5.2 Determinantes de la utilidad del sector industrial Las utilidades son en funcin del balance entre la oferta y la demanda.

Si la demanda es mayor a la oferta se llega a una alta utilidad, sin embargo el balance a largo plazo de la oferta y demanda est fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre la oferta y demanda para la utilidad, por lo tanto, aun que las fluctuaciones a corto plazo y entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo. La estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. La consecuencia de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial difiere ampliamente en la estructura del sector. 5.3 Estrategias genricas de liderazgo de costo, enfoque de costo y diferenciacin LIDERAZGO DE COSTO: El liderazgo de costos no es sostenido: Los competidores imitan. La tecnologa cambia. Otras bases para el liderazgo de costos se erosionan Se pierde la proximidad en la diferenciacin. El liderazgo en costos es competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que se distinguen de la competencia pero que cuestan menos. RIESGO DE ENFOQUE: La estrategia de enfoque se imita. El segmento objetivo se hace poco atractivo estructuralmente. La estructura se erosiona La demanda desaparece. Los competidores de objetivos amplios agobian al sector. Las diferencias de segmentos de otros segmentos se angostan. Aumentan las ventajas de una lnea amplia.

Una compaa que adapte una estrategia de enfoque de dirige a grupos especficos de consumidores, una lnea de productos particulares, una regin geogrfica especfica y cualquier aspecto que se conviertan en el punto del focal de los esfuerzos de la firma. En vez de enredar a la industria total con sus productos o servicios, una empresa puede centrarse en dominar un segmento especfico del mercado.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN. La diferenciacin no se sostiene. Los competidores imitan. Las bases para diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores. Se pierde la proximidad de los costos.

Las organizaciones de distinguen a si mismo en el mercado competitivo mediante la diferenciacin de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos se distingan de los de sus competencias. Se pueden diferencias sus productos por el precio, la imagen, calidad, diseo, etc.

6. DECISIONES ESTRATEGICAS

6.1 A niveles de unidad de negocios y corporativo Estrategia A Nivel Corporativo: Estrategia formulada por la alta direccin para supervisar los intereses y las operaciones delas corporaciones con mltiples lneas. Estrategia de la Unidad de Negocio: Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio concreto. (Tambin llamada estrategia de la lnea de negocio) Estrategia a Nivel Funcional. Estrategia formulada para un rea especfica de funciones con el propsito de poner en prctica. La estrategia de la unidad de negocio. 6.2 Integracin horizontal y vertical Horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy, una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa, cada vez ms, la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Vertical. Es la combinacin de una tecnologa de produccin diferente, la distribucin venta u otros procesos econmicos dentro del mbito de una sola empresa. Ejemplo: Una empresa, en lugar de tener su propia fuerza de ventas, poda haber contratado a travs del mercado, una organizacin de ventas independiente para tener los servicios de venta que necesita.

6.3 Estrategia de diversificacin Por Producto: Uno de los primeros movimientos de diversificacin que una compaa integra en forma vertical es vender productos desde ciertos puntos a travs de la misma cadena industrial.

Relacionada: Crea otra unidad de negocios dentro de industrias nuevas pero relacionadas entre s. No Relacionada: Es la multiplicidad de industrias nuevas hacia distintos giros no relacionados a estos. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. La diversificacin concntrica. La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso reciente de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la programacin de videos. La industria de las transmisiones por cable se haba opuesto a que el gobierno permitiera a las compaas telefnicas vender programacin. La diversificacin horizontal La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. La diversificacin en conglomerado La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, se llama diversificacin en conglomerado. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

6.4 Redes y relaciones inter organizacionales La formacin de redes inter organizacionales no es una tarea sencilla, pues se deben tomar en consideracin una serie de factores exgenos (fuera de la empresa) y endgenos (dentro de la empresa) que determinan el xito o el fracaso de la estructura. Formacin de redes inter organizacionales Son cuatro elementos externos que influyen fuertemente en el surgimiento de una red inter organizacional:

Estrategia. Influye en la red inter organizacional facilitando la creacin de una estructura interdependiente que permita conseguir los objetivos de la red y los intereses de cada socio. A partir de la sinergia que se crea en la estructura, las empresas podrn dedicarse mejor a las actividades que dominan. Ambiente. Influye en la red inter organizacional a partir de los continuos cambios que se vienen dando en el contexto de las organizaciones modernas que practican la mejora sustancial de las relaciones con los proveedores, clientes, sindicatos, etc. Tecnologa. Influye en la red inter organizacional mediante la tecnologa de la informacin y las comunicaciones (Tics), la cual brinda la estructura necesaria para la red y el dinamismo de las relaciones de sus socios. Cultura. Influye en la red inter organizacional a partir de la premisa de que toda organizacin tiene su propia cultura, entonces, es indispensable para el xito de la red, la conciliacin de las diferencias culturales entre los socios.

Los Componentes Son ocho elementos internos que influyen fuertemente en diseo y operacionalizacin de una red inter organizacional: Departamentalizacin.- Busca la adopcin de un agrupamiento por procesos de negocio. En este sentido, se deben establecer aquellos procesos ms importantes y su jerarqua, aquellos que deban ser responsabilidad de toda la red y aquellas responsabilidades de la empresa misma. Actividades de Lnea Asesora.- Busca la interaccin de las empresas de la red a partir del uso de clulas de procesos de negocios caracterizadas principalmente por ofrecer un alto grado de integracin y flexibilidad. Se debe asignar competencias a las clulas y determinar los roles de las socias en cada una de ellas. Descripcin de Actividades.- Busca incrementar la flexibilidad y el empowerment de las clulas de procesos de negocios. Asimismo, plantea la creacin de indicadores de desempeo para medir los resultados de las tares, actividades, etc. realizadas en la clula. Cadena Jerrquica.- Busca la creacin de una estructura jerrquica plana que de privilegio no a las funciones ms s a la integracin de procesos de negocios. Tiene que ver con el establecimiento de una jerarqua dentro de la red y la relacin formada entre sus socios Centralizacin/Descentralizacin.- Busca una descentralizacin de la toma de decisiones asignando responsabilidad y autonoma a las clulas. En este sentido,

slo las decisiones de nivel estratgico sern tomadas en la central y el resto de decisiones tcticas y operativas recaern sobre los encargados para ello. Amplitud Administrativa.- Busca una estructura en red que sea dinmica, en la cual, la jefatura de las clulas sea temporal y rotativa. Comunicacin.- Busca una comunicacin integrada a todo nivel, basada en el soporte de las tecnologas de la comunicacin e informacin tipo intranet o internet, lo que permite actuar al instante. Capacidad decisoria.- Busca una toma de decisiones de mayor frecuencia, rapidez y complejidad en ambientes cambiantes. En una red, la toma de decisiones debe realizarse conjuntamente con clientes, proveedores, competidores, etc. De esta manera, sern de carcter ms flexible e integrado.

6.5 Alianzas estratgicas. A medida de que se crea un mayor nmero de compaas. Y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vnculos del conocimiento, pudiendo ser esto tctico y estratgico. Cuando una compaa crea una variedad de vnculos con clientes, proveedores, universidades y otros rganos, fortalecindose entre si y apoyan a los objetivos a largo plazo de la compaa, entonces los vnculos del conocimiento son evidentemente estratgicos. 6.6 Estrategias de desinversin Los estudios estratgicos durante la declinacin, por lo general giran alrededor de la desinversin o cosecha, pero existe una gama de alternativas estratgicas, aunque no todas son necesariamente factibles en un sector industrial en particular. (Cosecha = administra una desinversin controlada aprovechando sus puntos fuertes).

7. VENTAJAS COMPETITIVAS: LOCAL, NACIONAL, REGIONAL Y MUNDIAL

7.1. Caractersticas de las ventajas competitivas. La formulacin de la estrategia competitiva comprende la consideracin de cuatro factores clave que determinan los lmites de lo que una compaa puede lograr con xito. Los puntos fuertes y dbiles conforman su perfil de activos y habilidades con relacin a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posicin tecnolgica, identificacin de marcas, etc. Los valores propios de una organizacin son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los lmites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito. Los lmites externos estn determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y

beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compaa de factores tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen. Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando la consistencia de los objetivos y polticas realizables.

Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducirse en un enfoque generalizado para la formulacin de la estrategia

PROCESO PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA En qu sector del mercado se encuentra posicionada la Empresa? 1. IDENTIFICACIN. Cul es la estrategia actual implcita o explcita? 2. SUPOSICIONES IMPLCITAS Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual? Qu est sucediendo en el entorno? ANLISIS DE LA INDUSTRIA.

Cules son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial? ANALISIS DEL COMPETIDOR Cules son las capacidades y limitaciones de las competencias existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? ANLISIS SOCIAL Qu factores gubernamentales, sociales y polticos de importancia presentarn oportunidades o amenazas? FUERZAS Y DEBILIDADES Dado un anlisis del sector industrial y de la competencia, cules son los puntos dbiles y fuertes de la empresa con relacin a los competidores presentes y futuros? Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa? ANALISIS DE LOS SUPUESTOS Y DE LA EMPRESA Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparacin con el anlisis precedente en B?

En qu forma satisface la estrategia las pruebas anteriores? ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior ( es actual la estrategia ? ). ELECCIN ESTRATGICA Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las oportunidades y peligros externos? Dada la premisa de que los directores intentan honestamente optimizar el desempeo de sus empresas, la estrategia actual que siga una empresa debe reflejar los supuestos que est haciendo la direccin respecto a su sector industrial y la posicin relativa de la empresa en dicho sector. El entendimiento y anlisis de estos supuestos implcitos pueden ser cruciales para proporcionar recomendaciones estratgicas. Por lo general, deben de reunirse una cantidad de datos y apoyos convincentes para cambiar estos supuestos, y es aqu donde debe centrarse mucha sino la mxima atencin. La lgica de la eleccin de la estrategia no es suficiente; no ser convincente si se ignora los supuestos de la direccin. Anlisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual se compite. Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa. Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responden a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo conozcan. Posicionamiento

El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealaran las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde editarla.

Cambiando el equilibrio Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada no solo para ser frente a las fuerzas en s mismas, sino tambin para alterar sus orgenes. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o a la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte resultado de factores externos y en parte se encuentran dentro del control de la empresa.

Tomando ventaja del cambio La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. El patrn del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambia, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente.

Estas tendencias no son tan importantes por s mismas; lo que es crtico es si afectan los elementos estructurales de la competencia. Considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las mini computadoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin como en el desarrollo de los elementos lgicos.

7.2. Alcances de las ventajas competitivas. Ventajas competitivas a nivel local. Las empresas que empiezan deben de tomar en cuenta a sus competidores que estn relacionados con los productos que ofrecen y se ven en la necesidad de reducir sus costos para que les sea ms fcil subsistir en este mercado. Se debe de poner especial atencin a las formas en las que difieren los hbitos de los compradores, as como sus ingresos, la temporada, sus costumbres, la inflacin, el nivel de vida de los individuos y determinar si es pequeo el nmero de competidores, se considerar el carisma y el servicio que se de a los compradores.

Ventajas competitivas a nivel regional. Con frecuencia, en algunos puntos de este sector las compaas tienen un control ms estricto en los costos de fabricacin en la mano de obra, as como sus recursos naturales, debido que cuentan con bodegas que les permitan lograr ser competitivos con los de la regin. Tambin se debe de considerar que una compaa sea competitiva se necesita que esta produzca sus propios productos y con el menor costo posible.

Estrategias para competir en mercados internacionales. Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas: El deseo de buscar nuevos mercados. La necesidad competitiva de lograr costos ms bajos. El deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tienen que orientarse a la situacin y se requiere un anlisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los acanales de distribucin al potencial de crecimiento a largo plazo, a las fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercados bsicas entre los pases, existen otros cuatros factores de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales: Las variaciones de los costos entre los pases. Los tipos de cambio fluctuantes. Las polticas comerciales del gobierno anfitrin. El patrn de la competencia internacional.

Competencia multinacional contra competencia global. Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremo, la competencia se puede denominar multinacional porque se efecta dentro de un pas, la competencia en cada mercado nacional es bsicamente independiente de la competencia de otros mercados. Una compaa puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nacin y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nacin y no se difunden a otros pases donde trabaja. En otro extremo se halla la competencia global, en la cual los precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados de los pases y el trmino mercado internacional o global adquiere su significado real. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa aumenta sus operaciones a nivel mundial.

Concepto Bsico: La competencia se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales estn lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los lderes compiten de frente en muchos pases.

7.3. Globalizacin y regionalizacin. Globalizacin y bloques econmicos: Las tendencias globalizadoras en la economa mundial han conformado tres bloques econmicos como centros rectores de los flujos comerciales y financieros de sus respectivas reas de influencia: el de la CUENCA ASITICA DEL PACFICO; el de AMERICA DEL NORTE y el de la UNION EUROPEA (UE); en este ltimo existe una creciente integracin econmica entre sus miembros quienes al final del proceso aspiran a establecer un gran estado Europeo. Alrededor de los sper bloques se han constituido sub bloques regionales en virtud de que por sus caractersticas socioeconmicas, geogrficas e incluso culturales, estos ltimos buscan desarrollar entre s la relacin que muchas veces se pierde en los grandes bloques. La formacin de bloques se ha justificado en torno al concepto de que estos agrupamientos son resultado de la creciente globalizacin de las economas en las que las fuerzas del mercado propician la complementacin natural de los procesos productivos a nivel mundial.

En la realidad se observa que los bloques y en sus diferentes magnitudes y modalidades se han convertido en mecanismos neoproteccionistas cuyos esquemas de operacin globalizada propician estructuras oligoplicas regionales que mucho tienen que ver con el creciente desempleo y el deterioro del bienestar de la poblacin a nivel mundial. En este contexto destaca la prioridad que la UNIN EUROPEA le est concediendo al establecimiento de una zona de libre comercio en la Regin del Mediterrneo Meridional, que abarca la cuenca integrada por Argelia, Egipto, Israel, Jordania, Lbano, Marruecos, Siria Y Tnez, si bien su estrategia tambin comprende a Chipre, Malta Turqua y los estados sucesores de la Ex Yugoslavia.

8. RELACIN DE LAS ESTRATEGIAS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 8.1 Impacto de la Estrategia en la Estructura y en las Formas Organizacionales Estrategia.- Conjunto de metas y polticas principales. Esta definicin pasa por encima de las caractersticas principales e importancia del plan estratgico. Alfred Chander.- Esta

relacin entre la estrategia, la organizacin y el ambiente, Chander lo marca de la forma siguiente:

La estructura sigue a la estrategia Su tesis es que la estructura organizacional depende de la estrategia. El estudio de Chander, as ampliado, confirmo los resultados que obtuvo en la estructura organizacional, sigue a la estrategia y depende de ella. Tambin encontr que el cambiante ambiente econmico llevaba a las empresas industriales a desarrollar nuevas estrategias lo cual a su vez exiga nuevas estructuras organizacionales. La perspectiva de un mercado nuevo o la amenaza de la perdida de uno actual estimula la expansin geogrfica, la integracin vertical y la diversificacin de productos. Las empresas que tienen xito tienden a ser cerradas y mecnicas. Recalcan el cumplimiento de las reglas y el conducto regular, y tienen una divisin especializada del trabajo y un liderazgo directivo. En el extremo opuesto se encuentran organizaciones como las de los laboratorios para el desarrollo de productos, con el fin de fomentar tales actividades estas organizaciones tienden hacer abiertas y orgnicas

8.2 Estrategia y formas modernas de organizacin No obstante la planeacin estratgica recibi poca atencin antes de los 70's, el reciente inters de la planeacin estratgica se puede explicar por qu el ambiente se vuelve ms dinmico para la mayora de las organizaciones.

CONCLUSIONES Para hablar de administracin estratgica debemos de estar convencidos que es una gestin del cambio, que integra todos los factores esenciales para el logro de la misma. Me parecen de mucha utilidad las herramientas de las decisiones estratgicas las cuales nos muestran cmo debemos comportarnos a nivel corporativo, de la unidad de negocio y a nivel funcional, las estrategias de diversificacin que nos orientan lo que hay que hacer cuando se trata de un producto, una concntrica, horizontal y conglomerado como se forman las redes inter organizacionales que se complementan de cuatro elementos Estrategia, Ambiente, Tecnologa, Culturales as como sus ocho elementos internos departamentalizacin, lnea asesora, descripcin de actividades, cadena jerrquica, centralizacin/Descentralizacin, Amplitud administrativa, comunicacin y capacidad decisoria. Nos proporciona las caractersticas de las ventajas competitivas, local, nacional, regional y mundial El proceso para la formulacin de una estrategia me mostro los diferentes cuestionamientos que nos sern de gran utilidad para la identificacin, anlisis de la industria el anlisis social, las fuerzas y derivados y las diferentes alternativas estratgicas para poder hacer la mejor eleccin estratgica que se adecue a nuestras necesidades.

Estoy convencido que lo adquirido en este bloque me ser de gran ayuda como una gua de anlisis que podemos poner en prctica en nuestros centros de trabajo.