa
que los sindicatos puedan plantearse con respecto a otros agentes, la cuestin
fundamental es qu importancia dan realmente las organizaciones sindicales a
estos objetivos y qu estrategias ponen en marcha por s mismos en este sentido.
Para ello puede ser esencial la repercusin que esta actividad de los sindicatos
pueda tener en la afiliacin y en las elecciones sindicales. En principio, un sindicato
que asume posiciones con respecto a la evolucin de la empresa y acta en
consecuencia demuestra una mayor capacidad de defender los intereses de los
trabajadores a medio y largo plazo. Aparentemente, ello mejorar su prestigio
entre los trabajadores y ello parece evidente que debe tener una repercusin
positiva a efectos de las elecciones sindicales.
Sin embargo, la percepcin que los trabajadores tengan de esta actividad de las
secciones sindicales depende en gran medida del nivel de conocimiento y
mentalizacin de los propios trabajadores. Mientras la comprensin de las
variables relacionadas con salarios y condiciones laborales es relativamente

simple, la comprensin de otras variables empresariales -y de la incidencia de las


mismas en los intereses de los propios asalariados a medio y largo plazo- no lo es
tanto. De ah la importancia de que la actuacin de las centrales sindicales en estos
mbitos sea suficientemente cercana y comprensible.
Ello supone que la actuacin de los sindicatos a nivel de empresa en este mbito de
la evolucin empresarial -tanto en los mbitos de formacin como de informacindebe incidir a la vez y en paralelo tanto en los delegados sindicales como en los
afiliados y en el conjunto de los trabajadores. Trabajadores con una mayor
informacin y formacin con respecto a la evolucin de la empresa apreciarn
sensiblemente ms la actividad del sindicato en este mbito.
Este contexto nos revela que las actuaciones a realizar por los sindicatos pueden
ser sensiblemente distintas en cada empresa. Esto requiere dotar a las secciones
sindicales de suficiente autonoma y, probablemente, tambin de recursos
financieros propios para hacer frente a sus retos especficos. La percepcin de los
trabajadores de que una parte significativa de su cuota sindical se destina
directamente a defender sus intereses individuales y del colectivo de trabajadores
de su empresa puede ser, en s misma, un importante instrumento para impulsar la
afiliacin.
Dotar a las secciones sindicales de esta autonoma financiera es, de todas formas,
una decisin delicada. Por supuesto, es importante no debilitar innecesariamente
las estructuras centrales de los sindicatos. Esta autonoma financiera puede
establecerse para secciones sindicales de empresas medianas o grandes, al menos
en una primera fase.
Corresponde a los propios sindicatos definir si el asesoramiento que las secciones
sindicales pueden necesitar en este sentido se lo deben aportar los servicios
centrales del sindicato o bien es conveniente que utilicen recursos y canales
propios.
El contexto actual de las relaciones laborales puede ser decisivo en este sentido. La
desestructuracin de la negociacin colectiva sectorial y territorial parece haber
dejado un amplio espacio para el desarrollo de las relaciones laborales a nivel de
empresa que, sin embargo, no es fcil que se desarrollen si los propios sindicatos
no adaptan sus estructuras y sus estrategias para hacer frente a esta realidad. Es
muy posible que disponer de recursos y servicios especficos para atender a las
peculiaridades de las distintas secciones sindicales -o para permitir a stas
desarrollar actividades propias de forma autnoma- sea una respuesta necesaria

para que los sindicatos mantengan su capacidad de representacin y negociacin o que incluso la refuercen- en este nuevo contexto.

3. PLAN DE ACTUACIN

3.1 AGENTES
Partiendo de las ventajas estratgicas que para el desarrollo econmico y social
puede tener una implicacin activa en las relaciones laborales de elementos clave
de la evolucin empresarial, es necesario analizar qu tipo de medidas pueden
plantearse cara al impulso de esta implicacin y a qu agentes sociales o polticos
puede corresponder plantearlas o ponerlas en marcha.
En primer lugar, no deberamos olvidar el papel fundamental que los empresarios
y las organizaciones empresariales pueden tener en este proceso. Ya sea de forma
activa o bien como respuesta a iniciativas sindicales, es evidente que su papel a la
hora de facilitar la inclusin en las relaciones laborales de variables extrasalariales es esencial.
Los empresarios pueden desarrollar este tipo de actuaciones por distintos motivos.

En algunos casos, ello puede deberse a simple generacin de un clima de


tranquilidad y confianza en los trabajadores. Ya sea con el fin de dar a
conocer la evolucin positiva de la empresa, para acallar posibles rumores
infundados o para transmitir seguridad, evitando la desconfianza que
puede generar la falta de informacin o la insuficiencia de la misma.

En otras ocasiones, cuando se pretende solicitar esfuerzos especiales a los


asalariados con el fin de hacer frente a determinados retos, el empresario se
ve obligado a suministrar al menos la informacin que lo justifique, o bien
entender que, disponiendo de un determinado nivel de informacin, puede
ser ms sencillo llegar a determinados acuerdos con los representantes de
los trabajadores.

Algunas empresas pueden tambin ubicar el suministro de informacin en


el contexto de una poltica de responsabilidad social corporativa con fines
de imagen o prestigio interno o externo, etc.

Sin embargo, hay que decir que la falta de acuerdos o de disposiciones favorables
por parte de organizaciones empresariales y de empresarios para la inclusin de
estas variables extra-salariales, no debe ser motivo para la parlisis. Se puede

avanzar sin el apoyo expreso de las organizaciones empresariales. Es decir, se


puede y se debe tomar la iniciativa sin esperar a los acuerdos empresariales.
Definitivamente, hay que buscar consensos con las organizaciones empresariales,
pero el consenso no es una condicin de partida sin la cual no se pueda avanzar.
En todo caso, parece evidente que el gran protagonista de esta orientacin de las
relaciones laborales son las organizaciones sindicales. Es ciertamente difcil que,
sin la capacidad organizativa de los sindicatos, los trabajadores de una empresa
puedan por s mismos desarrollar una especfica lnea de trabajo sistemtica en
este mbito. Pero no olvidemos que, en ausencia de iniciativa sindical, es
perfectamente posible que uno o varios trabajadores con inquietud sobre la
evolucin de su empresa, asuman determinadas iniciativas destinadas a conseguir
informacin, contrastarla con el empresario, trasladar ideas o propuestas al
respecto, etc.
Las posibles iniciativas sindicales pueden tener su origen en la empresa -o grupo
de empresas- o bien en las estructuras funcionales del sindicato, ya sean las
estructuras centrales, sectoriales o territoriales. Desde luego, habra que
aprovechar todos los impulsos y, posiblemente, en fases iniciales se requerir una
colaboracin estrecha entre las estructuras funcionales, las secciones sindicales y
los comits de empresa.
Fuera del mbito de la propia empresa, son fundamentalmente los organismos
pblicos los agentes ms claramente interesados en impulsar el enriquecimiento
de las relaciones laborales a travs de la incorporacin en las mismas de variables
e indicadores relacionados con la actividad de la empresa y distintos del salario y
las condiciones laborales.
Entre los organismos pblicos, no slo los gobiernos sino el conjunto de
organismos implicados en los objetivos de desarrollo econmico pueden tener
inters en impulsar este cambio estructural de las relaciones laborales. Agencias
de desarrollo, entidades territoriales, Consejo de relaciones laborales, comits y
consejos econmico-sociales o de relaciones laborales, etc. Junto a los organismos
pblicos, tambin cmaras de comercio, clsters sectoriales, u otro tipo de
organismos de titularidad o control privados pero con intereses generales de
impulso del desarrollo econmico pueden ser tambin agentes activos de estos
procesos.
De hecho, a la vista de los desencuentros permanentes entre organizaciones
sindicales y empresariales, as como la falta de participacin de varias
organizaciones sindicales en rganos institucionales y de dilogo social, y en

general, el deterioro de las relaciones laborales en la CAPV, parece clara la


importancia que podran adquirir los organismos pblicos en dinamizar este
mbito. Cuanto mayor sea el bloqueo entre organizaciones sindicales y
empresariales mayor ser la necesidad de agentes mediadores que ayuden a
conformar espacios de dilogo, discusin y debate, para superar esas situaciones
de bloqueo, e impulsar compromisos y movimientos favorables a la inclusin de las
variables extra-salariales en el marco de las relaciones laborales por parte de sus
protagonistas.
Los agentes pblicos reconocen a organizaciones sindicales y empresariales
capacidad de organizarse y de operar en torno a intereses de grupo. El
reconocimiento de esa autonoma, no obstante, no impide que en un contexto de
agotamiento del modelo de relaciones laborales como el actual, los agentes
pblicos manifiesten voluntad de impulsar nuevos espacios de relacin, ad hoc,
para superar la falta de comunicacin directa entre patronales y sindicatos e
introducir otras dinmicas que faciliten un nuevo marco de relaciones laborales
que refuerce el desarrollo econmico y social del territorio guipuzcoano.

3.2 MEDIDAS DE IMPULSO


Tras la definicin de los posibles agentes, parece esencial avanzar en las posibles
medidas de impulso para la incorporacin a las relaciones laborales de variables
distintas del salario y las condiciones laborales por parte agentes externos al
mbito de la empresa. Entre las posibles medidas, distinguimos medidas asociadas
al marco normativo y medidas de carcter poltico. Entre estas ltimas tienen
especial importancia las medidas asociadas a la generacin y socializacin de un
discurso adecuado a la evolucin empresarial y al desarrollo econmico en el
marco de las relaciones laborales, las medidas de sensibilizacin y las de fomento.

3.2.1 MBITO NORMATIVO

El mbito normativo/legislativo es de una gran importancia, aunque


necesariamente limitado. Y su impacto afecta fundamentalmente a la informacin
sobre determinados aspectos de la evolucin de la empresa. Sin embargo, esta
limitacin de las posibilidades de actuacin normativa no disminuye en absoluto
su importancia.

Hay que tener en cuenta que la disposicin de informacin adecuada es el


presupuesto bsico para la inclusin en las relaciones laborales de nuevos mbitos
de negociacin. Y que la ausencia de informacin es con frecuencia el mayor
obstculo con el que se encuentran trabajadores y sindicatos a la hora de
posicionarse o plantearse objetivos en este sentido. De ah que la importancia de la
regulacin normativa de las obligaciones de informacin sobre evolucin de la
empresa se refleje tanto en las disposiciones que obligan a suministrar
determinada informacin a los representantes de los trabajadores como en las que
obligan a hacer pblicos ciertos datos, cualquiera que sea el motivo.
En efecto, los trabajadores o sindicatos pueden hacerse con informacin de gran
inters sobre la evolucin de la empresa a travs de la Comisin Nacional del
Mercado de Valores (CNMV) en el caso de empresas titulares de emisiones
cotizadas. Como pueden conseguirla a travs del Banco de Espaa en el caso de
entidades financieras o del Registro Mercantil u otros registros de entidades en
cada caso. Las empresas suelen ser lgicamente prudentes en la informacin que
difunden a travs de estos medios, por lo que la misma suele limitarse a los
requisitos legalmente obligatorios.
De esta forma, los criterios establecidos con carcter general en la regulacin
mercantil de las empresas a efectos de registro, informacin y publicidad de sus
datos, tienen por s mismos una importancia esencial para el posicionamiento de
trabajadores y sindicatos.
No obstante, ms all de la informacin suministrada de forma obligatoria, las
pginas web, los informes anuales, incluso las notas de prensa, pueden ser tambin
informacin de gran inters. Lgicamente, la captacin externa de este tipo de
informacin es ms sencilla en las grandes empresas y se complica
progresivamente a medida que se reduce su dimensin. No obstante, en el caso de
las pequeas y medianas empresas es tambin posible captar otro tipo de
informacin relevante externa, en la medida en que stakeholders de cierta
significacin para la actividad de la empresa puedan ser ms o menos accesibles
(entidades locales, proveedores o clientes relevantes, etc.).
Junto a la informacin aportada por la empresa, el anlisis de la misma debe tener
en cuenta tambin informacin de inters sobre la evolucin del sector de
actividad o, al menos, de determinadas empresas de la competencia. Esta
informacin comparativa puede ser de gran inters para valorar adecuadamente
los datos disponibles sobre la propia empresa. Entidades pblicas, organizaciones
empresariales, cmaras de comercio, etc. pueden generar informacin significativa
al respecto.

La capacidad de anlisis de la informacin dispuesta, valoracin de la misma,


interpelacin y propuesta es tambin clave, por supuesto. En algunas empresas
existir cierta capacidad de anlisis interna o cierta colaboracin al respecto de la
propia empresa. No obstante, el asesoramiento externo puede ser fundamental en
muchos casos, ya sea a travs de un consultor, de los servicios centrales de un
sindicato, etc.
La contratacin de expertos es uno de los mecanismos habituales a la hora de
fortalecer el posicionamiento de trabajadores y sindicatos en la defensa de
objetivos relacionados con la evolucin de la empresa. Especialmente cuando
trabajadores o secciones sindicales comienzan a analizar con una cierta
sistemtica la evolucin y perspectivas de la empresa, ante procesos de crisis o
modificaciones estructurales o bien simplemente como consecuencia de la
complejidad de la actividad, es habitual que se recurra al asesoramiento de
expertos externos que aporten informes u opiniones o incluso que participen en
reuniones informativas o procesos negociadores. Un experto de confianza de los
trabajadores puede localizar informacin de inters, interpretarla, elaborar
informes o propuestas concretos o bien analizar y contrastar la informacin
aportada por la Direccin de la empresa. Evidentemente, el obstculo fundamental
para disponer de este asesoramiento es el coste del mismo.
Es habitual que expertos ubicados en los servicios centrales de los sindicatos
presten asesoramiento a numerosas pequeas y medianas empresas que lo
necesiten. Tambin algunos consultores independientes se especializan
precisamente en el asesoramiento a comits de empresa y secciones sindicales. En
los pases en que esta modalidad de asesoramiento est ms extendida, no es
extrao que estos consultores estn incluso especializados en un determinado
sector de actividad, prestando servicios de asesoramiento a los trabajadores de
distintas empresas de dicho sector.
En la captacin y anlisis de informacin los sindicatos pueden tambin buscar
aliados. En el caso de empresas cuyo futuro pueda ser relevante en el entorno, los
sindicatos pueden buscar la complicidad de entidades locales, agencias de
desarrollo, etc. a la hora de captar, sistematizar o analizar informacin de inters
sobre la situacin y futuro de la empresa.
La promocin y formacin profesional para el empleo es el nico mbito de inters
en este proyecto que est regulado normativamente; por ese motivo, la formacin
profesional para el empleo requiere de un apartado especfico.

El artculo 23 del Estatuto de los trabajadores (ET) recoge una serie de


disposiciones sobre promocin y formacin profesional en el trabajo. El
mencionado artculo, por un lado, dispone de algunos derechos de los
trabajadores, tales como: permisos para concurrir a exmenes, preferencia a elegir
turnos de trabajo para compatibilizar el trabajo con estudios que concluyen con
una titulacin acadmica o profesional, adaptacin de la jornada para asistir a
cursos de formacin profesional, formacin necesaria para la adaptacin a las
modificaciones del puesto de trabajo. Por otro lado, dispone que sea la negociacin
colectiva la que acuerde los trminos para el ejercicio de estos derechos.
Finalmente, tambin dispone que los trabajadores con al menos un ao de
antigedad en la empresa tienen derecho a un permiso retribuido de veinte horas
anuales de formacin profesional para el empleo vinculada a la actividad de la
empresa.
En segundo lugar, se encuentra la legislacin de mbito estatal, concretamente la
Ley 30/2015 por la que se regula el sistema de formacin para el empleo. Esta es
una ley de mbito superior que regula las polticas pblicas de formacin para el
empleo, bsicamente, a travs de bonificaciones en las cotizaciones empresariales
de la seguridad social para planes de formacin de empresas y de subvenciones
para acciones formativas para trabajadores.
Esta ley recoge una serie de disposiciones respecto a la participacin institucional
de las organizaciones sindicales en el sistema pblico de formacin profesional
para el empleo, tanto en rganos colegiados como en la elaboracin de
diagnsticos de necesidades formativas. Finalmente, tambin regula el derecho a la
informacin y consulta de organizaciones sindicales respecto a los planes de
formacin de empresa.
La ley redefine el papel de los agentes sociales. Limita el poder que hasta ahora
ostentaban los sindicatos mayoritarios, no slo en los rganos de gobierno, sino
como beneficiarios del sistema. En el nuevo modelo los agentes sociales ya no
recibirn directamente ningn fondo para impartir formacin. La totalidad de las
subvenciones se adjudicarn a travs de concursos de libre concurrencia en los
que competirn directamente los centros de formacin previamente acreditados
que imparten los cursos.
En tercer lugar, se encuentra el Decreto 82/2016 del 31 de mayo de 2016, por el
que se ordena la Formacin Profesional para el Empleo en Euskadi. Esta ley
reorganiza el sistema autonmico para adaptarse a la ley 30/2015 de mbito
superior. Por tanto, el Decreto converge con la Ley 30/2015 y con ella se culmina

el proceso de integracin del sistema autonmico en el sistema estatal de


formacin para el empleo. Al amparo de este decreto las organizaciones sindicales
formarn parte de un Consejo Asesor con el cometido de realizar prospecciones y
detecciones de necesidades de formacin.
A nivel de empresa, el Decreto contempla medidas similares a las recogidas en la
legislacin estatal, es decir, respetar el derecho de informacin y consulta de la
representacin legal de las personas trabajadoras respecto a los planes de
formacin de empresa.
Sin embargo, estas regulaciones sobre el derecho a la informacin y consulta no
estn surtiendo el efecto promovido. En general, el papel que juegan los sindicatos
y los comits de empresa en el diseo y seguimiento de la formacin interna, es
bastante irrelevante. Por ley, los gestores empresariales estn obligados a informar
a los sindicatos sobre los planes formativos de la empresa, pero en la prctica este
compromiso tiende a plantearse como una formalidad, porque los flujos de
informacin necesarios para poder hacer un seguimiento real de los planes de
formacin suelen ser bastante incompletos y poco transparentes. De hecho,
compartir informacin relevante es una condicin sine qua non para que las
representaciones sindicales puedan ejercer un mnimo de capacidad de control
sobre la formacin interna que se desarrolla en la empresa.
Las instituciones pblicas deberan garantizar el cumplimiento de la normativa
vigente en materia de derechos laborales individuales y colectivos existentes. A ese
respecto, habra que avanzar en el establecimiento de mecanismos adecuados para
garantizar el cumplimiento de las obligaciones empresariales en lo referente a los
derechos de informacin y consulta sobre los planes de formacin de empresa.
Bien, aumentando la presin de las inspecciones de trabajo o bien a travs del
seguimiento y evaluacin que realizan las instituciones competentes de la
ejecucin (en el caso de la CAPV, hasta fechas recientes la Fundacin Hobetuz) de
los proyectos de formacin subvencionados.
3.2.2 MBITO POLTICO- INSTITUCIONAL

Desde el mbito poltico-institucional se puede avanzar en tres direcciones: una,


mediando entre los principales actores que conforman el sistema de relaciones
laborales; dos, activando un posicionamiento a travs de un proceso de
sensibilizacin; tres, generando condiciones y facilitando contextos para la
inclusin de variables extra-salariales.

A primera vista, podra parecer que este marco de actuacin es progresivo, pero no
tiene porqu serlo. Se puede avanzar en cualquiera de las tres direcciones desde
un inicio, aunque parece lgico que un posicionamiento poltico favorable a la
inclusin de variables extra-salariales en las relaciones laborales puede impulsar
con mucha ms determinacin los restantes mbitos.
3.2.2.1 GENERAR DISCURSO

En este terreno, igual que en otros tantos, es imprescindible ir generando un


discurso que avale y proporcione sentido a la prctica que se trata de impulsar. Es
indudable que una parte del propio plan de actuacin consiste en generar un
discurso propio y alinear los discursos existentes, de manera que la propuesta de
vincular las relaciones laborales con la evolucin empresarial y el desarrollo
econmico se arme de argumentarios y de una narrativa propia que le de cauce
slido para su desarrollo. Es ms, uno de los mbitos de actuacin es el del
discurso, porque en ese terreno tambin se juega, hasta cierto punto, la viabilidad
de la propuesta. El terreno del discurso es, de hecho, un terreno a conquistar
porque el espacio de los significados, de lo interpretativo y de lo simblico, es una
dimensin ms de esa praxis que se quiere impulsar.
En sentido estricto, ni siquiera es una dimensin ms, sino una dimensin
estratgica por cuanto, lo discursivo no se plantea sobre una hoja en blanco, sino
sobre otros discursos con cierto grado de alineacin, competencia o disputa, con
los cuales se tiene que batir para que el discurso en torno a las relaciones laborales
y el desarrollo econmico se puede abrir paso en medio de otros debates. Esa labor
requiere adems que se desarrolle en paralelo al desarrollo de la propia propuesta.
Primero ADEGI (2013) y despus Confebask (2016) han planteado a la sociedad un
nuevo modelo de relaciones laborales. Cuando Confebask plantea superar la visin
tradicional de la empresa como mbito de confrontacin por otra, como proyecto
compartido y mbito de colaboracin, est sugiriendo un planteamiento muy
concreto. De hecho, se est planteando un modelo distinto al que se viene
planteando en este proyecto y el significado que se le concede al concepto de
colaboracin tiene una conceptualizacin bien dispar.
Lo que se plantea en este proyecto es que los sindicatos adquieran perspectiva
propia sobre la evolucin de la empresa y del desarrollo econmico. Esta apuesta
no requiere de los sindicatos un posicionamiento ms dbil en las relaciones
laborales, sino adoptar una estrategia que supere una actitud defensiva. Con una
perspectiva amplia en este sentido, el sindicalismo puede, en el contexto actual,

vincular ganancias e inversiones, beneficios y generacin empleo, mantenimiento


de empleo y cualificacin, etc. Es decir, vincular aquello que la financiarizacin de
la economa ha tratado de desvincular: la economa financiera y la economa
productiva.
Es cierto que unas relaciones laborales estables y saludables, en trminos de
ausencia grandes conflictos, permiten que las empresas y los trabajadores hagan
frente con mayor eficacia y de forma ms acorde los desafos productivos,
tecnolgicos, laborales, etc. de la empresa. Ello es resultado de un modelo de
regulacin entre capital y trabajo que funciona relativamente bien.
Eso s, ese modelo de regulacin no tiene porqu ser consensuado. En ese sentido,
es clave entender que las partes no tienen por qu estar de acuerdo para fomentar
el dilogo y la cooperacin. No se trata de dar por superada la tradicin de
confrontacin para dar paso a un esquema de colaboracin sin conflicto. El
conflicto de intereses no desaparece, en todo caso, tal reconocimiento no significa
que esa divergencia y/o confrontacin de intereses desemboque en un
enfrentamiento abierto y manifiesto. El conflicto se puede abordar y gestionar de
muchas maneras. Tomar en cuenta los intereses de los dems agentes ya es una
forma de aceptacin, y esa aceptacin es precisamente lo que puede llegar a
posibilitar el dilogo.
De ah a superar la confrontacin para establecer un marco de colaboracin hay un
salto grande. Por tanto, no se trata de obviar el conflicto distributivo entre capital y
trabajo. Slo una lectura simplista y sesgada de las relaciones laborales podra
plantear un escenario donde el inters general y el inters de las partes coinciden,
de tal modo que se dejaran atrs los conflictos laborales, y sindicatos y
empresarios avanzaran hacia un modelo de relaciones laborales basado en el
acuerdo, en la confianza mutua, en la implicacin y compromiso, y en definitiva, en
un proyecto empresarial compartido. La idea subyacente bien podra ser que el
conflicto distributivo sera cosa del pasado, y como tal, debera dar paso a la
colaboracin productiva. Disuelta la cuestin distributiva, no habra motivos para
no promover tal colaboracin en el mbito productivo.
En ese sentido, es importantsimo dejar claro que se trata de discursos distintos.
Una cosa es encontrar frmulas que hagan viable nuevos espacios de relacin y
negociacin y otra muy distinta considerar la empresa como una unidad social de
creacin de riqueza.
De todo ello hay que hablar y hay generar espacios propios para su discusin. Las
relaciones laborales requieren un debate propio, teniendo en cuenta la situacin

actual de las relaciones laborales, el contexto socio-econmico de la empresa, el


tejido productivo y los retos futuros de la economa.
En consecuencia, se considera oportuno:
-

Abrir espacios de dilogo y debate entre agentes sociales y empresariales,


polticos e institucionales para discutir sobre el futuro de las relaciones
laborales.
Fomentar la creacin de dichos espacios.
Impulsar la colaboracin con interlocutores sociales.
Establecer mecanismos para socializar este planteamiento desde el punto
de vista conceptual.

3.2.2.2 SENSIBILIZACIN

Es obvio que no se puede sensibilizar si previamente no se est sensibilizado. A ese


respecto, frente a los agentes tericos clave identificados en el primer apartado
del Plan de actuacin, la realidad actual es de sensibilidad muy escasa. Es una
realidad palpable, que existe muy poca sensibilidad respecto a la potencialidad de
las relaciones laborales y la evolucin empresarial tanto en las centrales sindicales,
en el mundo empresarial, entre agentes pblicos, agencias de desarrollo y otros
agentes que intervienen en el sistema de relaciones laborales.
Por todo ello, habra que empezar por sensibilizar a un ncleo motor para
posteriormente poder avanzar hacia ncleos ms amplios. Inicialmente, es
fundamental empezar con aquellos organismos ms interesados en impulsar un
enriquecimiento de las relaciones laborales con capacidad de influir en la opinin
pblica, utilizando para ello canales de transmisin variados.
Si bien son las organizaciones sindicales las verdaderas protagonistas de conducir
esta nueva cultura de relaciones laborales, es indudable que una opinin pblica
informada y sensible a este planteamiento puede actuar como palanca
fundamental para su desarrollo. No slo como soporte o apoyo a la accin sindical
sino incluso tomando iniciativas que afecten positivamente en las agendas
sindicales y en las relaciones laborales, forzando escenarios que de otra manera
pueden ser ms difciles de generar.
Con todo, es oportuno impulsar desde las administraciones pblicas:
-

Campaas de sensibilizacin tanto dentro como fuera de la empresa.

Divulgacin de experiencias y buenas prcticas en relacin al seguimiento


de variables distintas a las del salario y condiciones laborales a nivel de
empresa.
Organizacin de jornadas de divulgacin y sensibilizacin.
Presencia en medios de comunicacin.
Puesta en marcha de proyectos pilotos a pequea escala a modo
ejemplificante.

3.2.2.3 FORMACIN E INVESTIGACIN

Este planteamiento es muy exigente en trminos de formacin y cualificacin de


cuadros sindicales. Es sabido que para realizar tareas de seguimiento de la
evolucin empresarial se requiere contar con informacin relevante y know how
tcnico adecuado para poder procesar esa informacin y elaborar propuestas.
Tambin se requieren otras competencias ms transversales para el debate y
discusin de tales propuestas y para la formulacin de nuevos posicionamientos y
demandas relativas a la defensa del puesto de trabajo y las variables relevantes del
desempeo empresarial.
Es indudable que la introduccin de una cultura de formacin y aprendizaje al
interior de las organizaciones sindicales a nivel de empresa claramente puede
reforzar el rol del sindicato en la empresa y entre los trabajadores. En ese terreno
hay mucho trabajo por hacer.
Paralelamente, en el contexto menos institucional de las relaciones laborales de
empresa, habra que avanzar en la realizacin de diagnsticos de empresa de
forma sistemtica para identificar vas efectivas para la introduccin de variables
extra-salariales y formular hojas de ruta a corto y medio plazo.
A corto plazo, se considera oportuno que los poderes pblicos:
-

Apoyen actuaciones de impulso formativo.


Fomenten investigaciones empricas en el entorno empresarial para
realizacin de diagnsticos sobre las relaciones sociales de trabajo a nivel
de empresa.
Fomenten investigaciones aplicadas para la elaboracin de metodologas de
actuacin a nivel de empresa. ter.eu scribd.com

ANEXO 1

RELACIONES LABORALES Y FORMACIN PROFESIONAL PARA EL


EMPLEO1

DEFINICIN
Conjunto de acciones que permitan desarrollar aptitudes humanas para una vida
activa, productiva y satisfactoria. No slo para formar a las personas para el
trabajo, sino para una vida activa.
CARACTERSTICAS
Es un medio, un instrumento poderoso, entre otras cuestiones para:
-

Ampliar las oportunidades de trabajo y empleo


Conseguir condiciones de trabajo estables y saludables
Aumentar la productividad del trabajo
Mejorar la calidad y la competitividad empresarial

En general, la formacin forma parte de un proceso de aprendizaje que est


directamente vinculado con la tecnologa, la innovacin y el desarrollo.
IMPORTANCIA
Sociedad del conocimiento: para la organizacin de la produccin actualmente las
agendas de conocimiento y formacin tienen una importancia crucial. Casi en
todos los niveles, el control de la informacin y del conocimiento son estratgicos.
En cuanto a la formacin y el conocimiento las empresas ms punteras son
organizaciones ms abiertas que nunca, y adems deben mostrar una actitud
favorable al aprendizaje permanente. La valoracin del talento humano se ha
convertido en un concepto normativo. Un elemento necesario para la
competitividad.
Este discurso o narrativa plantea a distintos agentes un reposicionamiento de sus
planteamientos.
AFIRMACIN: Si efectivamente es un tema estratgico
CONSECUENCIA: En teora todos los agentes deberan estar en los mbitos de
decisin respecto a las estrategias, el diseo, la ejecucin y la financiacin de la
formacin de la formacin profesional. Sin embargo, en realidad no sucede as.
1

Traduccin. La versin original est en euskara.

Veamos, la formacin profesional para el empleo en el contexto de las relaciones


laborales.
FORMACIN PERMANENTE Y RELACIONES LABORALES
La formacin tambin es un tema de negociacin. La formacin puede cumplir
diferentes funciones, y puede responder a intereses distintos, a saber:
-

Intereses del empleador


Intereses de los trabajadores
Intereses comunes (win-win)

Las cadenas de intereses enlazan redes muy complejas. Nos muestra una realidad
compleja e interconectada, donde esas cadenas de intereses no son a apriorsticas,
sino que estn ubicadas en el tiempo y en el espacio.
En ese contexto, las negociaciones del mbito laboral se hacen ms complejas y
cada vez se vuelve ms difcil hablar del tema del salario o de la estabilidad del
empleo, como si fueran mbitos independientes. De tal modo que cada vez hay que
prestar ms atencin a las conexiones entre el empleo, el salario, la productividad,
la competitividad, la calidad, etc.
PERSPECTIVA DE LOS TRABAJADORES
Desde la perspectiva de los trabajadores est claro que cuanto mayor el nivel de
calificacin de las personas stas tendrn ms oportunidades de mantener el
empleo. En ese sentido, los sindicatos tienen gran inters en la mejora de la
cualificacin de los trabajadores, ya que a travs de la formacin, se pueden
mejorar las condiciones laborales y se puede defender mejor el puesto de trabajo.
Para los sindicatos es clave mantener la formacin en la agenda de negociacin,
para evitar que se estructure de forma individualizada entre el trabajador y la
empresa. En un esquema de negociacin individualizado, como los desequilibrios
de fuerza son ms acusados, es mucho ms fcil que la formacin se disee de
acuerdo con las necesidades e intereses del empresariado. Adems, la formacin
puede ser un instrumento para recuperar la negociacin de otros mbitos ya que la
formacin profesional para el empleo tiene relacin directa con los salarios, el
empleo, la productividad, la calidad, la competitividad, etc.
Por tanto, se puede decir que el desafo del sindicalismo es que las polticas de
formacin no se diseen slo en funcin de los intereses de la empresa, sino
adecuadas tambin a las necesidades e intereses de todos los trabajadores,
garantizando la igualdad de acceso de la formacin. Y obviamente, negociar que las

ventajas y mejoras que se alcancen a travs de una poltica de formacin efectiva


reviertan tambin en los trabajadores.
El mbito de la formacin incluye las siguientes reas:
FORMACIN Y EMPLEO
La formacin profesional para el empleo es una inversin, no un gasto. Aunque
muchas veces no se entiende as. Por ejemplo, las empresas para no invertir en
formacin muchas veces utilizan los siguientes argumentos:
Es ms barato buscar trabajadores cualificados en el mercado en vez tomar
el compromiso de formar a los empleados.
Cuando las contrataciones temporales y los flujos de personal son habituales suele
ser un argumento de peso.
Ah, lo que prima es una visin individualista. Que sean otros (o los empleados) los
que financien la formacin y que la empresa nicamente haga uso de esa mano de
obra cualificada. Si todos actuaran de la misma manera, la cantera de formacin
se agotara rpidamente. Por supuesto, siempre se puede esperar que el Estado
asuma esa responsabilidad, pero si el Estado no lo hace de forma suficiente o no lo
hace eficazmente?
Clave: Superar esa visin individualista que a la larga es perjudicial para todos. Eso
supone asumir otra actitud, una actitud ms estratgica, global y de largo plazo.
La formacin trae consigo una reduccin de la jornada de trabajo, y eso trae
consigo una prdida que la empresa no puede sostener.
Tal vez en las pequeas empresas se pueden encontrar con esta dificultad. En estos
casos habra disponer de ayuda externa de forma que la formacin sea viable, pero
en todo caso, esta situacin no se puede generalizar.
Despus de que la empresa ha realizado un esfuerzo por formar a sus
empleados, estos trabajadores cualificados abandonan la empresa con la
expectativa de encontrar un puesto de trabajo mejor o por captacin de otra
empresa.
Esta situacin no tiene porqu ser negativa. La rotacin ligada a la cualificacin
puede ventajosa para el tejido empresarial. Por otro lado, esta situacin pone
sobre la mesa la relacin entre cualificacin, reconocimiento y salarios. Si la
empresa gestiona de forma integral la cualificacin, el reconocimiento de esa
formacin, y el sistema de retribucin segn cualificacin, lo ms seguro es que la
empresa tendr mejores opciones para retener a sus trabajadores.

No hay mejor formacin que la proporciona la propia experiencia de


trabajo.
Siendo esto cierto, hoy en da la empresa en cuestin de formacin no puede
reivindicarse como auto-suficiente.
FORMACIN Y PRODUCTIVIDAD (E INNOVACIN TECNOLGICA)
Existe una correlacin directa y positiva entre formacin, educacin y productividad. Las
investigaciones comparadas sealan lo siguiente: los pases con tasas ms altas de
productividad son los pases con niveles de educacin y formacin ms altos.
Muchas veces se menciona la innovacin tecnolgica como factor clave de la productividad
del trabajo, pero la tecnologa tambin est muy asociada a la educacin, a la cultura y la
creatividad.

FORMACIN Y COMPETITIVIDAD
Cada vez se menciona ms la importancia de la formacin en las estrategias de
competitividad. En torno a la competitividad se pueden distinguir dos puntos de
vista distintos. Dos puntos de vista en competencia.

Por un lado, una estrategia de competitividad fundamentada sobre el


abaratamiento de los costes de produccin (abaratamiento de los
costes de personal, ventajas fiscales, etc.)

Por otro lado, una estrategia de competitividad sistmica, que adopta


un horizonte de largo plazo.

Una de las diferencias de ambos enfoques es la perspectiva temporal. Con el


primer enfoque, los resultados son inmediatos, sobretodo en un contexto adverso.
Ejemplos tpicos: devaluacin de la moneda para impulsar exportaciones, abaratar
el despido y la contratacin de empleados. Este tipo de medidas tienen
consecuencias inmediatas en la competitividad, pero tambin se agotan ms
rpidamente.
La competitividad sistmica, por su parte, mira a largo plazo. Ms que reducirse a
una serie de medidas concretas exige una articulacin compleja de polticas de
empresa y polticas pblicas. Polticas de inversin en el mbito tanto pblico
como privado de infraestructuras, polticas de innovacin y desarrollo, integracin
de cadenas productivas y sectoriales, inversin en capital humano (educacin y

formacin), etc. As es porque se da por supuesto que todos estos instrumentos


afectan a la competitividad.
Dentro de esta visin, la formacin tiene un estatus y un rol mucho ms
importante. Si en cualquier contexto la apuesta por la formacin se da por buena,
dentro de este enfoque la formacin se convierte en un factor estratgico.
FORMACIN Y SALARIOS
Gracias a la productividad puede ser rentable sostener empleos de calidad. Para
ello, es necesario hacer inversiones en dos mbitos clave: en formacin profesional
para el empleo y en seguridad en el trabajo.
Los trabajadores con baja cualificacin tienen ms posibilidades de sufrir el
desempleo y de tener empleos precarios, tambin para obtener salarios ms bajos.
Es evidente que el trabajo cualificado se paga mejor que el trabajo no cualificado.
Esa realidad es bastante significativa para los sindicatos. Las organizaciones
sindicales tendran que reivindicar e impulsar mejoras en la cualificacin de los
trabajadores, ya que esa es tambin una va efectiva de defender salarios y empleo.
Es evidente que los cambios no se dan de forma automtica y que la apuesta por la
formacin de los trabajadores no traer en s misma una subida de salarios. Por
tanto, desde el punto de vista sindical se abre otro mbito de actuacin interesante
y estratgico dentro de la relacin entre salarios y formacin.
En la era del desempleo masivo, es ms difcil la articulacin entre formacin y
salarios, ya que siempre habr alguien en el mercado de trabajo dispuesto a
trabajar por el mismo o peor salario. Pero, precisamente por lo que acabamos de
sealar, en la medida en que la formacin es un instrumento para aumentar la
productividad y competitividad empresarial, tambin es un instrumento para
obtener beneficios empresariales. En modo efectivo adems. A partir de ah,
habra que discutir y negociar cmo deberan distribuirse los beneficios de la
empresa entre trabajadores y empresarios, teniendo en cuenta la aportacin de los
trabajadores, incluyendo la formacin, por supuesto.
En ese esquema, algunas empresas han implantado sistemas de retribucin
variable, vinculando aumentos salariales con mejoras en la productividad de
trabajo. Una estrategia puede ser plantearle a la empresa formar a los
trabajadores para aumentar la productividad. De esta manera, se podran realizar
acuerdos concretos en torno a las subidas salariales, siempre vinculadas a la
productividad del trabajo.

FORMACIN Y CONVENIO COLECTIVO


La base del convenio colectivo:
En la base hay conflicto de intereses y el convenio es un instrumento para
encauzar dicho conflicto.
Tal y como da a entender el concepto negociacin en el punto de partida hay
actitudes o posiciones distintas y a travs de la negociacin se busca llegar a
acuerdos.
En consecuencia, el objetivo de la negociacin es conseguir acuerdos.
En el contexto actual, los sindicatos han perdido capacidad de negociacin
colectiva. Sin embargo, en ese mismo contexto, la formacin profesional para el
empleo puede ser una puerta a travs de la cual se pueden abrir mbitos de
negociacin.
Siendo la formacin un derecho de los trabajadores se puede incorporar al proceso
de negociacin colectiva.

Como instrumento econmico, el empleador tambin puede tener inters


en regular la formacin a travs de la negociacin colectiva.
En la medida en que los convenios colectivos son flexibles, ese marco
tambin es adecuado para introducir una visin dinmica de la formacin,
dado que las necesidades de formacin tambin cambian rpidamente al
albur de los cambios tecnolgicos.
Los distintos niveles de negociacin (de empresa y sectorial) pueden
ofrecer muchas alternativas al mbito de la formacin.

Por ejemplo:

Los acuerdos marco generales o pactos sociales suelen ser


especialmente adecuados para establecer lneas generales en las
polticas de formacin y para establecer rganos de competencia.

Los convenios colectivos del sector de la industria, por ejemplo,


pueden contemplar la elaboracin de planes de formacin
sectoriales, de polticas industriales o la regulacin de derechos y
obligaciones.

Los acuerdos de empresa, por su parte, pueden establecer planes de


formacin ms concretos y pueden establecer mbitos de aplicacin
sobre polticas ms generales.

Tipos de clusulas:
TIPOS DE CLUSULAS
Clusulas generales y
programticas
Clusulas de gestin del
tiempo para la formacin
Previsiones de planes de
formacin especiales
Creacin de comisiones
mixtas para la gestin de
planes de formacin
Previsiones sobre
financiacin de
actuaciones de formacin

Clusulas que establecen


compromisos del
empleador respecto a los
costes de la formacin

Programas de formacin
asociados a recortes de
personal por razones
econmicas

Clusulas de formacin
permanente asociadas al
sistema de retribucin o a
la productividad

OBJETIVOS
Recogen de forma escrita la voluntad de las partes de impulsar
formacin interna o el derecho de los trabajadores de recibir
formacin. No especifican las frmulas o los mecanismos concretos
necesarios para desarrollar tales compromisos.
Regula las horas de trabajo y las horas de formacin. Establecen un
nmero de horas para formacin o compensan con horas de trabajo la
formacin realizada fuera del horario laboral.
Programas de formacin para responder a situaciones o cambios
particulares. Por ejemplo, asociados a la calidad, a nuevas tecnologas
para la produccin o la provisin de ciertos servicios.
En algunos pases existen regulaciones sobre la creacin de
comisiones paritarias para la gestin de programas de formacin. En
otros se crean ad hoc gracias a acuerdos obtenidos en la negociacin
colectiva.
Algunos convenios colectivos suelen establecer el esquema de
financiacin de la acciones de formacin. Por ejemplo, aportaciones
de la empresa (porcentajes) y de los trabajadores (deducciones del
salario) con objeto de crear un fondo de formacin. En otros casos,
por ejemplo, en el convenio se recoge la poltica de fomento para la
formacin de los trabajadores, para formacin dentro del horario
laboral o como ayuda econmica para tal efecto.
A travs de estas clusulas se establecen compromisos empresariales
para realizacin de formacin interna, y sobre todo se garantiza que
la no puesta en cuestin del empleo por motivos de cualificacin.
Estos acuerdos se fundamentan, por un lado, en el derecho de los
trabajadores a la formacin y en el reconocimiento de ese derecho;
por otro lado, ubicando la formacin dentro de las polticas de
inversin de la empresa, y por tanto, asociado a los objetivos
empresariales, ya sea la productividad, ya sea la calidad de un
producto o de un servicio.
En empresas que estn inmersas en procesos de reduccin de
personal, por ejemplo, se han dado acuerdos para limitar la reduccin
de personal,
sosteniendo el empleo de trabajadores en riesgo de despido a travs
de programas de formacin. En tales situaciones, siendo los
trabajadores con menor cualificacin los ms vulnerables, garantizar
oportunidades de formacin es una medida fundamental, bien para
continuar en la
empresa
como para
aumentar las
posibilidades/recursos de poder optar por otro puesto de trabajo.
En algunas pocas experiencias la formacin se ha vinculado con los
salarios y la productividad. A travs de los sistemas de retribucin
variable, estos acuerdos condicionan las subidas salariales con la
productividad. Algunos convenios han ido ms all: entendiendo que
la formacin es un factor de la productividad, las mejoras en la
cualificacin de los trabajadores han conllevado subidas salariales.
Acuerdos de este tipo, en todo caso, son todava muy escasos.

ANEXO 2

ALGUNAS BUENAS PRCTICAS EN MATERIA DE FORMACIN EN EL LUGAR DE


TRABAJO
ALEMANIA
KACO (Baden-Wrttemberg)
Convenio colectivo sobre cualificacin
La direccin y el comit de empresa de KACO una empresa fabricante de
componentes de automocin, bajo presin de los clientes, para reducir precios y
aumentar calidad- decidi que el modelo de organizacin taylorista haca
imposible mantener calidad bajando precios, y que el bajo nivel competencial de la
fuerza de trabajo impeda tambin abordar cambios sustanciales. Por esta razn, el
comit de empresa sugiri asociar el proceso de restructuracin de la empresa con
un proceso de recualificacin de la fuerza de trabajo. La direccin acept el
planteamiento del Comit de empresa a condicin de mantener moderacin
salarial asociada a las nuevas cualificaciones. Este enfoque fue muy exitoso porque,
uno, los sindicatos estaban preparados para adoptar un enfoque pragmtico para
conseguir sus objetivos; dos, los trabajdores mejoraron su cualificacin y
competencias, incrementando su empleabilidad; tres, el acuerdo trajo cierta
solidaridad entre los empleados, reduciendo sus sueldos a cambio de mantener su
empleo durante el proceso de restructuracin; cuarto, hubo un compromiso para
aprender de la empresa y de las agencias externas, incluida la cmara de comercio
local y la agencia de empleo.

ESMO (Essling Model) (Baden-Wrttemberg)


Convenio colectivo sobre cualificacin
ESMO estableci una red regional para la cualificacin de los trabajadores del
metal que no tuvieran formacin profesional. La formacin fue certificada por la
Cmara de Industria y Comercio. La posibilidad de adquirir una certificacin oficial
fue elemento motivante para los trabajadores. El asesoramiento de los Comits de
Empresa y de personas individuales de la empresa que estaban vinculadas al
proyecto tambin ayud en el xito de esta iniciativa.

Deustche Bahn (Baden-Wrttemberg)


Industria ferroviaria. Iniciativa basada en el caso de una sola empresa
La gestin de competencias dio lugar en 2005, a partir de un acuerdo entre la
direccin y el comit de empresa. Hasta entonces la formacin era una cuestin
asistemtica y ad hoc. Con el nuevo sistema la formacin fue estandarizada, las
necesidades individuales de cualificacin fueron analizadas y las cualificaciones
fueron ofrecidas de acuerdo con los objetivos de los perfiles individuales. Los
perfiles de competencias fueron diseados por la direccin, el comit de empresa y
los trabajadores. Los resultados fueron muy positivos en el corto plazo, no slo por
aumentar el nivel cualificacin de los trabajadores sino por integrar nuevas
experiencias en el perfil de competencias.

Impress (Baden-Wrttemberg)
Convenio colectivo sectorial sobre cualificacin en el sector de la industria de
envases metlicos.
A cambio de moderacin salarial, el acuerdo previ crear un fondo para la
cualificacin de los trabajadores (para la formacin profesional continua) en cada
empresa del sector. El fondo consista en un 1.4% de todos los salarios agregados.
Los acuerdos de empresa otorgaron a los comits de empresa la labor de organizar
la formacin. Este ltimo aspecto tal vez fue el ms novedoso del acuerdo. La
formacin slo estaba enfocada a la adquisicin de Soft skills y no inclua una
formacin ms amplia, en trminos de actualizacin de competencias. Pero, el xito
del proyecto dependi en gran medida en la dedicacin de los comits de empresa
en motivar a los empleados en participar en la formacin, en la medida en que
muchos eran rehacios a invetir su tiempo libre y eran escpticos sobre el uso de
una educacin personal para propsitos empresariales.
El xito de estos ejemplos se debe en parte porque los comits de empresa
lograron ampliar la atencin y motivacin sobre la formacin profesional continua
(CVET). Fue su enfoque pragmtico, incluyendo la aceptacin de la moderacin
salarial, que aument el reconocimiento de la importancia de la formacin
profesional continua para los trabajadores. Estos casos positivos son una minora y
todava existe un gran desafo para los sindicatos para construir este tipo de
acuerdos (partenariados) con los empleadores. Unos empleadores que en la
mayora de los casos prefieren evitar una regulacin colectiva.

Fuente: Trade unions and workplace training. Issues and international perspectives. Mark Stuart,
2012.

SMA (Kassel, Alemania)


La compaa desarrolla y produce productos electrnicos para aplicaciones
industriales. Fue fundada en 1981 por su direccin actual como una spin-off de la
universidad. SMA cuenta con 430 empleados, de los cuales 140 son ingenieros y
tcnicos. La empresa tiene una posicin fuerte en el mercado de la ingeniera de
sistemas para la fotovoltaica y sistemas de energa elica, equipos industriales y
sistemas de suministro de energa para los trenes. Las competencias clave del
negocio de SMA son la tecnologa de microprocesador, el control de sistemas y la
electrnica de potencia.
La direccin de SMA no est representada en la confederacin de empleadores, y
slo alrededor del 5% de los empleados estn sindicalizados. SMA se encuentra
fuera del sistema de negociacin colectiva y no est legalmente obligado por los
acuerdos salariales colectivos regionales, aunque se utilizan como mnimos para
los estndares de la compaa. Las cuestiones de empleo se manejan dentro de
SMA, a travs estrecha comunicacin con el comit de empresa, pero no con los
sindicatos.
En materia de formacin:

Todos los trabajadores reciben una media de 5 das de formacin al ao


para su desarrollo personal y profesional y para actualizar el know-how de
la empresa.
Los empleados escogen cursos de acuerdo con sus requerimientos. La
cultura empresarial de la compaa se sostiene indirectamente con cursos
de liderazgo.Los cursos de negocios abiertos a todos los empleados, estn
organizados para que los empleados entiendan la gestin de la empresa y
as puedan pensar en trminos empresariales, ellos mismos.
El 20% de los beneficios de la empresa se distribuyen entre los empleados.

Comit de empresa (representacin indirecta): En SMA el comit de empresa est


reconocido por la direccin desde sus inicios. Su rol es bastante poco tradicional.
En vez de buscar resolver los problemas por s mismos, el comit de empresa trata
de ensear a los empleados cmo pueden resolver ellos los problemas. Este
enfoque ha dado sus frutos, de modo que los problemas son abordados en el lugar
donde se originan (on-site) en lugar de en mesas (green table) entre la direccin y
el comit de empresa.

El comit de empresa en SMA desempea tres funciones diferentes: es un socio


para la gestin, un tutor para los empleados y un rgano de solucin en caso de
desacuerdos persistentes entre la direccin y los trabajadores.
PASES BAJOS
METALEKTRO (La Haya, Holanda)
Convenio colectivo 2007-2010
En el Convenio colectivo de trabajo, los acuerdos se firman en un apartado llamado
EVC (erkenning verworven competenties; reconocimiento de las competencias
adquiridas con anterioridad) un programa de formacin y de gestin hecho a
medida de los recursos humanos.
EVC (reconocimiento de las competencias adquiridas con anterioridad)
Desde enero de 2008 el trabajador tiene derecho a la devolucin por parte del
empleador de los costes (hasta un mximo de 750) para una evaluacin de EVC,
una vez cada cinco aos.
Oferta formativa modular
Las partes reconocen la importancia de formar a los empleados. Sin embargo, con
demasiada frecuencia, la provisin de formacin es bastante rgida. Por tanto, el
creciente deseo y la necesidad de que los empleados se formen no debe ser
frustrado. La Fundacin A + O (una Fundacin para formacin y desarrollo en el
sector) tom la iniciativa de desarrollar una oferta modular de formacin tratando
de ajustar al mximo las necesidades de cada empleado y el empleador. Este
trabajo se realiz en cooperacin con los centros de formacin profesional. Con la
evaluacin EVC como base, el empleado puede componer un programa de
formacin personal y lograr las competencias necesarias de la forma ms eficiente.
Gestin de recursos humanos en relacin con la edad
Se acord la creacin de un grupo de trabajo con la misin de discutir sobre la
poltica relacionada con la edad, lo cual inclua responder a las circunstancias
personales, la fase de la vida y los rquisitos de trabajo de los empleados a travs
de acuerdos hechos a medida. El grupo de trabajo tom en cuenta los oficios duros
y abrasivos que tengan como objetivo la empleabilidad de los trabajadores.

1. El empleado tiene el derecho a un da de formacin (8 horas) en 2009 y dos das


de formacin (16 horas) en 2010.
2. Los das de formacin (horas) se cobran en proporcin a la duracin del empleo.
3. Los das de formacin (horas) tienen que ser utilizados durante el ao en curso o
en el siguiente. Los das de formacin (horas) que no se utilizan en ese periodo
expiran.
4. El trabajador deber optar por un curso en dilogo con el empleador
5. El empleador y el empleado acordarn conjuntamente el da/los das para seguir
la formacin.
En caso de que el empleado encuentre problemas para hacer uso de sus derechos
puede acudir a la ROM (Raad van Overleg Metaalindustrie, o Comit de Consulta
del sector del Metal)
El texto del acuerto:
http://docs.minszw.nl/pdf//174/2007/174_2007_13_4247.pdf
Fuente: Workplace innovation

GRAN BRETAA
EL CASO DE LOS PRESENTANTES SINDICALES PARA EL APRENDIZAJE
(UNION LEARNING REPRESENTATIVES. ULR)

El reciente estudio de Mark Stuart de la Universidad de Leeds Skills and training: the
union advantages. Training union recognition and collective bargaining (2015)
realizado por encargo de TUC (Trade Union Congress) sobre la fuerza de trabajo de
Gran Bretaa muestra que durante el perodo 2001-2013 los miembros sindicalizados
tenan una probabilidad tres veces superior de recibir formacin que los empleados no
sindicalizados. Otro hallazgo clave es que en lugares de trabajo sindicalizados donde
hay representantes sindicales para el aprendizaje activos y existe negociacin colectiva
sobre formacin, el efecto positivo sobre los niveles de formacin es complementado
con otros impactos significativos, como salarios ms altos y ms seguridad en el
empleo.

ALGUNAS BUENAS PRCTICAS EN MATERIA INNOVACIN

PASES BAJOS
SINDICATO DEL METAL. METALEKTRO (La Haya, Holanda)
En 2015 las negociaciones ms difciles en las relaciones industriales holandeses
fueron las de las industrias del metal pesado Metalektro, que cubren a grandes
empresas con unos 140.000 trabajadores. Las negociaciones incluan temas como
el salario, horarios de trabajo, la empleabilidad sostenible, contratos flexibles y
cmo los trabajadores podran estar involucrados en robotizacin, la digitalizacin
y en los cambios organizativos. Las grandes empresas y sus propietarios en su
mayora extranjeros no estaban dispuestos a ceder, y parecan no preocuparse por
la tradicin holandesa de negociacin -el llamado "modelo polder".
La respuesta de los trabajadores y sus sindicatos fue hacer huelgas selectivas, una
compaa despus de otra. Despus de nueve meses de negociaciones y huelgas
(42.000 das-persona perdidos) se lleg a un principio de acuerdo el 10 de febrero
2016 en trminos de salarios ms altos, un presupuesto por trabajador para su
empleabilidad, y mayor participacin de los trabajadores en cuanto a los tiempos
de
trabajo.
El acuerdo inclua un prrafo especial acerca de la necesidad de innovacin en el
lugar de trabajo que inclua a los trabajadores y sus sindicatos en robotizacin,
digitalizacin y el cambio organizativo. En consecuencia, la asociacin de
empresarios y los sindicatos juntos van a organizar 12 reuniones regionales con
introducciones de expertos bajo el ttulo "La innovacin tecnolgica y la
innovacin social en Metalektro". El "principio de acuerdo" ha sido aprobado por
los miembros sindicales en reuniones y votacin va internet, entre los das 4 y el
21 de marzo.
Este acuerdo hace que sea posible avanzar en "la innovacin en el lugar de trabajo
del programa nacional Smart Industry, Dutch Industry Fit for the Future. El
nfasis de este programa era principalmente en tecnologa, pero ahora hay
conciencia de que se necesitan cambios en "capital humano" y en "innovacin lugar
de trabajo" para beneficiarse de las nuevas tecnologas. Llegar a un acuerdo sobre

la colaboracin respecto a este tema era muy complicado en el perodo de


negociaciones y huelgas. Sin embargo, ahora se acord en un laboratorio de
prcticas de innovacin en el lugar de trabajo desarrollar prcticas de desarrollo
de competencias, de organizacin del trabajo y de implicacin de los trabajadores
que sern aplicados en esos laboratorios (en la actualidad alrededor de 10). El
Gobierno ha proporcionado algunos fondos para desarrollar un plan para este
"laboratorio de innovacin. Paralelamente, se ha conformado un grupo de pilotaje
con dos representantes de las asociaciones de empleadores, do de los sindicatos, y
dos de centros de formacin profesional y centros de investigacin.
Fuente: Workplace innovation

DINAMARCA
CONFEDERACIN DE SINDICATOS DANESES (LO) (Dinamarca)
Unas relaciones de colaboracin entre sindicatos y empleadores hacen posible
obtener resultados tanto de los intereses comunes como de los intereses
encontrados. Esta visin que es compartida tanto por las organizaciones de
empleadores como por los sindicatos daneses es una de las claves segn los
propios actores- de la competitividad de la economa danesa. Las ideas novedosas
y la innovacin no vienen nicamente de los departamentos de I+D, de las
universidades o de organizaciones de mbito global. Se encuentran tambin en los
lugares de trabajo, entre los trabajadores y empleados a todos los niveles.
Es importante que todos los interlocutores sociales sean conscientes de ello. Por
este motivo, la Confederacin de sindicatos daneses (LO) promueve innovacin en
el lugar de trabajo y la innovacin orientada por los empleados.
El foco est en prcticas innovadores promovidas por empleados de cualquier
nivel dentro de la organizacin.
Las ideas, la creatividad, las competencias y capacidad de resolver problemas de
los empleados son las que conducen a la innovacin.
La innovacin est integrada en las acitivades diarias de los empleados basadas
en la experiencia y en el aprendizaje en el puesto de trabajo
Es un proceso de abajo arriba.
El rol del sindicato:

Apoyar un mercado de trabajo basado en la flexiseguridad.


Crear y sostener mecanismos cooperativos y comisiones cooperativas en el
lugar de trabajo. Un comit de cooperacin es un foro de dilogo entre la
direccin y empleados. El desarrollo y el futuro de la empresa estn en el
dilogo. Los comits tienen que involucrar a los empleados en el proceso de
definir los objetivos y la estrategia de la factora. Tambin tienen que hacer
deseable y motivante conseguir esos objetivos, reforzando las
competencias, mejorando las condiciones de trabajo y la productividad. Los
temas discutidos son prerrogativas de la direccin. El dilogo debe asegurar
que los empleados contribuyen activamente al desarrollo de la empresa.
Los sindicatos y la LO estn muy comprometidos en el desarrollo del
sistema educativo y las posibilidades para el aprendizaje a lo largo de la
vida. El desarrollo de competencias de los trabajadores es un prerrequisito
para impulsar que los trabajadores se enganchen a actividades de
innovacin y desarrollo en la empresa. El compromiso sindical con la
formacin tiene lugar a diferentes niveles.
LO y los sindicatos estn en contacto estrecho con los tomadores de
decisiones a nivel nacional. Su trabajo es asegurar que el sistema de
educacin y formacin profesional est en la senda adecuada para dar a los
estudiantes competencias en la resolucin de problemas y en soluciones
creativas necesarias para los nuevos productos, servicios o procesos de
trabajo. LO y los sindicatos afiliados estn representados en los consejos de
administracin de las escuelas profesionales.
En suma, la visin del negocio y de la poltica de investigacin de LO es
asegurar el desarrollo y bienestar del pas. Para ello, es fundamental atraer
y mantener empleos de con fuerte componente de conocimiento.

Fuente: Workplace innovation

Kelsen International (Dinamarca)


Este caso muestra cmo los sindicatos pueden estimular cambios importantes en
la organizacin del trabajo, con mejoras en la productividad de la organizacin y la
calidad.
La panadera Kelsen Internacional es lder de mercado en la produccin de galletas
de mantequilla danesas. La produccin depende en mucho de la exportacin. Las
ventas se ven influidas por las siguientes condiciones del mercado: fuerte
competencia nacional, el orden de produccin y las fluctuaciones estacionales. La

produccin por lotes se organiza en torno a 20 lneas de produccin automatizadas


de alimentos. La situacin competitiva en el que se encuentra la sociedad, hace que
la constante optimizacin y racionalizacin sean necesarias. Las continuas
inversiones se estn realizando en nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo,
la formacin, etc. La fbrica emplea a unos 550 trabajadores. Se han firmado
acuerdos colectivos con cuatro sindicatos diferentes.
Estrategia: un proyecto piloto
El caso Kelsen es especial porque la iniciativa para el cambio vino del sindicato LO,
que ha iniciado proyectos para crear lugares de trabajo 'en desarrollo'. La fbrica
de Kelsen fue seleccionada como una caso de prueba para la iniciativa 'Desarrollo,
Interaccin y Resultados' (DIR). El objetivo de la iniciativa DIR es la creacin de
lugares de trabajo en desarrollo con un especial enfoque en la participacin de los
empleados. Los empleados participan tanto en el desarrollo y la implementacin
del cambio organizacional, algo que les sirve para capacitarse y cumplir con las
nuevas exigencias derivadas de la situacin laboral cambiante.
La direccin y la plantilla venan trabajando desde hace algn tiempo en la idea de
crear grupos de produccin en la empresa. El proyecto DIR puso estas ideas en
marcha, sirviendo de catalizador. Se crea un grupo de direccin local compuesto
por representantes de todas las partes (direccin y los sindicatos), que fomenta
una especie de espritu de colaboracin para facilitar los cambios previstos. Una
idea fundamental detrs de este enfoque de desarrollo es crear un efecto de
sinergia entre el desarrollo de mejores puestos de trabajo y la mejora de la calidad
y eficiencia de la produccin de la empresa, es decir, crear puestos de trabajo ms
agradables y desafiantes para que los empleados tambin puedan implicarse lo
mximo posible.
En una primera fase, experimental, una subdivisin bien definida de la compaa
fue seleccionada como una unidad en la que los cambios previstos en la
organizacin del trabajo se llevaron a cabo, con el apoyo de la formacin y en
colaboracin con consultores. La capacitacin se realiz tanto en lo formal. Los
avances fueron monitoreados y la evaluacin fue tan positiva que la empresa
decidi poner en prctica la nueva forma de organizacin del trabajo en todas las
lneas de produccin de la empresa.
Beneficios del sistema
Este caso ilustra, en particular, cmo la actividad sindical puede ser el mayor
activo para la competitividad de una organizacin 'innovadora'. El hecho de

mejorar la calidad de vida laboral es el principal logro del proyecto. El caso pone
de manifiesto que las formas de participacin directa pueden servir de estimulante
para la implicacin de los sindicatos en la gobernanza de la empresa.
Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisin de la Comisin Europea, Guy Van Gyes.

ALEMANIA
SMA, (Kassel, Alemania)

El caso ilustra cmo una empresa innovadora de xito delega poderes de toma de
decisiones y concede autonoma con el fin de ser creativo. Ms an mostramos
cmo el comit de empresa desempea un papel apreciado en esta organizacin no
jerrquica.
SMA se encuentra en Kassel, Alemania. La compaa desarrolla y produce
productos electrnicos para aplicaciones industriales. Fue fundada en 1981 por su
direccin actual como una spin-off de la universidad. SMA cuenta con 430
empleados, de los cuales 140 son ingenieros y tcnicos. La empresa tiene una
posicin fuerte en el mercado de la ingeniera de sistemas para la fotovoltaica y
sistemas de energa elica, equipos industriales y sistemas de suministro de
energa para los trenes. Las competencias clave del negocio de SMA son la
tecnologa de microprocesador, el control de sistemas y la electrnica de power.
La direccin de SMA no est representada en la confederacin de empleadores, y
slo alrededor del 5% de los empleados estn sindicalizados. SMA se encuentra
fuera del sistema de negociacin colectiva y no est legalmente obligado por los
acuerdos salariales colectivos regionales, aunque se utilizan como mnimos para
los estndares de la compaa. Las cuestiones de empleo se manejan dentro de
SMA, a travs estrecha comunicacin con el comit de empresa, pero no con los
sindicatos.
Innovacin permanente

Orientacin al cliente: SMA se dedica al desarrollo y produccin hecho a


medida.
hay
estrecha colaboracin con clientes A lo largo del desarrollo y la produccin
proceso; compromiso de empleados: la innovacin proviene de la forma de

SMA se ocupa de la difusin y la idea la comunicacin entre departamentos


y jerarquas es del tipo 'sin necesidad de permiso para hablar'. La
innovacin no viene slo de unos empleados sealados, ms bien se trata de
de toda la compaa.
Las principales caractersticas de esta organizacin con 'gran participacin'
son:
los empleados participan en todos los mbitos de la planificacin y la toma
de decisiones, tambin a nivel estratgico. Con una mnima divisin del
trabajo y con objetivos mutuamente acordados, los empleados estn
habilitados para asumir las responsabilidades.
Los empleados tienen un conocimiento completo de la situacin de su
empresa a travs de la poltica de comunicacin abierta. Todos los
empleados tienen acceso a todos los datos, clculos, resultados financieros y
desarrollos de producto. Solamente los asuntos de personal no se dan a
conocer.
La comunicacin abierta intensiva se manifiesta lo largo de toda la empresa.
La alta direccin tiene una poltica de puertas abiertas, los empleados
pueden hacer preguntas cuando sea necesario y no se necesita una cita para
hacerlo.
Los empleados asumen la responsabilidad de organizar su propio trabajo
ellos mismos. El horario de apertura es (06 a.m.-10 p.m.) en lugar de horas
de trabajo fijos.
Las decisiones se basan en objetivos y en la demanda de los clientes. Los
empleados hacen seguimiento de sus horas de trabajo ellos mismos,
tomando nota de su "cuenta de horario flexible. Slo hay una regla: al final
del ao no se pueden tener horas de trabajo ni extras ni pendientes de
cubrir (ni overtime ni undertime).
Todos los trabajadores reciben una media de 5 das de formacin al ao
para su desarrollo personal y profesional y para actualizar el know-how de
la empresa.
Los empleados escogen cursos de acuerdo con sus requerimientos. La
cultura empresarial de la compaa se sostiene indirectamente con cursos
de liderazgo. Los cursos de negocios abiertos a todos los empleados, estn
organizados para que los empleados entiendan la gestin de la empresa y
as puedan pensar en trminos empresariales, ellos mismos.
El 20% de los beneficios de la empresa se distribuyen entre los empleados.

Comit de empresa (representacin indirecta): En SMA el comit de empresa est


reconocido por la direccin desde sus inicios. Su rol es bastante poco tradicional.
En vez de buscar resolver los problemas por s mismos, el comit de empresa trata
de ensear a los empleados cmo pueden resolver ellos los problemas. Este
enfoque ha dado sus frutos, de modo que los problemas son abordados en su lugar

(on-site) en lugar de en mesas (green table) entre la direccin y el comit de


empresa.
El comit de empresa en SMA desempea tres funciones diferentes: es un socio
para la gestin, un tutor empleados y unos rganos de solucin en caso de
desacuerdos persistentes entre la direccin y los trabajadores. La importancia de
los diferentes roles depende de las cuestiones en juego. Cuando las ideas se
originan en la direccin, el comit de empresa puede actuar como un tutor. A la
inversa, cuando surjan ideas de los empleados o el comit de empresa en s, el
comit de empresa acta como un socio con de la direccin, en busca de soluciones
en la cogestin. Esto no implica un intercambio de de funciones, sino "simplemente
ser uno mismo '. Los comits de empresa no estn involucrados en el desarrollo de
estrategias para combatir la direccin, ni tampoco experimentan la participacin
directa como una amenaza para la representacin indirecta. La relacin entre el
comit de empresa y la direccin es de cogestin, no de negociaciones entre
adversarios. Debido a la cultura cooperativa de la empresa en SMA, la mayor parte
de los problemas se resuelven en el lugar. Cuando no se pueden resolver a nivel
local (ah donde se ha originado), el comit de empresa buscar una solucin
mutuamente aceptable junto con la direccin.
Los empleados no tienen ningn problema en hablar directamente con la
direccin. Un representante de los empleados explic 'Por qu los empleados "no
tienen que pasar por el comit de empresa o de sus superiores en primer lugar;
Pueden hablar directamente ". An as, el comit de empresa acta como un
guardin de los intereses de los empleados, lo que puede conducir a una extraa
forma de defender los intereses de los empleados. Como un representante lo
expuso: " Uno de los problemas de las empresas innovadoras es que tenemos que
proteger a las personas de s mismos, del trabajo duro y demasiado largo, cuando
ellos reciben muchas gratificaciones por su trabajo intensivo. Este es un problema
general en empresas fuertemente innovadoras. Nuestros ingenieros son a menudo
muy muy motivados y flexibles. Ellos tienden a estar preocupados por los
problemas de los proyectos en lugar de estarlo por ellos".
Formalizando las decisiones de los empleados
Algunos problemas no llegan al comit de empresa, ya que se resuelven en el lugar.
Los empleados pueden informar el comit de empresa despus de lo que pas y
cmo condujeron el problema. Por ejemplo, en la unidad de produccin los
empleados sugirieron la implementacin de trabajo por turnos, ya que permitira
una ms eficiente utilizacin de las mquinas. En respuesta, la direccin y el comit
de empresa pidieron a los empleados como llevaran a cabo el sistema de turnos.

Los empleados se dieron cuenta de una solucin, que se ha formalizado en un


acuerdo entre la direccin y el comit de empresa.
Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisin de la Comisin Europea, Guy Van Gyes.

AUSTRIA
BMW (Austria)

Este caso ilustra cmo un fabricante estimula el proceso de innovacin mediante la


puesta en prctica de prcticas de trabajo de alta participacin en la unidad de
produccin. Estas innovaciones organizativas se llevaron a cabo en colaboracin
con el comit de empresa. Por tanto, esta colaboracin dio sus frutos en trminos
de otras relaciones laborales.
BMW Motoren Steyr es la mayor unidad de produccin del motor del automvil
BMW fuera de Alemania. Iniciado en 1982, la planta de Austria desde entonces ha
experimentado una tasa constante de desarrollo, que se expresa en el aumento de
produccin, el empleo y una alta tasa de inversin. Como resultado, la capacidad de
produccin se ha duplicado desde 1982. La empresa produce motores que se
entregan a las plantas de montaje de automviles, lo que implica que esta planta no
se enfrenta directamente al el mercado externo. La planta tiene tres principales
departamentos: la produccin de los componentes del motor (en gran parte
automatizado), la lnea de ensamblaje del motor y el centro de desarrollo de diesel
(I + D). La compaa tiene cerca de 2500 empleados. La mayora trabajadores
altamente calificados. La tasa de sindicalizacin entre los trabajadores es alta.
La multinacional tiene una poltica de just-in-time, por lo que antes de producir el
coche ya est vendido. De conformidad con la estrategia general de BMW, la planta
ha desarrollado una estrategia que se centra en el aumento de la productividad,
mejora de la calidad y la mejora de la flexibilidad. Inspirado por el lema 'El todo es
ms que la suma de sus partes ", la compaa ha introducido cambios en la
organizacin para alcanzar los objetivos estratgicos. La lnea de fondo en todos
los cambios desde el comienzo de los aos noventa es que el potencial de
conocimientos y experiencias de los trabajadores calificados se debe utilizar y
explorar mejor.

La organizacin del trabajo en la fbrica de automviles actualmente tiene los


siguientes componentes:

Integracin funcional: ruptura de las fronteras entre unidades organizativas


(por ejemplo, la planificacin y la produccin); integracin de tareas y
responsabilidades a nivel individual del trabajador de produccin (por
mantenimiento, por ejemplo, el seguro de calidad y logstica);
desjerarquizacin y la evolucin de las funciones de los mandos
intermedios (capataces y supervisores).
Equipo de desarrollo: Reuniones de grupo y toma de decisiones sobre la
distribucin del trabajo, planificacin de las vacaciones, la eleccin de los
jefes de equipo, etc.
Sistema de gestin de la calidad total: temtico, no relacionada con crculos
de trabajo del trabajo, se trata, por ejemplo, de los sistemas de recompensa
o la gestin del cambio.
Centrado en el desarrollo del conocimiento: la transferencia de
conocimiento y el aprendizaje son puntos importantes de atencin dentro
de la estrategia desarrollada. Una manera en que puede ser estimulada es
incluyendo la transferencia de conocimiento como un criterio en la
evaluacin anual del personal de los trabajadores de produccin. Estas
evaluaciones regulares del ejercicio, que se ocupan no slo con habilidades
tcnicas, sino con habilidades sociales, destacan el establecimiento de un
plan de desarrollo personal a nivel individual. Ms an, la compaa est
invirtiendo fuertemente en la capacitacin de los trabajadores para las
tareas integradas que se requieren.

Rol y posicin de los Comits de Empresa

Implicacin temprana en procesos de cambio: Primeramente, existe un


acuerdo sobre los planes de cambio que se quieren abordar y estn
aprobados. Despus, se establece un equipo de trabajo con representantes
de todos agentes y lidera la preparacin y la implementacin de los
cambios.
Apoyar la participacin directa: llev algn tiempo equilibrar los roles y las
posiciones entre las dos formas de participacin de los empleados. Por un
lado, los comits de empresa deben ceder ciertas cotas de poder para poder
crear espacios de participacin directa. Los respresentantes de equipo, por
otro lado, tienen que aprender que para ciertas actuaciones necesitan que
los comits de empresa estn de su lado. Actualmente los comits de
empresa apoyan la participacin directa.
Cultura positiva: labrada durante aos (aos de negociaciones colectivas y
bsqueda de compromisos). Miembro del Comit de empresa: no nos
amamos, pero somos conscientes de que nos necesitamos. BMW est

desarrollando una cultura de management en la que se hace un esfuerzo


para ver a cada empleado como un compaero o socio de trabajo.
Beneficios del sistema

Punto de vista de mejora de la calidad y productividad la empresa vio la


necesidad de introducir procesos de innovacin en la unidades de
produccin donde se requera la participacin de los comits de empresa.
Llevaron a cabo estas innovaciones a travs de distintas formas de
participacin.
A travs de estos cambios organizacionales, la empresa obtuvo el
compromiso y la colaboracin de los comits de empresa, que tienen una
posicin muy importante en esta factoria.
En una fase posterior, estos esfuerzos de cooperacin y consulta dieron sus
frutos, ya que el cambio de la cultura de relaciones laborales invoc
tambin nuevas innovaciones en las condiciones de trabajo. Especialmente
en lo relativo al tiempo de jornada de trabajo, que fue un tema tradicional
en la relacin de negociacin entre la direccin y los representantes de los
empleados. En otras palabras, la participacin de los representantes de los
trabajadores en la innovacin organizativa produjo innovaciones en las
relaciones industriales. Representante de los trabajadores: "En el mundo en
que vivimos, los cambios son necesarios. Una y otra vez se hacen
comparaciones con los competidores, y cuando no hay innovaciones, y los
competidores nos empiezan a sacar ventaja, entonces terminamos
derrotados. Vindolo de esta manera, como comit de empresa
estaramos actuando muy mal si no fueramos adelante con las innovaciones.
Tenemos que jugar un papel clave como comit de empresa en todos los
cambios: somos los que tenemos que mirar lejos para que la gente no sea
atropellada. En otras palabras, los trabajadores tienen que participar en los
cambios".

Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisin de la Comisin Europea, Guy Van Gyes.

ITALIA
Basell I+D, (Ferrara, Italia)
En Ferrara, Italia, se sita la planta qumica que alberga la subdivisin de I+D de la
multinacional Basell, lder mundial en la produccin de poliolefinas y
polipropileno.

Los orgenes del centro de investigacin se remontan a la dcada de 1950. El


centro cuenta con una reputacin internacional en investigacin y desarrollo en el
campo de las tecnologas de proceso qumico. Ha sido pionera en el desarrollo de
tecnologas de produccin de poliolefinas. Sus principales mbitos de I+D son las
tecnologas de procesos innovadores y catalizadores. La planta emplea a casi 700
personas. Los sindicatos tienen un alto nivel de reconocimiento en el centro de
investigacin. La tasa de sindicacin es bastante alta, con ms de 50% (la media en
Italia es del 36%).
Estrategia de innovacin
Estrategia de I+D de la planta se basa en gran medida en un enfoque integrado y
sistemtico. Este modelo se basa en la creacin de plantas piloto. Estas plantas
piloto son unidades de trabajo donde las hiptesis de investigacin pueden ser
probados y optimizar el valor aadido tecnolgico de un nuevo producto en una
escala semi-industrial. Por ello, desempean un papel central en la incubadora de
la actividad de I+D de la planta (conceptualizacin, optimizacin y verificacin de
nuevas invenciones).
'El aprendizaje mutuo' a travs de la participacin directa
La estrategia de la innovacin y la experimentacin con plantas piloto implica
tener una estructura organizativa que exige la mxima flexibilidad operativa a los
efectos de estimular la creatividad. El diseo de la organizacin se basa en tres
principios fundamentales:

Equipos integrados. Forman la columna vertebral del sistema. El tamao y


la duracin del equipo dependen de la complejidad del proyecto. La
direccin del equipo se compone de un ingeniero de procesos, un ingeniero
tcnico y un capataz. La coordinacin se realiza en las reuniones del equipo
en el que todos los miembros tienen la oportunidad de exponer sus
propuestas y evaluaciones. Las sesiones de resolucin de problemas pueden
ser de carcter tcnico, o se pueden centrar ms en cuestiones
organizativas. La transferencia de informacin y conocimiento por el
aprendizaje mutuo y la adaptacin es el aspecto clave de este tipo de
organizacin del equipo. El trabajo en grupo y la exigencia tcnica han
servido para que las plantas piloto hayan generado una cultura del
aprendizaje.
Gestin por objetivos. El centro de gestin identifica y selecciona los
objetivos, las investigaciones y las prioridades a largo plazo. Dentro de este
contexto de los objetivos estratgicos y reas de investigacin, las distintas
unidades y proyectos pueden tomar sus propias decisiones, tanto de
investigacin como de planificacin.

Polivalencia. Se requiere que los investigadores tengan ciertas habilidades


clave, bien definidas de antemano, que se aplican a varias tareas y
funciones. Esta simplificacin de las competencias requeridas ha
contribuido a que los investigadores estn abiertos a realizar distintas
tareas, fomentando as la movilidad horizontal y la rotacin de puestos.
Esto estimula el proceso de construccin de la competencia individual de
los trabajadores.

Coexistiendo con la participacin tradicional indirecta


Las formas de participacin directa e indirecta coexisten e interactan de manera
dinmica. La informacin, la consulta y la negociacin colectiva son los tres
aspectos clave de las relaciones laborales. La organizacin del trabajo se aborda
sobre todo a travs de los procedimientos de participacin de las reuniones del
equipo. Las horas de trabajo y los salarios son temas que se abordan en el proceso
de negociacin colectiva. La negociacin colectiva se da en el contexto del acuerdo
nacional para el sector qumico. Se concluyen a nivel de planta ciertas cuestiones
ms especficas. El sindicato representativo en la empresa (Rappresentenza
Unitaria Sindacale), se elige por todos los empleados (ya sean miembros de un
sindicato o no) y tienen el derecho de estar informados sobre muchos temas
relacionados con la poltica de inversin, estrategia de innovacin de la empresa y
las condiciones de trabajo. Los comits tcnicos de gestin conjunta se ocupan de
temas ad hoc, acuerdos y reglamentos especficos se negocian para cada una de las
plantas piloto. La confianza recproca entre la direccin y los representantes
sindicales es donde pivota el buen clima de relaciones laborales.
Beneficios del sistema
En este caso se presenta la tpica organizacin de I+D. Formas de participacin
directa son la base de esta empresa del conocimiento. A primera vista, el esquema
de participacin de los trabajadores puede identificarse como el clsico, no
obstante, desde hace aos, la planta qumica de I+D de Ferrara tiene elaborado un
modus vivendi muy fluido entre la direccin y la representacin de los
trabajadores. La planta de Basell ha demostrado que la transferencia de
informacin, consulta y negociacin en esas condiciones facilitan los grandes
cambios estratgicos en la empresa de trabajo.
Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisin de la Comisin Europea, Guy Van Gyes.

IRLANDA
Aughinish Alumina, (Askeaton, Irlanda)

Esta empresa asegura su capacidad competitiva no por medio de la innovacin


tecnolgica, sino ms bien por medio de 'la innovacin de procesos humanos'. La
empresa se basa en una asociacin con los sindicatos para la realizacin de
cambios en la organizacin.
Aughinish Alumina Ltd (AAL), con sede en Askeaton, Irlanda, es una refinera de
alumina diseada para extraer xido de aluminio. Ocupa parte de una isla en el ro
Shannon. Desde 1999, la refinera de Aughinish ha pertenecido a Glencore, una
empresa suiza. En los perodos de produccin total, ms de 100 buques al ao
surcan el Shannon para sacar la alumina, un polvo que es la materia prima para las
fundiciones de aluminio alrededor el mundo. La empresa fue fundada en 1983,
cuenta con 450 empleados y tres sindicatos (SIPTU AEEU y TEEU). Dos terceras
partes de los trabajadores estn sindicados.
La innovacin organizativa = productividad = ventaja competitiva
La ventaja competitiva de AAL reside en su capacidad para producir ms alumina
con menos personal que las otras plantas comparables en todo el mundo. Esto se
consigue con personal eficaz y relaciones con los empleados que activan el
potencial de las personas.
AAL se encontr con una grave crisis financiera en 1993, cuando 150 empleados
fueron despedidos. La empresa lleg a la conclusin de que slo haba una manera
de seguir siendo competitivos: a travs de mejoras tecnolgicas y de un proceso
que mejora de una mano de obra altamente cualificada. Como consecuencia de ello,
la empresa cambi radicalmente sus estructuras de gestin, desestratificndola lo
ms posible. Por otra parte, el aprendizaje individual lleg a ser considerado como
una clave para la mejora el rendimiento, especialmente en vista del aumento de la
disponibilidad y utilizacin de la tecnologa.
Prcticas de trabajo de alta participacin
Trabajo en equipo. El trabajo en equipo es uno de los valores esenciales
declarados de AAL. Se define como la colaboracin de un grupo de individuos para
alcanzar los resultados acordados, que poseen una variedad de talentos,
habilidades y conocimiento, y que asumen toda la responsabilidad y la rendicin
de cuentas por sus acciones. Todo empleo en Aughinish se organiza en un equipo

bien definido. Hay ms de 50 equipos en el lugar, de ocho miembros de media. Los


miembros del equipo tambin pueden participar en los equipos de trabajo o de
proyectos otros grupos, lo que permite la fertilizacin cruzada de ideas. Estos
equipos de proyectos pueden ser, por ejemplo, compuesto por personas de I+D y
los trabajadores de produccin.
El objetivo en Auhinish es lograr el trabajo en equipo autodirigido, lo que significa
que los miembros del equipo disponen de una autonoma suficiente sobre sus
puestos de trabajo del da a da y tambin para tener participacin en las
cuestiones que pude afectarles directamente. En la prctica, conviven una gran
variedad de equipos. Algunos ya han alcanzado los niveles de autodirigirse,
mientras que otros todava tienen estructuras ms tradicionales, donde sigue
actuando una especie de supervisor. Para AAL, el trabajo en equipo sirve como
base para servir a los intereses comunes de la empresa y las personas que trabajan
en ese negocio.
Ventajas del trabajo en equipo
Ventajas organizativas
Estimula el comportamiento cooperativo
Marco slido para las actitudes positivas y medidas de
desempeo
Aumenta el volumen disponible de habilidades
Crea condiciones para nuevas ideas
Base para el crecimiento y el desarrollo
Ventajas individuales
Satisface las necesidades de la conducta social
Ms oportunidades para la adquisicin de habilidades
Satisfaccin laboral
El enriquecimiento del trabajo
Presin de los compaeros para superarse

El desarrollo individual. AAL reconoce que el aprendizaje individual es la clave


de su rendimiento empresarial. Este empoderamiento plantea la necesidad de que
el desarrollo individual. Estos son los cuatro elementos de la formacin ms
significativas:

Altos estndares. Se utilizan en las prcticas de reclutamiento y seleccin de


la empresa, sin tener en cuenta los puestos de trabajo ofrecidos.
Habilidades blandas. Se pone gran nfasis en el desarrollo de la gestin de
conflictos, interpretacin de los datos, habilidades de reuniones, tcnicas de
presentacin, etc.

Taller de creatividad. Este taller ha sido desarrollado en el proyecto 'Mejora


del rendimiento de negocios'. Un equipo formado por dos gerentes y
delegados de base ha estado dirigiendo el proyecto.
Preevaluaciones. Se utilizan para determinar las necesidades de formacin
de un individuo o equipo. Se evala si el aprendizaje ha sido efectivo y si se
puede mejorar.

Participacin indirecta: la cooperacin social


El asociacionismo se plantea como una estrategia importante para mejorar el
rendimiento de la empresa. Iniciativas de asociacin se pueden ver en todos los
niveles y en muchas facetas de la empresa (por ejemplo, las normas de seguridad y
formacin de calidad).
La cooperacin social se inici en la forma de cooperacin entre la direccin y
representantes de los trabajadores durante la dcada de 1990. Un primer paso en
el proceso fue dejar en manos de los sindicatos el diseo de la formacin de los
trabajadores. El siguiente paso fue la creacin de un grupo de asociacin formal de
delegados para la gestin. Este grupo explor nuevas formas de implementar
estructuras participativas dentro de AAL.
La estructura de la asociacin actual se compone de varios equipos orientados a
los proyectos de gestin, cuyos esfuerzos se centran en la gestin conjunta. Un
tema que afecte a toda la planta ser dirigida por un equipo de representantes de
los trabajadores y gerentes clave, mientras que una cuestin ms especfica ser
tratada por interesados y expertos.
Este proceso ilustra que la confianza se ha incrementado, no slo entre direccin y
los sindicatos, sino tambin entre los delegados y sus miembros.
Beneficios del sistema
Las innovaciones organizativas y los cambios en la poltica de personal
protagonizan el caso Aughinish. No por medio de la innovacin tecnolgica, sino
ms bien por estas innovaciones humanas, la compaa se esfuerza por asegurar
su fortaleza competitiva.
Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisin de la Comisin Europea, Guy Van Gyes.