UNIDAD 1.

- ENTENDIENDO LA ORGANIZACIN
1.1 Diferentes significados del concepto de Organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Richard L. Daft.- Son entidades sociales que estn dirigidas por metas, estn diseadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada, estructurada y estn vinculadas con el entorno. Agustn Reyes Ponce.- Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco.- Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia.- Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie.- La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell .- Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Elementos del concepto de Organizacin Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

 Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organizacin Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo.- Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin.- Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua.- Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua 4. Paridad de autoridad y responsabilidad.- Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando.-Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin.- Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 2

7. Amplitud o tramo de control.- Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick Dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin.- Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad.- La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. 1.2 Por qu existen las organizaciones y la creacin del valor. Las organizaciones son entidades sociales dirigidas y con sistemas de actividad coordinadas, y vinculadas con el ambiente interno. Las organizaciones estn formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la gente interacta para desempear funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas. Una organizacin no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y con otros elementos del ambiente interno. Hay organizaciones que producen ganancias y otras que no. Los administradores de negocios slo piensan en hacer dinero, para la empresa, mientras que los administradores que no buscan ganancias financieras dirigen sus esfuerzos en generar un impacto social. Las organizaciones existen para alcanzar un propsito, alguien debe definirlo, as como los medios para alcanzarlo. Las organizaciones impulsan la innovacin, ms que apoyar productos normales y formas caducas de hacer las cosas, utilizando tecnologas modernas de informacin y de manufactura. Cadena de valor, es decir a todos los procesos que conlleva tu empresa (desde la creacin del producto hasta el servicio de post-venta) con el fin de que sta sea ms apreciada por el cliente, mientras que t buscas maneras de reducir costos. La habilidad nos permite ofrecer un valor, el recurso puede ayudarnos a crear una capacidad, aunque hay capacidades que generan un recurso. Los valores de las organizaciones son dos: Valor tangible; el flujo de efectivo y los beneficios Valor intangible; est basado en la percepcin del mercado de las previsiones de la organizacin sobre su propio crecimiento a futuro sean acertadas, y la probabilidad de que esto no vari en el tiempo. Este valor ha crecido de manera generalizada. Los objetivos en el proceso de medicin de creacin de valor en la empresa es asegurar que la utilidad o riqueza generada en la misma sea lo suficientemente grande para cubrir las deudas que se generaron para iniciar el negocio, y obtener un medidor para monitorear todas las reas y asegurarse de que cada rea proporcione valor a la misma, y que no hayas reas que provoquen prdidas a la empresa, a menos que sea parte de la planeacin como es el caso de expansiones, fusiones o adquisiciones. Estrategias para que se vean reflejadas en la creacin del valor: Proveer mayor resultado, desafiar las suposiciones en el tiempo, ser ms productivos Tomar como propios los problemas del cliente, cumplir en tiempo y capacidad, las necesidades que tiene el cliente dentro del mercado. 3

 Conocer y entender el negocio, dominio por reas de responsabilidad, desde asignar las funciones correspondientes de los colaboradores, hasta identificar a la competencia y los factores externos, como econmicos. Involucrar a los proveedores en las necesidades que tienen la empresa para satisfaccin del cliente, es vital ya que estamos hablando de una parte de la cadena de valor y este eslabn se distingue por el cumplimiento y calidad de insumos, mismos que se vern reflejados en la satisfaccin de las necesidades del cliente. La generacin del valor no es un lujo que los mercados emergentes no pueden permitirse, muchas empresas de distinta naturaleza estn obteniendo valiosos beneficios empresariales con iniciativas que ayudan al desarrollo econmico, social y ambiental, que les permitir en un futuro cercano sacar una ventaja significativa en el comercio mundial. 1.3 Organizaciones inteligentes. Las organizaciones que pueden adaptarse a un nuevo entorno son las organizaciones inteligentes; son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, aprendiendo continuamente y en conjunto como parte de un todo. Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas: Dominio Personal.- Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Modelos Mentales.- Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas que nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. Construccin de una visin compartida.- Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. Aprendizaje en equipo.- Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. El pensamiento sistmico.- Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto. Desempeo y resultado de efectividad El punto medular para la comprensin de diferentes perspectivas y las dimensiones contextuales y estructurales de las organizaciones esta en disear la organizacin de tal forma que alcance un desempeo y efectividad altos. Los directivos ajustan las dimensiones estructurales y contextuales, 4

y los sistemas organizacionales para transformar de forma eficiente y eficaz las entradas en salidas y proporcionar valor. La eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organizacin. Est basada en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios para producir un nivel de salidas determinado. La efectividad es un trmino amplio que significa el grado al cual una organizacin alcanza sus metas. 1.4 Innovacion y Cambio. El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos 1.5 Las organizaciones como agentes del cambio. Proceso de Cambio Cuando una empresa decide iniciar una transformacin orientada en sus operaciones (por ej. mejoramiento de la eficiencia del equipo, simplificacin y/o mejora de procesos entre otros), una estrategia de ejecucin bien establecida y un plan inteligente pueden no resultar suficientes. Otro factor importante para el xito de sta iniciativa es la designacin de los agentes de cambio, empleados especficos que conducen a la organizacin en el curso de sta travesa. Los agentes de cambio son personas lderes que pueden funcionar a travs de toda la organizacin y sus reas o unidades de negocios sin considerar la jerarqua tradicional. Estas personas se encuentran normalmente exentos de las tareas cotidianas y se concentran solamente en el proceso de cambio. Son quienes implementan los nuevos procesos, capacitan a los empleados en los nuevos procedimientos y actan como modelos para mostrar las nuevas formas de trabajar. 5

Por ejemplo, los agentes de cambio pueden pasar gran cantidad de horas visitando las reas que experimentan cambios, realizando auditoria a los nuevos procesos o aconsejando a las gerencias en como mejorar el rendimiento. Ahora bien, hay un factor importante a tener en cuenta de parte de toda empresa que ejecuta un proceso de sta naturaleza y pasa por or a los agentes de cambio. En ocasiones ha ocurrido que, a pesar de la necesidad y el convencimiento de parte de la empresa en ejecutar un proceso de cambio, ste no ha sido exitoso. Por lo cual y en base a las diversas experiencias, un proceso de cambio basado en agentes de cambio debe contemplar tres elementos: Un diseo bien pensado, un reclutamiento cuidadoso contemplando el desarrollo del personal asignado como agentes de cambio y una integracin (comunicacin) muy estrecha entre el equipo de agentes de cambio y las reas de la organizacin que son objetivo de la transformacin. Diseo del Programa de Cambio Al momento de definir el equipo de agentes de cambio hay dos aspectos importantes a tener en cuenta, uno son las funciones de sus miembros y el otro es la estructura de informacin (comunicacin). Como en cualquier organizacin cada integrante del equipo de agentes de cambio debe tener una funcin especfica. Por ejemplo hay implementadores de la solucin, expertos que resuelven problemas o situaciones difciles, entrenadores que ensean los nuevos procesos, auditores de procesos. La organizacin debe poner nfasis en cada una de stas funciones para que el programa sea exitoso y el proceso de cambio deber atender cada una de ellas segn la situacin de la empresa que est llevando a cabo el proceso, por ejemplo, una empresa con una dbil cultura de responsabilidad necesitar ms entrenadores y controladores a fin de asegurar la coherencia. En cuanto a la estructura de informacin, hay dos modelos posibles. Uno es crear un equipo de agentes de cambio que se desarrollen en cada una de las reas afectadas al proceso e informen directamente a la Gerencia respecto de los avances. El otro, es contar con un lder de cambio al cual el equipo de agentes de cambio le reporte. El equipo para el Cambio Una vez definida la estructura organizativa de agentes de cambio, el paso siguiente corresponde a identificar y reclutar el mejor equipo posible. Un aspecto importante es sealar los beneficios y oportunidades que recibirn los miembros como resultado de haber abandonado sus tareas existentes para formar parte del equipo de agentes de cambio .Seleccionar personas de alto rendimiento que son respetadas dentro de la empresa enva una seal clara de que la gerencia toma seriamente el programa, por otra parte un conjunto creble de miembros del equipo estar ms capacitado para manejar el cambio e implementar las recomendaciones. Los agentes de cambio necesitan un conjunto de habilidades para llevar a cabo el proceso, basados en una capacidad analtica para resolver problemas de negocios y adems las destrezas interpersonales a los efectos de conducir a otros a travs del cambio. Se debe conseguir un equilibrio entre un enfoque netamente acadmico y los gerentes con experiencia. Cuando trabajan juntos, estos tipos de empleados se complementan ampliando las capacidades del equipo y proporcionado una transferencia de conocimiento y capacidades de doble va. Los equipos de agentes de cambio deben comprender los beneficios explcitos y las oportunidades profesionales que se abrirn para ellos como consecuencia de unirse al esfuerzo de cambio dado que el proceso se desarrolla en unos pocos meses y pueden considerar que dejar sus puestos para incorporarse al proceso, dae sus carreras a largo plazo. Para ste temor, las organizaciones tienden a desarrollar un plan formal de carrera para agentes de cambio. Algunas los exigen para ascender a gerencias, otras, implementan un seguimiento de desarrollo profesional dentro del programa. 6

Integracin efectiva El tercer elemento importante para un proceso de cambio exitoso es el apoyo activo de las gerencias, tanto de lnea como general. Los agentes de cambio descubren con rapidez que una solucin que sea correcta en un 80 por ciento, apoyada por los gerentes es superior a una solucin que sea 100 por ciento correcta pero que no logre aceptacin. Por otra parte los agentes de cambio deben pasar ms de la mitad de su tiempo de trabajo desarrollando las actividades en el piso del negocio, manteniendo una comunicacin abierta de doble va y estando al tanto de los ltimos desarrollos. Los gerentes necesitan estar activamente involucrados desde el inicio del proceso de cambio participando de las sesiones de solucin de problemas con los agentes de cambio y otros empleados. Estas sesiones desarrollan equipos interfuncionales y alientan el intercambio de ideas. Los agentes de cambio son parte fundamental del enfoque de Gestin del Rendimiento del Negocio de manera de garantizar la implementacin y uso de los nuevos procesos y herramientas. As mismo y como hemos comentado, es de suma importancia el compromiso de la Gerencia General de la organizacin de modo que los procesos acordados fluyan de manera efectiva. 1.6.- Principios bsicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organizacin. La meta fundamental es que el empleado est dispuesto a cambiar, para as enfrentarse a cualquier situacin, el uso que se le dar a este cambio es para bien ya que esto con lleva a una buena estrategia para organizacin. Si los empleados estn listos para realizar las tareas encomendadas siempre harn bien las cosas, aunque se tenga que hacer esfuerzo sobre humano. Deben tener puntos de vista concretos para as generar nuevos cambios, tcnicas y distintas maneras para enfrentarse a diversas situaciones con la resistencia al cambio. La organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbre, tradiciones, etc. La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, s crean las condiciones y se capacita para ello. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es ayuda a la organizacin. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la misma y no su dependencia con respecto al agente. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo del cambio. La organizacin debe ser capaz de auto administrar su cambio. Debe aprender a cambiar cambiando. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambios. Superacin de problemas concretos. Aumento de efectividad organizativa. Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc), puede ser una combinacin de los tres tipos). La fase inicial de los programas de cambio debe concentrarse en los puntos siguientes: Definir con claridad el sistema recetor. Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su aplicacin lo imprescindible que es contar con informacin vlida que posea la organizacin a cerca de s misma, sobre todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios. La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente su alto compromiso con el mismo (objetivos). 7

 Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar la organizacin vlida que se requiera, y la confianza mutua. 1.6.1 Estrategias bsicas del cambio Facilitadora Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles soluciones. Concientizar a la gente de su situacin actual y como podra mejorar. Asume que la organizacin asume sus problemas, que es necesario actuar al respecto y, que acepta la ayuda de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar. Debe existir un amplio consenso en la organizacin respecto a la descrito en el inciso anterior. Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva. Reeductiva Consiste en promover el cambio mediante la produccin de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las necesidades del cambio Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios. Requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus problemas por resolver. Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas por s mismo. El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio. Los cambios disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones. Se logran buenos grados de concientizacin. Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes con relacin a las prcticas vigentes. Persuasiva Tambin se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y la induccin argumentada (esta estrategia es comn en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos). Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante posibles cambios. Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir. De autoridad Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de aceptar al agente del cambio. Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio. Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada Si el tiempo deben ser breve, esta estrategia es efectiva. Pero.. se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios.

1.7 Elementos de la Cultura Organizacional Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes. En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas. Creencias: son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin, son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son construidas. Valores: son los ejes de la conducta y estn ligados con la Misin de la empresa, determinan a la vez el tipo de Hroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma. Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. Normas: se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario. Ritos: son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma fluida a los empleados, tienden a ser repetitivos, generando un consenso y vinculando a los participantes unidos hacia el Hroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se orienta el ritual. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. Smbolos: elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la empresa, siendo un objeto o hecho natural con carcter de imagen que evoca una asociacin de ideas natural con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta de elementos de la Cultura Organizacional. Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Sentimiento: es el resultado de una emocin, a travs del cual, el consciente tiene acceso al estado anmico propio. El cauce por el cual se solventa puede ser fsico y/o espiritual. Forma parte de la dinmica cerebral del ser humano, que le capacita para reaccionar a los eventos de la vida diaria al drenarse una sustancia producida en el cerebro. Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros. Valores: son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin. El Modelo del Iceberg de Manifestacin de la Cultura Organizacional. Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos, as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos 9

como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que las palabras. "Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas. En general, puede hablarse de siete caractersticas que en conjunto definen la cultura de una organizacin: Autonoma individual. Es el grado de iniciativa y responsabilidad que cada uno de los miembros tiene dentro de la organizacin para dar inicio a cualquier actividad. Estructura. Es la forma como est organizada la empresa y las normas, polticas y reglamentos que rigen la empresa. Apoyo. La calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes manifiestan a sus subordinados. Identidad. Consiste en que cada miembro de la organizacin se identifique no solamente con sus amigos o compaeros de su equipo de trabajo, sino tambin con la organizacin en general. Desempeo. Se refiere a la forma de evaluar y de motivar el desempeo laboral de los trabajadores, as como de la importancia que se le d a los reconocimientos. Tolerancia al conflicto. Es la habilidad tanto individual como grupal para manejar las relaciones entre compaeros y las situaciones difciles. Tolerancia al riesgo. Es la capacidad para innovar y enfrentar situaciones de peligro. 1.8 Cultura y cambio organizacional La cultura organizacional es el patrn de creencia y expectativas compartidas por los integrantes de una organizacin. Incluye una filosofa normas y valores comunes. En otras palabras expresa las reglas del juego para llevarse bien con los dems y lograr que se haga n las cosas, as como la forma de interactuar con personas externas de la empresa como proveedores y clientes. Algunos aspectos de la cultura organizacional estn representado por smbolos, hroes, ritos y ceremonias culturales. La cultura organizacional se desarrolla como respuestas a los retos de la adaptacin externa, la supervivencia y la integracin interna. La creacin de cultura de una organizacin tambin recibe la influencia de la cultura de la sociedad en general dentro de la cual debe funcionar la organizacin. Los mtodos principales para mantener y cambiar la cultura organizacional incluyen Identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atencin, miden y controlen; Reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante la crisis; Usar el modelado, enseanza y asesora de funciones; Desarrollar y aplicar criterios para la premiacin; Utilizar criterios congruentes en el reclutamiento , seleccin y promociones internas y el despido de la organizacin y; Los ritos, ceremonias y relatos de las organizacionales. Cambio de cultura Se utiliza para mantener la cultura de una organizacin, se pueden emplear para modificarla. En otras palabras la cultura se podra modificar si se cambia. Aquello a lo que directivos y equipos prestan atencin La roma en que se enfrentan las crisis Los criterios de reclutamiento de nuevos miembros Los criterios de ascenso dentro de la organizacin Los criterios de premiacin 10

 Los ritos y ceremonias organizacionales El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil y por menos de dos preocupaciones sugieren precaucin. Hay quienes cuestionan el hecho de que los valores muy arraigados, fundamentales de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. Algunos gerentes afirman que el cambio de conducta funcionara solo si se basa en la cultura ya existente. Toda empresa puede tener por lo menos tres culturas: una de operacin (los empleados de lnea), una de ingeniera (el personal tcnico y profesional) y una ejecutiva (la administracin superior). Cada cultura proviene de los muy diferentes puntos de vista que suelen tener estos tres grupos. Al afrentarse a subculturas diversas, la administracin puede tener dificultades para: Evaluar correctamente Llevar a cabo los cambios necesarios. El cambio exitoso en la cultura organizacional requiere: Comprender primero la cultura anterior, porque no es posible desarrollar una cultura nueva a menos que directivos y empleados comprendan a partir de donde comienza; Brindar apoyo a empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y estar dispuestos a actuar segn esas ideas; Encontrar la subcultura ms eficaz de la organizacin y emplearla como un ejemplo del cual puedan aprender los empleados; No atacar en forma frontal la cultura si no determinar modos de ayudar a empleados y equipos para que realicen sus trabajos con ms eficacia; Considerar la visin de una cultura nueva como principio gua para el cambio no como un productor de milagros; Reconocer que un cambio cultural importante en toda la organizacin exige de cinco a 10 aos; y Vivir la cultura nueva porque las acciones dicen ms que las palabras.

Tipos de cultura organizacional Los elementos culturales y sus relaciones crean un patrn que es nico para esta organizacin. Sin embargo la cultura organizacional si tienen algunas caractersticas comunes. El eje vertical refleja la orientacin de control relativo de una organizacin, que vara de estable a flexible. El eje horizontal refleja el enfoque relativo de atencin de una organizacin, que va del funcionamiento interno y externo. CULTURA BUROCRATICA Una organizacin que valora la formalidad, las reglas los procedimientos de operacin establecidos como norma tiene una cultura burocrtica es la predictibilidad, eficiencia y estabilidad. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las reglas y procesos de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales, y los empleados creen que su deber es conducirse y seguir los procedimientos legalistas. Cultura de clan.- La tradicin lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de una cultura clan. Sus miembros reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Entienden que las contribuciones a la organizacin (por ejemplo, horas trabajadas por semana) puede exceder cualquier acuerdo contractual. El compromiso de largo plazo de la organizacin con el individuo con la organizacin (lealtad) es intercambio por el compromiso de 11

largo plazo de la organizacin con el individuo (seguridad):.pues que las personas creen que las organizacin les dar un trato justo en manera de incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimientos, se sienten responsables ante la organizacin de sus actos. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para lo ms nuevos. El clan est consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. En cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresa. Tiene un fuerte sentimiento de identificacin y reconocen su destino comn en la organizacin. El patrn de ascenso ocupacional desde los puestos ms bajos tiene como resultado una amplia red de colegas con quienes han colaborado en algn momento y comparten experiencias similares. Las metas y percepciones y tendencias de conducta fomentan la comunicacin la coordinacin e integracin. Una cultura de clan genera sentimientos de propiedad personal de un negocio, un producto o una idea. Adems la presin de los colegas para sujetarse a las normas importantes es fuerte. La riqueza de la cultura clan un ambiente en que pocas reas quedan totalmente libres de las presiones normativas. Dependiendo de los tipos de normas, la cultura puede generar un comportamiento que toma riesgos y acepta innovaciones, o al contrario. Se supone que el xito depende sustancialmente de la sensibilidad hacia los clientes y la preocupacin por otras personas. Se piensa que el trabajo en equipo, la participacin y toma de decisiones por consenso conducen a este xito. CULTURA EMPRENDEDORA Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existen compromiso con la experiencia, la innovacin y el ests en la vanguardia esta cultura no solo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente si no crea el cambio. la efectividad significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rpido crecimiento. CULTURA DE MERCADO La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin en el mercado). 1.9 Clima Organizacional e Instrumentos de Medicin. El clima de una organizacin puede variar del mismo modo en que se altera su anlogo atmosfrico. El concepto remite una serie de aspectos propios de la organizacin. Constituye la personalidad de la organizacin pues se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de esta. El clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Es el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacin tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Es entendido habitualmente como medio interno, en l se pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

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 Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc. Variables del ambiente social, como el compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc. Variables personales, como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Variables propias del comportamiento organizacional, como la productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc. Estas variables configuran el clima de una organizacin, a travs de la percepcin que de ellas tienen los miembros de la organizacin. CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros respecto a su estar en la organizacin. El clima puede construirse como una autorreflexin de la organizacin acerca de su devenir. Es un una autorreflexin de los miembros de la organizacin acerca de su vinculacin entre s y con el sistema organizacional. Caractersticas: El clima dice referencia con la situacin en que tienen lugar el trabajo de la organizacin. Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el ambiente laboral. El clima de una organizacin tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. El clima organizacional tiene un fuerte un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposicin de los individuos a participar activa y efectivamente en el desempeo de sus tareas. Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la coordinacin de las labores. El clima organizacional afecta el grado de compromisos e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros, en tanto, una organizacin cuyo clima sea deficiente no podr esperar un alto grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no tienen la camisa puesta, normalmente tienen un muy mal clima organizacional. El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Una organizacin que tenga ndices altos de ausentismo o una en que sus miembros estn insatisfechos es, con seguridad, una organizacin con un clima laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional. El cambio del clima organizacional es siempre posible, peor se requiere de cambios en ms de una variable para que el cambio sea duradero, as conseguir que el clima se estabilice en una nueva configuracin. Pues aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramticos y notorios en el clima organizacional mediante polticas o decisiones efectivas, 13

es difcil lograr que el clima no vuelva a su situacin anterior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas. FORMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Existen diversas teoras que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto. Rensis Likert sostiene que en la percepcin y su administracin las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, actitudes, comunicacin. Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En ellas se incluye la productividad, las ganancias y las perdidas logradas por la organizacin. Estas tres variables influyen en la percepcin del clima, por parte de los miembros de una organizacin. Para Likert es importante que se trate de la percepcin del clima, ms que del clima en s, por cuanto sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas con una resultante de sus percepciones de la situacin y no de una pretendida situacin objetiva. Esta posicin sustentada por Likert es consistente con el tan conocido teorema de Thomas Lo que los hombres definen como real, se torna real en sus consecuencias. No tiene sentido hablar de un clima organizacional si ste no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a la organizacin, los que con sus decisiones dan vida a la organizacin, que con su acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian. Por diferentes configuraciones Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno con un clima particular. Sistema I: Autoritario. Se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. Sistema II: Paternalista. Las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. El clima en este tipo de sistema se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide jerrquica. Para los subordinados el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. Sistema III: Consultivo. Existe un mucho mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizacin es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Sistema IV: Participativo. Se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una participacin grupal. El clima es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. La relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organizacin. TCNICAS PARA EL DIAGNSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. 14

El clima de una organizacin es un complejo en que intervienen mltiples variables, tales como el contexto societal en que se ubica la organizacin, las condiciones fsicas en que se da el trabajo en la organizacin, la estructura formal de la organizacin, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la estructura informal que ha emergido en la organizacin, los grupo formales e informales que subsisten en la organizacin, sus valores y normas, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre s y con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales existentes, las definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc. Todas estas variables han de ser consideradas desde una perspectiva globalizante que se traduce en las percepciones de que la organizacin tiene el trabajar en las condiciones que la organizacin les ofrece. Likert ofrece instrumentos de medicin del clima organizacional que consideran como dimensiones: Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organizacin. Esquemas motivacionales: mtodos de motivacin utilizados en la organizacin. Comunicaciones: formas que adopta la comunicacin en la organizacin y estilos comunicacionales preferidos. Procesos de influencia: mtodos utilizados en la organizacin para obtener adhesin a las metas y objetivos de la organizacin. Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de pertenencia de las informaciones utilizadas en l, criterios de decisin y de distribucin de las tareas decisionales y de ejecucin. Procesos de planificacin: modos de determinacin de los objetivos y de los pasos para lograrlos. Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la organizacin. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: mtodos utilizados para definir estos objetivos y grados de adecuacin percibidos entre los objetivos as definidos y lo deseado por los miembros de la organizacin. Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer. Mide seis dimensiones. Estructura organizacional: reglamentos, deberes y normas que la organizacin establece, segn son percibidas por sus miembros. Remuneraciones: nivel de aceptacin de los sistemas de recompensas existente y reconocimiento de la relacin existente entre tarea y remuneracin. Responsabilidad: grado en que la organizacin es percibida como otorgando responsabilidad y autonoma a sus miembros. Riesgos y toma de decisiones: grado en que las diferentes situaciones laborales ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones. Apoyo: percepciones que tienen los miembros de la organizacin de sentirse apoyados por su grupo de trabajo. Conflicto: nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro de la organizacin. Existe una serie que explora diversas dimensiones de la relacin individuo-organizacin. Aparentemente, las dimensiones ms frecuentes son las que se refieren a: Estructura de la organizacin: reglamentos, normas y exigencias establecidos por la estructura formal de la organizacin. Relaciones humanas: grado en que al interior de la organizacin se establecen vnculos de apoyo mutuo y solidaridad o en que se producen dificultades derivadas de rivalidades personales o entre grupos. Recompensas: sistemas de remuneracin monetarias y de recompensas de todo tipo que la organizacin ofrece a sus miembros. Las posibilidades de promocin y carrera funcionaria, son variables importantes en esta dimensin. 15

 Reconocimiento: grado en que los superiores evalan el trabajo realizado por sus subordinados. Puede encontrarse referido al sistema de recompensas, pero se refiere adems al apoyo que el subordinado encuentra en sus superiores. Autonoma: grado en que los miembros de la organizacin percibe que pueden desempearse con un cierto nivel de responsabilidad individual, en sus respectivos cargos. En muchas ocasiones los cuestionarios de clima organizacional estn construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalen el clima de la organizacin en trminos de la situacin actual y de la situacin que consideraran ideal al respecto. Con esta doble evaluacin se consigue conocer tanto el estado actual, como la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se deseara. PROCEDIMIENTOS DEL DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Los cuestionarios constituyen el instrumento ms usado, sin embargo, es conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, entrevistas grupales y seminarios de diagnstico. Dado que el diagnostico de clima organizacional se trata de evaluar un fenmeno complejo, con caractersticas sistemticas, parece razonable aproximarse a l desde diferentes perspectivas. Es conveniente realizar un estudio de clima que atienda a las diferencias entre departamentos, a los climas parciales, y que apunten, adems, a develar el clima de la organizacin como un todo. Con esto se conseguir una imagen acertada tanto de cada uno de los departamentos, como de la organizacin global, as como tambin de los temas conflictivos, sobre los que habra que intervenir (parcial o globalmente) para provocar una mejoria

10.- Teoria del Caos. En la Historia de la ciencia el descubrimiento del primer sistema catico es atribuido a Lorentz en 1963: El primer descubrimiento de un sistema catico fue realizado por Edward Lorentz, un meteorlogo del MIT, que se vio obligado a interrumpir un largo clculo por ordenador sobre patrones meteorolgicos. En vez de empezar de nuevo el clculo desde el principio, almacen algunos resultados intermedios del clculo original del ordenador, luego los carg de nuevo para que el ordenador siguiera trabajando a partir de donde haba parado. Para su sorpresa, el resultado que obtuvo de esta forma fue muy diferente del resultado que haba obtenido previamente realizando los clculos de una sola vez. Descubri que las diferencias entre los dos juegos de clculos era debida a que el ordenador redondeaba los nmeros de una forma ligeramente distinta cuando los almacenaba que cuando segua usndolos en los clculos. El error de redondeo en el ordenador produca una diferencia en la octava cifra decimal en los nmeros relevantes. ste fue nuestro primer indicio de que los sistemas importantes en la Naturaleza, como los atmosfricos, pueden ser extremadamente sensibles a los pequeos cambios (Trefil, 1993; Principios constitutivos de la Teora del Caos La Teora del Caos puede ser ilustrada a partir de cuatro principios que constituyen su ncleo terico base: Los sistemas caticos son no lineales: en una ecuacin lineal una cosa cambia en proporcin directa a otra, pero en un sistema no lineal no se mantiene este tipo de relacin. Un sistema catico es uno en el que el resultado final depende muy sensiblemente de las condiciones iniciales: la variacin ms pequea en las condiciones iniciales de un fenmeno puede desencadenar grandes cambios en el resultado final del fenmeno (efecto mariposa). 16

Los sistemas caticos son deterministas: a pesar de la aparente contradiccin que puede acarrear este principio, ms que nada por la visin de sentido comn que se tiene del caos, es necesario reconocer que en los sistemas caticos existe algo que determina su comportamiento en un tiempo y en un espacio preciso, para esto Ruelle y Takens en 1971 (citados por Gutirrez, 1998) propusieron la teora del atractor extrao. El comportamiento catico no puede predecirse: es literalmente imposible medir las condiciones iniciales de un sistema, simularlas con un ordenador tal vez, pero no medirlas y menos con una perfecta exactitud, por lo que sus estados futuros nunca podrn ser predichos. Para una mejor comprensin de estos cuatro principios es necesario definir dos conceptos que aparecen recurrentemente en las discusiones y aplicaciones de la Teora del Caos: atractores y fractales. Atractores y Fractales a) Atractores.- Del estudio del caos emergi paradjicamente una explicacin del proceso de formacin espontnea de orden en un sistema dinmico complejo. Cientficos que estudiaban el caos (la ausencia de orden) notaron que cuando se juntaban suficientes elementos complejos interactuantes, en vez de crearse caos, tenda a formarse un orden espontneo como consecuencia de la interaccin. Segn esta metfora el orden en un sistema interconectado de elementos, se forma en torno a los que se denominan atractores que ayudan a crear y sostener en forma estable patrones o configuraciones dentro del sistema. Estos atractores forman una especie de paisaje que da forma y determina los patrones de interaccin dentro del sistema. Un atractor es el conjunto de puntos hacia los cuales tiende un sistema dinmico tras un nmero elevado -infinito sera el ideal- de iteraciones, el apellido catico le viene por su gran sensibilidad a variaciones en las condiciones iniciales y a que los valores obtenidos nunca se repiten exactamente (Daz, 2003, pg.1). b) Fractales.- Los Fractales son los objetos matemticos que constituyen la Geometra de la Teora del Caos. Los sistemas caticos y dinmicos fueron conocidos y descubiertos mucho antes que los Fractales. De hecho se pueden encontrar y reconocer figuras con caractersticas fractales como la del tringulo de Sierpinski en grabados de tela de hace varias dcadas atrs, hasta en los aos de 1400 se hallaron grabados japoneses con estas estructuras (Braa, 2002; pg.2). Un objeto fractal es aqul que posee dos caractersticas bsicas: a) Autosimilitud, b) Dimensin Fractal Autosimilutud: un fractal es un objeto en el cual sus partes tienen "alguna" relacin con el todo. "Cada porcin de un objeto tiene las mismas caractersticas del objeto completo. Tambin se puede decir que cada rea de un fractal conserva, de manera estadsticamente similar, sus caractersticas globales" (Braa, 2002; pg. 7). Dimensin fractal: los fractales son objetos cuya dimensin es fraccionaria. "La palabra Fractal, enunciada por Mandelbrot proviene del latn y significa roto, quebrado" (Braa, 2002; pg. 6). Esta situacin permite afirmar que un objeto fractal es aqul que su dimensin fractal de Hausdorff Besicovich supera a su dimensin topolgica.

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