TEMA Nº 2

ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

1. INTRODUCCIÓN

Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de

dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la
especialización con el consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una
mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas
y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser
coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda
llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si cada empleado tuviese
que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello,
podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que
en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de
organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores.

2. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.-

 Definición.- Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para

lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional
(misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en
que actúa la institución.
 Importancia.- Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.

3. TEORÍAS.-

Se preguntará qué es la Teoría de la Organización. La Teoría de la Organización es el

campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de una forma de
agrupamiento de los seres humanos: las organizaciones en general.

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 Así como existe la denominación “homo sapiens”, la Teoría de la Organización parte del
supuesto de identificar al hombre como un ser que se comporta con relativo sentido
común o racionalidad en la búsqueda de resultados satisfactorios (hombre
administrativo). Existe también para la disciplina un hombre económico que es
reconocido como alguien que actúa también racionalmente pero con otra orientación:
busca maximizar el beneficio.

La “teoría” intenta aportar a esa racionalidad del hombre administrativo, ya sea a través
de su capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo o modificando el
esquema o trazado en donde se desenvuelve, es decir: la organización.

Creemos que los conocimientos que se adquieren en un itinerario de estudio como el

que aquí le proponemos lo ayudarán a convertirse en un ciudadano mejor informado.
Además, podrá no solamente desarrollar una posición crítica respecto de su
participación en las organizaciones, sino también una participación más consciente
incrementando su responsabilidad al conocer más acerca de la función de las
organizaciones en la sociedad.

4. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.-

 Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen

un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las
personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las
actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores.
 Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta
quién lo ejecuta.
 Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción
personalizada dentro de ellas.
 Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo
poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.
 Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la
autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un
sistema extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
 Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias.

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5. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.-

La palabra organización tiene tres acepciones:

 La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento.

 La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social.
 La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es
posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la
etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se
desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.-

Es el proceso mediante el cual se establecen:

 Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas,

 comités, cargos o puestos de trabajo).
 Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control,
 etc.
 Niveles jerárquicos y tramos de control.
 Establecimiento de procesos y procedimientos, así como de los sistemas de
 comunicación y coordinación.
 Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección, ejecutivos, operativos, asesoría,
 apoyo, fiscalización o control.
 Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinación de
 los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto.
 Se trata, también, de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla
en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de la institución.
Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema
de recursos que son necesarios para que el capital social realicesus actividades de
manera eficaz.

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 Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos, deberá

de incorporar:

 Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

 Definir claramente los principales deberes o actividades, sean éstos permanentes,
 rutinarios o eventuales y periódicos.
 Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una
 función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar.

Además, para que un papel o cargo dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas
a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para
la realización de esa función.

7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.-

Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional.

 Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la

organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa.

Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar

los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no

contribuyen en nada a lograr los objetivos.

 Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,

hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a

cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y

delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo,

mayor será su eficiencia y destreza.

 Jerarquía. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad

de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la

autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto

ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una

jerarquía.

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 Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de

responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha

responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una
persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le
puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.

 Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de autoridad y

decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo
jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
 Difusión. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren

autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de

todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado

detalle.

 Amplitud o tramo de control. Debe haber un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus

funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté
sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor
importancia.

 De la coordinación. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una

organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las

funciones.

 Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación,

planeación y control.

 Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo.
Potestad que se otorga a alguien que tiene:
- Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.

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- Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.
- Es un referente en su cargo, su unidad o en la organización (es un colaborador
- ejemplar).
- Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de él como de sus colaboradores.
- Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de él y de sus colaboradores.
Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes

para desempeñar dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la

ventaja diferencial pertinente al cargo.

 Responsabilidad. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad

otorgada a alguien, que puede ser uno mismo, por ejemplo en empresas unipersonales

o del director del centro educativo, y de someterse a las consecuencias, que pueden ser:

- Beneficios o perjuicios.
- Ventajas o desventajas.
- Méritos o deméritos.

La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel

jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. Es la virtud o

disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones,

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta

de los propios actos.

8. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN.-

 Lineal o militar. Está centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.

o Ventajas
- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- La disciplina es fácil de mantener.
o Desventajas
- Es rígida e inflexible.
- La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
- No fomenta la especialización.

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- Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son
operativos.

 Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones.

o Ventajas
- Mayor especialización.
- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
- La división del trabajo es planeada.
- El trabajo manual se separa del intelectual.
- Disminuye la presión sobre un solo jefe.
o Desventajas
- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
- Se viola el principio de unidad de mando.
- Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

 Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización

lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional,

la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el

más utilizado en la actualidad.

 Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la

tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de

asesoría a los departamentos de línea.

o Ventajas
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los

problemas de dirección.

- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.

o Desventajas
- Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

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 Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se

reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en

combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de

vigilancia, consultivos, etc.

o Ventajas
- Las soluciones son más efectivas.
- Se comparte la responsabilidad.
- Permite que las ideas se fundamenten.
- Se aprovecha al máximo la experiencia.
o Desventajas
- Las decisiones son lentas.
- Es difícil disolverlos.
- Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
 Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona

el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de

mecanismos especiales de apoyo.

o Ventajas
- Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
- Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.
- Permite cambiar de una tarea a otra.
- Favorece el intercambio de experiencias.
o Desventajas
- Confusión acerca de quien depende de quién.
- Da lugar a la lucha de poder.
- Supone pérdidas de tiempo.
- Resistencia al cambio.

9. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN.-

El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces

secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en:

 División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de

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 realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando

lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

 Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o

importancia.

 Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades

en unidades específicas con base en su similitud.

 Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo

el trabajo de la mejor manera.

 Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de

comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la

unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

10. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DE ORGANIZACIÓN.-

Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las

actividades, agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos

administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los

resultados. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la

aplicación de técnicas de organización.

 Características de la organización y métodos

- Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.
- Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
- Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas

con la experiencia de sus funcionarios.

 Objetivos de la organización y métodos

- Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios
prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio
administrativo respectivo.

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- Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional.
- Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el
problema de la organización.
- Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la
ejecución de prioridades del mejoramiento.
- Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas
que de ellos se derivan.
- Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización
administrativa.
 Funciones de la organización y métodos
- Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la
- organización. Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento
en el que se trabaje.
- Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación
de técnicas administrativas.
- Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada
uno de los departamentos.
- Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con
mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano.
 Ubicación de organización y métodos en la empresa
- Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico.
- Según la función de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal.
- Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico.
 Personal de organización y métodos

Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar información con
el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en la
implantación de las modificaciones que proponga.

El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos

como técnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad,

saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

11. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.-

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 La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos, siendo este un
sucesión de eventos, actividades, tareas o hechos que se necesitan para que la
organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos.

Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus
actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo, en todos los
niveles, desde el operativo, ejecutivo, como de la alta dirección y por supuesto también
las actividades de apoyo, asesoría y fiscalización.

He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en

función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar

organizaciones competitivas y de excelencia.

 PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma

exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los
procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan
el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican
como efectuar dichas actividades.

 Lineamientos para la implantación de procedimientos

- Previamente a su aplicación, se capacite al personal.
- Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.
- Se representen gráficamente.
- Que se evite la automatización del personal
- Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
- Se revisen periódicamente.
- Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área.
- No deben ser demasiado rígidos.
- Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
- La supervisión no debe ser rigorista.

 DIAGRAMAS DE FLUJO

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 Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas
simples.

Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades

involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación
simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación gráfica de

un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice
representa el flujo de información de un procedimiento.

 Ventajas
- Mayor simplificación del trabajo.
- Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
- Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.
- Eliminar demoras.
- Una mejor distribución de la planta.

 TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO

- Gráfica de flujo de operaciones.
- Gráficas esquemáticas de flujo.
- Gráfica de ubicación de equipo.
- Gráfica de flujo de formas.

 ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO

- Escoger el procedimiento por realizar.
- Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.
- Analizar el trabajo.
- Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
- Establecer el procedimiento más factible.
- Presentar la propuesta.
- Prepara instrucciones.
- Implantar el nuevo procedimiento.
- Observar el procedimiento implantado.
- Preparar una guía de logros.

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- Llevar registros adecuados de realización.

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 LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática la información de una organización.

 Importancia de los manuales administrativos

- Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
- Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
- Aumentan la eficiencia de los empleados.
- Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
- Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
- Son una base para el mejoramiento de sistemas.
- Reduce costos al incrementar la eficiencia.
 Objetivos de los manuales administrativos

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos:

- Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,

políticas, procedimientos, normas, etc.
- Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
- Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
- Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando
su incorporación a las distintas funciones operacionales.
- Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas.
- Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
- Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal, ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
- Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
- Interviene en la consulta de todo el personal.
- Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos,

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- delegación de autoridad, etc.
- Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
- Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
 Ventajas y desventajas de los manuales administrativos

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la

importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna

manera le restan importancia.

o Ventajas
- Logra y mantiene un sólido plan de organización.
- Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general

y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

- Facilita el estudio de los problemas de organización.

- Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en

la organización.

- Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del

personal clave.

- Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

- Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
- Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los

procedimientos, las funciones, las normas, etc.

o Desventajas
- Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual
que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
- Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y
conservarlo al día.
- Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
- Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
- El costo de producción y actualización puede ser alto.

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- Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
- Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,
- cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
- Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
 Clasificación de los manuales administrativos

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres

diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos

(públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se

determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos, solo
sirve a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.

o Por su contenido

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este

tipo tenemos los siguientes:

- Manual de historia
- Manual de organización
- Manual de políticas
- Manual de procedimientos
- Manual de contenido múltiple
o Por su función específica

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este

apartado puede haber los siguientes manuales:

- Manual de producción
- Manual de compras
- Manual de ventas
- Manual de finanzas
- Manual de contabilidad
- Manual de crédito y cobranzas
- Manual de personal Manual técnico
- Manual de adiestramiento o instructivo
 Manuales generales

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 Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de éste tenemos a los siguientes

manuales:

- Manuales generales de organización

- Manual general de procedimientos
- Manual general de políticas
 Manuales específicos
- Manual específico de reclutamiento y selección
- Manual específico de auditoría interna
- Manual específico de políticas de personal
- Manual específico de procedimientos de tesorería
 El manual de procedimientos

Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para

lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que

desempeña responsabilidades específicas. Es un procedimiento por escrito. Los

manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse en
manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. También puede referirse a:

- Tareas y trabajos individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina de contabilidad.
- Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo
un departamento.
- Prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales de

procedimiento comerciales, de producción, financieros, etc.

 El contenido de los manuales de procedimiento.

- Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.
- Portada. Esta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la
organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.
- Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos
del documento.
- Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la
exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.

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 El contenido de cada procedimiento de este manual.
- Objetivos de procedimiento.
- Base jurídica.
- Órganos que intervienen
- Políticas y normas de operación

 La descripción de las operaciones.

- Presentación secuencial.
- Diagrama de flujo.
- Formas e instrucciones.
- Glosarios.
 ORGANIGRAMAS

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de

una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y
canales formales de comunicación.

Según el concepto de organigrama, éste muestra la estructura o los aspectos más

importantes de la organización:

- Las funciones.
- Las relaciones entre las unidades estructurales.
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
- Las comunicaciones y sus vías.
- Las vías de supervisión.
- Los niveles y los estratos jerárquicos.
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
- Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones

públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,

evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

 Objeto del organigrama

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 El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las
unidades organizacionales, funciones departamentos o posiciones de la organización y
cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo
ocupa.

 Finalidad del organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los

aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general,

así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo

componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una

organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus

funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que

integran una dependencia o entidad.

- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la

organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisión y control.
- Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
- Reflejan los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
 Funciones
- Para la ciencia de la administración. Sirve de asistencia y orientación de todas las
unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus
características gráficas y actualizaciones.
- Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura así como

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 velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
- Para el área de dirección de personal. El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
- En forma general sirve para:
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos.
 Clasificación de los organigramas

Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a

diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su

presentación.

o Por su naturaleza.
- Microadministrativos
- Macroadministrativos
- Mesoadministrativos
o Por su ámbito.
- Generales
- Específicos
o Por su contenido.
- Integrales
- De puestos, plazas y unidades
- Funcionales
o Por su presentación.
- Verticales
- Horizontales
- Mixtos
- De bloque
 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

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 Análisis de cargos

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los

tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más
tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un

puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con

algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.

 Beneficios
- Para los directivos de la empresa. Constituye la posibilidad de saber en detalle las

obligaciones y características de cada puesto.

- Para los trabajadores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores,

si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos

necesarios para hacerlas bien.

- Para los supervisores. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos

que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones

que supone.

 Métodos tradicionales de análisis de cargos

La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de:

- Un especialista de recursos humanos.- podría tener que observar y analizar el trabajo

que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto.
- El supervisor.- Participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que
- se visten las actividades del subordinado.
- El ocupante del cargo.- Participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que

se visten las actividades del subordinado.

 Tipos de métodos

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- Entrevista
- Cuestionarios
- Observación
- Método mixto
- Método de informes sucesivos (Bitácora del participante
- Descripción de funciones
- Perfil del ocupante
- Responsabilidad
- Contexto del puesto
- Requerimientos del puesto
 Utilidad del análisis de cargos

Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección

de Recursos Humanos, tales como:

- Reclutamiento y selección
- Compensaciones
- Evaluación del desempeño
- Capacitación
 Descripción de cargos
o Identificación
- Nombre del cargo: Supervisor de producción.
- Área a que pertenece: Planta de proceso.
- Cargo del jefe directo: Jefe de turno.
 Función principal

Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos

de productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y

administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de

la organización. Así mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la

infraestructura y de los procesos.

 Funciones específicas (actividades / tareas)

- Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del
turno.

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- Control del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo.
- Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas.
- Registrar la información diaria en los informes de producción.
- Revisar los informes de calidad de los productos.
- Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea.
- Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo.
- Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.
- Coordinar la inducción del personal a su cargo.
- Realizar capacitación a su equipo de trabajo
- Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
- Evaluar el personal a su cargo.
- Participar en reuniones del área de producción.
- Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal.
 Coordinación

Supervisión

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 En caso de ausencia

 Relaciones
con otros puestos

 Condiciones de trabajo
- Lugar físico
- Horario de trabajo
 Especificación del cargo
o Requisitos generales
- Estudios: Técnicos.
- Especialidad: Tecnología en Recursos del Mar.
- Técnico Pesquero / Acuícola.
- Técnico en Conservación de Alimentos por Frío.
- Experiencia: Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares.
- Edad: Mínimo 25 años.
- Sexo: Indiferente.
 Requisitos personales

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 Perfil del cargo
- Cargo: Jefe de Caja.
- Dependencia directa: Administrador.
- Supervisión sobre: Controles, cajas, cajeras, encargadas de custodia,
empaquetadores.
- Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área, para el eficiente
servicio al cliente.
- Estudios: Enseñanza media completa, de preferencia con estudios técnicos
administrativos.
- Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en
forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deberá gozar de excelente
salud.
- Características de personalidad: Estable emocionalmente, responsable, gran

sentido de pertenencia hacia la institución y representantes, capaz de asumir el papel

de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y

entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analítico para

detectar problemas y darles solución, buen manejo de relaciones interpersonales.

 Funciones del cargo

Entre otras, deberá:

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- Promover la buena atención al cliente.
- Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal
efecto.
- Es responsable de la anulación de las boletas, debiendo verificar personalmente los
motivos de dichas operaciones.
- Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva
- sobre las cifras de ventas.
- Chequea fondo préstamo de las cajeras.
- Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de
boletas emitidas.
- Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de
rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc.
- Procura el uso óptimo de los materiales, educando en la utilización correcta de ellos.
- Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de
programas o manutención de equipos.
- Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas.
 Selección de personal

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo

propósito es la consecución de recursos humanos para la organización.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento

en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitación. Al reclutamiento le

corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a

candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige.

La selección, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y

decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. En la

selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores

probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

 Concepto de selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección consiste en

70
 una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser

contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y

termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los

candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal.

 Pasos del proceso de selección

En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el

proceso de selección. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las

necesidades, prioridades, políticas organizacionales, así como también, de los recursos

disponibles para ello.

- Paso 1: recepción del currículum

- Paso 2: evaluación de antecedentes recopilados
- Paso 3: entrevista de selección
- Paso 4. Verificación de datos y referencias
- Paso 5. Pruebas de idoneidad
- Paso 6. Decisión de contratar
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Por lo

general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa.

o Beneficios para el jefe

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento
de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de

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 evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante este sistema la manera
como está desarrollándose su desempeño.
o Beneficios para subordinado
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa valora, más la evaluación del jefe.
- Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección,
mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

autocontrol.

o Beneficios para le empresa

- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo, y
definir la contribución de cada empleado
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promoción o transferencia.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidad

a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso) de

desarrollo personal, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas

en el trabajo.

 Métodos de evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden

variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,

ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.

12. CONTROL JERÁRQUICO.-
 Control jerárquico

Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una

correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y

que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S.,

"Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot).

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 Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la

atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre

organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la

Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya

existencia surge de la Constitución Nacional.

 Poder jerárquico

El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde

todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos

dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen".

No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia

de

"superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de

subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial

en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.)

A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los

funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos.

La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que

prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente:

- Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando

las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma

expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder

jerárquico.

- Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales

como instrucciones, circulares, etc.

- Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así

como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia.

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- Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el

superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un

asunto.

- Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o

a pedido de parte, sobre actos o sobre personas.

- Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan

entre órganos inferiores.

13. ESTILO DE SUPERVISIÓN.-

 Estilo autocrático. Son individuos que sin consultar con nadie, señalan o determinan

que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su

cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por

un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

 Estilo democrático. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen

en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en

la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había

sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

 Estilo liberal. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren

que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su

propio camino.

 Individuos hostiles. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se

canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su

agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Si el líder es dominante y

autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

 INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN

- Poco conocimiento de su trabajo. Es cuando el supervisor no está al tanto de las

funciones que supervisa, ya sea de los materiales, los costos y los procesos necesarios.
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- Falta de responsabilidad. Esta característica es de gran importancia, ya que si el

supervisor no conoce las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, puede

perjudicar su desempeño en otros departamentos.

- Habilidad para instruir. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los

resultados óptimos en una empresa u organización, y más aún cuando esas

instrucciones no son claras y precisas.

- Poco creativo para mejorar métodos. Si el supervisor no es creativo, de nada le

servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el

mejoramiento de los procesos de trabajo.

- Habilidad para dirigir. La falta de orientación y convicción no permite generar

confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones.

14. FORMAS DE COMUNICACIÓN GERENCIAL.-

 COMUNICACIÓN

Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos

y/o entre grupos, mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la

comprensión entre los empleados. La comunicación es un aspecto clave en el proceso

de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes.

 TIPOS DE COMUNICACIÓN
- Verbal. Es aquella que se transmite oralmente.
- Escrita. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico.
- Auditiva. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el
emisor.
- Visual. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
- Táctil. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.
 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN
- Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión,

y lograr establecer una empatía entre ambos.

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- Ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección

u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

- Lograr la comprensión y la actitud que adecuada, ya que esto repercutirá en la

respuesta y la forma de retroalimentación que generará.

- Dar a comprender cuál es el objetivo, metas y las tareas que desarrollará la

organización.

 LA COMUNICACIÓN EFICIENTE

Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga

detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién

es

el perceptor y previendo cuál será su feedback. La comunicación eficiente se basa en

dos escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación, y
una

coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta.

 BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN

- La filtración de información.
- Los intereses personales.
- Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones

dentro de la empresa.

- Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la

información que cada departamento o empleado necesita

- La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el

lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes

personas lo que crea dificultades en la comunicación.

- Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

- Falta de canales para que la información fluya continuamente.
 EL RUMOR

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 El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial

como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que, en

complicidad, deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un

mensaje

interesante y ambiguo, de fuente desconocida pero fiable.

Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas

urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que

originan y definen el fenómeno.

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