Por:

John David Arango

Juan Diego Berrio
Yesica Montoya Arango
Ana Tangarife Montoya
› Para dar solución a un problema de optimización de
la producción.
› Hoy en día se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para integrar
y mejorar todos los niveles de la organización, desde
los procesos centrales hasta los problemas diarios.
› La Teoría de Restricciones fue descrita por primera ez
por Eli Goldratt al principio de los 80´s desde entonces
ha sido ampliamente utilizada en la industria.
› Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo
que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
› Está basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven en la
velocidad del paso más lento.
› En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o “cuello de
botella”.
› Conseguir una ventaja competitiva desiciva para
que la compañía provea un nivel de de servicio
superior a sus clientes y de esta manera incremente
sus ingresos significativamente
› Conocer las organizaciones como un conjunto de
eslabones interconectados.
› Identificar la meta de la organización.
› Identificar los eslabones débiles.
› Mejorar o modificar la interconexión con los
eslabones.
Se identifican 2 tipos de restricción:
› Las restricciones físicas que normalmente se refieren al
mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad
de materias primas.
› Las restricciones de política que normalmente se
encuentran a tras de las físicas. Por ejemplo: reglas,
procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
› Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
› Restricción de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
› Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad
no satisface la demanda requerida de ellos.
› Restricción de Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación
y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos
en el sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.
› Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa
que limitan la generación de Throughput. Fomentar la optimización local.
› Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del personal.
la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia de trabajar los
fácil.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una
empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
› Paso 1. IDENTIFICAR la restricción del sistema.
› Paso 2. EXPLOTAR la restricción del sistema.
› Paso 3. SUBORDINAR todo a la restricción del sistema.
› Paso 4. ELEVAR la restricción del sistema.
› Paso 5. Si la restricción es mejorada, ir de nuevo al
paso 1.
› Este paso es el mas difícil ya que normalmente se
llama “restricción” a los síntomas de no usar
correctamente nuestro sistema, por lo tanto se busca
determinar cuales son los recursos que limitan el
funcionamiento del sistema
› Si la restricción es una máquina:
› Se le deben asignar los operarios más hábiles.
› Se debe hacer control de calidad antes de la misma
procese las piezas.
› Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de
materiales (incorporación de amortiguadores de
tiempo)
› Se le debería dotar de un programa óptimo donde
cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes.
Si la restricción es una materia prima (el
abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa):
› Minimizar las pérdidas por mala calidad.
› No fabricar cantidades mayores a las que se van a
vender en el corto plazo.
Si la restricción está en el mercado (no hay ventas
suficientes):
› Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el
plazo comprometido con los clientes. No hay excusa
ya que la empresa tiene más capacidad de
producción que la demanda del mercado. Muchas
veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad
de producción (despidos), esto lleva a que no se
puedan cumplir los plazo comprometidos, lo que a su
vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los
despidos, etc
› Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según lo ofrecido en el paso anterior.
› Como la empresa es un sistema, existe interdependencia
entre los recursos que la componen. Por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que actúe
obteniendo el máximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que actúe a
manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Este es el significado de
ELEVAR.
Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:
› La compra de una nueva máquina similar a la
restricción.
› La contratación de más personas con las habilidades
adecuadas.
› La incorporación de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restricción.
› La construcción de una fábrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.
› En cuanto se ha elevado una restricción debemos
preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen
otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
› Es importante hacer aquí una advertencia:
¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos
definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese
momento.
› Si las restricciones han cambiado se deberán
modificar esas reglas.
Toc ha desarrollado un conjunto de herramientas,
denominado “Procesos de Pensamiento” que
permiten responder de una manera lógica y
sistemática a tres preguntas clave:
› ¿Qué cambiar?
› ¿A qué cambiar?
› ¿Cómo provocar el cambio?
General Motors al aplicar el TOC obtuvo:
› Reducción del 50% en el lead time
› Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de
entrega
› Reducción del 49% en los inventarios
› Incremento del 63% en ventas (Throughput)
› Incremento del 40% en las utilidades netas.
› Tambien están Empresas y multinacionales como 3M
Corporation; AT&T; Kellogg Corporation; Ford
Electronic; Imusa; Fashion Labels; Style Ink; Pratt &
Whitney; Prodenvases Crown S.A; Intel International;
imperial Oil tec.; ETC
› Finanzas: “Contabilidad de througput”
› En Operaciones: “Tambor-Amortiguador-cuerda que
permite focalizar la producción en el recurso escaso”
› La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un
novedoso sistema de medición
› En Proyectos: La “Cadena Critica "que permite reducir
sustancialmente el tiempo de ejecución de un
proyecto
› En Marketing: Se ha desarrollado una metodología que
ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor
percibido por el cliente
› Es eficaz en la medida en que alcance el propósito o
los objetivos para los cuales fue creado
› En el contexto de la Teoría de Restricciones la
excelencia empresarial tiene como única medida
global; la utilidad continua a través del tiempo
› La Teoría de las Restricciones tiene como
fundamento la Teoría de sistemas, cuyo punto de
partida es la consideración de que sistemas son
tecnológicos ( que tienen un objetivo o propósito)
› La TOC considera la empresa como un sistema
constituido con la intencionalidad de conseguir una
meta.