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Etapa de Preparación - Reingenieria

Etapa de Preparación - Reingenieria

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Curso de Reingenieria, Docente: Ing. Hugo Caselli Gismondi.
Integrantes: Cordova Saldaña Luis, Godos Palacios Mario, Rodas Ulloa Freddy, Prado Rojas Noe, Urrutia Olaya JeanPierre, Vega Jaramillo Robinson
Curso de Reingenieria, Docente: Ing. Hugo Caselli Gismondi.
Integrantes: Cordova Saldaña Luis, Godos Palacios Mario, Rodas Ulloa Freddy, Prado Rojas Noe, Urrutia Olaya JeanPierre, Vega Jaramillo Robinson

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

EAPISI

ETAPA DE PREPARACION
CORDOVA SALDAÑA LUIS ENRIQUE

GODOS PALACIOS MARIO ENRIQUE PRADO ROJAS ARMANDO NOE RODAS ULLOA FREDDY RONALD URRUTIA OLAYA JEANPIERRE VEGA JARAMILLO ROBINSON DANIEL

REINGENIERIA | X CICLO

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LA RÁPIDA REINGENIERÍA
Damos el nombre de rápida reingeniería, o rápida re, a nuestra metodología de reingeniería de los procesos (R. P.), porque se ha diseñado para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año. Rápida re se diseñó para realizar los beneficios que si se pueden obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para ulteriores mejoras. Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto. La metodología completa supone que las etapas uno y dos (preparación e identificación) tiene como campo de acción los procesos claves de una compañía. Las etapas tres, cuatro y cinco (visión, solución y transmisión) se repiten para cada proceso o grupo de procesos seleccionados para darles reingeniería. La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se ha diseñado para gerentes y profesionales de la mayoría de las compañías sin consultores especializados. Hay compañías que al usar ellas mismas rápida re, sin ayuda externa. En otras compañías, todo el equipo de reingeniería fue instruido por consultores que después actuaron como facilitadores del trabajo del equipo. Y en otras compañías, los consultores forman parte integrante de los equipos de reingeniería. Como la rápida re se diseñó para utilizarla en todos estos casos, tiene que ser accesible a los no especialistas.
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La rápida re se diseñó de manera tal que requiere muy pocas herramientas. Se puede ejecutar con un lápiz, papel, un modelo de diagramación del flujo de trabajo y unos pocos formularios sencillos. En un nivel apenas ligeramente más sofisticado, se pueden pensar en programas de proyección electrónica para las tareas cuantitativas, lo mismo que para la presentación de datos cualitativos en forma tabular. Programas de administración de proyectores se pueden pesar no sólo para planificar y vigilar el desarrollo del proyecto de reingeniería sino también para simples diagramas de flujo del proceso.

ETAPA 1: PREPARACIÓN
El propósito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería. La etapa de Preparación produce un mandato de cambio, una estructura organizacional, una constitución del equipo de reingeniería y un plan de acción. En esta etapa se consigue identificar: Los objetivos o expectativas de los ejecutivos El grado de compromiso con el proyecto Las metas del proyecto Los miembros del equipo de reingeniería y las capacidades que debe poseer   Que destrezas o habilidades deben desarrollarse. La manera adecuada de relacionarse con los empleados
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   

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La etapa 1, Preparación, se compone de cuatro tareas:  TAREA 1.1: Reconocer la necesidad  TAREA 1.2: Desarrollar consenso ejecutivo  TAREA 1.3: Capacitar el equipo de reingeniería  TAREA 1.4: Planificar el cambio

Diagrama 1: Rápida Re

Diagrama 2: Preparación
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TAREA 1.1: Reconocer la Necesidad
La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de un cambio: un cambio en el mercado, en tecnología o el ambiente. A consecuencia de tal cambio, un alto administrador (denominado “patrocinador”) motivado por el dolor, el temor o la ambición, resuelve hacer algo: rediseñar. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue un facilitador. La cuestión de patrocinio de un proyecto de reingeniería es clave. Debe ser la alta administración quien se encargue de dicha labor por tres razones fundamentalmente: El impacto de la RP es tan amplio que sólo la alta administración lo puede autorizar.  La reingeniería por lo general envuelve una modificación de la cultura, y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administración.  La reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible.

El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un proyecto de reingeniería. A veces el patrocinador puede ser el jefe de un departamento funcional, caso en el cual el campo de acción del proyecto serán los procesos comprendidos dentro de ese departamento, aun cuando muchos de ellos crucen líneas departamentales. Cualquier falta de concordancia entre el alcance del proyecto de reingeniería y la autoridad, directa o delegada del patrocinador, seguramente causara problemas.

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Para que un ejecutivo se comprometa a patrocinar un proyecto de reingeniería generalmente necesita pasar por cuatro etapas: conciencia, curiosidad, interés y fe. La mayoría de los ejecutivos ya están en las etapas de conciencia y curiosidad. Para pasar a la etapa de interés, el ejecutivo necesita tener pruebas fidedignas de que la RP ha funcionado para otros, y reconocer que existe una necesidad que podría ser satisfecha aplicando la misma. Para pasar de interés en RP a fe, un ejecutivo tiene que ser convencido de que la reingeniería puede satisfacer la necesidad que siente la compañía. Una manera de lograr esto es demostrar éxito dentro de la misma (esto no es posible para un primer proyecto de reingeniería). Otra manera es mostrarle al ejecutivo un plan digno de crédito para llevar a cabo el proyecto. Se podría hacer uso de una metodología que sea rica en puntos de comprobación e hitos de resultados. Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan recursos externos en sus proyectos de reingeniería, aun existen aquellas que alegan que cuentan con los conocimientos necesarios para desarrollar ellos mismos el proyecto. Es interesante anotar que cuanto más grande sea la compañía, mas tiende a utilizar consultores externos. Tal vez la explicación sea que las empresas grandes saben mejor que es lo que no saben, o simplemente se entienden mejor con éstos. Cabe resaltar que los equipos de reingeniería encuentran muchas dificultades al iniciar el proyecto si no cuentan con facilitadores con experiencia en reingeniería. En todo caso, se recomienda que las organizaciones utilicen facilitadores competentes (bien sean internos o externos) por lo menos para las dos primeras etapas.
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Diagrama 3: Tarea 1.1

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TAREA 1.2: DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO
 El paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor, esto se puede realizar de manera informal en cierto periodo de tiempo, mediante reuniones bipersonales o de grupo, conversaciones casuales durante las comidas, memorandos, enviando personas a seminarios de reingeniería, hablando con colegas en otras compañías y por medio de más actividades. Como mínimo deben formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos, como también el jefe de información y los dueños del proceso. Los dueños del proceso son necesarios en la compañía rediseñada. Por tanto, el patrocinador tiene que pensar en quienes serian los posibles candidatos a dueños e incluirlos también en el consenso.  En este punto es necesario reunir a los participantes claves para definir el proyecto que se va a rediseñar. Esto se debe realizar en un taller ejecutivo. Su propósito es educar al grupo gerencial en la metodología y la terminología que van a usar, asegurar liderazgo y apoyo para el proyecto, definir las cuestiones que se van a tratar, identificar a otros interesados y fijar metas y prioridades para el proyecto.  En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre tendrá alguna idea de las metas no financieras, o por lo menos de las direcciones necesarias para alcanzar las metas financieras. (Servicio a clientes, rapidez y precisión de la ejecución, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de la información, aplanamiento de la organización, descentralización, más extenso uso de la tecnología, etc.)

 Además de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar también una lista de cuestiones pertinentes a la gestión del proyecto a fin de
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proporcionar al equipo de reingeniería una guía apropiada. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio. a. La primera de estas cuestiones es el tiempo. La línea de tiempo por lo general parte de un suceso especifico que señala el comienzo de algo nuevo, a diferencia de los negocios habituales. Según nuestra experiencia, hasta ahora las compañías no han emprendido un programa de cambio sobre una base continua. Más bien parece que su cultura, sus formas organizacionales y sus prácticas se han congelado en el sitio como un cristal. Luego ocurre algún choque que todo lo descongela. Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. Puede ser el surgimiento de una nueva amenaza competitiva. Puede ser una tentativa de adquisición hostil. Puede ser una sorpresa financiera, etc. El choque puede ser cualquier cosa que cause suficiente dolor, temor o ambición para cruzar el umbral de resistencia al cambio. En general, el tiempo para el proyecto de debe calcular entre seis y dieciocho meses. Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el rediseño y la transformación. Por otra parte, si pasan dieciocho meses sin resultados apreciables, lo más probable es que la ventana de la oportunidad se haya vuelto a cerrar. b. La segunda cuestión es el costo. Nuestra investigación indica que casi dos terceras partes de las compañías (el 65 por ciento) no incluyen en sus presupuestos programas como la RP. Esto significa que en esos casos los fondos tiene que tomarse de otras áreas, la compañía que aceptar más baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien (y esto sería lo ideal) que el proyecto de reingeniería tiene que ser autofinanciado.

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La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería cuánto dinero está dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniería y a qué ritmo. Esto puede constituir una limitación a los planes del equipo. c. La tercera cuestión es el riesgo, Durante las cuatro primeras etapas de reingeniería una compañía tendrá oportunidades adecuadas de cambiar de dirección o suspender el proyecto sin mayores consecuencias. Pero una vez que la etapa de transformación esté en marcha y en especial después de terminada la implementación piloto. Puede resultar más difícil deshacer el trabajo del proyecto de reingeniería. No hay que olvidar que reingeniería significa avances decisivos, no cambió

incremental. Y dichos avances requieren con frecuencia que uno se
desprenda de lo conocido y seguro. El equipo de reingeniería debe entender hasta qué punto la administración está dispuesta a arriesgarse. d. La cuarta cuestión es la dimensión social, que está íntimamente relacionada con el riesgo. Aquí hay que considerar por lo menos 3 aspectos:

em pleados sobrantes, recapacitación em pleados y socios en los negocios.
Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la mejora de

la productividad, la cual por lo común significa que los procesos
rediseñados necesitan menos operarios para manejarlos que los procesos a los cuales reemplazan. Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores, asociados en empresas conjuntas y clientes, también pueden ser afectados por la reingeniería. Es por ello que el equipo de reingeniería necesitará entender las reglas básicas que la administración adopte para las cuestiones sociales.

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Otras compañías pueden estar en una situación enteramente distinta con respecto a sus relaciones con clientes y proveedores. El punto es que la administración tiene que reconocer explícitamente y delimitar el alcance y la naturaleza de los cambios que son aceptables en sus relaciones con sus socios en los negocios, a fin de poder dar instrucciones apropiadas al equipo de reingeniería. El orden del día para el taller ejecutivo puede parecer demasiado ambicioso para una reunión de un solo día, y lo es. Si no ha habido un consenso previo ni actividades que hayan llevado a los ejecutivos por lo menos a las etapas de conciencia, curiosidad e interés en la reingeniería, no es probable que todo este trabajo se pueda realizar en un día o una sola reunión. En ese caso será mejor realizar varias reuniones en distintos días. La última parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniería. En la metodología Rápida RE, vemos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos:  El primero es el que ejecuta la etapa 1 y 2, preparación de identificación. Puesto que conceptualizamos estas etapas como parte de un proyecto de reingeniería de toda la compañía, que debe proporcionar una amplia visión de los procesos existentes, los miembros de este equipo se deben escoger por la amplitud de su conocimiento del negocio.  El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que ejecuta las etapas 3 y 4, visión y solución. Como consideramos estas etapas destinadas únicamente a un proceso o varios procesos relacionados entre sí en cierto momento, los miembros de este equipo se deben elegir por la profundidad de su conocimiento de

los procesos específicos que se van a rediseñar, y por su creatividad.
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 El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa cinco, transformación. Los miembros de este equipo se deben designar por su habilidad en implementación. En la práctica, una compañía rara vez forma equipos totalmente nuevos en cada punto; más bien, los miembros del equipo original constituyen el núcleo de los equipos posteriores, asegurando así la continuidad  Como la mayoría de los procesos son transfuncionales e

interorganizacionales como se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben no sólo dar información acerca de sus respectivas áreas y como les afecta el proceso sino que también deben representar a esas áreas. Esto significa que deben presentar los puntos de vista, las prioridades y los intereses de sus representados. Este requisito nos llevó inmediatamente las dos características que buscamos al escoger a los miembros del equipo: conocimientos y autoridad. Además de tener buenos conocimientos sobre su propio departamento, el miembro de un equipo debe inspirar confianza en que representa los intereses de su departamento en una forma equilibrada y no parcializada  Como sucede en muchos otros proyectos corporativos, los de RP presentan en el dilema de que las personas mejor calificadas para llevar a cabo el trabajo de proyecto suelen ser las que menos se pueden apartar de sus deberes habituales para dedicarse a él. Conviene entender que no existe ninguna solución satisfactoria de este problema y que cualquier acomodamiento será una transacción.  Conceder al equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del proyecto.

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Antes

Requiere

Se destinaba el 10 % del tiempo del Media jornada en promedio funcionario (esto escasamente justifica para la vida del proyecto la pérdida de productividad que implica (para que haya un aporte el cambio de tareas). significativo y progreso).

** En las primeras semanas es preferible que todos los miembros del equipo estén disponibles casi todo el tiempo.  Un requisito muy importante es que el equipo de reingeniería tenga su propia sala de reuniones.  Una composición típica de un equipo de reingeniería para las primeras etapas (Incluye representantes de los tres departamentos, Operaciones, Marketing y Finanzas y Administración).  Una vez organizado el equipo de reingeniería está listo para recibir su constitución: el mandato que le da el grupo ejecutivo.  Debemos recalcar que en esto, como en todas las tareas de Rápida RE, el método especifico que se utilice y el tiempo que se destine deben acomodarse a las circunstancias particulares del negocio y a la cultura de la organización.

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Diagrama 4: Tarea 1.2

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Diagrama 5: Tarea 1.2b

[Escribir el nombre de la compañía]

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TAREA 1.3 Capacitar al Equipo
Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las expectativas de la administración; desarrollar trabajo en quipo; aprender el método; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una terminología común; trabajar con ejemplos de reingeniería; y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. ABC Toy Company Tiene definida una agenda para capacitar a su equipo en periodo de tres días. Los tres días se reparten así: 1. El primer medio día para organizar al equipo, llevar a todos los miembros al mismo nivel de comprensión de los conceptos de RP, y comunicar y discutir el mandato que le dio la administración ejecutiva. Revisar agenda, definir procesos, conceptos y terminología de reingeniería, herramientas, ejemplos, parámetros del proyecto. 2. Dos días paras aprender esta metodología Una retroalimentación de las 5 etapas de esta metodología: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. 3. Y finalmente el último medio día para empezar a emplearla. Iniciar planificación del proyecto y plan de cambio. Si un equipo de rediseño resuelve usar herramientas automatizadas con la metodología Rápida Re, tendrá que destinar bastante tiempo para aprender usarlas, si no se están usando ya en la compañía. Si no se están usando, el equipo tendrá que gastar tiempo en investigar, conseguir e instalar tales herramientas.

[Escribir el nombre de la compañía]

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Diagrama 6: Tarea 1

Tarea 1.4: Planificar el Cambio
La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de Preparación es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea reconoce explícitamente que habrá resistencia a los cambios que introduzca el proyecto de reingeniería. Dentro de la planificación del cambio es preciso: Identificar a las personas y entidades interesadas y sus intereses. Definir cómo se manejarán las comunicaciones para mantener informados a los interesados. Desarrollar el plan y la programación del proyecto. Definir los métodos de administración.

La tecnología y las personas son dos factores claves en la transformación de los procesos en la vida de los negocios. Ninguno de ellos es por sí solo el impulsor de la RP. En muchos proyectos de reingeniería se comete el error del tecnocentrismo. La tecnología es un capacitador clave de la RP, pero no es reingeniería. La reingeniería cambia los procesos. Tal vez una razón que se caiga en el tecnocentrismo es que la tecnología es bastante más fácil que el cambio social. Es aspecto social es mucho más impreciso y problemático.

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La herramienta más poderosa que tiene la administración es la comunicación. Si las comunicaciones no son administradas, las metas, los procedimientos y el impacto del proyecto serán mal entendidos. El plan de comunicaciones debe especificar:     Qué información necesitarán las personas. Cuándo estará disponible esa información. Cómo hacerla llegar a los que la necesiten. Mecanismos de retroinformación.

La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería debe contener los ocho elementos siguientes: 1. Por qué se necesita el proyecto de reingeniería. 2. Cuál es su alcance. 3. Qué resultados espera la administración. 4. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo 5. Qué ocurrirá durante el proyecto y cuándo 6. Qué participación tendrán las personas en el proyecto 7. Qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniería afectará a todos los interesados. 8. Cuándo se podrá contar el resto de la historia. Esta comunicación inicial se efectúa mejor en dos partes. Los puntos 1 a 4 los debe comunicar el patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a 8 deben transmitirlos los miembros del equipo de reingeniería. Tanto el tono como el contenido de la comunicación son importantes. El tono de la comunicación debe reflejar la idea de que todos estamos metidos en esto. En la comunicación inicial y en todas las actividades subsiguientes de gestión de cambios, se debe seguir el precepto: Hablar como si el auditorio estuviera convencido, actuar como si fuera escéptico.
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Un ejecutivo anunció así un proyecto de reingeniería: “Cuando lo hayamos realizado, la mitad de nosotros conservará sus empleos. Pero si no lo hacemos, ninguno tendrá empleo”.
I. Propósito A. B. C. D. E. Antecedentes Problemas Metas de proyecto Campo de acción Constitución del equipo III.Administración del proyecto A. Relaciones de dependencia B. Revisiones del proyecto C. Informes de progreso

II. Plan del proyecto A. B. C. D. E. Tareas Recursos Resultados Responsabilidades Programa

IV. Plan de gestión del cambio A. B. C. D. Interesados y sus intereses Plan de comunicaciones Plan de evaluación Plan de intervención

Esquema típico del plan de cambio
El propósito de la actividad de evaluación en la gestión del cambio es determinar el grado de aceptación del cambio; el propósito de la actividad de intervención es levantar el nivel de aceptación. Un plan eficaz de comunicación crea un ambiente que estimula a la gente a aceptar el cambio propuesto, pera las reacciones individuales varían. Algunos apoyarán el cambio, otros reaccionarán con aburrimiento, incredulidad, apatía, resignación, ira u hostilidad. Existen tres razones para empezar a planificar la evaluación y la intervención: 1) Que el equipo de reingeniería empiece a pensar en las cuestiones conexas. 2) Identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluación e intervención. 3) Empezar las actividades más limitadas de evaluación e intervención.
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Diagrama 6: Tarea 1.4

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BIBLIOGRAFÍA
1. MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. “Cómo hacer reingeniería “. Editorial Norma. Colombia 1994.

LINKOGRAFÍA
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