PR-409 Sistema de Producción I ING. DENISSE ARABELLA BONILLA C.

Teoría de las Restricciones (TOC-Theory of Constraints)

TOC es una metodología sistémica de gestión (filosofía de gestión) y mejora de una

empresa. Se basa en las siguientes ideas:

 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
 Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
 Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita
de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más
alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
 La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, surge una pregunta fundamental:

"¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de
"¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Es por ello que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de
gestión y mejora.

En esta teoría, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las

herramientas TOC correspondientes para explotar, subordinar y luego elevar esa
restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

La META del sistema empresa

La Teoría de las Restricciones tiene como fundamento la Teoría de Sistemas, cuyo punto de
partida es la consideración de que los sistemas son teleológicos; es decir, que tienen un
objetivo o propósito. La TOC considera la empresa como un sistema constituido con la
intencionalidad de conseguir una meta.
La visión sistémica posibilita el análisis de la empresa a partir del estudio de partes menores
(subsistemas que se interrelacionan entre sí en el cumplimiento de sus objetivos. De esta
manera se puede considerar que “la empresa es un agrupamiento humano jerarquizado que
pone en acción medios intelectuales, físicos y financieros, para extraer, transformar,
transportar y distribuir riquezas o producir servicios, conforme objetivos definidos por una
dirección individual o colegiada, haciendo intervenir, en diversos grados, motivación de
beneficio y de utilidad social”.

De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es

“ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro”.
En esa misma línea de raciocinio, se realizan los siguientes cuestionamientos:
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1. ¿La meta de una empresa industrial es fabricar productos de calidad a un precio

competitivo?
2. ¿La meta es ofrecer una mejor atención al cliente?
3. ¿La meta es obtener participación en el mercado?
4. ¿Debería ser la meta reducir costos?
5. ¿La meta es obtener la más avanzada tecnología en términos de equipos industriales?
6. ¿Debería ser la supervivencia de la empresa?

Goldratt destaca la importancia de la meta global en el análisis del sistema empresa en la

siguiente declaración:

“El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito;
no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción
tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto
global sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con
los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber
cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos
juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa
meta global.”

TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad
empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de
Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos
Humanos. Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen
mejoras significativas en poco tiempo.

Las siguientes son algunas de las empresas que utilizan la teoría de restricciones:
Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg
Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point
Div.; Nortel; D'Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze
Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General
Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.;
Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body
Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed
Martin; Western Textile Products; etc.

Resultados que se obtienen al aplicar Teoría de Restricciones:

 Reducción en el lead time.

 Mejora el cumplimiento de las fechas de entrega
 Reducción en los inventarios.
 Incremento en ventas (Throughput).
 Incremento en las utilidades netas.

TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt.

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Eliyahu Goldratt, doctor en Física, se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando
un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de
pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación
de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad
de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la
empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló
un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya
mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales
clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa
TOC.

La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que
la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y
criterios de decisión que aún existen en las empresas. Nació la idea de escribir "La Meta",
novela de negocios que explica cómo se deben gestionar las Operaciones de una empresa.

El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una
nueva organización, el Abraham y Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y
diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar
TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento,
Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y
Recursos Humanos). También se creó un conjunto de herramientas para el análisis y
resolución sistémicos de situaciones problemáticas (Los Procesos de Pensamiento).

El enfoque de la Teoría de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope para la

Manufactura

TOC (Theory of Constraints) se originó como una manera de administrar los ambientes
industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compañías en el corto y el
largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a través
de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. La
clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una
gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones)
pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la
salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos
de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.

Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados
Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un
tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope
(Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las
Restricciones a las empresas industriales.

Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución
que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica. DBR aplica
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perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e

implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

 El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad

restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.
 El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a
día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de

material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso". Es
decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a
los puntos críticos con una cierta anticipación. De la misma forma en lugar de situar
Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los
tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo
solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especificas
dentro del sistema.

 El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores

al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la

programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que
la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a
través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum,
lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de
procesos de una fábrica.

El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales

en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima
velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas
inesperadamente altas.