FODA - PEYEA.

Matriz FODA.
◼ El análisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación
estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la
generación de nuevos o mejores proyectos
de mejora.
Matriz FODA.
◼ Es un método para analizar:
 Fortalezas.
 Oportunidades.
 Debilidades.
 Amenazas.

◼ En el proceso de análisis FODA, se consideran los

factores económicos, políticos, sociales y culturales
que representan las influencias del ámbito externo
a la empresa, que inciden sobre su quehacer
interno.
Objetivos.
❖ Conocer la realidad de la situación.

❖ Tiene la finalidad de visualizar panoramas de

cualquier ámbito aplicable a Empresas,
Instituciones o cualquier otro tipo de organización .

❖ Visualizar la determinación de políticas para atacar

debilidades y convertirlas en oportunidades.

❖ Unidad de pensamiento unidad de acción.

Componentes.
❑ Recursos humanos.

Fortalezas ❑ Técnico.

◼ Interior ❑ Financiero.
Debilidades ❑ Tecnológico.

❑ Microambiente.
Oportunidades
◼ Exterior
Amenazas ❑ Macroambiente.
Fortalezas.
◼ Calidad Total del Producto.
◼ Economías de escala.
◼ Recursos Humanos bien capacitados.
◼ Innovación en Tecnología.
◼ Visión, Misión, Objetivos y Metas bien
definidos.
◼ Servicio al Cliente.
◼ Liquidez.
Debilidades.
◼ Altos costos de producción.
◼ Alta resistencia al cambio.
◼ Retraso en la entrega de la mercadería.
◼ Falta de planeación.
◼ Recursos humanos sin capacitación.
◼ Falta de Control Interno.
◼ Tecnología Obsoleta.
Oportunidades.
◼ Nuevos Mercados.

◼ Posibilidad de Exportación.

◼ Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
◼ Ingreso de nuevos competidores al
sector.

◼ Productos Sustitutos.

◼ Ingreso de productos importados.

 La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y
directo pero puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:

 INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
 FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no
son aprobatorios.
 PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analítica, volviéndola irreal.
 CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de
silencio”.

 EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que

pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus
consecuencias.

 OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.

 MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS

NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados,
no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar
situaciones actuales o previsibles de hechos
concretos y objetivos.
 EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar
situaciones visibles y previsibles.

 LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la

introspección y/o el análisis.

 MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS.

Esto puede generar también el efecto MIOPIA,
ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor
alejamiento de la realidad.
 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE
PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE.
Equilibrio de partes para garantizar mayor valor
agregado.

 CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO

UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es
diferente por lo tanto no existe un formato único
de análisis.

 PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe

hacerse un FODA?... Depende del dominio del
mercado, competitividad, condiciones políticas,
variaciones de precios.
◼ Preguntas a responder en relación con
nuestra competencia, de tal manera que
se establezca con mayor exactitud, la
verdadera situación de la compañía.

1. ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros?

2. ¿Cuáles han sido nuestras principales
deficiencias? Y ¿qué medida tomar para
reducir al mínimos estas ventajas?
3. ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y
¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una
perspectiva estratégica y operativa?
4. ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y
¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo?

5. ¿Qué factores externos fundamentales nos podría

afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos
en forma efectiva?

6. ¿Cuáles son las principales oportunidades de

alcance? Y ¿Qué podemos hacer para
aprovechar esas oportunidades?
Pasos.
Fortalezas. Debilidades.
1. Elaborar el F1 D1
Diagnóstico, F2 D2
enlistando las … …
fortalezas, Fn Dn
debilidades,
Oportunidades. Amenazas.
oportunidades y
O1 A1
amenazas que O2 A2
influyen sobre la … …
empresa. On An
 Pasos. Factores
Fortalezas Debilidades
Internos F1 D1
F2 D2
◼ Formar la Matriz Factores
… …
FODA indicando Externos
Fn Dn
las cuatro
Oportunidades FO DO
estrategias (Maxi – Maxi) (Mini – Maxi)
O1
alternativas Estrategia para Estrategia para
O2
conceptualmente maximizar F y minimizar D y
… O. maximizar O.
distintas.
On
Amenazas FA DA
A1 (Maxi – Mini) (Mini – Mini)
A2 Estrategia para Estrategia para
maximizar F y minimizar D y
… minimizar A. A.
An
Ejemplo
UNIVERSIDAD ANÁHUAC.
◼ Fortalezas:
 Excelente imagen.
 100% de los docentes cuentan como mínimo con
licenciatura.
 Optimización de las instalaciones que permite brindar
mejor atención a alumnos.
 Convenios Internacionales.
◼ Debilidades:
 La deserción en el nivel superior representa problemas.
 Contrato de personal docente si el perfil idóneo para
impartir programas de alta calidad.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una
alternativa real a la educación tradicional.
Ejemplo
UNIVERSIDAD ANÁHUAC.
◼ Oportunidades:
 Cambio del perfil demográfico.
 Aumento de la demanda de universidades calificadas.
 Actualmente la educación superior es considerada como
un factor determinante.

◼ Amenazas:
 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
 Migración rápida del modelo de educación presencial al
virtual.
 Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación
que provoca temprana deserción.
 Fortalezas Debilidades
Factores F1 Excelente imagen. D1 Deserción en nivel
Internos F2 100% de docentes superior.
con licenciatura. D2 Contrato docente
F3 Optimización de sin nivel idóneo.
Factores
Externos instalaciones. D3 Educación Virtual
F4 Convenios Intl’s. ineficiente.

Oportunidades Consolidar oferta Diseñar medidas de

O1 Perfil demográfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad – factor
determinante.
Amenazas
A1 Jóvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.
educativa. retención de alumnos.
Integrar nuevos modelos Impulsar el estudio
educativos. postgrado a docentes.
Fomento intercambios. Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del país.
Optimizar instalaciones Promoción de un
eliminando obstáculos a programa de orientación
innovaciones vocacional y de apoyo
tecnológicas. económico.
Fomentar el trabajo antes Revisión del Modelo
de concluir estudios. Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
FODA.
◼ Cabe destacar la importancia en la
realización de este análisis, el cual consiste
en poder determinar de forma objetiva,
en qué aspectos nuestra empresa tiene
ventaja respecto a la competencia y en
qué aspectos necesita mejorar para
poder ser competitiva; es imprescindible
efectuar el análisis con objetividad y
sentido crítico.
PEYEA.
◼ Su marco es de cuatro cuadrantes e
indica si una estrategia que es
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para
una organización dada.
PEYEA.
• Fuerza Financiera.
Dimensión Interna.
• Ventaja Competitiva.

• Estabilidad del Ambiente.

Dimensión Externa.
• Fuerza de la Industria.
Fuerza Financiera.
◼ Rendimiento sobre la inversión.
◼ Apalancamiento.
◼ Liquidez.
◼ Capital de Trabajo.
◼ Flujos de Efectivo.
◼ Facilidad para salir del mercado.
◼ Riesgos implícitos en el negocio.
Ventaja Competitiva.
◼ Participación del Mercado.
◼ Calidad del Producto.
◼ Ciclo de Vida del Producto.
◼ Lealtad de los clientes.
◼ Utilización de la capacidad de la
competencia.
◼ Conocimientos tecnológicos.
◼ Control sobre proveedores y distribuidores.
Estabilidad del Ambiente.
◼ Cambios tecnológicos.
◼ Tasa de inflación.
◼ Variabilidad de la demanda.
◼ Escala de precios de productos
competidores.
◼ Barreras para entrar en el mercado.
◼ Presión competitiva.
◼ Elasticidad de la demanda.
Fuerza de la Industria.
◼ Potencial de crecimiento.
◼ Potencial de utilidades.
◼ Estabilidad financiera.
◼ Conocimientos tecnológicos.
◼ Aprovechamiento de recursos.
◼ Intensidad de capital.
◼ Facilidad para entrar en el mercado.
Perfiles.
FF

Conservador Agresivo

VC FI

Defensivo Competitivo

EA
 Análisis primer y segundo
cuadrante.
◼ Estrategias agresivas:
 Penetración y desarrollo de mercado.
 Integración.
 Diversificación.

◼ Estrategias conservadoras:
 Penetración de mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo del producto.
 Diversificación concéntrica.
 Análisis tercer y cuarto
cuadrante.
◼ Estrategias defensivas:
 Atrincheramiento.
 “Desinversión”.
 Liquidación.
 Diversificación concéntrica.

◼ Estrategias competitivas:
 Integración hacia atrás, hacia delante y
horizontal.
 Penetración en el mercado.
 Desarrollo en el mercado.
 Desarrollo del producto.
 Pasos.
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la
fuerza financiera, la ventaja competitiva, la
estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor)

a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI.

3. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a

cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
4. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI
sumando los valores dados a las variables de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y
FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el

punto resultante en “X”. Sumar las dos
calificaciones del eje “Y”. Anotar la intersección del
nuevo punto “XY”.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz

PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este
vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización.
Problemas en PEYEA.
◼ Objetividad.
◼ Personal que elabore la matriz.
◼ Periodicidad.
◼ Miopía.
Ejemplo BANCO.
Fuerza Financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, 1
que significa 1.23% sobre la razón generalmente
requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es 1
negativo 0.77, en comparación con la razón
positiva promedio de la industria bancaria de
0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% 3
menos que el año anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 4
mil millones
Total 9
Ejemplo BANCO.
Fuerza de la Industria. Calificaciones

La desregulación ofrece libertad geográfica y 4

de productos
La desregulación aumenta la competencia en 2
la industria bancaria
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania 4
permite al banco adquirir otros bancos en
Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental.
Total. 10
Ejemplo BANCO.
Estabilidad del Ambiente Calificaciones

Los países menos desarrollados están -4

registrando inflación elevada e inestabilidad
política
Con sede en Pittsburg, el banco siempre ha -5
dependido mucho de las industrias del
acero, el petróleo y el gas. Estas industrias
están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido -4
inestabilidad en toda la industria
Total -13
Ejemplo BANCO.
Ventaja Competitiva Calificaciones

El banco ofrece servicios de procesamiento de -2

datos a más de 450 instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos -5
internacionales y los no-bancos son cada vez
más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2

Total -9
Conclusión de BANCO.
Promedio de EA. Promedio de FI.
-13 / 3 = -4.33 10 / 3 = 3.33

Promedio de VC. Promedio de FF.

9/3=3 9 / 4 = 2.25
 Conclusión de BANCO.
FF

◼ Eje X:
 -3 + 3.33 = 0.33

◼ Eje Y:
 -4.33 + 2.25 = -2.08
VC FI

◼ ESTRATEGIA
COMPETITIVA.

EA
FODA vs. PEYEA.
◼ Objetividad.
◼ Planteamiento de Estrategias.
◼ Factores internos y externos.
◼ Toma de decisión mediante la
formulación de estrategias.
◼ Método cuantitativo.
 F1 Razón de liquidez D1 Demandas legales sin
Factores aumentó a 2.5. resolver.
Internos F2 Margen de utilidad D2 Falta sistema de
aumentó a 6.94. admón. estratégica.
F3 Moral de empleados D3 Incentivos para distrib.
Factores
Externos buena. Insuficientes.
F4 Participación mkt 24%.
O1 Unificación Europa.
O2 Conciencia de salud
O3 Eco. de libre mkt en Asia.
O4 Demanda de sopas
aumenta 10% anual.
O5 TLC
A1 Ingresos por alimentos
sube 1% al año.
A2 Alimentos preparados
27.4% de part. en mkt.
A3 Eco. Inestables en Asia.
A4 Valor bajo del dólar.