En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de

gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se

han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan
conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo
a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones.

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La

Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada
Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).

La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la

produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que
propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la
organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar
conscientes que los logros obtenidos estn determinado por la o las
restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna
restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms
de la meta de la organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un

factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados
contrarios a los deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms

difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de
dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al

sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta
ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la
sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen

numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios

ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la
gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se
lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse

que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los
clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin

que la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que

las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala
calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto
plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos

que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino
que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones
puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes

hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea
sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco
se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo
lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente
opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es

necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado
de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en

crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado

los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la
capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del
mismo segn como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos

preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin
es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Una vez identificado el objetivo principal o META de nuestro proyecto
o empresa y hecho el anlisis del estado actual de nuestro
situacin particular podemos iniciar el Proceso de mejora continua
siguiendo estos 4 pasos definidos en 3 preguntas y el cuarto paso es
la ejecucin de lo concebido en los tres pasos anteriores.
1. Paso N1 hacemos la primera pregunta Qu cambiar?
En este paso debemos identificar el problema a solucionar , teniendo
en cuenta que no todos los problemas son lo suficientemente
importante y que cada problema tendr un impacto distinto en
cuanto a la realizacin de muestra meta o objetivo global de nuestro
proyecto o empresa.
Algunos problemas implicaran un mejoramiento en pequeos
porcentajes y esto no es lo que buscamos , tenemos que enfocarnos
en los problemas que tendrn un gran impacto en nuestro proyecto.
2. Paso N2 hacemos la segunda pregunta A qu cambiar?

En este paso es plantear lo que debera ser es decir el problema

que tenemos como debera ser? , por ejemplo : si tenemos un
problema con el trabajo no contributivo como debemos solucionarlo ,
disminuirlo o eliminarlo
3. Cmo provocar el cambio?
Teniendo en cuenta la realidad plantear una solucin factible
4. Ejecucion
Ejecutar lo planeado en los 3 pasos anteriores

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de

empresas como: .

Finanzas:

Contabilidad de Throughput
En Operaciones:

Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el

recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento:

Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:

La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de

ejecucin de un proyecto

En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de

incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya
que ellas determinan el resultado de la organizacin.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles

de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos
utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han
demostrado los resultados positivos de esta filosofa.

Teora de las Restricciones en el sector de la Construccin

Entrevista

El 15 de noviembre pasado, el Ingeniero Bill Taylor brind una conferencia en la Cmara Argentina
de la Construccin sobre Planificacin de Obra a travs de la Cadena Crtica. En entrevista
exclusiva con ENTREPLANOS, se explay sobre la aplicabilidad y ventajas de esta Teora y cont
parte de la historia de su creador, E.M. Goldratt. La clave de esta metodologa reside en la
bsqueda permanente de productividad en la empresa.
Bill Taylor se recibi de Ingeniero Qumico en la Universidad de Buenos Aires en la dcada del 60.
Dentro de su amplia experiencia, se destacan sus 34 aos de antigedad en el mbito
latinoamericano en Coca Cola. Es especialista en Teora de las Restricciones y Miembro del
Directorio de TOCICO (Theory of Constraints Internacional Certificacion Organization) y Chairman
Mundial para 2011-2012.
La Teora de las Restricciones parte de la base de que toda empresa es un sistema. Tiene sentido
analizar las funciones de una empresa, pero estas no funcionan solas. Hay quien dice un ala de
avin, por ms bien diseada que est, no vuela sola, nosotros tenemos esa visin. Asimismo,
pensamos que si se limita la capacidad de cualquier empresa de producir resultados, esto
generalmente se debe nicamente a una sola restriccin, explica.
Acorde con esta Teora, la forma que tienen los altos cargos de gestionar una empresa es buscar
esta restriccin. Una de las cosas que el Presidente de una empresa tiene que hacer es fijarse
cul es la principal restriccin de su empresa y enfocar todas las funciones de la compaa a
optimizar el uso de esa restriccin, agrega.
Qu ejemplo podra dar?

Yo trabaje muchos aos en Coca Cola. A veces la restriccin est en el mercado, osea que el
consumidor no est comprando todo lo que podra comprar desde el punto de vista de la empresa.
Ah hay una serie de polticas y actividades que se realizan para aumentar volumen o reducir la
restriccin del mercado (reduccin de precios, aumento de paquetes que se ofrecen al mercado,
aumento de lnea de productos, etc.).
Otras veces hay una restriccin de produccin, la demanda est muy alta y ah es la fbrica la que
no da cuenta del negocio; aqu las polticas tienen que ser diferentes: tener menos insumos,
menos cantidad de envases para poder dar cuenta de la demanda.
A veces uno puede tener restriccin de tecno-insumos, por ejemplo en unos pases en la poca del
comunismo haba restriccin para importar el concentrado de Coca Cola, o de otros productos de
Coca Cola, entonces aqu las polticas son diferentes.
Siempre hay que mirar el flujo de productos, dinero, informacin y servicios, partir de la materia
prima hasta el producto terminado, para ver dnde se acta para aumentar el resultado total de la
empresa, que es ms producto, ms servicios y ms flujo de dinero.
Cmo aplica esto al mercado de la construccin?
Para explicar esto tengo que referirme necesariamente a Goldratt, desarrollador de software, que
invent uno que funcionaba diferente de los que existan en el mercado, respecto del abordaje que
utilizaban para programar la produccin.
Unos 5 aos despus, una compaa noruega, Statoil, le pidi que desarrollara una aplicacin para
proyectos. Ah es cuando se inventa la metodologa de la Cadena Crtica. A partir de ella se
hicieron aplicaciones para todo lo que fuera proyectos y, en particular, toda construccin es un
proyecto.
Qu diferencia un proyecto de un proceso? Cuando yo hablo de una empresa de procesos como
Coca Cola es porque todos los das hacemos lo mismo: se arranca la fbrica, sale el camin a
repartir, etc. En un proyecto, cada proyecto es nico. Entonces cada uno de estos tiene comienzo,
medio y fin, y tiene 3 metas a cumplir: presupuesto, contenido (calidad del proyecto) y tiempo.
Para nosotros existe la regla de 2 de 3. Si el proyecto est en presupuesto y tiempo, muchas
veces se reduce su calidad (o contenido). A veces reside en calidad y en presupuesto, pero se
vuela el tiempo. Es muy difcil conseguir las 3 condiciones. Entonces, a travs de la Cadena Crtica,
por la forma en que ella trata psicolgicamente el comportamiento humano, se consiguen las 3
cosas siempre. Las empresas de proyectos, sean de construccin, tecnologa, informtica, etc,
pasan de tener un 60% de los proyectos cumpliendo las 3 especificaciones, a tener arriba del
90%. Nuevamente, esto se debe a la psicologa humana.
Goldratt a travs de sus anlisis lleg a la conclusin de que el comportamiento humano causa las
demoras de los proyectos y lo ms difcil de recuperar siempre es el tiempo.
En dnde influira la psicologa humana en la construccin para lentificar o promover
alguno de estos 3 aspectos?
El Dr. Goldratt invent una enfermedad que se llama el sndrome del estudiante. Para ilustrarlo
dice: Imagnense hoy en da es jueves y el profesor le dice a los alumnos que el lunes va a tomar
examen. Todos los alumnos se rebelan y se quejan aduciendo que no hay tiempo, entonces el
profesor cambia la fecha del examen para el lunes siguiente. La pregunta que l hace es cundo
van a estudiar los alumnos?, y se responde que siempre ser la noche anterior.
Lo que el Sndrome del Estudiante quiere decir es que todo el mundo busca colocar seguridad en
el tiempo, en sus estimaciones de cunto va a durar una tarea, y despus desperdician esa misma
seguridad.
Goldratt lo que hace por tanto es reducir esos estimativos de tiempo a la mitad y acumula la
seguridad al proyecto como un todo.
Por ejemplo la gente que trabaja en Camino Crtico (Ej. Microsoft Project) quiere saber cunto se
van a demorar en hacer las paredes, los marcos de las puertas, los planos de ingeniera. Se hace
de esta manera un diseo del proyecto, con este o cualquier otro programa. Excepto que las
personas tienen ese mismo comportamiento, saben que tienen 3 semanas para hacer una pared,

pero que si lo hacen rpido esa tarea puede demorar 4 das, entonces no hacen nada durante 2
semanas. Justo en los 4 das en donde se iba a realizar la accin, llueve y se retrasa esa parte del
proyecto.
Hay una serie de conceptos que estn en la mudanza psicolgica del camino crtico a la Cadena
Crtica. Los comportamientos que se tratan de evitar con esta cadena es el multitasking (que las
personas quieran realizar muchas cosas a la vez), el mayor destructor de productividad y tiempo
que existe. Si uno hace una cosa, termina con ella, luego hace otra, tambin la finaliza, etc, se
realizan las cosas bien. En cambio si se intenta hacer todo al mismo tiempo, sin finalizar lo que se
comienza, se desperdicia muchsimo tiempo.
Las cosas que la Cadena Crtica busca eliminar son el Sndrome previamente mencionado, la Ley
de Parkinson (las actividades siempre ocupan todo el tiempo que est asignado para ser, es decir
demorar el tiempo asignado y no preocuparse hasta que sea tarde), "Pulir la Manzana" y
multitasking.
La Teora de las Restricciones trabaja con el concepto de que todas las tareas deben iniciarse lo
ms tarde posible, pero no demasiado tarde. Por qu se empieza lo ms tarde posible? Porque
muchas veces existen cambios de especificaciones, entonces cambia la realidad de lo que se tiene
pensado hacer. Lo que hay que hacer es reducir los estimados de tiempo al mximo y colocar
pulmones de seguridad dentro del planeamiento de la actividad.
Hay un par de constructoras trabajando actualmente con la metodologa de la Cadena
Crtica Qu beneficios puntuales obtuvieron utilizndola?
Yo personalmente dirig un proyecto de una constructora que us la Cadena Crtica para
construccin de sucursales bancarias y construccin de casas populares en Brasil.
El beneficio fue que el nmero de proyectos de sucursal bancaria que embarc en 2009 fueron 5
millones de reales en obra. Es una constructora pequea, el ao pasado fueron 11 millones.
Cuando uno tiene la capacidad y competencia para entregar obras tipo construccin bancaria en el
plazo y esto es muy valorado. Los bancos normalmente empiezan las obras con un plazo muy
ajustado y cada da que se demora la apertura de la sucursal, es un da de operacin del banco
que se pierde. Ellos valoran mucho la capacidad de las empresas de entregar las obras en el plazo
prometido y en el presupuesto fijado.
Obviamente si uno no entrega el presupuesto prometido, quien pierde es la constructora, porque
normalmente el contrato es por un valor fijo. Son obras de 2 o 3 meses, algunas muy cortas, de
menos de 30 das.
En el proceso de implementacin de esta forma de gestionar, una constructora o un
estudio de arquitectura se pueden encontrar con problemas. Con qu tipo de
inconvenientes se puede topar y cul sera la forma de resolverlo?
El mayor problema es la cultura de proyectos existente. Por ejemplo para la construccin de
viviendas populares se usa el concepto de lnea balance. Nosotros encaramos un proyecto que
tena 730 casas, la idea era hacer todo en un ao. En vez de hacer las casas de a una, se hacen
primero los 730 concretos del inicio, luego las 730 albaileras interiores, etc. Entonces parece que
es una lnea de produccin.
El problema que existe es que con el boom de construccin que hubo en Brasil falt mano de obra
especializada en las diversas necesidades y en distintos momentos. Si se para esa lnea de
produccin en cualquier parte, se para la produccin entera.
El abordaje de Cadena Crtica se puede utilizar para poder programas las casas por cuadra, hasta
por unidad, entonces uno va avanzando por unidad completa. En vez de hacer un proyecto de
730, se hace cuadra a cuadra o tambin se puede dividir en mdulos. Nosotros en general
recomendamos no hacer proyecto entero, porque ese tiene el inconveniente de que si falt
cualquier mano de obra especializada, en cualquier punto, se para todo el proyecto.
Con la Cadena Crtica se pueden crear equipos hasta multifuncionales. Hemos entrenado albailes,
para que tambin puedan desempearse como plomeros, electricistas. En general, para la mayora
de las actividades no se requiere de conocimientos especializados, lo que permite certificar a las
personas en diferentes actividades, para que sean multifuncionales y hagan una casa en tiempo
menor.

Por ejemplo nosotros conseguimos construir con un equipo de 6 personas un mdulo de 2 casas,
en un perodo de 45 das. Claro que, muchas veces, hay problemas con el sindicato. Para esto, la
solucin que se encuentra son empresarios independientes de construccin que tienen su propio
equipo.
Nosotros decimos que para tener un proyecto habitacional, con un poco de flexibilizacin en las
restricciones laborales, se pueden hacer ms casas, ms rpidamente. Si uno construye por
mdulos o por cuadras, se entrega ms rpidamente. Al gobierno le conviene y a las constructoras
tambin. Para esto se requiere un cambio en el abordaje, el cambio cultural que recomendamos
para no perder el foco.
Podra la construccin industrializada favorecer la implementacin de este tipo de
sistemas?
S, pero es otro proyecto. Lo que es ms importante no es cmo se planea, sino que el plan se
ejecute con los principios de la Cadena Crtica. Entonces, un plan de una propiedad horizontal que
se hace con una inyeccin de concreto, funciona perfectamente bien. Lo nico que es diferente de
hacerlo con Camino Crtico, sea Primavera, Microsoft Project, es el tiempo que se calcula y la
colocacin de pulmones de seguridad para acortar los tiempos.
Un proyecto de construccin industrializada se puede hacer perfectamente con Cadena Crtica. Lo
nico en lo que hay que reparar es que debera reducirse el tiempo total y entregarse en plazo,
esa es la nica diferencia, y es por la forma en que se hace el planeamiento de la construccin.
Esta metodologa se ensea en Universidades en el extranjero?
No lo suficientemente. Hay que acordarse que esta idea es una tecnologa que se gener hace 14
aos. Los currculums universitarios en todo el mundo demoran muchsimo tiempo en actualizarse.
Recin ahora la parte acadmica esta consiguiendo entrar con Camino Crtico.
Los profesores en todo el mundo generalmente son cmodos y no les gusta cambiar el material
didctico de un ao a otro.
Por otro lado, la Cadena Crtica todava no es la forma ms aceptada de hacer las cosas. Todava
hay muchas empresas que usan con bastante xito las metodologas anteriores. Esto es una
mejora y, en mi opinin, va a cambiar al mundo en los prximos aos, pero esa no es la realidad
de hoy.
Me parece excelente que haya gente haciendo construccin civil en Argentina con Cadena Crtica.
Con qu resistencias se encontr en las organizaciones para implementar la Cadena
Crtica?
Todo el mundo hace de cuenta que est haciendo algn tipo de cosa programada, proyectada. En
la prctica de los mejores ingenieros es ir tocando y no programar nada. Por lo general predomina
la costumbre de que la gente sabe cmo hacer las cosas y no espera a que nadie la diga cmo
planearlo.
Como ejemplo: yo traje una empresa de pizzera hace unos aos a Argentina. En la construccin,
tiraban concreto, despus aparecan los dibujos de caera y electricidad y rompan el piso. Yo en
ese momento pens: Por qu no hicieron los planos antes de tirar el concreto? Esto suele hacerse
muchsimo, es terrible. Al mismo tiempo, hay constructoras muy eficientes que se estn
desarrollando muy bien.
Qu software est disponible para un arquitecto argentino o una constructora
argentina que desea empezar a trabajar con este sistema?
Hay software desde Conccerto, que es el ms evolucionado y cuesta cientos de miles de dlares,
que incluye consultora, y es utilizado por Boeing y el Ejrcito Americano. Este es el ms
evolucionado. Existen software de 10 mil dlares y de 200 dlares.
Los software profesionales tienen versiones de Cadena Crtica y hay software baratos que,
utilizando programas como Excel, se pueden utilizar con Cadena Crtica.
Se puede utilizar la teora de las restricciones sin un software?

S, as fue como empez Goldratt. l tena su software de produccin, pero este no se venda.
Entonces escribi un libro, La Meta, para venderlo. Al escribirlo, se dio cuenta, y la gente que lo
compr tambin, de que no necesitaba el software.
En general todo en la Teora de las Restricciones se puede hacer con Excel. De todos modos, para
algunas cosas conviene tener software, por ejemplo si se trabaja en distribucin porque hay
muchos clientes y productos, as como en construccin, si hay una cierta complejidad, es mejor
tener un programa.
Se puede hacer a mano tambin, pero hoy en da no hay que hacer nada a mano. Las mquinas
pueden hacer mucho ms.
Yo estoy convencido de que la gestin de proyectos por Cadena Crtica en el futuro tambin la
forma de gestionar empresas.