FODA - PEYEA.

M. en A.P. Jos L. Sosa Monsalvo

Matriz FODA.

El anlisis FODA es una de las

herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de
planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o
mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un mtodo para analizar:

Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.

En el proceso de anlisis FODA, se consideran los

factores econmicos, polticos, sociales y
culturales que representan las influencias del
mbito externo a la empresa, que inciden sobre su
quehacer interno.

Objetivos.

Conocer la realidad de la situacin.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas de

cualquier mbito aplicable a Empresas, Instituciones
o cualquier otro tipo de organizacin .

Visualizar la determinacin de polticas para atacar

debilidades y convertirlas en oportunidades.

Unidad de pensamiento

unidad de accin.

Componentes.
Recursos humanos.

Interior

Fortalezas
Debilidades

Exterior Oportunidades
Amenazas

Tcnico.
Financiero.
Tecnolgico.

Microambiente.
Macroambiente.

Fortalezas.

Calidad Total del Producto.

Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien
definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.

Debilidades.

Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.

Oportunidades.

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportacin.

Mercado en Crecimiento.

Amenazas.

Ingreso de nuevos competidores al

sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.

La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y

directo pero puede tener problemas como:
1.

GRADO DE OBJETIVIDAD.

2.

PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no
son aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de

silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que

pueden ser falsas en sus causas y ciertas en
sus consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS

NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados,
no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar
situaciones actuales o previsibles de hechos
concretos y objetivos.

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura

organizacional de la Empresa
ignorar
situaciones visibles y previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la

introspeccin y/o el anlisis.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES

JERRQUICAS. Esto puede generar tambin el
efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel
jerrquico hay mayor alejamiento de la
realidad.

 MEZCLAR

DESPROPORCIONADAMENTE
PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE.
Equilibrio de partes para garantizar mayor
valor agregado.

CONSIDERAR

QUE EL FODA ES UN FORMATO

UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situacin es
diferente por lo tanto no existe un formato
nico de anlisis.

PERIODICIDAD

DEL FODA. Cada cundo debe

hacerse un FODA?... Depende del dominio del
mercado, competitividad, condiciones polticas,
variaciones de precios.

Preguntas a responder en relacin con

nuestra competencia, de tal manera que
se establezca con mayor exactitud, la
verdadera situacin de la compaa.
1.
2.

3.

Cules han sido nuestros mayores logros?

Cules han sido nuestras principales
deficiencias? Y qu medida tomar para
reducir al mnimos estas ventajas?
Cules son nuestras principales fortalezas? Y
Cmo aprovechar estas fortalezas desde
una perspectiva estratgica y operativa?

4.

Cules son nuestras principales debilidades? Y

Cmo corregirlas para reducirlas al mnimo?

5.

Qu factores externos fundamentales nos

podra afectar? Y Qu medidas tomar para
abordarlos en forma efectiva?

6.

Cules son las principales oportunidades de

alcance? Y Qu podemos hacer para
aprovechar esas oportunidades?

Pasos.
1.

Elaborar el
Diagnstico,
enlistando las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas que
influyen sobre la
empresa.

Fortalezas.
F1
F2

Fn

Debilidades.
D1
D2

Dn

Oportunidades.
O1
O2

On

Amenazas.
A1
A2

An

Pasos.

Formar la Matriz
FODA indicando
las cuatro
estrategias
alternativas
conceptualmente
distintas.

Factores
Internos

Factores
Externos

Fortalezas

Debilidades

F1
F2

Fn

D1
D2

Dn

Oportunidades FO
O1
(Maxi Maxi)
Estrategia
O2
para

maximizar F y
On
O.

DO
(Mini Maxi)
Estrategia
para
minimizar D y
maximizar O.

Amenazas

DA
(Mini Mini)
Estrategia
para
minimizar D y
A.

A1
A2

An

FA
(Maxi Mini)
Estrategia
para
maximizar F y
minimizar A.

Ejemplo
UNIVERSIDAD ANHUAC.

Fortalezas:

Excelente imagen.
100% de los docentes cuentan como mnimo con
licenciatura.
Optimizacin de las instalaciones que permite brindar
mejor atencin a alumnos.
Convenios Internacionales.

Debilidades:

La desercin en el nivel superior representa problemas.

Contrato de personal docente si el perfil idneo para
impartir programas de alta calidad.
Sistemas educativos virtuales no son todava una
alternativa real a la educacin tradicional.

Ejemplo
UNIVERSIDAD ANHUAC.

Oportunidades:

Cambio del perfil demogrfico.

Aumento de la demanda de universidades calificadas.
Actualmente la educacin superior es considerada como
un factor determinante.

Amenazas:

Incursin de Universidades extranjeras en el mercado

nacional.
Migracin rpida del modelo de educacin presencial al
virtual.
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca temprana desercin.

Factores
Internos

Factores
Externos

Oportunidades

O1 Perfil demogrfico.
O2 Demanda de buenas
universidades

Fortalezas

Debilidades

F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes

D1 Desercin en nivel

con licenciatura.

D2 Contrato docente

F3 Optimizacin de

sin nivel idneo.

instalaciones.

D3 Educacin Virtual

F4 Convenios Intls.

ineficiente.

Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.

Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del pas.

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones
tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.

Promocin de un
programa de orientacin
vocacional y de apoyo
econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas

O3 Universidad factor
determinante.
Amenazas

A1 Jvenes sin tendencia

vocacional

A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del
estudiante.

superior.

FODA.

Cabe destacar la importancia en la

realizacin de este anlisis, el cual
consiste en poder determinar de forma
objetiva, en qu aspectos nuestra
empresa tiene ventaja respecto a la
competencia y en qu aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva; es
imprescindible efectuar el anlisis con
objetividad y sentido crtico.

PEYEA.

Su marco es de cuatro cuadrantes e

indica si una estrategia que es
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la ms adecuada para
una organizacin dada.

PEYEA.
Fuerza Financiera.
Dimensin
Interna.

Dimensin
Externa.

Ventaja
Competitiva.
Estabilidad del
Ambiente.
Fuerza de la Industria.

Fuerza Financiera.
Rendimiento sobre la inversin.
Apalancamiento.
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Flujos de Efectivo.
Facilidad para salir del mercado.
Riesgos implcitos en el negocio.

Ventaja Competitiva.

Participacin del Mercado.

Calidad del Producto.
Ciclo de Vida del Producto.
Lealtad de los clientes.
Utilizacin de la capacidad de la
competencia.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores.

Estabilidad del Ambiente.

Cambios tecnolgicos.
Tasa de inflacin.
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
competidores.
Barreras para entrar en el mercado.
Presin competitiva.
Elasticidad de la demanda.

Fuerza de la Industria.
Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnolgicos.
Aprovechamiento de recursos.
Intensidad de capital.
Facilidad para entrar en el mercado.

Perfiles.
FF

Agresivo

Conservador

VC

FI

Competitivo

Defensivo

EA

Anlisis primer y segundo

cuadrante.

Estrategias agresivas:
Penetracin

y desarrollo de mercado.

Integracin.
Diversificacin.

Estrategias conservadoras:
Penetracin

de mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.

Anlisis tercer y cuarto

cuadrante.

Estrategias defensivas:
Atrincheramiento.
Desinversin.
Liquidacin.
Diversificacin

concntrica.

Estrategias competitivas:
Integracin

hacia atrs, hacia delante y

horizontal.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo en el mercado.
Desarrollo del producto.

Pasos.
1.

Seleccionar una serie de variables que incluyan la

fuerza financiera, la ventaja competitiva, la
estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.

2.

Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6

(mejor) a cada una de las variables que constituyen
las dimensiones FF y FI.

3.

Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a

cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.

4.

Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI

sumando los valores dados a las variables de cada
dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI
en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

5.

Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el

punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones
del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto
XY.

6.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz

PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este
vector revelar el tipo de la estrategia recomendable
para la organizacin.

Problemas en PEYEA.
Objetividad.
Personal que elabore la matriz.
Periodicidad.
Miopa.

Ejemplo BANCO.
Fuerza Financiera

Calificacion
es

La razn de capital primario del banco es

7.23%, que significa 1.23% sobre la razn
generalmente requerida de 6%

El rendimiento sobre activos del banco es

negativo 0.77, en comparacin con la razn
positiva promedio de la industria bancaria de
0.70

El ingreso neto del banco sum 183 millones,

9% menos que el ao anterior

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46

mil millones

Total

Ejemplo BANCO.
Fuerza de la Industria.

Calificaciones

La desregulacin ofrece libertad geogrfica y

de productos

La desregulacin aumenta la competencia en

la industria bancaria

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania

permite al banco adquirir otros bancos en
Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental.

Total.

10

Ejemplo BANCO.
Estabilidad del Ambiente

Calificaciones

Los pases menos desarrollados estn

registrando inflacin elevada e
inestabilidad poltica

-4

Con sede en Pittsburg, el banco siempre ha

dependido mucho de las industrias del
acero, el petrleo y el gas. Estas industrias
estn deprimidas.

-5

La desregulacin bancaria ha producido

inestabilidad en toda la industria

-4

Total

-13

Ejemplo BANCO.
Ventaja Competitiva

Calificacione
s

El banco ofrece servicios de procesamiento de

datos a ms de 450 instituciones en 38
estados.

-2

Los bancos superregionales, los bancos

internacionales y los no-bancos son cada vez
ms competitivos

-5

El banco tiene una enorme base de clientes

-2

Total

-9

Conclusin de BANCO.
Promedio de EA.
-13 / 3 = -4.33

Promedio de FI.
10 / 3 = 3.33

Promedio de VC.
9/3=3

Promedio de FF.
9 / 4 = 2.25

Conclusin de BANCO.
FF

VC

Eje X:
-3 + 3.33 = 0.33

Eje Y:
-4.33 + 2.25 =
-2.08

ESTRATEGIA
COMPETITIVA.

FI

EA

FODA vs. PEYEA.

Objetividad.
Planteamiento de Estrategias.
Factores internos y externos.
Toma de decisin mediante la
formulacin de estrategias.
Mtodo cuantitativo.

Factores
Internos

Factores
Externos

O1 Unificacin Europa.
O2 Conciencia de salud
O3 Eco. de libre mkt en Asia.
O4 Demanda de sopas
aumenta 10% anual.
O5 TLC

A1 Ingresos por alimentos

sube 1% al ao.

A2 Alimentos preparados
27.4% de part. en mkt.

A3 Eco. Inestables en Asia.

A4 Valor bajo del dlar.

F1 Razn de liquidez

D1 Demandas legales sin

aument a 2.5.

resolver.

F2 Margen de utilidad

D2 Falta sistema de

aument a 6.94.

admn. estratgica.

F3 Moral de empleados

D3 Incentivos para

buena.

F4

Participacin mkt 24%.

distrib.
Insuficientes.

GRACIAS