TEORIA DE

RESTRICCIONES
Ing. Marco Antonio Llaza
Loayza
2016
https://www.youtube.com/watch?v=jf2D3irEJp
8
Ver Video La Meta: https://www.youtube.com/
watch?v=I9hu8ftMoGs
 Objetivos
• Entender los Conceptos y Principios de
la Teoría de Restricciones
• Identificar los diferentes tipos de
restricciones que comúnmente se
presentan en las empresas
• Conceptualizar porque las Medidas de
Desempeño Tradicionales son objetadas
por la Teoría de Restricciones.
La organización como sistema

influencias
influencias M
externas
externas procesamiento

E
insumos productos/servicios

T
retroalimentación A
Creación de Valor
 Analogía con una cadena
• Una organización esta compuesta de
eslabones(Procesos internos interconectados)
Compras Ingeniería Manufact Ventas Distrib

• Así como su Organización es un Eslabón en una

Cadena más grande ( Procesos Externos
Interconectados)

Tu Proveedor Tu Organización Tu Cliente El cliente de tu Cliente

 Cuál es la Meta del Negocio?
• La meta de una Compañía es Ganar más
dinero ahora y también en el futuro.
• Todas las otras metas son secundarias
• Si NO ganamos dinero NO mantendremos
el negocio por mucho tiempo
• Generar hoy y en el futuro más unidades
de meta satisfaciendo al personal, los
dueños y los demás stakeholders
 Entonces… Por qué los negocios
no Hacen más dinero?
• Restricción: Algo que está bloqueando a su negocio de
alcanzar su meta de hacer más dinero. Eliyahu M.
Goldratt
• “Cualquier elemento o factor que evita que un sistema
alcance un alto nivel de desempeño con respecto a su
Meta” APICS Dictionary, 10th Ed. Pag. 21
• O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a
nosotros.
• Las restricciones determinan la cantidad de meta que
genera la empresa, las conozcamos o no, las
administremos o no.
• En toda empresa existe por lo menos una restricción.
 Cuál es la Restricción … y cómo
lo sabes ?
El cuello de botella….

RESTRICCION:
Criterios de
Decisión Erróneos.
 ¿Cuál es la capacidad del sistema?
Mat.
prima
10 14 9 11 10
A B C D E

Prod.
• A requiere de 10 minutos por unidad Term.
• B requiere de 14 minutos por unidad
• C requiere de 9 minutos por unidad
• D requiere de 11 minutos por unidad
• E requiere de 10 minutos por unidad
• El mercado puede recibir hasta 45 unidades por día
• No hay limitaciones de suministros ni tiempos perdidos
 Cuello de Botella
• Cuello de botella: capacidad < demanda aplicada.
• No cuello de botella: capacidad > demanda aplicada.
• Recurso restringido por la capacidad: capacidad es
cercana a la demanda aplicada.
• Una hora que ahorra en un cuello de botella añade una
horas más a todo el sistema.
• Una hora que ahorre en un recurso No cuello de botella
sólo añade una hora a su tiempo de inactividad.
• Evitar transformar recursos no cuello de botella en
cuellos de botella.
• Como hay exceso de capacidad en todo el sistema
salvo en la restricción, control de calidad se centra en la
alimentación a la restricción.
 Teoría de Restricciones (TOC)
• Goldratt desarrolló TOC (Theory of
Constraints) para gestionar los negocios mejor.
Filosofía de Gestión focalizada en la
restricción del sistema.
• Principios de Gerenciamiento que ayudan a
identificar los obstáculos en el camino hacia
la meta y a encontrar la manera de sortearlos.
• TOC puede ser aplicada a cualquier tipo de
organización.
 TOC es un Sistema Holístico
• TOC reconoce y gestiona las
interdependencias que existen dentro de una
organización, así como entre las
organizaciones, y su efecto en el flujo a través
de la cadena de suministro entera
• Equilibrar el flujo y no la capacidad.
• Planificar tratando de equilibrar capacidades:
Planificación Push (en función de capacidades)
• TOC equilibra y gestiona el flujo
 Qué determina la fuerza de una
cadena?
• Cómo encontramos el eslabón más débil, la
restricción de la Cadena?
• Se demuestra como la tendencia a incrementar
las eficiencias locales atenta la mayor parte de
las veces contra el desempeño global.
• Se deben desechar indicadores locales de
desempeño y se reemplazan por indicadores
que miden el real acercamiento a la meta.
 Debemos determinar si la
Restricción es:
• Externa : Implica que su desempeño está
primariamente siendo restringido por su
proveedor o por su cliente (el mercado)
• Interna: Implica que su desempeño está
dentro de su organización.

Externa Interna Externa Cliente

Tu organización Mercado
Proveedores
 Consecuencias de tener
Restricciones a nivel de
Paradigmas y/o políticas

Externa Interna Externa

Proveedores Tu Organización
Cliente (mercado)

Políticas

Paradigmas
Presunciones, Creencias
 Ejemplo
Mientras más En nuestra 100% Utilización Horas productivas
ocupados estamos organización nos & 99 % de totales/Tiempo
todos nosotros el comprometemos eficiencia disponible
sistema es más ofrecer a nuestros &
productivo clientes productos
Producción real/
que cumplan con
Producción Estándar
sus requerimientos
a través de la
mejora continua, y
con personal
altamente
capacitado y
dedicado a su
trabajo
Paradigma Políticas Objetivos Medidas de
desempeño
 Qué cambiar??
• La mayoría de las organizaciones tienen
restricciones políticas que será necesario
eliminar antes de iniciar la identificación de las
restricciones internas y/o externas.
• Deberá cambiarse cualquier política que esté en
conflicto con el tiempo ocioso planeado para los
recursos NO restrictivos, antes que el recurso
Restrictivo empiece a dictar el ritmo de trabajo
 El ciclo corto del mejoramiento
continuo
• Qué cambiar
– Identificar la restricción
• Hacia qué cambiar
– Hallar una buena solución
• Cómo realizar el cambio
– Realizar el cambio con el compromiso de
todos
Otra forma de ver las restricciones
• Restricciones físicas: En la cadena existen
recursos dependientes, y fluctuaciones
estadísticas que afectan el flujo de producto a
través de los recursos.
• Restricciones de Políticas y de paradigma.
Para ello utiliza herramientas con enfoque
sistémico:
– Árboles de Realidad actual
– Evaporación de nubes
– Árboles de Realidad futura
– Árboles de Pre requisitos
– Árboles de transición
 Restricciones Físicas
• Se dan fundamentalmente en tres
escenarios:
– Abastecimiento,
– Operaciones y
– Marketing.
 Restricciones Políticas
• Son las más comunes y tienen un impacto estratégico
en el corto, mediano y largo plazo.
• Para levantarlas se sugiere: La mayoría de las
personas de una Organización en cada área y nivel son
expertas conocedoras de sus problemas locales.
• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones
que deben aplicar a esos problemas locales.
• Que estas soluciones locales entran en conflicto real o
aparente con las soluciones locales de las personas de
otras áreas y niveles.
• Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento
indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances,
sin que existan culpables reales.
Enfoque Sistémico Vs Enfoque No
sistémico
• El abordaje no sistémico, lleva al relevamiento
de gran cantidad de datos y problemas en
diferentes áreas y niveles.
• El enfoque sistémico revela los vínculos entre
los problemas y se concentra en la identificación
del problema medular.
• En la mayoría de los casos se encuentran uno o
dos problemas medulares.
• Se aborda lo que realmente es una restricción
para el logro de la meta y no se pierde tiempo
y dinero en mejorar lo que no aporta a la meta.
 Premisas …
• El menor costo del producto es lo más
importante para asegurar las metas
financieras porque …
• Cada parte de un sistema debe trabajar a
su máxima eficiencia porque …
• El margen de contribución del producto
es la clave para garantizar la utilidad del
negocio porque …
 Pero …
• Los mejoramientos hay que definirlos con
relación a la meta global y no con
relación a metas parciales o de un área o
componente del sistema
• Recuerde que el producto más rentable
es el que produce más utilidad por
unidad del recurso más escaso
 Los indicadores globales

Materiales,
equipos, edificios, ventas
etc.
Transforma I en
I T por medio de
GO T
Dinero para adquirir Valor de ventas
lo necesario para la menos gastos
estrategia del directamente
negocio: relacionados con la
Materiales, equipos, venta
edificios, etc.

Directivos, personal
administrativo y operativo,
G Dinero para pagar los gastos
arrendamientos, gastos
periódicos, etc.
O Periódicos de la operación
 Los indicadores globales
• T (truput) : tasa a la cual el sistema genera
dinero a través de las ventas y es igual a la
diferencia, en el período, entre las ventas y los
gastos directamente relacionados con las ventas
• I (inventario/inversión) dinero que se invierte en
adquirir los recursos necesarios para establecer
la capacidad operativa para llevar a cabo la
estrategia del negocio.
• GO (gastos de operación) dinero que se gasta
periódicamente para llevar a cabo la estrategia
de operación (osea, convertir la I en T).
Proceso TOC Mejora Continua
 Los cinco pasos
• Fije la meta del sistema y utilice los medidores
correctos
1. Identificar la restricción del sistema
2. Decidir cómo explotar la restricción del
sistema
3. Subordinar todo lo demás a las
decisiones de la explotación
4. Elevar la restricción del sistema
5. Si en el paso anterior se rompe la
restricción, volver al paso 1
 1. Identificar las Restricciones
• Podemos encontrar muchas restricciones:
falta de personal, de maquinaria, de
dinero, de espacio, de tiempo, de
motivación, exceso de stocks, políticas
macroeconómicas, etc.
• TOC sostiene que por más complejo que
sea el sistema existen pocos elementos
que determinan su capacidad.
 2. Decidir cómo explotarlas
• Obtener de las restricciones el máximo
provecho.
• Si es una máquina: asignarle los operarios
más hábiles, estricto control de calidad
preventivo, evitar paradas de cualquier tipo.
Si está en el mercado: cumplir con los
clientes. Si está en la materia prima: eliminar
el scrap y las pérdidas por mala calidad, no
fabricar más de lo necesario, etc.
 3. Subordinar todo lo demás
• Obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan las
restricciones.
• Es tarea difícil, por nuestro esquema de
pensamiento: Obligar a la mayoría de
recursos a trabajar menos de lo que
podrían.
 4. Elevar las restricciones
• Aumentar la capacidad de las
restricciones.
• Por ejemplo: comprar una máquina mejor
o similar a la restricción, contratar a la
persona adecuada, un nuevo proveedor
de materiales, ampliar la planta, etc.
• La idea es primero realizar los pasos 2 y 3
para obtener el máximo provecho del
sistema.
 5. Volver al paso 1
• En cuanto se ha elevado una restricción,
aparecen otros recursos con menor
capacidad, otro cuello de botella.
• Debemos entonces volver al paso 1 para
lograr el mejoramiento continuo.
 Algunos resultados al aplicar
TOC
• Reducción del 50% en el lead time.
• Mejora del 44% en el cumplimiento de las
fechas de entrega
• Reducción del 49% en los inventarios.
• Incremento del 63% en ventas (Throughput).
• Incremento del 40% en las utilidades netas.
• Reducción del 47% promedio de Gastos
Indirectos de manufactura. (activación, fletes
extraordinarios, horas extras, etc).
 Los recursos bibliográficos
• Libros de Goldratt que se consiguen en español en
www.piensalo.com
– La meta
– El síndrome del pajar
– La carrera
– No fue la suerte
– La cadena critica
– Necesario mas no suficiente
• Otros libros que se consiguen en www.piensalo.com
– La contabilidad del truput, por Thomas Corbett
– Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen
– Guía del fabricante para implementar la teoría de restricciones,
por Mark J. Woeppel
 Soluciones genéricas
• Presentadas por Goldratt desde Holanda
para el mundo en diciembre de 2001
– En las finanzas y en las operaciones
– En logística
– En distribución, mercadeo, ventas
– En la estrategia
– En las relaciones de las personas
– En la visión viable del negocio
 Entonces .. Se concluye que..
• TOC proporciona una visión holística para gerenciar
una organización
• Las medidas de desempeño usadas por la mayoría de
las organizaciones no son congruentes con la filosofía
TOC
• El problema más común es la utilización de la
maquinaria y las mediciones de la eficiencia de los
recursos NO restricción
• Deberán ser modificadas las políticas que dan origen a
dichas medidas de desempeño, y deberán proponerse
las Medidas de Desempeño que proporciona TOC y
que dan un mejor soporte al sistema
• Debemos buscar: Los problemas medulares, las
soluciones globales y el Plan de acción común.