1.

Introducción:
El analisis de puestos constituye la base para la evaluación del rendimiento. COmo
determina las responsabilidades del empleado tb constituye la base para la determinacion
del salario.
La planificacion de rrhh indica que es lo q la empresa espera de sus empleados , aspecto
necesario a la hora de evaluar y hacer planes de mejora del rendimiento o de modificar los
sistemas retributivos.
La planificaicon de carrera que se realiza previamente ME PERDÍ como para no variar
Oa evaluacion del rendimiento influye en la seleccióm porque
Relacion entre el sistema retributivo y el reclutamiento que en este caso es externo. Aquí
estamos perdidos otra vez
El rendimietno del empleado y el sistema de retribucion de la empresa son aspectos a tener
en cuenta a la hora de hacer planes de formación que mejoren su capacitación y motivación
en el puesto.

2. Evaluación
2.1 Concepto y objetivos
La evaluación del rendimiento se puede definir como un proceso formal y sistemático para
identificar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones.
Con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su desempeño en el
futuro.
Identificar: determinar qué áreas del trabajo se debería analizar
Medir: realizar un juicio acerca de la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado.
Gestionar: promover la mejora del rendimiento futuro.
2.2 Proceso de evaluación del rendimiento
Etapa I: delimitacion de la evaluacion.
Ademas del estbalecimieno de los objetivos, es importante considerar tres cuestiones:
Qué evaluar, cuándo se va a realizar la evaluación y quién será el encargado de llevarla a
cabo
Qué evaluar: que trabajadores y que nivel de la orgnaizacion se va allevar a cabo la
evaluacion. No obstante, también es importante decidir que es lo que se va a medir, es
decir, cuales serán las dimensiones que van a determinar un desempeño eficaz.
Para que la evaluacion sea de utilidad es fundamental recoger la información en el
mometno adecuado. En caso contrario, esta podría estar condicionada por factores ajenos
al trabajador y podría llevarnos a tomar medidas equivocadas que conduzcan a la
desmotivación del empleado.
Hay empresas que la evolucion informal del dia a dia es suficiente. Este seria el caso de las
pimes. No obsatnte las empresas de mayor tamaño son precisos sistemas de evaluacion
formalizados y periodicos.
Quien sera el encargado de llevar a cabi la evaluacion:
Lo mas habitual es que sea el departamento de rrhh el responsable de diseñar e implantar
los programas de evaluacion y rendimiento, sin embargo, podemos distinguir los siguientes
evaluadores.
Supervisores: superior inmediato, ventaja: es el que mejor conoce el puesto ,al trabajador ,
y su rendimiento. Inconvenientes: puede ser percibida como una amenaza para el
trabajador y generar actitudes defensivas, tambien puede darse el caso de que el supervisor
no tenga las habilidades necesarias para llevar a cabo la evaluacion.
Subordinados: como ventaja e sque permiten q el superior sea consciente de su efecto
sobre sus empleados y las necesidades del grupo. Inconveniente: problemas de subjetividad
los sesgos. Sera necesario garantizar el anonimato de los subordinados ya que podrían no
ser sinceros si se ven amenazados o recompensados.
Compañeros de trabajo: ventaja: puede ser una fuente de motivación y compromiso saber
que van a ser evaluados por sus compañeros de trabajo. Problema: envidias, competencias,
enemistades...podrian provocar evaluaciones poco fiables
Pares entre iguales: se refiere a una sitaucion en la que la evalucion es realizada por los
mimbros del grupo de trabajo que conocen el desempeño de los demás. Ventaja obtenemos
multiples evaluaciones del desempeño de cada uno y la dificultad o inconveniente consite
en separar o diferenciar las contribuciones individuales de las del grupo.
Evaluacion de grupo o ocmites de evaluacion: 2 o mas superiores evaluan el desempeño de
un grupo. Ventaja: es una evaluacion mas ocmpleta y objetiva que la realizad por un unico
evaluador y el inconveniente es el coste de tener a varios directivos realizando esta funcion.
Clientes: la ventaja que tiene es que permite conocer los aspectos satisfactorios e
insatisfactorios del comportamiento de los trababajadores. Inconveniente: solo seria
aplicable para trabajadores de contacto directo con el cliente.
Seguimientp informatico: es un sistema rapido, util y obejtivo. El problema invasion del
derecho a la intimidad
Autoevaluacion: evaluacion realizada por uno mismo, esta como ventajas tiene que influye
positivamente en el compromiso del individuo con los objetvios que se quieren lograr, y
reduce la ambigüedad de rol. La ambigüedad de rol es un concepto que se refiere a la
sitaucion de no sabemos muybien que tenemos que hacer. Inconveniente: la posibilidad de
sesgos.
Evaluacion 360: evaluacion a traves de todos los metodos anteriores. Permite obtener una
vision mas completa y realista, reduciendo los sesgos de los metodos subjetivos.
Dificultad:puesto q todos los evaluadores no tendrán la misma importancia se debe
establecer una ponderación.

ETAPA II: Evaluación del rendimiento.

Una vez delimitad la evaluación los encargados de llevarla a cabo tendrán que establecer
criterios de evaluación, decidir los métodos de medición del desempeño, y considerar los
posibles problemas que puedan surgir para en la medida de lo posible tratar de evitarlos.
Criterios de evaluación: son las dimensiones del rendimiento que se van a utilizar para
evaluar a los empleados. Tradicionalmente se han considerado dos tipos de criterios de
evaluación el primero :
● Medición de los resultados obtenidos en el trabajo, es decir criterios objetivos, como
por ejemplo las ventas, las unidades producidas...
● Se refiere a la valoracion de comportamientos, actitudes, capacidades y potencial de
los empleados.
Características que han de cumplir los criterios:
❖ Validez: este criterio tiene que medir correctamente el desempeño o la aportación del
empleado al éxito de la empresa.
❖ Fiabilidad
❖ Sencillez o capacidad de discriminación: nos indica que debe diferenciar entre distintos
niveles de trabajadores por sus resultados, la actitud en el trabajo y en la empresa, o sus
habilidades y conocimientos.
❖ Practicidad: que sean medibles y cuantitativos.
ELECCIÓN DE MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO
✓ Métodos de clasificación objetivos vs subjetivos
Los metodos objetivos miden el rendimiento en función de lo que la persona obtiene de su
trabajo, es decir son metodos de resultados.
Los metodso subjetivos valoran en que medida el empleado posee ciertas características, o
muestra ciertos comportamientos.
✓ Métodos comparativos, de categorización y narrativos
Los metodos comparativos valoran de fomra global al trabajador a traves de su comparacion
con otros.
De categorizacion estos metdoos se basan en criterios absolutos y permiten evaluar al
trabajador a través de distitnos factores que puedn ser más o menos aplicables a él.
Los metodos narrativos analizan la actuacion o comportamiento del empleado en el puesto
para detectar fortalezas, debilidades,éxitos o fracasos. Se trata de metodos
complementarios.

✓ Métodos de evaluación con base en el pasado o en el desempeño futuro

Los metodos de evaluacion con base en el pasado son aquellos que valoran a¡la forma de
ralizar el trabajo a partir de los resultados logrados antes de la evaluacion.
Los metodos de evaluacion von base en el futuro se centran en el me eprdiiiii
Evaluar es una tarea compleja, tanto porque se evalua a personas como porque los
evaluadores son también personas. Entonces se ùeden dar 3 problemas principales que se
pueden dar en los procesos de evaluacion:
1) asociados con las relaciones entre las personas en la organización: auiere decir q podría
darse el caso de que el evaluador no conozca con detalle el trabajo que debe evaluar o que
conociendolo sea complicado por la concluencia de multiples tareas.
Hay personas que no se sienten comodas evaluando a otros empleados.
2) errores relacionados conla no definicion de los criterios de evaluacion
3) erorres asociados con el desarrollo de la evaluacion. Estos se refieren a sesgos q los
evaluadoares a la hora de realizar el proceso.
Error de primacia influyen mas lo ultimos acontecimientos que los anterioes.

Etapa III: Gestión y mejora del rendimiento

Tras obtener las medidas de rendimiento es importante gestionar esta información con la
intención de mejorar los resultados. Para ello, se deben delimitar las causas de las
deficiencias y buscar mecanismos para resolverlas.
3. Métodos de medición del rendimiento
Estoy perdida!!!!!

Hitorial de logros: es una medida adecuada para aquellos trabajadores en lois que cada día
es diferente y es difícil redactar patrones de medida. El trabajador describe en un impreso
de registro sus logros que son verificados por su supervisor y sometidos a la valoración de
un grupo de expertos.
Con base en el desempelo futuros:
Direccion o administravion por objetviso: este proceso presenta 5 pasos:
1) establecimiento de objetivos consensuados de mutuo acuerdo
2)fijacion del marco temporal para alcanzar dichos objetivos
3) Comparación logro-objetivos
4) Medidas correctivas?
5) Retroalimentación
METODOS SUBJETIVOS DE CARACTERISTICAS
ESTOY PERDIDA
Comparativos y con base en el pasado. Jerarquización:
Clasificacion directa: consiste en hacer una lista de empleados ordenandolos de mejor a
peor. Este metodo solo ese util en empresas pequeñas
Clasificacion alternada: se coloca al principio de la lista el mejor y al final de la lista el peor. A
continuacion escogemos al segundo mejor y al segundo peor, y repetimos el proceso hasta
que queden clasificados todos los empleados. Es util para evaluar el rendimiento de los
empleados que realizan tareas similares en un equipo.
Comparacion por pares: se compara a cada uno de los empleados para determinar entre
parentesis el par cual es mejor. Una vez hechas las comparaciones se suma las veces que
cada individuo ha sido el mejor del par y en base a esas puntuaciones establecemos la
jerarquía.
Distribicion forzosa: me perdi
De categorizacion y con base en el pasado:
Escalas graficas de calificacion: este metodo consiste en entregarle al evaluador un
formulario en el que se observará la lista de criterios de evaluacion y este debe indicar el
lugar en la escala que le corresponde a cada empleado.
Con base en el futuro:
Evaluaciones psicologicas: en estas un experto en psicologia o un grupo de ellos se
encargarán de evaluar el potencial del individuo a través de entrevistas en profundidad,
examenes psicologicos, conversaciones con los supervisores, y verificacion de las
evaluaciones.
MÉTODOS SUBJETIVOS DE COMPORTAMIENTOS
De categorización y base en el pasado:
▪ Listas de verificación o listas de revisión de conductas: en este caso el evaluador selecciona
aquellas cuestiones que mejor definen al trabajador su desempeño y características. Es útil
como metodo complementario y permite obtener una informacioón más general que los
metodos cuantitativos.
▪ Escalas de medición de comportamientos (BARS): se utilizan unas escalas de apreciación
de comportamientos prefijados, que miden la frecuencia de determinados
comportamientos.
Narrativos y base en el pasado:
▪ Formas narrativas o ensayos narrativos: en los que el evaluador redacta un breve informe
acerca del desempeño del trabajador describiendo las fortalezas y debilidades de cada
individuo, y proponiendo recomendaciones para su desarrollo. También resulta útil como
método complementario.
▪ Incidentes críticos: se valora la eficacia del trabajador a partir de determinados
comportamientos en el puesto de trabajo de forma que se identifican los comportamientos
positivos y negativos. Estos sucesos son posteriormente comentados entre el empleado y el
supervisor.
Base en el futuro:
▪ Autoevaluación: en este caso el empleado describe su puesto, sus logros personales, las
dificultades que ha tenido y los aspectos de su trabajo que se podrían mejorar.
MÉTODO MIXTO CON BASE EN EL FUTURO
• Centros de evaluación o assessment center: se basan en el uso de múltiples tipos de
evaluación y de varios evaluadores. En este caso se somete a los empleados a una serie de
pruebas, y cada uno de los evaluadores establece una puntuación para cada una de las
pruebas. Finalmente se hace un promedio para obtener la valoración final.

4. Gestión y mejora del rendimiento

Estrategias para la gestión y mejora del rendimiento:
✓ Estrategias de reforzamiento positivo: buscan fomentar conductas deseables en el
empleado, estableciendo para ello criterios conductuales y sistemas de recompensas en
función de comportamientos.
✓ Estrategias de reforzamiento negativo: tratan de evitar determinados comportamientos
que pueden originar problemas de rendimiento. Se trata de desalentar comportamientos
bien no considerándolos a la hora de evaluar y recompensar, o bien a través de castigos.
✓ Estrategias cuando no funcionan las anteriores: se dice que este último grupo pueden
aplicarse si existe un desajuste entre el trabajador y el puesto, para el cual hay dos
alternativas: traslado a otro puesto o rediseño del puesto.
Rediseño del puesto: los problemas de rendimiento son derivados de que ese puesto está
mal configurado.
Traslado a otro puesto: ???
Estas estrategias también se pueden aplicar si hay trabajadores que a pesar de haberles
dado soluciones a sus problemas de desempeño que no lo hayan mejorado o incluso lo
hayan empeorado.

5. Remuneración
Remuneración: recompensa económica que recibe un trabajador por los servicios prestados
a una determinada organización, a cambio de su trabajo en la misma.
Son todas las contraprestaciones que recibe un empleado por sus funciones en ka empresa.
La compensacion directa se refiere a la retribucion en forma de salario primas o
retribuciones mientrass q la indirecta se refeire a los derechos y prestaciones que adquiere
el empleado por su condicion de empleado, vacaciones, seguridad social, seguros, servicio
de guardería.
Las principales caracteristicas son:
✓ Es una contraprestación : FALTA ALGO
✓ Debe ser de libre disposición: en principio ese dinero nos lo tieneque entregar a nosotros
para que decidamos en que gastarlo.
✓ Debe ser cancelada en dinero, preferentemente, pero tb se puede pagar al menos una
parte en especie previo consentimiento del empleado.
✓ Es personal e intransferible: solo puede ser cobrada por el trabajador.
✓ Tiene carácter preferencia o prevalencia:en el caso de encontrarse en una situacion de
quiebra los primeros en cobrar sus derechos de cobro son los trabajadores.

5.1 Concepto y características

5.2 Objetivos
tener suficiente atractivo para atraer a potenciales candidatos, retener a las personas
válidas y servir de elemento de motivación
Poder de atracción: la retribucion debe superar un mínimo para que sea capaz de
atraer a los trabajadores.
Poder de retencion:
➢ Modelo de salarios de eficiencia: se refiere a retribuir a los empleados por encima
de lo que paga en promedio el mercado en puestos similares. Esto genera una mayor
motivacion del empleado y por lo tanto una mayor capacidad de retencion.
➢ Modelos que retribuyen la antigüedad de forma creciente: se refiere a que parte
de sus salarios sean derivados de la antigüedad q llevamos en la empresa.
Poder motivador: si bien la remuneración es fuente de motivación, los factores
motivadores son diferentes para cada persona.
Para quelos anteriores objetvios puedan lotgrarse hay q tener en cuenta una serie de
criterios basicos:
PRINCIPIOS:
• Equidad o consistencia interna y externa.
Interna: la remuneración debe guardar relación con el valor relativo de los puestos o
cargos.
Externa: remuneración justa en comparación con los empleados de otras
organizaciones
• Equidad individual: si dos trabajadores tienen el mismo puesto pero obtienen
resultados diferentes deben obtener una retribución diferente. Es decir, hay q
premiar de alguna manera el rendimiento,
• Administración o gestión del sistema retributivo: nuvel de transparencia y grado
de comprension del sistema retributivo para el trabajador.

6. Componentes de la retribución
SALARIO fijo: cantidad de retribucion que el trabajador recibe generalmente
Incentivos salariales: retribucion basada en el rendimiento, normalmente asociada al logro
de objetivos.
Estos son retribucion directa
Prestaciones: cosas q tienen equilancia en dinero, vacaciones, seguros... retribucion
indirecta.
Estan dentro de la retribucion financiera, es decir monetaria
La no financiera estan relacionadas con la satisfacion que recorta el trabajo.
RETRIBUCIÓN FINANCIERA DIRECTA
• Fija. Remuneración mínima (SMI)
• Variable. En función de la productividad y eficiencia del empleado.
Objetivos:
✓ Vinculación entre compensación y desempeño, ya que se paga en funcion del resultado
obtenido
✓ Influir en la motivación del trabajador.
REMUNERACIÓN VARIABLE REMUNERACIÓN VARIABLE INDIVIDUAL
✓ A destajo o compensación basada en unidades: estos incentivos están relacionados
directamente con lo que el trabajador produce, es decir, se le paga una cantidad por cada
unidad elaborada. Ventajas: es facil de comprender para el personal y es equitativa.
Desventaja: puede ocurrir que el trabajador se olvide de cumplir las normas de calidad con
el fin de incrementar el número de unidades.
✓ A comisión: son incentivos habituales en puestos enfocados a la venta. Tambien pueden
ser grupal. Ventaja: la empresa remunera en funcion de los ingresos que obtiene, de
manera que a más ingresos mayor comisión. Desventajas: es un sistema caro de sostener a
largo plazo.
✓ Bonus: consiste en una compensación que la empresa abona a un determinado
empleado por conseguir un mayor rendimiento, por alcanzar los objetivos fijados por la
empresa o simplemente porque está satisfecha con su rendimiento. Se trata de un incentivo
dirigido preferentemente a personal directivo.
✓ Incentivos por méritos: son incentivos que se le dan a una persona cuando su superior
inmediato, generalmente, considera que realiza un buen desempeño. Ventaja: puesto que
está ligado al desempeño de sus tareas tiene un importante rol motivador. Desventajas:
posible subjetividad del evaluador,
✓ Compensación por experiencia y conocimientos: este tipo de incentivos reconoce el
esfuerzo que realiza el trabajador al adquirir ciertas destrezas y habilidades asociadas al
puesto que desempeñan. Ventajas: es un estimulo para el trabajador puesto q reconoce el
esfuerzo que realiza para conseguir las destrezas y conocimientos que su puesto conlleva.
Tambien es bueno para la empresa que cuenta con personal cualificado.
REMUNERACIÓN VARIABLE GRUPAL: depende del resultado del grupo.
REMUNERACIÓN VARIABLE DE LA ORGANIZACIÓN: la reduccion de los costes de planta, la
reduccio energeetica, mejorar la satisfaccion del cliente... hay q contribuir todos en la
organización.
RETRIBUCIÓN FINANCIERA INDIRECTA
Prestaciones que recibe una persona por formar parte de la organización
Promueven la productividad, motivación y lealtad de los empleados.
RETRIBUCIÓN NO FINANCIERA
Vinculada con la satisfacción, el prestigio y el estatus.

7. Gestión del sistema retributivo

1 determinar el puesto,

2 fase: ya habiendo clasificado el puesto tenemos que decidir la remuneracio de cada puesto. Lo
determinamos mediante encuestas sobre el nivel salarial.

3 fase: tenemos el salario propuesto, hay q trasladarlo a empleado. Analizamos las carateristicas del
trabahador y fijamos la retribucion individual para cada trabajador.

SISTEMA BASADO EN LAS HABILIDADES

Se retribuyen las habilidades y los conocimientos de la persona sin tener en cuenta el puesto que
desempeña en la organización.

Características:

• Valorar las características, conocimientos y capacidades de la persona.

• Hacer un seguimiento del aprendizaje en el cual cada tarea aprendida suponga también un
incremento salarial.

Existen Tres tipos de habilidades que han de ser recompensadas:

Profundización: se gratifica a una persona cuando consigue mejorar sus conocimientos en un campo
determinado pudiendo la persona llegar a ser especialista en ese campo.

Habilidades horizontales: se gratifica al empleado porque la persona consigue realizar un número

más elevado de tareas.

Habilidades verticales: se gratifica cuando la persona consigue aprender habilidades de autogestión

como liderazgo, coordinación, etc.
Los dos sistemas tienen ventajas e inconvenientes. Los sistemas basados en habilidades motivan más
a los empleados, reducen la rotación del personal y el abstentismo y dan flexibilidad al empleado
como a la empresa. No obstante puedne tener mayores costes laborales, se pierde en cierta medida
la especializacion de la mano de obra y el proceso de selección de candidatos es más complejo.