Material ESAN VIRTUAL Planeamiento Estratégico en Salud 110715

PLANEACION ESTRATEGICA EN
EMPRESAS DE SALUD
Conceptualización
Sesiones 1 y 2
Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

Sector Salud en Perú
¿ Realidad objetiva o ficción

subjetiva?

El Perú en Cifras
Área : 1’285,216 km2
Población : 30,81´ hab.
Nº Hogares
Nacional : 8´ hogares
Lima : 2´ hogares
Población Asegurada
Nacional : 70,1%
SIS : 41,1%*
EsSalud : 23,2%(10´)
Privados : 5,8%
Lima : 42%
SIS : 22,7%
EsSalud : 17,7%
Privados : 2,6%
Edad : 73 % menor 40 años
PEA : 15’3 Trabajadores
Población Urbana : 22´ Millones
Crecimiento PBI : 2 – 2,5 %
*Subsidio a oferta
Total
2014
1.1%
1.2%
1.6%
2.4%
3.0%
3.7%
4.6%
5.4%
6.2%
7.2%
7.7%
8.5%
9.1%
9.5%
9.6%
9.7%
9.5%
100%
ESCENARIO MACROECONOMICO 2011-2014
Indicadores 2011 2012 2013 2014

Crecimiento PBI (Var. real %) 5,0% 5,5% 6,0% 2,4%
Inflación (Fin de periodo) 2,0% 2,0% 2,0% 3,2%

Inversión privada (Var. real %) 9,4% 11,5% 13,2% 15,2%
Déficit fiscal (% del PBI) -1,0% -0,4% 0,4% 0,4%
Ingresos corrientes del gobierno 20,0% 20,2% 20,4% 22,3%

general (% del PBI)
Gastos no financieros del gobierno 19,8% 19,4% 18,9% 21,4%
general (% del PBI)
Cuenta corriente (% del PBI) -1,6% -2,3% -3,0% 3,2%
Deuda pública externa (% PBI) 22,6% 21,4% 20,0% 21,0%
Fuentes: BCRP. Reporte de Inflación Setiembre 2014

MEF. Marco Macroeconómico Multianual Revisado 2011-2013
Uno de los gastos en salud más bajos de AL
Per Cápita Como %
País o Región
US $ corrientes del PBI
EE.UU. 9.146 17,1
Europa 2,876 9,3
América del Sur 567 8,3
Argentina 1.074 7,3
Bolivia 174 6,1
Brasil 1.083 9,3
Chile 1.204 7,7
Colombia 533 6,8
Ecuador 360 6,3
Paraguay 395 9,0
Perú 354 5,3
Uruguay 1.431 8,8
Venezuela 497 3,4
Fuente: Banco Mundial, Gasto en salud, 2013.
% de la
Población que
Zonas % Poblacional
no tiene ningún
seguro
Zona 1 12% 66%
Zona 2 13% 59%
Zona 3 11% 69%
Zona 4 7% 54%
Zona 5 14% 61%
Zona 6 4% 37%
Zona 7 8% 29%
Zona 8 9% 51%
Zona 9 12% 65%
Zona 10 10% 46%
Fuente: APEIM 2014.
Elaboración: Propia.
Fuente: APEIM 2014.

Sistema de Salud en el Perú
Presupuesto salud
Gobierno Aporte
Central empleador
Seguros EPS EsSalud MINSA SIS

Impuestos
privados
Primas
Pago a Presupuesto Mecanismo de

proveedores histórico pago
Gasto de bolsillo Prestadores Prestadores Prestadores Prestadores

privados EsSalud MINSA SIS
Gasto de
bolsillo
Co-pagos
Servicios
(beneficios)
Población activa Población Población No Población

contribuyente EsSalud asegurada SIS
Complejidad
Prestaciones de Salud
Tamaño
Menor
III NIVEL
Alta
Intermedia
II NIVEL
Mediano
Atenciones Ambulatorias
I Nivel de Atención
Grande
Baja
70 - 80% 12 – 22% 5 – 10% Volumen

Demanda Leve Moderado Grave Severidad
Entendiendo el Aseguramiento
MINSA
(Órgano Rector en Salud)
SUSALUD
Autorización de
Organización y Registro, Supervisión y
Funcionamiento, Registro, Protección Fiscalización
Regulación, supervisión y
Fiscalización
Asegurado
Administradores de Instituciones
Fondos del Prestadoras de Servicios
Aseguramiento en Salud Contratos y Auditoría de la de Salud
(IAFAS) prestación de salud (IPRESS)
Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud
Regimenes de Prestadores de
Administradoras Servicios de Salud
Afiliación Fondos de
Aseguramiento en
Subsidiado Salud Gobiernos
Gobiernos
Subsidiado
Regionales
Regionales yy
Pobres Locales
Locales
Pobres yy Seguro
Seguro
Pobres
Pobres Integral
Integral de
de
Extremos
Extremos Salud
Salud
SIS
SIS EsSalud
EsSalud
Semi
Semi
Contributivo
Contributivo Plan Esencial
EsSalud
EsSalud de Sanidades
Sanidades de
de
Mypes,
Mypes, CAS,
CAS, Aseguramiento FFAA
FFAA yy PNP
PNP
Cierta
Cierta en Salud
capacidad
capacidad de
de (PEAS) Prestadores
Prestadores
pago Sanidades
Sanidades
pago Privados
Privados
de
de FFAA
FFAA yy
PNP
PNP
Contributivo
Contributivo •• Clínicas
Clínicas
•• C.
C. Médicos
Médicos
Empleadores,
Empleadores, EPS,
EPS, Cias
Cias •• Consultorios
Consultorios
Trabajador
Trabajador Seguros,
Seguros, •• Farmacias
Farmacias
Independiente
Independiente Prepagas
Prepagas •• Ex.
Ex. Auxil.
Auxil.
Aseguramiento en Perú
16,000,000
14,000,000
Cantidad de Afiliados
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
SIS ESSALUD Fuerzas EPS IAFAS
Armadas Prepagas
2013 11,814,620 8,448,238 105,004 757,970 403,925
2014 15,079,371 7,594,055 187,122 832,408 475,112
Var % 27.6% -10.1% 78.2% 9.8% 18%
Fuente: Boletín Estadístico 2013-2014, Cuarto Trimestre, Susalud.
PERSPECTIVAS DEL ASEGURAMIENTO UNIVERSAL POR TIPO DE
SEGURO
Plan “Seguro
Regular”
Prestaciones cubiertas
“ Alcanzar un conjunto
ampliado de prestaciones
garantizadas de salud”
Planes
complement
FISSAL Asalariados arios
(FONDO COMPLEMENTARIO DE SALUD) Formales
EsSalud
“ Alcanzar un conjunto de
prestaciones garantizadas de
Pequeña Empresa Conjunto de
salud” (y otros) Prestaciones
Microempresa
Garantizadas
DL 1086 Otros
SIS e Seguros (Plan
Independientes Esencial de
y Otros Aseguramiento
Seguros en Salud)
Más
pobres 10 millones 8 millones 10 millones Más
ricos
Cobertura deseada = 10 SIS + 8 independientes + 10 Regular = 28 millones
Fuente: SIS
Fuente: Sistema de Difusión de Censos Nacionales. Instituto Nacional de Estadística e Informática. (INEI)
Elaboración: Propia
Establecimientos de Salud por Tipo de
Prestador a Nivel Nacional
0%
1%
Essalud
0% 0%
10% Gobierno Local
27%
Gobierno Provincial
0% MINSA
0%
Privado
62%
Sanidad de la Fuerza Aerea
Sanidad de la Policía Nacional

del Perú
Sanidad del Ejercito
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática. (INEI)
Elaboración: Propia
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
¿Con qué hacerlo?
¿En cuánto tiempo?
¿A dónde ir?
¿Por dónde comenzar?
¡ Un Plan!
Planeación estratégica o
Planeación a Largo Plazo

¿Qué es planificar?
 Predecir el futuro y concebir los medios
para llegar a el: "cálculo que precede y
preside la acción"
 Acción y efecto de elaborar un plan o
programa.
 Anticipar la toma de decisiones antes de
realizar cualquier acción.
 Preveer las acciones que se deben lograr
para alcanzar un objetivo o meta
preestablecida.
DEFINICIONES D E LA PLANIFIC A C IÓN
“La planificación es, en su esencia, un proceso de
instancias de discusión, cálculo y análisis que preceden y
presiden la acción futura que es relevante en la construcción
de la situación-objetivo de un actor"
Carlos Matus.
"Es un esfuerzo consciente y deliberado para obrar sobre las
fuerzas de la economía y sobre las fuerzas sociales a fin de
lograr claros objetivos".
Raúl Prebisch
“Planificar significa diseñar un futuro deseado e identificar las

formas para lograrlo”
Steiner, G.
Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

“Puede decirse que la idea de planear responde a esta lógica
inquietud de la humanidad por conocer su futuro, aunque con
un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia.
Lo que se busca con la planeación no es tan solo el diseño
de escenarios, sino la forma de alterarlos y sacarles el
mayor provecho. Se trata, por tanto, de planear el futuro en
vez de padecerlo”
Acle,A. 1989
“Un escenario es un conjunto formado
por la descripción de una situación futura
y de la trayectoria de eventos que
permiten pasar de una situación origen a
una situación futura” (Godet., M.)
¡Pensar antes de actuar!

ÁR EA S D E D E SAR RO L LO D E LA PLANIFIC A C IÓN
SECTOR PÚBLICO:
• Planificación macroeconómica
• Planificación gubernamental
SECTOR PRIVADO:
• Planificación microeconómica
• Planificación empresarial o de
negocios

EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN MACROECONÓMICA
Países Capitalistas Desarrollados Países en vías de Desarrollo (AL)
Anticíclica: keynesianismo Alianza para el Progreso.
De reconstrucción: ERP - Plan Punta del Este (OEA, 1961).

Marshall
CEPAL: desarrollo industrial por
sustitución de importaciones.

TRIÁNG U L O D E G O B IE RN O
Proyecto
GOBIERNO
Capacidad Viabilidad

P L A N I F I C AC I O N S EC TO R I A L
Sector Público Sector Privado
Finalidad Cumplir con su Maximizar utilidades
misión social de la empresa
Orientación Gobernabilidad Competitividad
Ambito Estado/Sectores Mercado
Categorías sociales Actores Sociales Grupos de Interés

relevantes
Conceptos/métodos Planificación de Planeamiento
situaciones Estratégico
Corporativo
Enfoque Estrategico Estrategias referidas Estrategias referidas a
a interacción con otros posicionar productos
actores sociales /servicios en el
mercado
Principales Matus, Testa, Uribe Andrews, Porter,
Representantes GTZ CEPAL Ansoff, Mintzberg,
Omahe

¿Qué es el planeamiento estratégico?
• Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que
las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la
visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose
en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la
organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el
máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus
servicios..
• Consiste en determinar la dirección que debe

tener una organización para conseguir sus
objetivos de mediano y largo plazo
PLANEAMIE NTO
EST RATÉ G I C O
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Futuro
Deseable
Situación
actual
Futuro
Posible

APLIC A C IÓN D E L PRIN C IPIO D E E F IC IE N C IA
E C O N Ó M IC A OPS- CENDES
El objetivo principal de la
programación es determinar la
mejor combinación de recursos
(combinación óptima), es
decir aquella combinación que
aumenta la eficiencia
(aumentan el efecto, en
términos de actividades y
reducen el costo).

El proceso estratégico

NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA ORGANIZACIÓN:
Niveles Niveles de Según Tipo de

Jerárquicos Responsabilidad Tiempo Plan
Nivel Conducción y toma Plan

Largo Plazo Estratégico
Estratégico de decisiones
Desagregación de
Nivel directrices y Plan
Mediano Plazo
Funcional coordinación de Funcional
áreas funcionales
Concreción de
Nivel objetivos y metas. Plan
Operativo Corto Plazo
Ejecución de Operativo
Acciones.
Los elementos de la gestión: la triple Trinidad
Etapas interactivas Campo de acción

en cada elemento
Planificar El qué
Ejecutar El cómo
Controlar Dirigir El quién
Organizar
Integrar
Fuerzas centrípetas
Villajuana, C. 2009. Los7 tejidos estratégicos.

El proceso estratégico
ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Determinación y descripción de las unidades Conformación del EE de U.E.

Inicio
estratégicas
Visión del futuro: 1er. tejido
Visión y misión
Análisis estratégico de U.E.
Análisis estratégico corporativo Análisis Diagnóstico N. competitivo:
Conformación externo interno 2do. tejido
del EEC
Definición de metas corporativas: 3er. tejido Definición de metas: 3er. tejido
Identificación de “cuellos de botella”: 4to. tejido Identificación de “cuellos de botella”: 4to.tejido
Estrategias corporativas: 5to. tejido Formulación de estrategias: 5to. tejido
Políticas, indicadores y ajuste organizacional: 6to. y Políticas, indicadores y ajuste organizacional:

7mo. tejido 6to. y 7mo. tejido
Aprobación Despliegue de metas y estrategias Despliegue de metas y estrategias
Implantación
Fin
Control y replaneación

Fuente: David Medianero Burga. Metodología de Planeamiento Estratégico en el Sector Público: Conceptos Esenciales. Centro de Medición de
Productividad.
Productividad.
La Misión corporativa

D E F INIC ION D E MIS IÓ N
Toda organización tiene un propósito y

una razón de ser singulares. Esa
singularidad se debe reflejar en la
declaración de la misión.
Fuente:David,F.
C A R AC T E R I S T I C A S D E L A
MISION
• Operativa
• Enfocada
• Diferenciada
• Amplia en la
orientación elegida
• Breve
• Clara
• Sencilla
D IAGRAMA D E ABELL
¿A quiénes se
satisface?
¿Cómo se
M
satisfacen
¿Qué se I las
satisface?
S necesidades
I
Ó
del usuario o
N cliente?
H O J A D E TRABA J O D E LA MIS IÓN
 ¿En qué servicio o negocio está usted?
 ¿Quiénes son sus usuarios o clientes?
 ¿Qué valor agregado reciben los usuarios o

clientes
de su organización?
 ¿Qué contribución está haciendo su

organización a la sociedad como un todo?
 ¿En qué es especialmente buena su

organización?
 ¿Cómo se distingue y es única su organización?

Adaptado de:C ynthia D.Scott, M.P.H.M Ph.D.Dennis T.Jaffe,Ph D.,Glenn R.Tobe.M.A.
Productividad.
Ejemplo de Misión:
Memorial Barret Hospital
La Misión del Memorial Barret Hospital es manejar una

instalación de cuidado médico de alta calidad, ofreciendo una
combinación adecuada de servicios a los residentes del
Condado de Beaverhead y áreas circunvecinas. El servicio se
presta con la máxima atención para los pacientes,el personal
médico, los empleados del hospital y la comunidad. El
Memorial Barret Hospital asume un papel de sólido
liderazgo en la coordinación y el desarrollo de recursos
relacionados con la salud dentro de la comunidad.
Fuente:D avid,F.C onceptos deAdministración Estratégica.XI Edición,2008.

E jemplo de uso de Diagram a de Abell para Misión
¿Qué se satisface? La Misión del Memorial Barret Hospital

es manejar una instalación de cuidado médico
de alta calidad, ofreciendo una
combinación adecuada de servicios
¿A quiénes se satisface? a los residentes del Condado de Beaverhead y
áreas circunvecinas.
¿Cómo se satisfacen las El servicio se presta con la máxima
necesidades? atención para los pacientes, el personal
médico, los empleados del hospital y la
comunidad. El Memorial Barret Hospital
asume un papel de sólido liderazgo en la
coordinación y el desarrollo de recursos
relacionados con la salud dentro de la
comunidad.
Carrasco, V.. Marzo 2014. Posicionamiento y Misión Institucional.

E jem plo de uso de Hoja de Trabajo de Misión
¿En qué servicio o negocio está usted?
La Misión del Memorial Barret Hospital es
manejar una instalación de cuidado
médico de alta calidad,
¿En qué es especialmente buena su ofreciendo una combinación adecuada de
organización? servicios
¿Quiénes son sus usuarios o clientes? a los residentes del Condado de
Beaverhead y áreas circunvecinas.
¿Qué valor agregado reciben los usuarios El servicio se presta con la máxima
o clientes de su organización? atención para los pacientes, el personal
médico, los empleados del hospital y la
comunidad.
¿Cómo se distingue y es única El Memorial Barret Hospital asume
su un papel de sólido liderazgo en
organización? la coordinación y el desarrollo de
¿Qué contribución está haciendo recursos relacionados con la salud
su organización a la sociedad como dentro de la comunidad.
un todo?
Fuente: Dr. Victor Carrasco Cortez. Marzo 2014. Posicionamiento y Misión Institucional.
La Visión corporativa

D E F INIC ION D E VISIÓN
Es la imagen futura que una

organización desarrolla sobre sí
misma y sobre la realidad en la
cual trabaja. Es una consecuencia
de los valores y convicciones del
equipo directivo.
Fuente: Medianero, D.
C A R AC T E R I S T I C A S D E L A
VISION
• Operativa
• Enfocada
• Trascendente
• Desafiante
• Breve
• Inspiradora
Productividad.
Ejemplos de Visión
Nuestra visión como institución El Hospital de Bellevue es el
financiera comunitaria independiente proveedor líder de los
es lograr un valor superior a largo recursos necesarios para
plazo para nuestros accionistas, que toda la comunidad
mostrar una conducta corporativa alcance el nivel más alto de
ejemplar, así como crear un ambiente salud a lo largo de su vida.
que promueva y recompense el
desarrollo de sus empleados y brinde
de manera consistente un servicio de
calidad a nuestros clientes.
First Reliance Bank de Florence,

C arolina del Sur
Fuente:C onceptos deAdministración Estratégica.Fred David, 2008.

Los Valores corporativos

VALORES
En una organización los valores son el marco del
comportamiento que deben tener sus
integrantes. Para ello, deberían inspirar las
actitudes y acciones necesarias para lograr sus
objetivos.
Los valores organizacionales se deben reflejar

especialmente en los detalles de lo que hace
diariamente la mayoría de los integrantes de
la organización, más que en sus enunciados
generales.
Si esto no ocurre, la organización debe revisar la

manera de trabajar sus valores.
http://www.elvalordelosvalores.com/definicion/index.html
Carrasco , V. 2014. Posicionamiento y Misión

Ejemplos de Valores
Solidaridad Apertura
Honestidad Libertad
Igualdad de Austeridad
oportunidades Disciplina
Mérito Democracia
Justicia Etica
Transparencia
Carrasco , V. 2014. Posicionamiento y Misión

EMPRESAS DE SALUD
Conceptualización
Sesiones 3 y 4

Análisis externo

E L AMBIENTE E X TE R N O
Conjunto de hechos o
circunstancias externas a la
organización que influyen en el
cumplimiento de la misión, el
logro de la visión y el
desempeño organizacional.
Carrasco , V. 2014. Análisis ambiente externo

Fuerzas
externas claves
Económicas
Sociales,
culturales,
demográficas y
ambientales
Políticas,
legales
Competitivas
y
gubernamentales
OPORTUNIDADES
Situaciones o factores socioeconómicos, políticos o
culturales, fuera del control de la organización, factibles
de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones en la organización.
(Medianero)
Hechos o tendencias del ambiente externo que pueden
favorecer el logro de la visión y cumplimiento de la misión.
(Carrasco)
AMENAZAS
Hechos o tendencias del ambiente externo que
pueden dificultar o poner en riesgo el logro de la
visión y cumplimiento de la misión
(Carrasco)
Factores externos fuera del control de la
organización que podrían perjudicar o limitar el
desarrollo de la misma. Hechos ocurridos en el
entorno que representan riesgos para la
organización
(Medianero)
OPORTUNIDADES
• Nuevos Mercados.
• Posibilidad de Exportación.
• Mercado en Crecimiento.
• Políticas de apertura
• Economía en crecimiento
AMENAZAS
• Ingreso de nuevos competidores al sector

• Crisis económica regional y mundial
• Productos Sustitutos
• Inestabilidad política
• Ingreso de productos importados
Elegir los filtros
para seleccionar
Identificar los indicadores externos
stakeholders Concluir
Identificar los Identificar los IEC

indicadores
externos Proceso de
Identificar las
Seleccionar las
análisis externo oportunidades
y amenazas
fuentes clave de
información
Construir los
Predecir las escenarios
Detectar las
tendencias e
incertidumbres
impactos
e impactos
DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO EXTERNO
• Factor político-legal
• Factor económico
• Factor social
• Factor ecológico
• Factor tecnológico
• Clientes
• Competidores: directos, indirectos y
potenciales
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MACRO-INDICADORES
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
• Beneficios o desventajas del partido político gobernante.
• Nivel de confianza en el gobierno.
• Impuestos.
• Beneficios o desventajas de la regulación externa.
• Grado de protección al inversionista de las normas legales.
• Ventajas o desventajas del impacto de las leyes sobre patentes.
• Beneficios o desventajas de la legislación laboral.
• Beneficios o desventajas de las normas legales sobre comercio exterior.
• Beneficios o desventajas de las normas legales de protección al consumidor.
• Grado de disponibilidad de normas de salvataje empresarial.
• Incentivos legales en materia de simplificación.
• Incentivos a las alianzas estratégicas.

MACRO-INDICADORES
FACTOR ECONÓMICO
• Producto bruto interno. • Nivel de ingreso disponible.
• Producto bruto interno per- • Disponibilidad de crédito.
cápita. • Nivel de productividad del capital.
• Tasa de desempleo. • Nivel de productividad de la mano de
• Nivel de inversión. obra.
• Inflación. • Nivel de productividad de los recursos
• Poder adquisitivo. clave.
• Déficit fiscal. • Costo de las prestaciones sociales.
• Déficit en la balanza comercial. • Masa monetaria.
• Tasa de interés. • Nivel de competitividad en cuanto a
• Nivel de gasto público. infraestructura.
• Grado de expectativas del sector
productivo relacionado a la unidad
estratégica.
MACRO-INDICADORES
FACTOR SOCIAL
• Ventajas o desventajas de la personalidad de los • Grado y/o percepción de injusticia.
inversionistas más importantes. • Nivel de presencia de personas modelos en la sociedad.
• Beneficios o desventajas de las costumbres. • Ventajas o desventajas de la cultura cívica a favor de la
• Nivel de aversión al riesgo. calidad en el servicio o a favor de la lealtad.
• Grado de predisposición a creer rumores. • Tasa de natalidad.
• Grado de incredulidad. • Tasa de mortalidad infantil.
• Población por género. • Tasa de emigración e inmigración.
• Población por grupo social o según ingresos. • Esperanza de vida.
• Población por edad. • Nivel de rechazo o aceptación del gobierno.
• Población según estado civil. • Nivel de disciplina laboral.
• Población por nivel educacional. • Tamaño de la familia.
• Población por razas. • Grado de protagonismo de la mujer.
• Población por localidad, región o país. • Propensión al consumo.
• Nivel de percepción del país. • Propensión o actitudes hacia el ahorro.
• Ventajas o desventajas de los grupos sociales dominantes. • Propensión o actitudes hacia la inversión.
• Índice de violencia. • Nivel de resistencias por sentimientos chauvinistas.
• Nivel de corrupción. • Tasa de analfabetismo.

MACRO-INDICADORES
FACTOR ECOLÓGICO
• Inversiones en el campo de la ecología.
• Ventajas o desventajas de acuerdos internacionales sobre protección del medio
ambiente.
• Ventajas o desventajas de los programas nacionales e internacionales
relacionados a la preservación del ecosistema.
• Pérdida de la biodiversidad.
• Nivel de deterioro de los recursos renovables.
• Demanda por empresas ambientalmente responsables.
• Nivel de extenuación de la capa de ozono.
• Grado de repercusión del cumplimiento de normas ambientales en la obtención
de financiamiento.
• Ventajas o desventajas de las normas legales de protección del ambiente.
• Grado de protección del medio de ambiente.

MACRO-INDICADORES
FACTOR TECNOLÓGICO
• Cantidad de productos innovadores o desplazadores.

• Inversiones y gastos en tecnología.
• Beneficios o desventajas de los descubrimientos
tecnológicos.
• Beneficios o desventajas de las aplicaciones más
importantes de las nuevas tecnologías.
• Tiempo de obsolescencia de las nuevas tecnologías.

MICRO-INDICADORES
CLIENTES
• Grado de concentración o fragmentación.
• Grado de relevancia del precio del producto con relación al costo total
del comprador.
• Nivel de estandarización.
• Costos de cambiar de proveedor.
• Poder adquisitivo de los compradores.
• Nivel de capacidad para integrarse hacia atrás.
• Grado de importancia de la calidad del producto con relación a la
calidad del producto del comprador.
• Efectividad del canal de distribución.
• Alternativas para elegir.
• Nivel de exigencia de un valor clave determinado.
• Imagen del producto.

MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES DIRECTOS
• Precio de los competidores. • Nivel de posicionamiento.
• Eficacia publicitaria. • Participación de mercado.
• Elasticidad de la demanda. • Ventajas o desventajas financieras de
• Grado de fragmentación o consolidación del sector. competidores.
• Demanda del sector. • Grado de integración vertical.
• Perspectivas de expansión de los competidores. • Capacidad de reacción o contraataque.
• Perspectivas de integración. • Tendencia de la participación de mercado.
• Nivel de costos fijos. • Nivel de lealtad a la marca.
• Nivel de perecibilidad del producto. • Nivel de acceso a fuentes externas de investigación.
• Nivel de estandarización del producto. • 1.
Barreras a la salida: de los activos.
Usos alternativos
• Capacidad no utilizada. 2. Grado de especialización de la capacidad
• Expectativas de rentabilidad. empresarial. Nivel de costos de salida.
• Indicadores relacionados al ciclo de vida del 3. Grado de dependencia del éxito en otros negocios
producto. a la existencia de la unidad estratégica.
4. Vínculos sentimentales.
• Costo y gasto de los competidores.
5. Restricciones sociales.
• Nivel de calidad de los competidores.
6. Rentabilidad del sector.
• Ventajas o desventajas de velocidad de
competidores.
MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES INDIRECTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
• Precio de los productos sustitutos. • Grado de accesibilidad.
• Efectividad de la publicidad colectiva de • Precio del producto complementario.
los competidores directos. • Oferta de productos complementarios.
• Ventajas o desventajas en las • Demanda de productos
características más importantes de los complementarios.
productos sustitutos.
• Nivel de calidad de los productos
• ventajas o desventajas de distribución o complementarios.
de presencia en los segmentos de
• Nivel de servicio de los productos
entrega de los productos.
complementarios.
• Grado de similitud en la satisfacción de PRODUCTOS DESPLAZADORES
necesidades y beneficios. • Precio de los productos desplazadores.
• Demanda de los productos sustitutos. • Nivel de indispensabilidad de los
• Oferta de productos sustitutos. productos desplazadores.

MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES POTENCIALES
• Barreras a la entrada:
• Limitaciones al ingreso por política gubernamental.
• Nivel de inversión.
• Reacción esperada al ingreso.
• Grado de especialización de la tecnología productiva.
• Poder disuasivo de la relación calidad/precio.
• Capacidades especiales de gestión.
• Nivel de fragmentación o concentración del sector.
• Economías de escala de los competidores actuales.
• Tamaño Mínimo Eficiente.
• Grado de integración vertical.
• Indicadores externos relacionados a los intangibles.
• Grado de explotación de recursos inherentes.
• Inversión en procesos clave. • Estímulos para entrar al sector:
• Costos por cambiar de proveedor. • Eficiencia de los competidores potenciales.
• Grado de acceso a los canales de distribución y puntos • Nivel de calidad de los productos de los
de venta. competidores potenciales.
• Patentes. • Precios de los productos de los competidores
• Grado de acceso a las materias primas. potenciales.
• Ventajas o desventajas de ubicación favorable. • Capacidad en procesos clave de los competidores
• Subsidios gubernamentales. potenciales. Percepción positiva del futuro del
• Curva de experiencia. sector.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
V ariables de la
Dinámica Política
Variables de la
Dinámica
Económica
Variables de la
Dinámica Social
Variables de la
Dinámica
Tecnológica
Carrasco , V. 2014. Análisis ambiente externo

MATRIZ DE EVALUACION
FACTORES EXTERNOS (EFE)
Hacer una lista de los factores críticos o determinantes
para el éxito identificados en el proceso de la auditoría
externa. Abarcar un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan al organismo. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
Cicimar, México 2011
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin
importancia) a 1.0 (muy importante), de tal manera que
la suma de todos los pesos asignados a los factores sea
igual a 1.0. El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito. Los pesos
adecuados se deben determinar llegando a un
consenso.
Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias del
organismo.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

(oportunidades y amenazas) con el objeto de indicar si las
estrategias actualmente implementadas están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4= una
respuesta superior, 3= una respuesta superior a la
media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
deficiente.
Multiplique el valor relativo
de cada factor por su
clasificación para obtener
una calificación ponderada.

Sume los valores ponderados
de cada una de las variables
para determinar el valor
ponderado total del
organismo, con relación a los
factores externos.

Entre más cercano esté el puntaje de valor ponderado a
4.0 significa que el organismo está respondiendo de
manera efectiva a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector.
Los valores inferiores a 2.5 significan que no se están

aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas.

TOTAL
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Gran cantidad de cursos de actualización docente 0.2 4 0.80
2. Alta demanda de egresados en el campo laboral 0.1 3 0.30

3. Reconocimiento social 0.08 1 0.08
4. Apoyo gubernamental 0.05 2 0.10
5. Evolución constante de tecnologías educativas 0.2 4 0.80
AMENAZAS
1. Disminución del presupuesto a la educación 0.18 4 0.72
2. Entorno con alta delincuencia 0.03 2 0.06
3. Economía nacional estancada 0.15 3 0.45
4. Tasas de desempleo en aumento 0.1 1 0.10
5. Efecto del niño (cambio climatológico) 0.01 2 0.02
TOTAL 1 3.43
Categorías del nivel de atractivo de un
sector
Moderado
Riesgoso Atractivo
Hostil Noble
Hostil Riesgoso Moderado Atractivo Noble
Predominio de indicadores Predominio de indicadores

externos negativos externos positivos
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)
Defina los factores Asigne un valor a

clave para el éxito cada factor
Defina las Califique el

empresas a desempeño de
analizar cada empresa
Obtenga los Defina su posición

puntajes totales competitiva
de desempeño
• En la Matriz de Posición Competitiva

se realiza un comparativo entre una
empresa y sus competidores.
• Se consideran los factores clave para
el éxito y como se desempeña, cada
una de la empresas a comparar, en
el manejo de los mismos
• Los factores clave para el éxito toma

en cuenta factores internos.
• Dichos factores deben ser aplicables
para todas las empresas que se van
a comparar.
• Se deberán definir entre cinco y diez
factores para la comparación.
• Los valores a asignar a cada uno de los factores

indican la importancia que ellos tienen para las
empresas que se están comparando.
• Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta
1 (muy importante).
• La suma de los valores no puede ser mayor a 1.
• Las calificaciones a registrar deben

responder a como se desempeña la
empresa:
1 = debilidad principal
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza principal
• Se debe calificar a cada una de las

empresas que se están analizando.
• Se obtiene un total ponderado para
cada una de las empresas.
• Se comparan los resultados
ponderados de cada una de las
empresas y se define la posición
competitiva.
• Puede ser fuerte o débil.
INDUSTRIA COMPAÑIA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Factor
Importante Pondera- Califica- Califica- Califica-
para el éxito. ción. ción Puntaje ción Puntaje ción Puntaje
Tecnología
utilizada en los
procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4
Personal
Capacitado 20% 2 0,4 3 0,6 3 0,6
N° de Sedes en
el País 15% 1 0,15 4 0,6 4 0,6
Calidad de
Productos y
Servicios 20% 3 0,6 3 0,6 4 0,8
Precios
competitivos 20% 4 0,8 2 0,4 1 0,2
Posicionamiento
en el mercado 15% 2 0,3 3 0,45 3 0,45
Total 100% 2,55 2,95 3,05
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Productividad.
Análisis interno

EL AMBIENTE INTERNO
Conjunto de condiciones
o capacidades de la
organización que permiten
aproximarla al logro de su visión
y el cumplimiento de misión.
Fuente: Dr. Victor Carrasco Cortez. Marzo 2014. Análisis del Ambiente Interno.
Seleccionar
los procesos o
Identificar los Concluir
áreas clave
indicadores
internos
Seleccionar los Proceso de Seleccionar los

IIC
patrones de diagnóstico
evaluación
interno Identificar y
analizar las
Analizar los
competencias
indicadores
Identificar las clave
internos
fortalezas y
debilidades
DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
• Capacidad de los procesos

• Capacidad interprocesal
• Capacidad gerencial
• Cultura organizacional

IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
VENTAS DISTRIBUCIÓN FÍSICA

• Nivel de empatía.
• Costos de transporte.
• Disponibilidad o nivel de calidad de los
• Costos de carga y descarga.
servicios. Disponibilidad o nivel de calidad de
servicios posventa. • Costos por deterioros de productos en el
almacenamiento, conservación y transporte de
• Costos de la garantía y de los servicios
productos.
prestados.
• Demora.
• Costos de la calidad del usuario o consumidor.
• Tasa de disponibilidad.
• Costos de la mala calidad externa.
• Cobertura del canal.
• Productividad.
• Disponibilidad o nivel de suficiencia de
• Efectividad de la negociación vendedor-cliente.
habilidades requeridas en el proceso de
• Eficacia del programa de ventas. distribución.
• Eficacia en la asignación de cuotas de ventas. • Disponibilidad, grado de suficiencia o nivel de
• Nivel de motivación o moral de la fuerza de calidad de recursos.
ventas.
• Ventajas o desventajas en habilidades y
recursos relacionados a las ventas.
MARKETING
• Efectividad de la segmentación. • Participación de mercado.
• Grado de coherencia entre las acciones de • Eficacia del publicity.
marketing y el tipo de segmentación • Gasto de marketing por unidades vendidas.
adoptada. • Grado de precisión en los pronósticos de
• Grado de coherencia entre las acciones del ventas.
marketing-mix. • Costos de rediseño por razones de baja
calidad en la investigación de mercado o en
• Grado de coherencia entre el marketing la definición de los conceptos o
operativo y el marketing estratégico. especificaciones de los productos.
• Efectividad en la captación de las • Eficacia en el lanzamiento de nuevos
necesidades de los clientes. productos. Disponibilidad o nivel de
suficiencia de habilidades.
• Nivel de posicionamiento.
• Disponibilidad, grado de suficiencia o nivel
• Cartera de clientes leales.
de calidad de los recursos.
• Eficacia publicitaria.
• Imagen de la marca.
PRODUCCIÓN/OPERACIONES DISEÑO Y DESARROLLO

• Productividad. • Costos de rediseño por razones de incumplimiento
• Nivel de calidad. de especificaciones de calidad.
• Costo. • Tiempo de desarrollo de productos.
• Velocidad o rapidez. • Efectividad del sistema de desarrollo de productos.
• Eficacia del programa de producción. • Efectividad de la planificación del diseño y del
desarrollo.
• Eficiencia de la localización.
• Nivel de calidad o costo de los elementos de entrada
• Grado de flexibilidad productiva.
del diseño.
• Tiempo de paradas por fallas en las
• Grado de verificación y validación de los elementos
máquinas o equipos.
de salida del diseño.
• Costo por paradas de producción.
• Ventajas o desventajas en patentes y derechos de
• Horas continuas de operación del autor.
proceso “cuello de botella” por hora-
• Disponibilidad o grado de suficiente de las
hombre de mantenimiento.
habilidades del personal.
LOGÍSTICA INTERNA
• Costos de transporte. • Eficacia del programa de abastecimiento.
• Costos de los productos no conformes • Efectividad de la negociación aplicada con los
recibidos de los proveedores detectados en la proveedores.
fábrica o en el área de producción. • Efectividad de los métodos de control de
• Costo por deterioro de materiales en el inventario.
transporte, manipulación, almacenamiento, • Costos de los materiales directos.
conservación y entrega a la fábrica o al proceso • Nivel de accesibilidad a los insumos clave.
de producción.
• Rotación de inventarios.
• Costos adicionales por uso de espacio para
inventario extra. • Nivel de inventarios.
• Nivel de desempeño de los proveedores • Costos logísticos.
respecto a los plazos de entrega. • Efectividad de las técnicas de compra.
• Nivel de productos rechazados. Es el grado de • Disponibilidad, grado de suficiencia y nivel de
cumplimiento de las especificaciones. calidad de recursos.
• Efectividad en la evaluación de los • Disponibilidad y grado de suficiencia de
proveedores. habilidades.
• Errores en las solicitudes y órdenes de compra.
FINANZAS
• Ratios utilizados en el análisis del balance general y del estado de
resultados.
• Grado de consistencia en el movimiento de fondos, deducido del
análisis del flujo de fondos.
• Grado de dependencia del flujo de efectivo neto total del flujo de
efectivo operativo.
• Eficacia de la evolución del flujo monetario organizacional.
• Costo de capital.
• Oportunidad en la entrega de fondos.
• Disponibilidad de fondos.

RECURSOS HUMANOS
• Productividad de la mano de obra. • Renuncias voluntarias

• Cartera de personas leales. • Frecuencia de rotación interna
• Grado de coherencia y suficiencia entre • Costo de la capacitación.
las pruebas de selección y el perfil del • Costo del ausentismo.
puesto • Nivel de desempeño posterior a la
• Nivel de satisfacción de las rotación interna.
expectativas de ingresos de los • Reclamos fundados por despido
postulantes involuntario
• Ventajas o desventajas del nivel de • Capacitación orientada a la
formación. flexibilidad.
• Capacitación y desarrollo. • Efectividad del sistema de premios y
• Efectividad del sistema de evaluación castigos.
del desempeño.
DIMENSIÓN: CAPACIDAD INTERPROCESAL
Equilibrio y flujo continuo:
• Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por falta de recursos en
una actividad particular.
• Grado de variación de la cantidad producida de un eslabón a otro.
Sincronización de procesos:
• Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por descoordinación de
tareas.
• Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por la falta de integración
del personal.
Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una
actividad:
• Pérdidas de las eficiencias obtenidas en un eslabón en las otras actividades.
• Pérdidas de las eficacias obtenidas en un eslabón en las otras actividades.
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DIRECTIVA
• Efectividad de la • Nivel de atractivo del clima

planificación. laboral.
• Efectividad de la ejecución. • Gastos administrativos.
• Efectividad del control. • Precio por acción o valor de
• Grado de consistencia de la mercado.
organización. • Punto de equilibrio.
• Nivel de efectividad del • Costo social de las
liderazgo. actividades.
• Grado de sostenibilidad de la
calidad del producto en
manos del cliente
DIMENSIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL
• Grado de coherencia entre los • Ventajas o desventajas
valores compartidos y las relacionadas a los valores.
ventajas competitivas. • Nivel de confianza.
• Grado de resistencia de la • Nivel de compromiso.
cultura organizacional a la • Nivel de aprecio sincero al
cultura cívica. personal.
• Ventajas o desventajas de la • Grado de espíritu competitivo.
diversidad cultural.
• Nivel de orientación a las
• Ventajas o desventajas causas de los problemas.
relacionadas a los artefactos.
• Grado de desarrollo de una
• Ventas o desventajas cultura innovadora.
relacionadas a las creencias.
FORTALEZA
Es una posición favorable que posee la organización en relación con
alguna de sus capacidades y que la sitúa en condiciones de responder
eficazmente ante las oportunidades y amenazas del ambiente externo
y favorecer el logro de la visión y cumplimiento de la misión.
DEBILIDAD
Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a
alguna de sus capacidades y que le impide o limita su capacidad de
responder eficazmente frente a las oportunidades y amenazas del
ambiente externo y dificultar el logro de la visión y cumplimiento de la
misión.
FORTALEZAS
• Calidad Total del Producto.

• Economías de escala.
• Recursos Humanos bien capacitados.
• Innovación en Tecnología.
• Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
• Servicio al Cliente.
• Liquidez.
DEBILIDADES.
• Altos costos de producción.

• Alta resistencia al cambio.
• Retraso en la entrega de la mercadería.
• Falta de planeación.
• Recursos humanos sin capacitación.
• Falta de Control Interno.
• Tecnología Obsoleta.
RECURSOS Y FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDADES
Gerenciales
Técnicas
De recursos humanos
Organizacionales
Logísticas
Financieras
Carrasco , V. 2014. Análisis ambiente interno

MATRIZ DE EVALUACION
FACTORES INTERNOS (EFI)
Hacer una lista de los factores críticos o determinantes
para el éxito identificados en el proceso de la auditoría
interna. Abarcar un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades que
afectan a la organización. En esta lista, primero anote las
fortalezas y después las debilidades. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin
importancia) a 1.0 (muy importante), de tal manera que
la suma de todos los pesos asignados a los factores sea
igual a 1.0. El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito. Los pesos
adecuados se deben determinar llegando a un
consenso.
Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la
organización.
Asigne una calificación de

1 a 4 a cada uno de los
factores (fortalezas y Factor Interno Clasificación
debilidades) con el objeto Debilidad mayor 1
de indicar si las Debilidad menor 2
estrategias actualmente Fortaleza menor 3
implementadas están Fortaleza mayor 4
respondiendo con eficacia
al factor.
Multiplique el valor relativo
de cada factor por su
clasificación para obtener
una calificación ponderada.

Sume los valores ponderados
de cada una de las variables
para determinar el valor
ponderado total de la
organización, con relación a
los factores internos.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba
de 2.5 indican una posición interna fuerte.

TOTAL
FACTORES CLAVE PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Profesores competitivos 0.2 4 0.8
2. Carreras acreditadas 0.1 4 0.4
3. Planes de estudio actualizados 0.1 4 0.4
4. Instalaciones higiénicas y seguras 0.05 3 0.15
5. Libre elección de horarios 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
1. Sistema de control escolar deficiente 0.1 1 0.1
2. Biblioteca obsoleta 0.2 1 0.2
3. Deficiente administración de recursos 0.1 1 0.1
4. Edificio de Ciencias Básicas inutilizado 0.09 2 0.18

5. Laboratorios de cómputo insuficiente 0.02 2 0.04
TOTAL 1 2.49

Categorías del estado de salud de una
unidad estratégica
Promedio
Débil Fuerte
Grave Sólido
Grave Débil Promedio Fuerte Sólido

CADENA DE VALOR DE PORTER
DEFINICIÓN
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas

internamente por la empresa (para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus
interacciones (eslabones horizontales)
UTILIDAD
Permite identificar y analizar actividades estratégicamente

relevantes para obtener alguna ventaja competitiva
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Aquellas que requiere la creación material del producto

o servicio, su transferencia al comprador y cualquier
servicio posterior a la venta.
ACTIVIDADES DE APOYO
Aquellas que requiere la creación material del producto

o servicio, su transferencia al comprador y cualquier
servicio posterior a la venta.
La Cadena de Valor sirve para identificar los
aspectos más relevantes que agregan
competitividad a la empresa, es decir
aquellos aspectos del proceso de producción
en los que la organización podría contar con
habilidades distintivas que le permitan
obtener un desempeño superior en términos
de eficiencia, calidad, innovación y
satisfacción de los usuarios
Medianero
EMPRESAS DE SALUD
Conceptualización
Sesiones 5 y 6

Objetivos Estratégicos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las

aspiraciones de un individuo o grupo de individuos
dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una organización o
de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben un
ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización
PRINCIPIOS DE FORMULACION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden

expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto
modo por personas diversas.
• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y

mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de
los limites previstos.
• De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y

en la determinación de los resultados deben participar todos
los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la
responsabilidad por alcanzarlos.
• Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que
sean posibles de alcanzar
• De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases
cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y
con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables
• De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en
cuenta sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
• De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el
objetivo en el marco de las políticas establecidas
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE
NIVELES
CARACTERISTICAS DE OBJETIVOS
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de valores de
la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?
Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS
los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?
FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?
TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?
CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de

DE MEDIDA las tareas y a su vez de los objetivos
DIRECCION POR OBJETIVOS
• Es un medio de practicar las cinco funciones

básicas de dirección:
– Planificación
– Organización
– Conducción
– Dirección
– Control
• Es la esencia de un sistema de dirección
orientado a resultados.
Estrategia Corporativa

O R IG E N D E LA E S TRATE G IA ÁM BITO MILITAR
Oriente
ElArte de la Guerra SunTsu.
Todo elArte de la Guerra se basa en el engaño.

El supremoArte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
1. ¿Q ué dirigente es más sabio y capaz?

2. ¿Q ué comandante posee el mayor talento?
3. ¿Q ué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
4. ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
5. ¿Q ué tropas son más fuertes?
6. ¿Q ué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
7. ¿Q ué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?
Fuente: Dr. Victor Carrasco Cortez. Marzo 2014. Aspectos Conceptuales de la Planificación.
LAS C INC O “Ps” DE LA EST R ATEG IA
Perspectiva
Patrón
Plan
Pauta de acción
Posicionamiento Fuente: Mintzberg,H.
ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
La estrategia como Perspectiva se refiere a la

formulación de orientaciones generales que guían el
funcionamiento de la institución.
ESTRATEGIA COMO PATRÓN

La estrategia como Patrón se refiere a
formas de comportamiento institucionales. El patrón
para la institución es como la personalidad para los
individuos.
ESTRATEGIA COMO PLAN
La estrategia como Plan es la forma más conocida
y se refiere a la formulación de planes concebidos
como una serie de pasos ordenados para el logro de
fines u objetivos que la institución se plantea.
ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN

La estrategia como Pauta de acción es una variante
de la estrategia como plan y se refiere a “maniobras”
que realiza la institución para obtener mayores ventajas.
ESTRATEGIA COMO POSICIÓN
La estrategia como Posición se refiere a la relación

de la institución con su ambiente externo de donde debe
aprovechar oportunidades y neutralizar riesgos.
Esto se traduce en la búsqueda de los denominados

“nichos de mercado”, que en términos económicos se
refiere a la posición en que la institución (empresa)
obtiene las mayores ganancias.
Análisis y elección de la estrategia
ETAPA I: Etapa de entrada de información
Matriz de
Matriz de perfil Matriz de evaluación
evaluación
competitivo de factores
De factores
( MPC) internos EFI
externos
EFE
ETAPA II: Etapa de conciliación
Matriz FODA Matriz de Matriz BCG Matriz IE Matriz de la

posición
Gran estrategia
estratégica
SPACE
ETAPA III: Etapa de decisión
Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC
Duarte O. Administración de empresas

Matriz FODA

• El análisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, proporcionando
la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
• Es un método para analizar:

– Fortalezas.
– Oportunidades.
– Debilidades.
– Amenazas.
PROPOSITO DE UN FODA
• Conocer la realidad de la situación.
• Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito

aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de
organización .
• Visualizar la determinación de políticas para atacar

• debilidades y convertirlas en oportunidades.
• Unidad de pensamiento unidad de acción.

COMPONENTES DE UN FODA.
 Recursos humanos.
• Interior Fortalezas  Técnico.

 Financiero.
Debilidades  Tecnológico.
• Exterior Oportunidades
 Microambiente.
Amenazas  Macroambiente.
Productividad.
MATRIZ D.O.F.A O F.O.D.A
INTERNAS
Fortalezas Debilidades
Externas (1 o más) (1 o más)
Oportunidades Alternativas FO Alternativas DO

(1 o más) Alternativas: Fortalezas Alternativas: Debilidades
DOFA
Alternativas más de dos fuerzas
Amenazas Alternativas FA Alternativas DA

(1 o más) Alternativas: Fortalezas Alternativas: Debilidades
Zambrano, Colombia 2010

FORTALEZAS
ACTIVIDADES O SITUACIONES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

QUE SE REALIZAN BIEN Y QUE CONSTITUYEN ELEMENTOS FAVORABLES
PARA SU DESEMPEÑO.
DEBILIDADES
ACTIVIDADES O SITUACIONES INTERNAS QUE DIFICULTAN

O COMPROMETEN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN,
TALES COMO: LIDERAZGO, MOTIVACIÓN, TECNOLOGÍAS, ETC…
ELEMENTOS A CONSIDERAR
• GERENCIA, DIRECCIÓN, LIDERAZGO.
• RECURSOS HUMANOS.
• ORGANIZACIÓN.
• TECNOLOGÍA.
• INVESTIGACIÓN.
• PRODUCTOS Y SERVICIOS (MERCADEO).
• CALIDAD COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
• INFORMACIÓN.
• SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS.
Zambrano, Colombia 2010 • IMAGEN.
OPORTUNIDADES
TENDENCIAS O HECHOS EXTERNOS DE CARÁCTER SOCIAL, POLÍTICO,

ECONÓMICO, TECNOLÓGICO, DE MERCADO QUE PODRÍAN
FAVORECER EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
AMENAZAS
TENDENCIAS O HECHOS EXTERNOS QUE SERÍAN POTENCIALMENTE

PERJUDICIALES PARA LA ORGANIZACIÓN,
TANTO EN EL PRESENTE COMO EN EL FUTURO
ELEMENTOS A CONSIDERAR
• ASPECTOS ECONÓMICOS (MACRO Y MICRO).
• ASPECTOS POLÍTICOS.
• ASPECTOS GUBERNAMENTALES.
• ASPECTOS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICOS.
• ASPECTOS TECNOLÓGICOS.
• USUARIOS.
• COMPETIDORES ACTUALES Y POTENCIALES.
• GRUPO DE INTERÉS.
• FUERZAS REGULATORIAS.
Matriz FODA Oportunidades Amenazas
Potencialidades
Estrategias de Riesgos de
Estrategias
Fortalezas
[FO] (OF)
Desarrollo [FA] (AF)
Crecimiento
Desafiosde
Estrategias Limitaciones
Estrategias de
Debilidades Mantenimiento
[DO] (OD) Sobrevivencia
[DA] (AD)

Huisa, México 2012
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación
de Acción (PEYEA)
• Cuenta con cuatro • Factores Externos:

cuadrantes
Estabilidad del
• Indica si la estrategia a Macroambiente (EA)
considerar es agresiva,
Fortaleza de la Industria (FI)
conservadora, defensiva o
competitiva • Factores Internos:
• Seleccionar Variables que Fortaleza Financiera(FF)
representen Factores Ventaja Competitiva(VC)
Externos e Internos
Los ejes representan los factores externos e internos
Estrella, México 2011

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de
Acción (PEYEA)
1 Escoger 2 Calificar 3 Obtener

variables variables totales
Definir
Trazar 4
5 vector
puntos
ejes

Acción (PEYEA)
• Adjudicar un valor numérico de + 1 • Se suman los valores dados a
(peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables de cada
las variables que constituyen las dimensión.
dimensiones FF y FI • Se dividen entre la cantidad de
• Asignar un valor numérico de -1 variables incluidas en la
(mejor) -6 (peor) a cada una de las dimensión.
variables que constituyen las • Se obtiene un valor promedio
dimensiones VC, EA para cada dimensión.
• Calcular calificación promedio de las
cuatro dimensiones: FF, FI, VC, EA

Acción (PEYEA)
• Punto a graficar en X: Resultado de suma FF y EA

• Punto a graficar en Y: Resultado de suma FI y VC
• Trazar vector desde origen de la matriz al punto de
intersección de X e Y
El Vector define el tipo de Estrategia

Acción (PEYEA)
Acción (PEYEA)
• Estrategia conservadora • Estrategia agresiva
Permanecer cerca de las – penetración o desarrollo
competencias básicas de la de mercado
empresa y no correr – desarrollo del producto
demasiados riesgos:
– integración hacia atrás,
– penetración en el adelante, horizontal
mercado
– diversificación en
– desarrollo del producto y conglomerados,
– diversificación concéntrica, horizontal o
concéntrica. combinada
Estrategias Eje X

Acción (PEYEA)
• Estrategia defensiva • Estrategia competitiva

– Atrincheramiento – Integración hacia atrás,
Estrategias Eje Y
– Desinversión hacia adelante y horizontal
– Liquidación y – Penetración y desarrollo
– Diversificación concéntrica de mercado
– Desarrollo del producto y
– Empresas de riesgo
compartido

Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
EL SECTOR
Poder de Rivalidad entre Poder de
negociación de los competidores negociación
los proveedores actuales de los clientes
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos
LAS FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

Matriz General Electric (GE)
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de Ansoff

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PLANEACION ESTRATEGICA EN

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

¿ Realidad objetiva o ficción

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

Indicadores 2011 2012 2013 2014

Inflación (Fin de periodo) 2,0% 2,0% 2,0% 3,2%

Déficit fiscal (% del PBI) -1,0% -0,4% 0,4% 0,4%

Ingresos corrientes del gobierno 20,0% 20,2% 20,4% 22,3%

Deuda pública externa (% PBI) 22,6% 21,4% 20,0% 21,0%

Fuentes: BCRP. Reporte de Inflación Setiembre 2014

Fuente: APEIM 2014.

Seguros EPS EsSalud MINSA SIS

Pago a Presupuesto Mecanismo de

Gasto de bolsillo Prestadores Prestadores Prestadores Prestadores

Población activa Población Población No Población

70 - 80% 12 – 22% 5 – 10% Volumen

Sanidad de la Policía Nacional

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

“Planificar significa diseñar un futuro deseado e identificar las

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

¡Pensar antes de actuar!

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

Países Capitalistas Desarrollados Países en vías de Desarrollo (AL)

Anticíclica: keynesianismo Alianza para el Progreso.

De reconstrucción: ERP - Plan Punta del Este (OEA, 1961).

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

Categorías sociales Actores Sociales Grupos de Interés

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

• Consiste en determinar la dirección que debe

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

Carrasco , V. 2014. Aspectos Históricos de la Planificación.

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

Niveles Niveles de Según Tipo de

Nivel Conducción y toma Plan

Etapas interactivas Campo de acción

Villajuana, C. 2009. Los7 tejidos estratégicos.

Determinación y descripción de las unidades Conformación del EE de U.E.

Identificación de “cuellos de botella”: 4to. tejido Identificación de “cuellos de botella”: 4to.tejido

Estrategias corporativas: 5to. tejido Formulación de estrategias: 5to. tejido

Políticas, indicadores y ajuste organizacional: 6to. y Políticas, indicadores y ajuste organizacional:

Aprobación Despliegue de metas y estrategias Despliegue de metas y estrategias

Villajuana, C. 2009. Los7 tejidos estratégicos.

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

Toda organización tiene un propósito y

 ¿En qué servicio o negocio está usted?

 ¿Quiénes son sus usuarios o clientes?

 ¿Qué valor agregado reciben los usuarios o

 ¿Qué contribución está haciendo su

 ¿En qué es especialmente buena su

 ¿Cómo se distingue y es única su organización?

La Misión del Memorial Barret Hospital es manejar una

Fuente:D avid,F.C onceptos deAdministración Estratégica.XI Edición,2008.

¿Qué se satisface? La Misión del Memorial Barret Hospital

Carrasco, V.. Marzo 2014. Posicionamiento y Misión Institucional.

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

Es la imagen futura que una

First Reliance Bank de Florence,

Fuente:C onceptos deAdministración Estratégica.Fred David, 2008.

Dr. Mauricio O´ Byrne R. MD. MBA

Los valores organizacionales se deben reflejar

Si esto no ocurre, la organización debe revisar la

Carrasco , V. 2014. Posicionamiento y Misión